第一篇：商業銀行戰略管理會計的應用論文

一、戰略管理會計內涵

戰略管理會計重視戰略層面，通過戰略管理會計的實施整合相關信息，選取合理戰略，獲得競爭優勢。隨著近年來戰略管理會計在不同行業內應用的不斷深入，人們對戰略管理會計提出了新的要求，即必須將企業財務信息與企業的戰略相聯系，在戰略的高度制定企業短期和長期的目標。

二、河南省商業銀行應用戰略管理會計現狀

內外部環境客觀上要求河南省商業銀行要不斷增強管理能力、節約成本，提高核心競爭能力。省內許多商業銀行也已經摸索著嘗試應用戰略管理會計。但截至目前，尚未有一家省內商業銀行全面系統地推行戰略管理會計，河南省內商業銀行戰略管理會計的應用還處于萌芽階段。

（一）戰略管理會計相關文件和運作模式有待補充和論證

戰略管理會計從國外引入至今也就20年時間，由于實際工作中運用并不普及，大部分學者更多還是致力于傳統管理會計的研究，研究戰略管理會計的學者較少，以上種種原因致使我們對戰略管理會計理論研究還不深入，認識水平不高。戰略管理會計缺少理論指導和材料支撐，再加上河南省商業銀行沒有統一、規范的應用戰略管理會計的總則和運作模式，沒有對具體操作的會計一線人員進行專業集中培訓，這些都制約了河南省商業銀行應用戰略管理會計的發展。

（二）傳統管理會計信息化系統存在漏洞

商業銀行管理層進行戰略決策和戰略管理時僅憑傳統管理會計信息系統提供的，僅對內部信息進行加工得來的素材遠遠不夠，因為商業銀行所處的外部環境是動態的、復雜的。特別當商業銀行應用價值鏈分析銀行業務流程，確定銀行競爭優勢及處理銀行戰略定位問題時，需要對同業競爭者進行動態跟蹤，收集同業競爭者有關數據材料。只有知己知彼，才能學習對方優勢，改善自身劣勢。傳統管理會計信息系統設計之初還沒有提高到戰略高度，所有科目設定還是自身內部的一系列指標，重視對自身內部數據的加工整理，而對于同業競爭者的重要數據，例如：各類財務指標、產品定價、銷售渠道等信息都沒有顯示，這些信息相比以往信息，不管是獲取、加工都完全不同。另外傳統管理會計信息系統各類數據非常分散，例如：產品銷售額在營銷部門、人力成本在人力資源部門等，沒有整合在一起供高層宏觀把握，甚至還存在統計口徑不一的問題。

（三）作業成本法應用存在障礙

商業銀行提供金融產品、辦理金融業務，一般企業比較容易就完成的工作程序：識別資源、分析資源動因、劃分作業成本庫、確定作業動因，在商業銀行卻完成困難，此外商業銀行在某些時候還只能主觀對信息進行判斷，準確性存在質疑。就以確定作業動因作為例子，導致銀行間接成本發生變動的因素非常多，但確定為作業動因的因素數量卻要恰到好處，選取過多，會增大會計人員工作量和難度，造成不必要的資源損耗；選取過少，就無法準確反映產品成本，不便于控制成本。選取比較合理數量的成本動因作為間接費用的分界點顯得極為重要。

（四）內部績效考核存在缺陷

商業銀行各部門之間單獨實行績效考核，員工待遇存在差別，主要依據本部門效益狀況，行業中慣用的平衡計分卡也只能考核單個員工的業績，很難衡量銀行整體的業績，平衡計分卡中沒有設置有關組織目標和組織戰略考核項目。除此之外，計分卡中已有的評價指標中，大多以崗定數，稍顯簡單和隨意，存在考核項目過多、標準過高、關鍵項目缺失等不足，評價體系只強調眼前效益、忽視客戶關系、公司成長等潛在長遠收益，沒能處理好短期目標和長期目標，財務指標和非財務指標之間的關系。一些員工對平衡計分卡的原理不理解，感覺損害了既得利益，情緒抵觸，采取不合作態度，也對應用該工具產生阻礙。

三、更好更快在河南省商業銀行中應用戰略管理會計的建議

基于上述對河南省商業銀行戰略管理會計應用現狀中普遍存在的問題分析，下文探索著對河南省商業銀行應用戰略管理會計提出建議，以期為河南省商業銀行實踐戰略管理會計提供參考和借鑒。

（一）補充制訂各種規范性文件，指導戰略管理會計實踐

由銀監會、財政部門、會計師協會等單位負責成立商業銀行中戰略管理會計應用問題的研究機構，對商業銀行中應用戰略管理會計的難點加以調研并提出解決方案，補充和制訂涉及戰略管理會計應用的規范性文件和法規，使得商業銀行在應用戰略管理會計時“有法可依”。戰略管理會計90年代由國外引入中國，從引入到“落地生根”需要很多年的摸索，不能急于求成，生搬硬套，應采取從簡單到復雜、由點及面、由一般到特殊的原則，根據每個商業銀行的特點，選取試點推廣銀行，待條件成熟再在全省商業銀行中推廣。作為首批試點銀行應挑選內部管理嚴格、員工素質過硬、軟硬件齊全的商業銀行。

