第一篇：周鴻祎我的互聯網方法論讀后感

周鴻祎在書中寫道：“其實仔細想一想，在這樣一個快速變化的時代，每個企業其實都是傳統企業。今天你覺得自己很先進，明天你一覺醒來就發現自己落后了。馬云花了十多年的時間建立了支付寶，看起來牢不可破，然而20xx年春節騰訊發起的微信紅包就對支付寶的統治地位形成了沖擊。連馬云都在焦慮，互聯網圈子里其他人能不焦慮嗎？面臨互聯網挑戰的傳統企業能不焦慮嗎？”

首先分享一些簡單有力的經營要點：

1用戶不會在乎你的七大功能，八大特色，只要有一個功能可以打動他，可以解決它心中的痛，或者撓去他心中的癢，那你就有可能獲得用戶的信賴。也就是我們平時所說的深挖客戶痛點，提出解決方案，讓客戶瞬間感覺到爽，將用戶的體驗簡單到極致。

2用戶總是第一位的，老毛也許是對的，深入群眾看來確實是個“法寶”。產品定位于為用戶解決問題的工具。

3用戶不會在乎你的后臺用了什么先進的技術，而當開機時間突然降到了8s，他們可能會喜大普奔，交口稱贊，口碑就這樣建立起來了。

4任何商業模式的基礎和核心都是產品。商業模式包括產品模式，用戶模式，推廣模式，收入模式。

5三個在產品設計時不一定正確的假設：第一，假設某個功能，用戶一定需要；第二，假設某個功能用戶一定知道它存在；第三，假設用戶一定按照設計方式使用。即要像白癡般思考，像天才般行動。

6用戶在用你的產品時，不要讓用戶思考，不要讓用戶糾結，不要讓用戶有心理負擔。

7當產品獲得海量用戶后，它的邊際成本將趨于0，然后通過廣告或者服務的方式賺錢，就可以創造新的價值鏈。

8真正的創新就是顛覆和破壞。

9微創新有兩點很關鍵，第一是小處著眼，貼近用戶需求心理；第二要小步快跑，快速出擊，不斷試錯。即微創新規律。

10請記住齊白石那句話“學我者生，似我者死”。

其次，分享一下周鴻祎書里的一些觀點和方法論：

周鴻祎人生三大價值觀：

1、第一個價值觀：看一個人是不是具備創新力。先看一點，是不是敢想敢干。

2、我的第二個價值觀：在互聯網里，做什么都不如做一個產品改變世界來得徹底。做出一些別人沒有做出來過的產品，讓這種產品能夠影響很多人，能夠改變很多人的生活，這樣才值得尊敬，最大成功莫過于此，而不是你當了中國首富。前兩個價值觀的形成受《硅谷熱》的影響。

3、第三個價值觀，就是要與眾不同。一定要和別人做得不太一樣，甚至有時候要反著來，而不是隨大流，什么時髦跟什么。其實，從市場競爭來說，這是一種差異化的競爭策略。從人文角度來說，你跟別人不一樣，那你才有存在感呀。

互聯網方法論的4大法則

第一，用戶至上。

傳統經濟的企業強調“客戶是上帝”，即商家只為付費的人提供服務。然而，在互聯網經濟中，只要用你的產品或服務，那就是上帝。因此，互聯網經濟崇尚的信條，是“用戶是上帝”在互聯網上，很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。最近，有兩個叫車軟件打得不亦樂乎，乘客用軟件成功下單，你敢給乘客5塊，我就敢給10塊。

很多傳統企業都看不懂這種游戲規則，認為這倒貼錢的行為簡直就是瘋子。但互聯網經濟就是這樣，如果不能匯聚海量用戶，那就很難建立有效的商業模式。所以，在搶奪用戶上，互聯網公司是絞盡腦汁，使出十八般武藝，發展到極致就是像叫車軟件這樣看誰敢砸錢，看誰砸錢多。

