第一篇：華為優秀實踐：HRBP的工作理念與實踐

華為優秀實踐：HRBP的工作理念與實踐

劉冰 ? 2016-07-19 10:27 ? 資訊

HRBP華為HR工作

導語

HR三支柱中，HRBP就是一個非常關鍵的支柱。什么是是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP？

本文是2016年6月7日“G友會·百群聯播”精華版

主講：劉冰

來源：GHR云課堂

劉冰：各位線上的朋友大家好，我是劉冰，非常高興有這個機會，和大家一起分享HRBP，先簡單自我介紹一下，我2000年畢業，畢業之后進到研發體系，做了8年的研發和研發管理，然后轉到人力資源體系，先是在產品線，做了3年的HRBP，然后在人力資源部的人才管理部，做干部與人才管理HRCOE做了三年。

我從研發轉到人力資源之后，發現和自己想象的還有很大的差異，原來做研發，我能感受到我的工作對公司的業績和價值，到了人力資源之后，我的工作與公司的這個業績好像沒有什么直接的關系，我看不到我的價值了，這個可能也是我們很多人力資源人士經常問的一個問題，我們人力資源的價值在哪里？這是我們每一位人力資源可能都在共同思考的地方。

在困惑期我看到了一篇文章讓我很有感觸，它的標題很唬人，叫做《炸掉人力資源部》，是1996年哈佛商業評論的原主編所寫，說這個部門無法為公司的價值增值所做出的具體貢獻，無法給公司創造有效的價值，所以他建議你們的人力資源管理部門炸掉算了。

經過我們人力資源幾十年的探索，那么在一二十年前出現一個新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一個非常關鍵的支柱，什么是HRBP？華為公司在這個領域方面，做的是最早的，那么也是積累最豐富的，那么今天就來探討一下什么是是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。

—1—

HRBP的核心是什么？ 1.1 HRBP是一個工作理念，核心是針對業務痛點提供解決方案。

為什么說HRBP是一個工作理念？HRBP，叫做業務伙伴，“伙伴”給我們帶來一個新的理念，我們人力資源的價值，究竟在哪里，它提出了一個很好的思路——業務伙伴。

而業務伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業務，識別痛點，那么能夠針對痛點提供解決方案。那么這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關系，但是結果要能夠解決業務的問題和痛點，支撐業務成功。

比如我首先給部門做診斷，通過診斷發現，這個團隊確實就很多的問題。首先，這個團隊老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個團隊的這個戰斗力非常弱；第二個問題這個團隊技術積累做的不是太好，三個月以前犯的錯，三個月以后換個人做又會犯同樣的錯誤；第三個整個的團隊的員工的士氣比較低落，員工經常加班加點去趕進度，但是部門的業務，依然不成功，長期如此員工就很疲憊。

問題很多，但是當前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問題，那么我又深入做了調研，通過調研發現，當前我們的這個部門，最需要做的不是員工士氣改善，也不是什么技術，而是什么呢？要做平臺規劃。這個部門它是有三個硬件平臺，支撐產品線，高、中、低三類產品的開發，那么這三類產品，幾十款產品，三個平臺，功能都差不多，那么三個平臺，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數也是三。但是如果能夠做規劃優化成一個平臺，那么工作量理論上能夠減少到三分之一，那么問題數，理論上也能夠減少到三分之一。經過調研，我們發現我們當前最需要做平臺規劃，因為我給出的這個建議方案做的很細致，那么很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規劃和開發，半年過去了平臺搞出來，一應用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題。部門的產品越來越成功了，最后雖然沒有做什么士氣改進活動，但是員工的士氣自然就上來了。

這個案例我們可以看到，我們感受一下，那么這個案例我們人力資源做了什么，好像看似做了一些和人力無關的事情，我們給業務部門一個平臺規劃的方案，那么這個方案，好像是一個技術方案，好像后面人力資源沒有關系，但是那么這個是我們人力資源做出來的，是我們BP做出來的。

那么這個案例告訴我們：人力資源必須做什么是源自業務的需要。因為業務的痛點需要我們幫助它改善，那么解決方案，并不一定非得是人力資源方案。就像這個案例一樣，它可能就不是一個人力方案，那么有人可能問，那么這個方案我不懂技術，我們能做得出來嗎，那么這個方案我告訴大家，那么我也不懂這門技術，雖然我是搞研發的但是我是做另外一個領域的研發的。

為什么我并不擅長這個研發的領域卻能做出來？理念沒有一個字沒有一句話是我的原創，都是這個部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談，把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個方案反饋給業務主管。