（二）加強人員培訓，加速發展商業銀行信息化

實施戰略管理會計的第一步是搜集和利用信息資源，最大限度的施展戰略管理會計的優勢，高效的服務商業銀行戰略管理，提升財務信息的質量，保障數據的真實性、完整性、充足性是關鍵。上文提到傳統管理會計信息系統只“診斷”商業銀行內部問題，商業銀行未來肯定要構建同業競爭者數據信息系統，憑借該系統搜集、整理和分析同業競爭者的數據資料，為商業銀行揚長避短，制訂戰略目標提供依據。商業銀行內部可根據銀行現有部門設置，抽調專人組成戰略信息處置部門，將全行各部門支離破碎的、具有各部門特色的數據進行整合，為管理層提供信息咨詢和數據統計服務，解決數據在統計和使用上的各自為政問題。因為戰略管理會計應用于商業銀行還處在初始階段，還應定期對一線從事戰略管理會計人員進行業務培訓，增強其對理論知識的理解和對戰略管理會計信息的認知。商業銀行應加大資金投入，購入最新財務管理軟件，改革創新現有的營銷模式、業務模式和管理模式，構造出集合全行數據資源、集合全行客戶信息資源、集合全行管理信息資源、集合全行業務辦理程序、集合全行授權管理的現代商業銀行管理會計平臺，用“同一軟件系統、同一運作模式、同一信息、業務代碼”的財務業務一體化為全局目標，實現財務系統與非財務系統（營銷系統、信貸系統等）數據共享，利用因特網或局域網實現總行與分支行及網點的財務信息傳遞，促進戰略管理會計在商業銀行中的發展。

（三）使用作業成本法注意彈性

成本對象消耗作業，作業消耗資源是作業成本法的基本原理，在核算成本過程中，根據資源動因將資源成本分配到作業中心，然后根據作業動因將作業成本分配到最終產品上。商業銀行應用作業成本法首先應確認一點，那就是采用作業成本法只能在某種程度上增加成本信息的準確性，但絕不是完全精準的成本信息，因此為了降低應用難度我們可以稍作彈性處理。首先，合理界定成本對象。為了迎合成本管理的需要，根據各行行情，在對所收集數據進行可行性分析后，對金融產品進行合理分類，特別注意不要將成本對象劃分的過細，不然的話，成本信息必然增多，搜集和加工難度增加，違背成本效益原則。其次，恰當挑選成本動因。應用作業成本法的重點和難點是選取和確認資源動因和作業成本動因。在選取時，強調成本動因與間接成本的相關性，間接成本與成本動因的相關性愈高，所計算出的成本信息的準確性愈高。另外，還要依據重要性原則分析成本動因，減少或舍棄對成本變動影響不大的成本動因。最后，彈性處理成本分配。全部資源耗費未必都參與作業成本的分配。某些資源成本，例如直接對應成本對象的，免于按照成本動因進行分配；某些資源成本，例如與成本動因相關性不高的，可選擇另外標準分配到產品中，以免使成本信息出現扭曲。

（四）借助工具，增強平衡計分卡效用

應用平衡計分卡的商業銀行進行績效考核時使用可視化工具——戰略地圖對戰略進行清晰、完整、系統的描述，可使抽象的戰略目標和規劃變得更為直觀，戰略目標之間的因果關系更為明確、直接。商業銀行憑借戰略地圖這一工具對商業銀行的戰略目的、執行方案、目標數額及用于考核績效的各種考核指標進行闡述，更容易讓員工理解和接受，不僅列明單個銀行部門在銀行戰略發展中的任務，而且細化到單個員工。這樣更容易全行上下統一目標，形成合力。建議在人力資源部門構建數據庫，存儲過往績效考核相關數據、反饋信息和同業競爭者的績效考核數據，將這些數據作為選擇指標、權重及目標基礎值的依據。構建考核指標數值時，一定要保證部門目標服務于戰略目標，不能抵觸，另外指標數值必須是經過努力可以完成的，但要具備一定難度，指標數額過低，員工潛能沒有激發，衡量不出員工工作成績多少，指標數值過高，員工就會對完成指標不抱希望，表現消極。最后非財務指標對公司今后長期發展十分重要，也應納入考核系統并給予足夠權重，如產品創新、客戶滿意度等等，這些指標短期作用不明顯，但長期發展中，可以提高銀行核心競爭力，改善財務指標。

（五）企業文化與戰略目標一致

企業文化有時是一把“雙刃劍”，當戰略目標與企業文化一致時，便能極大的激發員工的工作熱情，執行銀行戰略的主動性，反之、如果企業文化與公司戰略目標不一致，企業文化會起到巨大的反作用，阻撓戰略的執行。戰略目標具有長期性、整體性、連續性等特點，銀行全局戰略、階段策略需要得到全員的認同，才能準確嚴格實施戰略管理會計設定的戰略目標。應用戰略管理會計時一定要兼顧企業獨特文化，協調兩者關系，使兩者相互融通，最大限度的發揮企業文化對戰略管理會計實施的正能量。

（六）傳統管理會計和戰略管理會計兩者相輔相成戰略管理會計是管理會計不斷發展和創新的結果。通過運用傳統管理會計為內部規劃、決策、控制提供財務信息，主要作用于企業內部。關注外部環境，研究競爭對手，最終從戰略的高度找出自身比較競爭優勢和競爭優勢則為戰略管理會計的職能。傳統管理會計與戰略管理會計都是管理層進行戰略決策重要的輔助工具，實際應用中各有特點，兩者相輔相成，不能顧此失彼，盡管傳統管理會計信息系統存在缺陷，但也不能舍棄不用，因為管理層對企業的戰略管理離不開傳統管理會計對內部財務信息的處理。

第二篇：現代商業銀行管理會計應用

現代商業銀行管理會計應用

一、前言

隨著社會主義經濟體制的改進，我國大部分商業銀行都取得了較大的改進，商業銀行的管理模式也進入了嶄新時代。而管理會計在商業銀行管理模式中起著至關重要的作用，管理會計將現代管理科學作為前提，應用專門的技術與對策作為實施主體，將各類經濟信息通過收集、分類、匯集、分析等，進而對經濟的發展趨勢做出科學的判斷，為企業的發展提供可靠的保障。在世界商業銀行迅速發展的今天，落后的財務管理已經不能適應競爭的需要，對管理會計的需求正在不斷的上升，重視管理會計現代商業銀行中的應用，是各商業銀行發展中明智的抉擇