第二，體驗為王。

在沒有互聯網的傳統時期，商家跟消費者之間的關系，是以信息不對稱為基礎。通俗地講，買的沒有賣的精。但是，有了互聯網之后，游戲規則變了。他們鼠標一點就可以比價，而且相互之間可以方便在網上討論，消費者變得越來越有主動權，越來越有話語權。今天，所有的產品高度同質化，但最后，你發現能勝出的決定性要素，其實是用戶體驗。

在互聯網時代，如果你的產品或者服務做得好，好得超出他們的預期，即使你一分錢廣告都不投放，消費者也會愿意在網上去分享，免費為你創造口碑，免費為你做廣告，甚至你都變成了一個社會話題。如果你的產品在體驗方面做得好，用戶每天在使用它的時候都感知到你的存在，這意味著你的產品每天都在產生價值。

第三，免費的商業模式。

互聯網上的商業模式總結起來無非三種。電子商務、廣告和增值服務。但這三種商業模式，都有一個共同的前提，那就是必須要擁有一個巨大的、免費的用戶群。在互聯網上，只有擁有一個巨大的用戶群作為基礎，百分之幾的付費率才能產生足夠的收入，才有可能產生利潤。

因此，互聯網經濟強調的，首先不是如何獲取收入，而是如何獲取用戶。這正是傳統廠商容易誤讀互聯網的地方。很多廠商進入互聯網的時候，一上來就想著怎么賺錢，簡單地認為只要有了互聯網的技術，有了互聯網作為分銷、推廣平臺，成功就會水到渠成。這樣的認識一定會導致失敗。

第四，顛覆式創新。

在互聯網上，顛覆式創新非常多，也發生得非常快。一種是用戶體驗的創新，一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆，就是你把原來很貴的東西，能想辦法把成本降得特別低，甚至能把原來收費的東西變得免費。什么叫用戶體驗的創新？也就是你把一個過去很復雜的事變得很簡單。

第二篇：顛覆者周鴻祎自傳讀后感

周鴻祎成長的過程，伴隨了整個中國互聯網的成長。通過這本自傳，他將自己奮斗的過程和背后的故事展現在公眾面前。

90年代上大學，在學校銷售反病毒卡。知道創業不易，進入方正工作；離開北大方正，創立3721。為了生存，與CNNIC的戰斗，之后3721賣給雅虎，成為中國雅虎的總裁；體會到在給別人打工的滋味兒，體會到外企的文化。后來的互聯網第一口水戰，3Q大戰。最終360成功在美國上市，再后來的退市回國。

這段時間看完了《顛覆者：周鴻祎自傳》這本書，有一些思考。

1、周鴻祎寫這本書的目的不是賺錢。目的之一，他給出比較多的信息，讓人們可以比較充分的認識他，他不只是一個斗士，他還敢于直面問題，勇于反思和自省。

2、他從小就開始接觸計算機。他應該算是全中國，最早的一批接觸計算機的孩子。同時興趣是非常好的老師，能讓你想盡一切辦法去接觸和學習電腦。

3、有一股江湖味兒。路見不平一聲吼。如大學階段與那個蹭吃的同學打架。這個也是很多男人，或多或少都有的武俠情節。

4、牛的人很早就開始牛了。他30多歲就當上方正的領導，后來開始創業3721。為何早的一批互聯網、計算機人員能在如此小的年紀，就能獲得比較高的成就，在我看來這與歷史時間環境是密切相關的。當時中國處于整個計算機、互聯網的起步時期，而這種時期，規則還沒有形成，因此給了普通大眾一定的機會可以脫穎而出。同時，在這些普通大眾中，為何又是這些人能夠站起來，還是有很值得回味和分析的。

5、有股不服輸的勁兒，面對強者也不退讓。只要是自己認準的事情，再艱難也不退讓。比如與cnnic抗掙，3Q大戰等。但是不服輸，不退讓這一件事有利有弊。利在于短期內你能生存下去，不被大的角色搞死。弊端則是你給人留下爭強好勝的印象。周鴻祎在做這些抗爭的時候，也就30多歲，而我們30多歲的時候都在做些什么，思考些什么呢？我想這個時候我們應該好好反思。

6、為達目標，全力以赴。比如360非?？斓男迯蛦栴}，他逼著員工發現問題馬上就要解決，不準拖延。這個是很多人不一定能承受的。

7、人生其實不能規劃你每個年紀要做成哪些事情。從學校畢業之后，人生有非常多的可能性，創業，工作，研究等。工作又有非常多的分類。就像周鴻祎目前為人所知的把360做大了，做強了，也是他嘗試的很多條路中的一條。走上了這條路，有很多損失，錯過了搜索，不斷地思考怎樣做好做大，怎樣活下來，不斷努力付出。

8、做自己感興趣的事情，堅持做，努力做，不斷思考。想辦法活下去，你可能需要做非常多改變和斗爭。

9、專注也有兩面：做病毒卡、做軟件，做郵件都表現出“不專注”。做3721因為專注（或者說自己的偏執）又和“搜索失之交臂”。這個度怎么把握，想起了一句話“一流的智慧，頭腦能包容兩種截然不同的想法，并行不?！薄Ｗ詈笞?60，也是他在做眾多天使投資，選擇的一個方向。

10、創業不易，解決公司內部的困難，技術難題，團隊管理，產品優化。還要面對市場和外部的壓力，時長面臨公司關閉的兇險。怎樣學習面對這些壓力，也是一門不得不面對的必修課。

第三篇：周鴻祎：我挑戰大公司的四個心得

周鴻祎：我挑戰大公司的四個心得

我唯一能自吹的地方，就是本人在互聯網里可能犯的錯最多，挨的罵最多，然后也經歷了很多失敗，所以這樣才有一些真實的感受。

建議大家把《定位》和《創新者的窘境》、《創新者的解答》這幾本書放在身邊反復讀。你經歷得越多，對這幾本書的體會就越深。我過去幾年經常翻看，每次都有新的心得。所以希望大家還是少花點時間刷微博，多花點時間讀書。我前幾年都在談微創新，為什么最近突然改口談顛覆式創新呢?其實它們是一回事，微創新是顛覆創新的開始和戰術，而顛覆式創新是持續微創新之后有幸修得的正果，是一個馬后炮式的總結。所有的顛覆都是從微創新開始的

真正的顛覆不是敲鑼打鼓到來的，而是以你我都意識不到的方式逐漸地滲透和改變。你可以把顛覆式創新理解成換一種方式來做事。怎么叫換一種方式?你能不能把一個很復雜的產品變得很簡單?你能不能把很貴的東西變得很便宜，或者把收費的變成免費的?這兩種改變分別是從用戶體驗和商業模式上進行顛覆。我特別推崇蘋果公司的 Think Different 這個理念，實際上蘋果也一直是這么做的。無論是平板電腦還是手機，或者是音樂播放器，都是別人做過的，但蘋果會換一種方式來做，這就是 Think Different。所以，在你所從事的業務里面，你去想一想巨頭是怎么干的，能不能找到一個空隙點，跟別人做得不一樣——哪怕只有一點點不一樣。而我對“不一樣”的理解就是“更為極端”，就是反著來，反向操作，所以巨頭都覺得我是一個“Trouble Maker”。

我認為這不是一個道德問題，而是一個戰術問題。比如，殺毒軟件。他們要賣錢，而我的解決之道是反向操作，第一種反向操作是賣得更便宜，這叫改良，但我徹底不要錢，這就變成了顛覆。其實當時我自己也沒有意識到免費殺毒會帶來這么巨大的顛覆效果。

做事情要追求極致，但不要追求完美。很多人把這兩個詞顛倒了。所謂追求完美是指我要把我的產品做得沒有缺點，這樣的東西反而不是創新，真正具有顛覆式創新的產品在剛出來的時候都有很多缺點。有缺點不怕，但你一定要有一個能尖銳地刺中用戶的點，讓用戶覺得原來這事兒可以這樣做。