二、現代商業銀行管理會計應用中的問題分析

近幾年，我國大多數商業銀行已經開始關注管理會計應用，并且在努力地探索怎樣利用管理會計來提高商業銀行的競爭力。可是到目前為止，還沒有哪家商業銀行擁有相對完善的管理會計系統，多數的商業銀行僅僅是將管理會計的理論方法作指導，并沒有實際的運用到日常的管理中。下面將對我國現代商業銀行管理會計中的問題進行分析。

（一）財務核算權限分散

目前，我國商業銀行的數量已經遍布各級城市，盡管整體看來是屬于統一的機構，但是由于規模龐大的影響，很難實現集中的財務核算，不得不把財務核算權限劃分到不同的階層中。財務權限的分散會

帶來很多負面的效果，主要包括兩個方面：第一，導致資源的大量損失；第二，逐級匯總方式在獲取整體信息時很繁瑣。所以，將現代商業銀行財務統一化整改作為建立管理會計系統的基本目標。從我國現代商業銀行實行財務統一管理的實際情況來分析，各銀行基本上按要求完成了財務核算向二級分行集中。解決財務核算權限分散問題，可以實現財務收支行為的合理化，減少了財務損失量，更能確保獲取財務信息的準確性。

（二）業績考核不夠健全

盡管在我國大多數商業銀行已經運用了特定的業績考核制度，但是它們應用的依然是落后的財務業績考核指標，在經濟市場迅速發展的今天，這樣落后的考核制度必然是滿足不了當代商業銀行發展的需要。以前的財務業績考核指標依靠財務報表來獲取數據信息，因為財務報表是針對銀行發生的經濟活動所做的記錄和分析，所以不能用來作為衡量企業過去歷史經營狀況的指標，應該劃分到商業銀行時候管理的范疇，已經不能符合現代商業銀行管理策略的需求。

（三）資金管理及劃轉定價不足

盡管商業銀行的階層管理中有了極大改善，銀行高層已經不像以往那樣對下級部門的各項活動進行直接干涉，而是將經營管理決策權分配給各附屬部門，基本實現了分權管理。可是受現代商業銀行業務類別與服務范圍的影響，經營手段日益更新，導致其規模在繼續壯大。一個銀行會有很多分支行，在分支行內又設立不同的部門。在這樣的環境下，會嚴重制約授權管理制度的推行，甚至產生過分強化強化與

上級分行資金調度能力及過分權利化的不良現象。因此要強化現代商業銀行管理會計的應用，使得銀行內部部門設置更具科學性，對銀行各級間進行強有力的監管，只有這樣才能促進商業銀行內部組織的和諧發展。

（四）商業銀行從事人員道德素質薄弱

盡管商業銀行管理會計應有了很大的進步，但是很多決策仍然停留在理論研究上，沒有形成管理會計與財務管理內在聯系的思想意識。把管理會計錯誤的認為只是財務部門與特定財務人員的職責，不需要每個人都實行，沒有形成一種廣泛的觀念。觀念對所有的行為都起到導向的作用，銀行高級管理層給予銀行會計的關注程度對管理會計能否在銀行內部推廣有著巨大的影響。由于受到傳統理念的限制，我國商業銀行從事人員道德素質和國外先進銀行對比還是相差甚遠。長期以來，對于商業銀行經營優劣還尚未有權威性的衡量指標，過于重視銀行規模，而忽視了業務拓展和價值創造。業務部門所確立的各類計劃，在配置的時候也沒有形成整體要求，缺少商品、客戶、服務范圍和溝通等方面盈利研究的方法。特別是在專業人才的任用方面，不能提供人才更大的發展空間，這樣就會嚴重阻礙銀行的發展。

三、加強現代商業銀行管理會計應用的措施

管理會計實質為企業內部經營管理服務的范疇，要將加強現代商業銀行管理會計應用作為重點建設內容。要把管理責任制作為改進的中心內容，建立嚴格的考核制度，全面提高從業人員的素質建設，實現現代商業銀行健康有序的發展。下面就以下幾方面進行具體說明：

（一）做好決策分析及編制的全面預算工作

為了趕上當代銀行經營活動中的快速變化，就應該運用形式各異的預計分析與戰略的分析的手段，以便于銀行管理層中在所提眾多方案中選出最佳方案，之后在對其方案進行細致的預算方案編制。可以通過綜合經營化方案的實行，將預測與覺得所構建的目標機職責利用表格信息真實的反映出來。值得注意的是，要將銀行價值的最大化作為銀行經營計劃編制的核心，結合銀行整體的發展目標，把計劃編制的過程當做實現資源優化的載體，確保各項工作的順利開展，并且通過計劃編制流程、計劃編制內容、計劃編制方法的健全，提高總行政部門在業務目標管理目標的領導職能，使得銀行資源配置和計劃目標做到透明化，保證全性綜合競爭力的快速提升。

（二）科學完善傳統的考核制度

要對各責部門的預算的實施過程進行跟蹤調查、記錄、分析，然后結合本行內部管理的實踐需求，詳細編寫業績報告。將實際數和預算結果的不同及時反饋給相關部門，有利于對各職能部門的實踐成果做出正確的考核，這也是目前國內考核制度衡量的重要指標。商業銀行的業績報告要實施時時檢測，定期考核。各級銀行財務部門依據所屬行政績效完成、財產數額、業務計劃的完成狀況的檢測，并把實際的檢測結果及時犯規給各級部門。考核制度要充分考慮到不同級別的指標，把各指標的權重進行再劃分，實行考核的百分制，將考核的結果相民眾公布。銀行內部要確立嚴格的獎罰制度，對高質量完成任務的各部門進行適當的獎勵，以此來激發員工的工作熱情，對不能如期