這就叫做到極致。個人電腦剛剛出來的時候，跟 IBM 大型主機相比，它的毛病多不多?多極了。最早期的個人電腦就是一個單板機，連鍵盤都沒有，也沒有顯示器，基本屬于兒童玩具的范疇。當時所有大公司都認為這基本是一個不可能的市場。到今天，人人都知道個人電腦改變了整個 IT 產業。

個人電腦靠什么顛覆了大型主機?你只要花 1000 美金，就可以把這個玩意兒拿回家，想怎么折騰就怎么折騰，愛怎么玩就怎么玩。當你分析案例的時候，一定要回到歷史的最前面，看它剛開始時的樣子。每個產品剛開始時，只要一個點就足夠了，就用這個點去打動用戶。

再舉一個經典的例子。英特爾有兩個對手，其中一個是 AMD。AMD 跟英特爾打了這么多年，為什么一直衰敗?因為它完全按照英特爾的游戲規則在玩。英特爾的游戲規則是比誰的計算能力更強，比誰的核更多，帶來的結果就是比誰的溫度更高，比誰的主屏更大，所以 AMD 就這么被玩殘了。

但是另一家公司恰恰從產品體驗和商業模式上顛覆了英特爾，這就是 ARM。從產品體驗上來說，它跟英特爾反著走，比的不是計算能力，而是便宜、低功耗。只要把這兩點做到極致，英特爾就會非常痛苦。當你在面對這種反向操作的對手時，不跟進你就會丟掉份額，跟進你又會失去原有的優勢，說好聽點叫壯士斷腕，說難聽點叫揮刀自宮。所以反向操作就要離開對過去路徑的依賴。

再看蘋果。1997 年，喬布斯剛重返蘋果時做了很多事情，但都不是顛覆，其實他也沒有找到感覺。蘋果真正重新崛起靠的是一個 MP3 播放器。蘋果在手持設備上真的有專利嗎?真的有特別的通信技術嗎?其實都沒有。蘋果的軟件做得都是殼。很多技術人員老瞧不起我，說周鴻祎就喜歡玩殼不玩核。

咱們做一個最質樸的試驗，找一個三四歲的孩子，給他一臺 ipad，再給他一臺 Windows 8 的 Surface，我們看看在三分鐘里他能對哪臺機器無師自通。答案不言而喻。所以蘋果贏在哪里?他真的把用戶體驗做到了最簡單。

我講微創新強調的是“微”，因為我生怕大家在創新的時候，老是去找一些宏大的想法，這些往往不能成功，消費者不會買這個賬。你在這個行業是專家，就容易犯從你自己的角度出發的錯誤，你手里有個榔頭，看誰都是釘子。但當你把自己變成一個無知的小白用戶的時候，比如說你去蘇寧買電視，你覺得你買電視的決策真的很理智嗎?我認為大多數消費者是感性的，不是理性的，所以今天已經進入越來越強調體驗的時代，你要去從消費者的角度去琢磨一個點，這個點能打動他，對用戶來說是一件大事，這就是微創新。大佬看不起你的產品?那么恭喜你!

有一本書說海底撈你看不懂也學不到。我覺得學不到倒是真的，因為咱們也不是餐飲業的，但還是看得懂的。它重新定義了餐飲的體驗，給你提供了很多餐飲之外的服務，消費者去那里覺得舒服，受人尊重。這種用戶體驗已經形成了競爭力。所以，顛覆式創新的第一步就是觀察你的用戶，從用戶角度去思考，不要再從你的角度出發，因為你已經是“知識越多越反動”了，你在這個行業干得太久，很多事已經見怪不怪了。這就是為什么在很多產業里都是后來的新路子崛起了，“亂拳打死老師傅”。新路子不講規矩。比如安卓是一個特別典型的顛覆式創新。它徹底顛覆了手機操作系統授權收費的模式，同時它給了三星等手機廠商一個崛起的機會。我跟很多投資人講，如果你覺得一個產品有很多缺點你就把它否定掉，這往往是對創新的扼殺。公司里出來一個產品的雛形，很多成熟業務部門的人就會出來挑刺。這種評價價值觀是錯誤的，特別容易扼殺真正的創新。