完成規定業績的部門要給予懲罰，以此來提高此單位下期的業務能力的提升。

（三）加強人員素質建設，促進先進管理理念形成人在所有行業發展的過程中都起著主導作用，當然商業銀行的發展也不例外。目前，商人銀行要采取一切手段來加強人員素質道德建設，進而整體促進管理會計先進理念的形成。在日常工作中，高級管理層要善于引導下屬在各項業務經營與管理活動中都要樹立正確的財務理念，鼓勵他們努力成為管理會計的實施者、爭相做銀行財務的承擔者。只要這樣才能使得公司全員統一思想，有利于銀行內部凝聚力的形成。

（四）推行管理會計責任制度

結合銀行的實際狀況與管理的需求，要在銀行內部推行管理會計責任制度，以便于職能的充分體現。第一，在銀行內部劃分出不同的責任部門。第二，根據則、權、利三者間的內在聯系，應用理論知識作為指導，確立責任會計制度。第三，將整體預算的統一指標進行層層劃分，對各個責任部門編制責任預算，有利于對進行全面的掌控。管理會計不僅是簡單的管理方法更是一種管理制度，其核心內容是實現銀行目標管理責任制。現代商業銀行為了緩解競爭壓力，紛紛將會計管理應用到企業管理活動中，在經濟收益和服務范圍擴大等方面都取得了很大的成績。在未來的商業銀行發展中，推行管理會計責任制度會有更多的體現，這是商業銀行發展的必經之路。

四、結束語

總而言之，在全球經濟化的影響下，我國當代商業銀行面臨著其所未有的挑戰，怎樣能夠推進商業銀行在激烈的競爭中站穩腳步，受到了社會各界的共同關注。通過對現代商業銀行管理會計應用的研究發現，管理會計的應用確實為商業銀行的發展做出了巨大貢獻，這也是未來商業銀行發展繼續堅持走的道路。在黨正確方針的指導下，我們有理由相信實現商業銀行全面發展的美好明天即將到來。

第三篇：管理會計在農村商業銀行中的應用論文

摘要：管理會計是基于價值創造的管理活動，是銀行精細化管理的重要工具。隨著經濟發展進入新常態，利率市場化加速推進，農村商業銀行面臨的經營轉型和市場競爭壓力日趨增大。本文以某地區農商銀行(以下簡稱A行)為例，旨在探討在利率市場化下，通過構建管理會計體系，以多維度分析提高精細化核算水平，不斷提升農村商業銀行價值經營管理能力。

關鍵詞：管理會計；精細化管理；多維度

一、利率市場化下農村商業銀行面臨的挑戰

(一)利率市場化加快，盈利能力持續下滑

自2012年6月央行放寬存款利率浮動上限后，2013年放開貸款利率管制，2015年取消存款利率浮動上限，利率市場化改革基本完成。在保持原有資產負債結構不變的情況下，農村商業銀行持續面臨盈利增速放緩、凈息差收窄的嚴峻形勢。要在未來激烈競爭中求生存、謀發展，必須全面、真實、詳細地分析自身盈利能力，找準增長點和突破點，服務全行轉型大局。

(二)金融脫媒加劇，傳統經營模式承壓

隨著互聯網金融、民營銀行等興起，農村商業銀行以存貸利差為主的傳統盈利模式受到挑戰。金融脫媒導致農商銀行傳統業務利潤空間壓縮，利差收入占比下降。金融脫媒加劇，農村商業銀行亟待推進綜合轉型，通過業務聯動、產品創新、渠道拓展等構建新型經營模式。

(三)資本約束加強，資本管理難度增加

2013年，銀監會正式推出《銀行資本管理辦法(試行)》，資本充足率、一級資本充足率和核心一級資本充足率分別要求不低于10.50%、8.50%和7.50%。近年來，農村商業銀行業務發展提速，資產規模逐年增長，但風險加權資產增幅高于資本凈額增幅。在宏觀經濟下行、經營風險上升的大背景下，內生資本耗用居高不下，已瀕臨監管指標，內部資本能力空前承壓，需探索資本節約型發展模式。在上述多方面帶來的挑戰下，銀行丞需積極尋求商業轉型，挖掘客戶需求，提升管控水平。這就需要通過管理會計來支持銀行的轉型，對自身盈利能力進行多維度的分析，精確定位自身的優勢和劣勢，提供更好的產品定價、成本管理等價值經營能力。

二、農村商業銀行管理會計的應用現狀

A行在省行的統一管理和指導下，于2014年底上線管理會計系統，啟動內部資金轉移定價(簡稱FTP)、成本分攤及多維度盈利分析功能，初步構建管理會計價值分析體系。

(一)實施內部資金轉移定價機制

資金轉移定價(FTP)指根據銀行內部考核的需要，向資金的使用部門收取利息，并向資金的提供部門支付利息的內部定價機制。FTP定價機制的建立是A行為應對利率市場化改革邁出的重要一步。實施FTP定價機制后，可以核算到產品、機構、部門、業務條線、客戶經理、關鍵客戶的FTP盈利情況。通過調整FTP價差，引導支行優化資源配置，調整業務結構。

1.科學選擇定價曲線

為精確反映全行籌資成本，A行選擇合適的FTP基準收益率曲線。存貸款FTP曲線，以存貸款基準利率為基礎，計算同期限存款、貸款利差，對該利差以五五的權重比例進行分割；資金業務FTP曲線，一年以內(含)采用SHIBOR曲線，一年以上采用國債收益率曲線；外幣業務曲線，一年以內采用銀行間市場拆借利率，一年以上采用掉期曲線。

2.差別制定定價方法

A行綜合考慮產品的期限特征、本金屬性、利率屬性等，對賬戶實行分類定價。對于有確定期限的固定利率產品及大部分存貸款業務采用期限匹配法。對于無確定期限產品采用賦值利率法，例如活期存款確定的FTP利率為4.63%；對于墊款，采用鎖定利差法，按照“FTP價格=產品利率+/-鎖定利差”反算FTP價格；對于無固定期限的交易賬戶資產，采用利率代碼差額法，如固定資產。

3.動態調整最終定價

為提高定價的真實性，A行考慮了客戶行為、風險、地域、戰略性等因素對價格的影響，設置了調整項，可對按照收益率曲線及定價方法生成的價格作適當調整。如準備金調整，存款準備金收益率(目前為1.62%)低于存款FTP基準利率(一年期存款FTP基準利率)，由此造成準備金收支差額，暫定由資金來源方承擔。

(二)實現成本分攤管理

成本分攤是將本行財務核算系統各核算層級核算的業務及管理費等分攤至受益對象的過程，直接受益對象是各核算層級的責任中心，最終受益對象是產品。為推進成本精細化管理，A行按照“誰受益、誰承擔”的原則，實現了直接費用的歸集與間接費用的分攤，將成本分攤到部門、產品、關鍵客戶、客戶經理等，為各維度的盈利分析提供了準確的成本數據。

(三)實現多維度盈利分析

FTP的應用和成本分攤機制的建立，為A行建立包含資金成本、運營成本、稅金成本、風險成本和資本成本的多維盈利分析體系提供數據支撐。A行引入經濟增加值EVA和風險調整后的資本回報率RAROC為經風險調節后盈利評價的核心指標。

三、A行在管理會計應用中存在的問題

(一)數據缺準度

A行管理會計系統數據主要取自財務管理系統、信貸管理系統、核心業務系統，由于手工操作和系統對接等方面存在漏洞，數據質量有待提高。一方面，手工錄入數據的準確性和真實性無法保證。每日需手工導入人民幣存貸款曲線、外幣曲線、存放同業明細，差錯無法校驗，若出現錄入錯誤，直接影響分析結果。另一方面，核算口徑與業務實際不相吻合。如利息收入和利息支出，管理會計系統中對提前支取的存款仍計算利息支出，核心系統中存款支取后不再產生利息支出，導致數據偏離度較大。

(二)理念缺高度

管理會計需要各部門、全行員工共同參與，目前A行大多數員工管理會計觀念薄弱，仍盲目追求規模和速度。一是支行成本管理意識淡薄。在新設機構和營業網點時，未測算支行盈虧平衡點之下的存、貸款保本規模，很大程度上導致利潤流失。為實現存款規模擴張，投入較多的業務宣傳費等，支行管理者未能以FTP利潤指導經營網點。二是部門成本考核缺位。A行年初由各部門共同參與制定預算，但未定期對預算執行情況跟蹤評價。業務部門只以高管層下達的任務為目標，未考慮投入成本。三是人員素質有待提高。管理會計要求財務人員和管理人員具備較強的業務素質和財務戰略理念，在實施內部資金轉移定價機制下綜合考慮全成本因素對全行內部經營分析。A行在高素質人才的培養上還任重道遠。

(三)分析缺深度

A行雖初步搭建了多維度盈利分析框架，但在當前全行進行部門戰略整合以及業務產品多樣化的發展模式下，丞需提高分析深度。一方面，業務分析維度多元化。對于實施事業部管理的金融市場部，下分債券、同業、票據、理財、投行等業務條線。但A行目前只能對金融市場部和資金整個業務條線進行盈利分析，不能延伸至二級部門。另一方面，成本分攤規則精細化。財務管理核算系統中尚未將各項費用計入到具體使用人員，對于同一項費用由幾個部門共同使用時，無法合理分攤。

(四)應用缺廣度

從A行績效考核管理辦法來看，績效指標設計不符合管理會計理念，管理會計分析結果在考核中未予以應用。一方面，管理會計核心指標地位不突出。A行績效考核項目中占比較高的仍是各業務條線常規數量指標，如：貸款戶數增量、存款日均增量、不良貸款等，未將管理會計報告中經濟增加值(EVA)、風險調整后的資本回報率(RAROC)等納入考核。另一方面，未建立以價值創造為依據的內部資源配置機制。A行按季形成管理會計分析報告，但考核評價結果并未應用到績效考核中。對支行的考核，已初步實現基于內部資金轉移定價下模擬利潤來考核；但支行內部二次分配時，仍存在平均主義現象。對業務部門的考核，尚未引入全成本因素實施精細化考核。

四、在農村商業銀行應用的對策和建議

為充分發揮以價值經營為導向，構建以EVA、RAROC為核心，覆蓋規模、價格、收入、成本、利潤、效率等全要素的管理會計核算分析體系。筆者認為A行需采取以下措施來提高管理會計應用能力。

(一)強化數據治理，提高基礎數據質量

一是優化數據源。結合工作實際，與具備成熟實踐經驗的管理會計系統設計公司合作，優化系統取數源，提高數據質量。二是防范手工操作風險。完善手工錄入數據操作流程，確保雙人操作、換人復核，并追究操作人員責任，保證手工錄入數據準確。三是統一核算口徑。針對原管會系統中利息收入、利息支出等與財管系統不一致的情況，調整現有核算與分攤規則，確保利息收入、利息支出、業務及管理費與財務核算口徑一致。

(二)強化隊伍建設，提高管會人員素質

一方面，培養管理會計應用理念。加強對管理人員的針對性培訓教育，樹立運用管理會計指導工作的理念，理解掌握管理會計系統中核心指標含義，鼓勵管理人員用足用好管理會計工具。另一方面，培養管理會計專業能手。梳理全行具備扎實業務基礎，重點關注具有會計師、高級會計師、注冊會計師的員工，有計劃的培養管理會計應用專業人員，不斷充實財會精干力量。

(三)強化信息挖掘，提高系統分析水平

一是完善管會體系。積極構建產品、客戶、業務條線、機構等分析對象的價值中心，通過FTP、成本分攤等管理會計工具計算各價值中心的盈利貢獻。二是細化條線分析。A行共有85家支行，分為重點支行、中心支行、小微支行和二級支行。總行機關部室中，部分業務部門下設二級部門。為精細核算各機構、各部門盈利情況，需依據部門性質、業務特點設置差異化核算規則。三是加強直接分攤。A行每月通過財管系統的費用明細核算，能夠將受益對象的費用直接歸集到責任中心。在日常財務報賬、資產入賬環節應做好直接成本費用歸集，通過搜集多維度受益信息，在財管系統中填錄費用報銷單的成本頁簽完成成本受益對象的指認，提高直接成本分攤占比。