我教你一個方法判斷。你閉著眼睛去想，如果你是一個小白用戶，這個產品哪怕有再多的缺點，它有沒有一個特別吸引你去用的優點?如果有，它可能就具備顛覆的潛質。

還有，用戶體驗一定要超出預期，而不是達到預期，不要做完美，而要做極致。你看，北影、中戲每年會出來很多漂亮女生，看著都是一個模子出來的，大部分你都記不住。但很多人都喜歡姚晨，她不完美但是她有特點，有一張朱莉亞·羅伯茨一樣的大嘴。所以我再三強調，做產品的時候，不要面面俱到、什么都想贏得消費者。當你真正找到了大眾消費者的那一個點，他就能原諒你的很多缺點。360 剛出來的時候也是一個丑小鴨，功能極弱，界面也很丑陋，又沒有自我保護能力，流氓軟件經常奮起把它干掉。當時殺毒軟件看我們就跟看二傻子一樣。但是我們做到了一點：極致。當時大部分人都在做流氓軟件，但我不管你是大公司、小公司，國外的還是國內的，只要用戶不喜歡你，我就能把你干掉。

我最近經常講上市的 YY。其實 YY 最早的時候，或者 360 最早的時候，如果騰訊覺得這事兒不對，馬上組織一票人也去做，那大家就真沒機會了。之所以能夠做起來，還是因為巨頭給了你至少 3 年～4 年的空白期。等你成氣候了，巨頭再來絞殺你，難度已經大了很多。所以有時候我感慨，你做的事不被人看好有兩種可能，一種是你真的做了一件特二的事，另一種是大家都看不懂，這說明你做的事有可能是件很牛的事。所以不要在剛開始就追求產品的完美，我們這個行業里有太多的產品做得不咸不淡，要追求在一個點上像尖刀一樣能夠解決用戶的問題，讓用戶有特別強烈的感受。別玩概念

我特別不喜歡玩概念。雖然有時候在一些講話中也不得不用，比如說 O2O。行業里這種詞兒太多了，但是這種詞兒都是馬后炮式的總結，用戶永遠不懂。你去跟用戶講 O2O，用戶懂嗎?我們容易進入一個誤區，就是我們天天在論道，跟 VC 也論道，論得多了就容易抽象，離用戶就遠了，越遠你越不知道在哪里改進用戶體驗，最后你就拿一個概念去教育用戶，拿一個概念去創新，這就犯了本末倒置、南轅北轍的錯誤。能夠被提上概念的東西，都不是創新的東西。

我覺得與其討論這種概念，還不如最后把它具像化。比如，大家在用優惠券的時候，或者大家在找商家的時候，到底還有什么問題沒被解決?到底我還能做點什么?很多人經常評論我，說周鴻祎很有眼光，經常布局。我說巨頭布局從來都沒成功過。微信是騰訊布局出來的嗎?騰訊倒是布局做了 50 個 APP，但微信是廣州一個外圍團隊給做出來的，只不過馬化騰意識到了這是一個方向，然后加大了扶持力度。微信的張小龍跟我訴過一個苦。他說你知道我最大的對手是誰嗎?根本不是米聊，米聊是小菜一碟，早就把他們消滅了。他說，我最大的對手是騰訊內部的手機 QQ，我們就是為了爭口氣。實際上，手機 QQ 團隊用的資源比他們多很多，但手機 QQ 團隊犯的錯誤是他們是把 PC 端的 QQ 變成手機版，不斷地在做很多小東西，但根本沒有結合手機的特點，比如說傳感器、定位，也沒有從用戶的角度去做。微信實際上是對短信和彩信，甚至是對傳統的話音業務的顛覆，從體驗到商業模式的顛覆。

微信最后能成功，不在于說它是一個 IM，也不在于它有什么概念，而是它真的在一些點上抓到了用戶的心。所以做體驗的時候，最忌諱去論道和論概念，一定要做用戶可感知的，而不是我們自己生造出來的。把自己切換到“二傻子模式”

創新不是斷代出現的。有一個故事說，福特汽車出現之前，人們覺得自己需要的交通工具是一匹跑得更快的馬，而不是一部汽車。這個故事是極端錯誤的，實際上在福特汽車之前，汽車的原型就已經出來了，再往前還有蒸汽火車。但當時福特看到了用戶的需求，發明了生產流水線，能夠批量、低價生產汽車。再比如智能手機的概念最早是微軟提出來的，比爾·蓋茨在《未來之路》里就已經想到了平板電腦。但微軟的錯誤是沒有革命的思路，總是要把 Windows 放在上面，總是要有 Start 按紐，舍不得鍵盤，舍不得鼠標。

我主張大家不要走上邪道，不要無中生有地創造一種需求。其實需求就在那兒，只是沒有被改善，或者沒有被發現。

為什么要超出預期?超出預期才能形成口碑，口碑才能形成傳播。如果你做的東西跟別人差不多，它就不能形成口碑。就好比狗咬人不是新聞，一定要想辦法讓用戶用了你的東西，感覺像人咬狗一樣。

在今天信息過剩的時代里，你的產品體驗一定要給用戶沖擊力，否則還不如不給。如何讓用戶去感知你給的體驗，是一個很大的學問。

你一旦能夠從用戶的角度來看問題，就能看到自己產品的很多破綻，也就能看到很多機會。這在很大程度上是心態問題。很多人表面謙虛，其實內心狂傲。所以你要能夠把自己放下來，真正做到小白狀態。實際上，你真的要花很多時間去傾聽用戶的聲音。我覺得，只要能做到這一點，剩下的就是時間問題。另外，我教大家一個培養小白心態的方法，就是在自己不熟悉的領域去當小白，養成習慣之后，再回到自己熟悉的領域。

很多人都覺得做產品體驗只是在工作中才做，這個想法是錯的。你知道一萬小時定律吧?你真要成為一個很專業很拔尖的人，需要在很多領域花時間。但如果你只在上班時才花時間，那么一輩子都攢不夠一萬小時。也就是說，你要想辦法做到隨時都在關注用戶的產品體驗。你們家的 DVD 機、投影或電視機，你罵它不好用的時候，想沒想過如果是你，你會怎么去設計?你開車的時候，去醫院掛號的時候，在機場候機的時候，里面都有太多的用戶體驗，而在這些領域你都是小白用戶。小白用戶的特點是什么?容易抱怨，沒有耐心。

這個時候，你要來反觀自己，這樣你就不再是一個純粹的消費者了，你就會得到雙重鍛煉。你要像我一樣，快速切換到小白模式，或者叫二傻子模式。我們公司的員工做出產品后高高興興來找我，會經常被我罵。他們都覺得很委屈，我說你不用委屈，你這個產品做得再難用，總歸還是自家產品，作為理性 CEO 的周鴻祎能諒解，但作為小白用戶的周鴻祎不能諒解。

CEO 肯定要對自己的產品負責任，你一定要積極地參與產品的討論。特別是對創業公司來說，你就是最大的產品經理。你不能老是說，我自己沒有感覺，我找有感覺的人幫我做產品。論有錢，微軟和諾基亞都很有錢，他們也請了很多人，但都沒有做出很酷的產品。無論是 Facebook 的馬克·扎克伯格還是蘋果的史蒂夫·喬布斯，他們對產品的參與度都很深。