(四)強化結果運用，提高考核指導效能

一是優化考核指標。根據A行發展戰略和經營規劃，應適當降低業務發展類指標占比，加大經濟增加值、風險調整后的資本回報率等綜合貢獻類指標權重，引導全行推進業務結構調整和期限優化。二是定制考核方式。對基層支行根據類別調整考核指標權重，對機關部室采用預算與模擬利潤相結合的考核方式，轉“規模導向”為“價值導向”。三是強化產品業績考核。通過對產品價值核算與評估，建立健全產品專項激勵機制，突出營銷計價應用，促進產品創新發展，提高產品盈利貢獻度。綜上所述，管理會計體系建設是一項長期工程。在當前復雜多變的經濟形勢和金融業態下，只有堅持全員參與、創新應用，不斷優化與完善業務模型，改進與提升系統應用能力，真正發揮管理會計工具的價值，才能推進農村商業銀行加快推進綜合轉型，盡快實現跨越發展。

參考文獻：

[1]王景斌，李敏.中小商業銀行管理會計實踐探索[J].新會計(月刊)，2015(10).[2]陳曉媛.商業銀行管理會計下多維度盈利分析研究[J].財會觀察，2015(9).[3]姜瑞斌.創新管理會計價值平臺推進商業銀行精細化管理[J].金融會計，2015(9).

第四篇：應用管理會計的戰略先行論文

［摘要］管理會計是一門專業學科，在制定和執行組織戰略中發揮綜合作用。應用管理會計需戰略先行，不同的戰略決定了企業管理的重點不同，需要的信息、技術不同。企業應該加強對戰略的研究，形成企業的中長期規劃和計劃，通過全面預算管理轉化為財務目標，加強成本控制的手段及效果，充分利用績效管理，保障戰略實施不偏離。

［關鍵詞］應用;管理會計;戰略

先行財政部發布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，管理會計的應用及研究在全國范圍內掀起了一股熱潮。筆者認為，企業在選擇應用管理會計時，必須先明確企業的發展戰略，圍繞企業戰略來設計建設適合企業發展需要的管理會計體系。

一、應用管理會計為什么要戰略先行

1.應用管理會計戰略先行，是由管理會計的定義決定的。管理會計是從傳統會計中分離出來與財務會計并列的、著重為企業改善經營管理、提高經濟效益服務的一個企業會計分支。美國管理會計師協會2008年將管理會計定義為：管理會計是一門專業學科，在制定和執行組織戰略中發揮綜合作用。管理會計就是以企業經營活動及其價值表現為對象，運用適當的技術和觀念，對企業的經濟數據、管理過程等信息進行深加工和再利用，參與經濟管理過程中的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等職能，從而幫助企業實現其戰略目標。因此，管理會計作為一種技術和手段，應該圍繞企業的戰略來開展實施。2.應用管理會計需戰略先行，是由戰略的特征決定的。戰略有四大特征：第一，戰略是對全局的把握，而全局的概念中既包括時間上的過去、現在和未來，也包括跨越了產品、技術、市場邊界等空間上的概念。第二，戰略指明了行動的方向，方向對了才不怕路遠；第三，制定和實施戰略都要針對一定對象，揚長避短才能發揮最大的效力；第四，戰略具有預見性，它不是對以往過去經驗的重復，而是對未來的展望。戰略的四大特征決定了管理會計在應用時只有緊跟企業發展的目標，牢牢抓住企業發展的重點，有的放矢，才能把企業有限的資源充分利用好。3.不同的戰略決定了企業管理的重點不同，需要的信息、技術不同。戰略：即作戰的謀略。從管理學的角度來講，戰略即是一個企業在其經營管理過程中選擇如何應對市場競爭的策略。邁克爾波特在《什么是戰略》中說到“戰略就是創造一種獨特、有利的定位，確定做什么或不做什么，以及各項運營活動之間如何配稱”，戰略的實現需要戰術。不同性交通財會2016.01（總第342期）質的企業有不同的戰略；同一企業在不同的發展階段也會有不同的戰略。不同的戰略需要不同的戰術、技巧、關注點及控制系統。工具的使用要配合企業的戰略需求，目的是保障戰略的落地實施，而管理會計正好為解決不同的問題準備了不同的工具。