還有，公司里的分工不要太細。現在的公司分工有越來越細的趨勢。我打個比喻，過去我想吃一盤炒雞蛋，大師傅下廚三分鐘就能炒好端上來。現在在一個公司里，得有一個打蛋的，一個攪蛋的，一個剝蔥的，一個切蔥花的，還有一個架鍋的，一個燒火的，一個倒油的，最后還有一個掌勺的，一個端盤子的。按這個模式，你等一個小時都吃不到炒雞蛋，因為這幫人已經打成一團了。所以如果你是 CEO，你要先把自己當產品經理。更進一步，所有人都應該把自己當成產品經理。如果美工和設計人員不理解整個產品，不能從用戶體驗的角度出發，僅僅是抽象地來潤色，那么這個產品往往是失敗的。

騰訊的 QQ 是很成功的產品，可是你有沒有用過最早版的 OICQ?它的界面好嗎?很土。所以很長時間里，用 QQ 的人都不好意思，都是屌絲用戶，高富帥、白富美都是用 MSN。但是 QQ 為什么有強大的生命力?還是那句話，界面不是最核心的東西，最核心的是它滿足了用戶找朋友、交流的需求。我鼓勵公司從上到下都要站得再高一點，除了完成自己的職能工作之外，每個人都要學會設身處地從用戶角度去想，去看這個產品怎么改進，能創造什么價值，能解決什么問題。中國崇尚成王敗寇的文化，所以我們總是對大公司比較崇拜，看不上創業者。小公司挑戰大公司，在美國被認為是非常正當的，但在中國往往被認為是 Trouble Maker、攪局者、搗亂者、破壞之王。很多人以為我是故意要破壞誰，其實我認為，任何破壞商業模式、顛覆巨頭的舉動都有一個前提，就是你一定能給消費者創造價值。如果你不能給消費者創造價值，只是為了破壞而破壞，那么這種破壞不會產生任何殺傷力，也沒有意義。周鴻祎談產品成敗 AMD

AMD 跟英特爾打了這么多年，完全按照英特爾的游戲規則在玩，比誰的核更多，比誰的計算能力更強，AMD 就這么被玩殘了。蘋果

蘋果從來不談它的核是什么，它的軟件都是從 UNIX 發展過來的，在外面加一層殼，把殼做到了極致。微軟

微軟最近學聰明了，它的 Windows 8 就是 Windows 7 的內核重新做了一層殼。安卓

安卓 1.0 確實是一個丑小鴨，可是它帶來了便利，在蘋果之外給了大家第二個選擇。微信

騰訊布局了 50 多個 APP，最后在一個不起眼的地方長出了一個很強大的微信。

第四篇：創業計劃書10頁足夠(周鴻祎)

周鴻祎：創業計劃書10頁足夠 勿試圖教育投資人

為寫創業計劃書煩惱嗎?還為沒有風投而憂愁嗎?周鴻祎指點創業計劃書，茅塞頓開。

第一，用幾句話清楚說明你發現目前市場中存在一個什么空白點，或者存在一個什么問題，以及這個問題有多嚴重，幾句話就夠了。很多人寫了三百張紙，抄上一些 報告。投資人天天看這個，還需要你教育他嗎?比如，現在網游市場里盜號嚴重，你有一個產品能解決這個問題，只需要一句話說清楚就可以。

第二，你有什么樣的解決方案，或者什么樣的產品，能夠解決這個問題。你的方案或者產品是什么，提供了怎樣的功能?

第三，你的產品將面對的用戶群是哪些?一定要有一個用戶群的劃分。

第四，說明你的競爭力。為什么這件事情你能做，而別人不能做?是你有更多的免費帶寬，還是存儲可以不要錢?這只是個比方。否則如何這件事誰都能干，為什么 要投資給你?你有什么特別的核心競爭力?有什么與眾不同的地方?所以，關鍵不在于所干事情的大小，而在于你能比別人干得好，與別人干得不一樣。

第五，再論證一下這個市場有多大，你認為這個市場得未來是怎么樣?

第六，說明你將如何掙錢?如果真的不知道怎么掙錢，你可以不說，可以老老實實地說，我不知道這個怎么掙錢，但是中國一億用戶會用，如果有一億人用我覺得肯定有它的價值。想不清楚如何掙錢沒有關系，投資人比你有經驗，告訴他你的產品多有價值就行。

第七，再用簡單的幾句話告訴投資人，這個市場里有沒有其他人在干，具體情況是怎樣。不要說“我這個想法前無古人后無來者”這樣的話，投資人一聽這話就要打 個問號。有其他人在做同樣的事不可怕，重要的是你能不能對這個產業和行業有一個基本了解和客觀認識。要說實話、干實事，可以進行一些簡單的優劣分析。

第八，突出自己的亮點。只要有一點比對方亮就行。剛出來的產品肯定有很多問題，說明你的優點在哪里。

第九，倒數第二張紙做財務分析，可以簡單一些。不要預算未來三年掙多少錢，沒人會信。說說未來一年或者六個月需要多少錢，用這些錢干什么?

第十，最后，如果別人還愿意聽下去，介紹一下自己的團隊，團隊成員的優秀之處，以及自己做過什么。

一個包含以上內容的計劃，就是一份非常好的商業計劃書了。

第五篇：創業計劃書10頁足夠(周鴻祎)

周鴻祎：創業計劃書10頁足夠 勿試圖教育投資人為寫創業計劃書煩惱嗎?還為沒有風投而憂愁嗎?周鴻祎指點創業計劃書，茅塞頓開。第一，用幾句話清楚說明你發現目前市場中存在一個什么空白點，或者存在一個什么問題，以及這個問題有多嚴重，幾句話就夠了。很多人寫了三百張紙，抄上一些 報告。投資人天天看這個，還需要你教育他嗎?比如，現在網游市場里盜號嚴重，你有一個產品能解決這個問題，只需要一句話說清楚就可以。

第二，你有什么樣的解決方案，或者什么樣的產品，能夠解決這個問題。你的方案或者產品是什么，提供了怎樣的功能?

第三，你的產品將面對的用戶群是哪些?一定要有一個用戶群的劃分。

第四，說明你的競爭力。為什么這件事情你能做，而別人不能做?是你有更多的免費帶寬，還是存儲可以不要錢?這只是個比方。否則如何這件事誰都能干，為什么 要投資給你?你有什么特別的核心競爭力?有什么與眾不同的地方?所以，關鍵不在于所干事情的大小，而在于你能比別人干得好，與別人干得不一樣。

第五，再論證一下這個市場有多大，你認為這個市場得未來是怎么樣?

第六，說明你將如何掙錢?如果真的不知道怎么掙錢，你可以不說，可以老老實實地說，我不知道這個怎么掙錢，但是中國一億用戶會用，如果有一億人用我覺得肯定有它的價值。想不清楚如何掙錢沒有關系，投資人比你有經驗，告訴他你的產品多有價值就行。

第七，再用簡單的幾句話告訴投資人，這個市場里有沒有其他人在干，具體情況是怎樣。不要說“我這個想法前無古人后無來者”這樣的話，投資人一聽這話就要打 個問號。有其他人在做同樣的事不可怕，重要的是你能不能對這個產業和行業有一個基本了解和客觀認識。要說實話、干實事，可以進行一些簡單的優劣分析。

第八，突出自己的亮點。只要有一點比對方亮就行。剛出來的產品肯定有很多問題，說明你的優點在哪里。

第九，倒數第二張紙做財務分析，可以簡單一些。不要預算未來三年掙多少錢，沒人會信。說說未來一年或者六個月需要多少錢，用這些錢干什么?

第十，最后，如果別人還愿意聽下去，介紹一下自己的團隊，團隊成員的優秀之處，以及自己做過什么。

一個包含以上內容的計劃，就是一份非常好的商業計劃書了。