二、企業戰略怎樣與管理會計應用結合1.企業應該加強對戰略的研究，形成企業的中長期規劃和計劃。企業的戰略決定了企業實現其目標的主要方向，它是一個組織的共同愿望。企業對戰略的研究，實際上也是一個厘清企業經營方向，明確企業行業定位、客觀分析企業優勢劣勢，以及盤點企業內部資源的過程。戰略，簡單地說就是明確企業要做什么，做多大，哪些事情能做，那些事情不能做，錢和人往那兒投。戰略規劃是幫助一個企業實現長遠目標和任務的路徑選擇。管理會計在實現企業戰略中起著很大的作用，它既可以從企業過去和現在的實際經營中為企業的戰略決策提供有用信息，還可以對這些財務和非財務信息進行計量，并及時以報告形式送達管理層，幫助管理層制定中長期運營計劃，保證資源的有效利用。因此，應用管理會計，首先要利用管理會計的工具，在企業戰略制定和分解過程中，加強對企業資源的分配。2.將戰略分解到業務計劃并通過全面預算管理轉化為財務目標戰略是有層次的，當企業制定好公司整體戰略后，就需要制定企業的競爭性戰略和職能性戰略，而后再分解成為各分項目標。好的分項目標明確了跟蹤進程和績效的定量措施，比如：預期的行動、行動時間、預期績效水平、責任人等。分項目標就是將總的戰略目標進行分解，落實到具體的業務工作計劃中去的一個必備過程，是將業務與戰略有效連接的紐帶。而全面預算管理則是一個把業務預算變成財務預算的強力抓手。成功的預算很好地協調了組織的資源與組織戰略，確定了一段時間內為實現企業目標所需要的資源和投入。管理會計為預算的編制提供了一系列的編制方法，但是企業應該根據戰略的需要選擇合適的預算方法，而不應該盲目的追求時髦或跟風。例如：以持續改進和徹底改造其運營為目標的公司顯然不應采用增量預算制度。對產品較少、營運較穩定的公司而言，花大力氣實施作業基礎預算顯然是不劃算的。3.加強成本控制的手段及效果，保證企業經營過程不偏離戰略。如果不加以正式的控制制度，全面預算也只不過是實現了預測功能，企業的戰略也不能得到落地實施的保障。企業在預算實施過程的管理中，需重點關注資源的使用效率和達成目標的效益，效率是指資源的使用效率，即達成某個目標所產生的資源消耗。而效益指多大程度上達成了目標。資源消耗以成本的形式反映在財務報表中，企業管理者可以通過運用管理會計提供的彈性預算以及標準成本制度等方法，對經營行為的實際結果與預期結果進行差異分析，實時監控組織目標的實現進度，與各層級管理者保持有效溝通，采取相應措施，才能確保預算目標的實現。4.績效評價指標的選擇要與戰略目標統一，注重中長期目標的引導，充分利用績效管理，保障戰略實施不偏離。正如預算的功能是資源分配而不是業績評價一樣，績效管理的作用應該是指引方向和激勵員工，業績評價只是為了分析實際工作與戰略預期的差距，是為了引導戰略實施的一個手段，而不是目的。但是在實際工作中，人們更多的把關注的重點放在了評價考核上，因此也造成了現在的績效管理實施過程中企業管理者變得目光短淺，僅追求短期效益，盲目追求指標的完成率，而忽視指標與戰略的承接性，忽視企業的長期利益；同時也忽略了與參與者的溝通，使參與者不能很好的將本職工作與企業的發展戰略結合起來，業務與戰略變成了兩張皮，戰略也就成了紙上談兵。為了避免出現這樣的情況，績效評價指標的選擇要與戰略目標統一，注重中長期目標的引導，充分利用績效管理中的平衡計分卡等工具，將資源集中于戰略的實施。平衡計分卡，是一種戰略性的評估和管理系統，它將企業戰略轉化為相平衡的四個方面，既包含了財務指標，也包含非財務類指標，既關注企業過去的業績，也關注企業的未來。俗話說“要實現什么，就必須考核什么”，因此應用績效指標進行考核的目的是為了實現企業目標，所以必須保證績效目標與企業的戰略目標相一致，明確的績效目標可以讓員工清晰地了解企業的戰略是什么。

顯而易見，戰略是企業經營的靈魂和主心骨，是貫穿企業經營活動的一條主線，管理會計的應用研究，都不能脫離對企業經營戰略的研究。作為一門新興的學科，管理會計是隨著現代企業的發展而產生并逐步完善的，在現代企業管理中的地位和發揮的作用勿庸置疑。但是作為管理的工具，無論管理會計中提供的技術方法有多少，有多好，如果不能與企業的實際經營活動結合起來，有效實現企業的戰略目標，就不能發揮管理會計的作用。所以在企業應用并建設管理會計體系時，一定要密切關注企業的戰略目標，以戰略目標為導向，運用合適的管理會計工具來保障企業戰略的落地實施。

參考文獻

［1］美國管理會計師協會（IMA）主編，舒新國，趙澄譯.WILEY美國注冊管理會計師（CMA）認證考試輔導教材第一部分——財務報告、規劃、績效與控制[M].北京：經濟科學出版社，2015.3.［2］李扣慶.管理會計應用必須堅持問題導向[N].中國會計報，2015-4-24.［3］邁克爾波特.什么是戰略[EB/OL].管理學家，2006-4-24.

第五篇：商業銀行管理會計的應用與發展論文

一、前言

金融是現代社會經濟發展的重要構成要素，商業銀行在金融領域所占地位有目共睹，因此加強商業銀行的自身建設與管理不僅有利于自身同時也大大強化了金融市場的穩定性以及國內經濟建設及發展的科學性。而管理會計作為近年來不斷受到人們關注和熱議的原因也就在于管理會計不僅僅是強化了會計實務操作的質量，更加能夠幫助管理者和決策者做出科學發展決策。然而，管理會計雖然具有自身優勢，但想要切實實現管理會計在商業銀行的有效應用還是需要我們不斷加大工作力度和研究力度。

二、管理會計對商業銀行的重要性

商業銀行的運作離不開對資金的有效管理和使用，而在過去資金管理主要是由財務會計來完成，但是隨著商業銀行各項服務的不斷推進與完善，單純的實務性資金管理及操作已經無法滿足商業銀行在管理工作方面的具體需求，現代財務會計管理應該更多的側重于對于銀行全面管理的協助與參與，所以管理會計也就在財務會計核算及實務操作的基礎之上應運而生。管理會計不僅關注實務更加關注經營管理，能夠通過各種管理技術及方法為領導層和決策層提供更多支持科學決策的可靠依據，同時也能夠通過工作開展實現銀行內部各個管理部門之間的協調與平衡，能夠實現對工作開展的監督、控制、評估以及考核，能夠分析出當前管理中的問題并幫助管理者尋找到有效的解決辦法，從而實現整個管理工作質量的不斷提升。所以對于商業銀行來說，管理會計更側重的是管理，是對商業銀行賴以為繼的客戶群、產品及業務的全面管理與控制，是提升商業銀行管理質量與市場競爭力的強有力手段。

三、管理會計在商業銀行的應用現狀分析

管理會計在我國商業銀行的不斷推行與普及在很大程度上提高了商業銀行的管理質量與效率，擴大了市場份額、提升了市場綜合競爭實力，但是管理會計在我國出現的時間仍然較短，仍然在實際應用中存在著一些值得我們加大工作力度的方面。我們想要切實提升管理會計在商業銀行中的有效應用就必須從這些問題的分析入手，找到問題所在，進而尋找解決辦法。

（一）隸屬不夠科學

管理會計是財務會計管理部門的一個工作分支，然而由于管理會計的特殊作用，在隸屬方面又不應該按照普通的上下隸屬關系進行劃分。但是在我國的商業銀行內部仍然普遍存在著管理會計受財務管理部門制約，無法在工作方面顯示出足夠的獨立性與自主性特點，從而影響了對其他部門的有效監督與評價，同時也無法將工作結果及數據直接呈報給最高領導層與決策層，造成數據收集及傳遞的滯后，影響了管理會計效力發揮。

（二）核算不夠精細

管理會計的管理工作開展應該以有效而科學的會計核算作為基礎，只有數據科學有效才能夠讓管理會計的工作開展不會出現偏差與錯誤。但是就目前的情況來看，在許多商業銀行的會計核算及基礎工作方面仍然存在著許多問題，尤其是會計核算工作不夠精細化、規范化與系統化，在核算項目的設置方面也趨于籠統，無法就商業銀行所需的具體核算數據進行分類有效核算，從而難以為管理會計工作開展提供有效的數據支持，進而造成管理會計工作的假大空。

（三）缺乏有效市場分析支持

管理會計不僅僅是幫助管理層和領導者更好的實現內部管理，同時也在市場發展及未來決策方面具有重要作用和地位。但是由于目前國內商業銀行在市場分析方面的支持力度不足，從而讓管理會計工作經常處于閉門造車的窘境，如此一來，不論管理會計工作開展多么嚴密科學都難以與市場有效接軌，難以根據市場需求來制定更科學、合理、具有經濟價值與發展潛力的服務項目及產品計劃，進而也無法實現幫助商業銀行立足市場的重要目的。

（四）缺乏有效監督和考評

監督與考評是確保工作有效開展的重要輔助手段，但是就當前情況來看，監督不力、考評側重不準的問題仍然十分明顯的表現在管理會計及相關工作方面。尤其是考評工作未能立足管理會計所需的工作層面及內容從而造成考評工作難以推動管理會計持續提升的問題。

（五）缺乏信息化手段有效支持

管理會計的工作基礎是財務會計信息數據，而想要提高數據的收集和分析工作效率僅僅依靠人腦和人手是遠遠不夠的，所以信息化的手段支持必不可少。但是就當前來看，許多商業銀行的信息化建設水平仍然停留在辦公自動化和無紙化的初級階段，不僅沒有加強管理軟件的開發及應用，在網絡建設方面也顯得頗為滯后，從而不僅影響了數據的傳輸與收集，在信息記錄與匯總過程中也往往容易出現延時、錯漏等，給管理會計工作開展帶來了極大影響。

四、強化管理會計在商業銀行中的應用措施研究

前文對商業銀行當前管理會計工作存在的問題進行了簡要分析，問題是多方面的，需要我們加大工作力度的內容也是繁多的，但是我們只要從這些問題入手，必然能夠在工作當中不斷獲得新的成績。

（一）完善管理體制

管理會計雖然隸屬于財務管理工作部門，但是由于管理會計的自身工作特點及工作目的，在工作過程中也需要具有更強的獨立性與自主性。所以在管理體制改革方面要突出管理會計與財務管理部門的相互獨立性，管理會計應該直接對最高領導層負責，應該以制度的形式將其獨立性、嚴肅性與自主性固定下來，從而保證工作效率與質量。同時在管理會計的具體制度建設方面也要進一步實現細化，完全管理會計工作流程，要從數據收集、報告編寫、管理檢查等多個方面進行控制與協調，從而實現管理會計與各部門運作的有機結合，凸顯管理會計的實際作用。

（二）加快市場分析機制建設

管理會計主要是為了推動商業銀行更好的在市場中獲得發展機會，因此對于市場的有效分析必不可少。市場分析機制建設首先要擁有自己的分析機構及專門人才，同時要按照商業銀行的業務開展情況及未來市場發展可能性進行有效分析，分析項目可行性、潛在客戶需求、市場變化規律以及同行業其他金融機構的發展情況，從而為管理會計在發展決策支持方面提供更多可用信息，確保其工作的有效與及時。

（三）強化監督考評

監督機制建設應該分為內部審計機構設置和外部監督環境打造兩個方面，內部審計需要我們加大專門人才引進力度和積極與社會專門化審計機構的合作，從而即保證審計工作適應商業銀行自身運作特點同時也不會出現脫離市場自說自話的問題。外部環境打造主要是要通過加強與社會媒體溝通協作來完成，通過提升社會大眾的監督權力履行意識來強化企業的管理自覺性與自律性。考評機制建設要圍繞管理會計主要工作內容進行設計，突出重點、關鍵點，并將績效考核與管理者、工作者的個人利益相互掛鉤，從而激發他們的創造性、主動性與責任感。

（四）加強信息化建設

信息化建設的初級階段是辦公自動化和無紙化，是用電腦代替人腦和紙筆，但是這對于商業銀行想要推行管理會計并讓工作質量得到提升的話還遠遠不夠。應該從管理軟件的開發及應用入手，針對商業銀行的運作特點量身定制高質量的高契合度的管理軟件以加快管理會計各環節運作的速度與效率，同時還要加強銀行內部網絡建設，加強各部門之間的信息交互效率與質量，這樣才能夠幫助管理會計工作人員更好更快速的掌握有效數據并進行精確科學的分析與匯總，從而讓領導層的發展決策制定更具合理性與科學性。