1.2 HRBP的工作方向就是為業務部門創作價值

雖然解決方案不是我的原創，只是我的一個挖掘收集，但是它的價值我們可以看到，真正給業務部門帶來了業務的成功，那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業務的問題，解決業務的痛點。

我們人力資源很多部門把自己定義成一個管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升，有的人力資源把這個意味著是一個服務部門，那么在我看來無論是管控部門無論是服務部門，我覺得都不是太到位。

首先說管控，你人力資源想管控你管控得了嗎？比如說招聘，一個崗位空缺了這個崗位，要求是本科畢業以上，但是業務部門，他面試了一個大專生，但是他覺得非常不錯，他想要，人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔這個責任嗎？業務部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時要這個人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔呢？

那么選人用人在華為看來都是業務部門，那么這樣才是責權利統一。所以我們講，什么叫做BP，首先我們說它是一個工作理念，它強調我們人力資源做什么，BP做什么，做什么這個工作源頭是源自業務的需要，不是我們人力資源認為它是怎么樣，這個是我們人力資源容易犯錯的，我們常常以專業的思維看業務部門，這樣容易忽視業務部門的需要。

BP它強調人力資源做什么？源自業務的需要，我們的專業知識本身是沒有任何價值的，只有為業務部門的業務創造了價值，它才有價值。你花了很多的時間搞了一個方案，但是不能給業務部門創造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙。哪怕你用了最好的技術，最先進的理論，還沒有任何的價值，所以它為業務部門的這個成功，帶來了這個作用，它才有價值。所以咱們說好，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長他是公司老板的BP。

其次BP才是一個工作崗位，專門設置BP的崗位人員，深入一線，那么直接去感受業務的需要，直接針對業務的需要，去展開人力資源工作。在這里面我們特別強調我們是叫做業務伙伴，而不是叫業務部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業務部的需要，不是業務部門的需要，有人說，業務部門和業務部不是一回事嗎，不是一回事。業務部門的要求和業務部的業務要求是不一樣的。業務部的要求是被動的去接受，而業務部門的業務呢？我們是主動的理解主動去識別痛點，主動去提供解決方案，解決業務的痛點。在華為呢，標配是150到200會配一個HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業務部門，那么HRBP和業務部門在一起辦公，和業務部門的員工在一起工作，那么通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業務，能夠識別出痛點，能夠有效解決業務的問題。1.3 HRBP與HRCOE及HRSSC之間的內在關系

BP要想做到這個工作，就需要另外兩個角色的大力支撐，另外兩個角色一個是HRCOE，一個是HRSSC。

HRCOE我們稱之為人力資源的領域專家，HRSSC，稱為人力資源人事服務共享中心，我們首先說HRSSC，是人事服務共享中心，是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離出來這個人事服務共享中心，由這個部門專門去做，通過這樣的一個安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業性工作，避免被這個人事樹形工作所干擾。

HRCOE定位是什么？

兩個關鍵定位，第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者，看護者，維護者；第二個它是公司人力資源這些領域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

那么BP定位是什么？

第一個理解業務，識別痛點，能夠針對業務的痛點，提供人力資源整體的解決方案；第二個BP是公司人力資源各領域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個支撐者。那么為了把這些事情做好，我們說BP你就要具備，HRCOE這些相關的關鍵領域的知識和技能，特別是像這個領導力的培養，績效管理，人才的這個管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。所以我們說BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關領域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業務的問題。

1.4 華為的HRBP的六個角色

那么為了把BP做好，那么在華為又給BP專門定義了這個相應的角色、職責，一共是6個。

第一個是稱之為BP業務戰略伙伴；

第二個BP是HR解決方案的集成者；

第三個BP是HR的運作者；

第四個BP是員工關系管理者；

第五個BP是變革的推動者；

第六個BP是核心價值觀傳承的驅動者。

這六個角色就是華為定位BP呈現給業務部門的一個角色職責，那么這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現，也可以是BP團隊的整體呈現。某一個BP能力很強經驗很豐富，可以把6個方面的角色同時都做好，可以直接呈現給業務部門，這6個角色，如果說有的BP能力稍微弱一些，工作經驗稍微薄弱一些，可以是依賴于整個團隊，通過團隊的力量來呈現給業務部門。

1.5 HRBP與業務部門和人事部門的歸屬關系 我們說BP它可以是屬于業務部門，也可以屬于人力資源，那么就根據公司HRBP它的這個成熟程度，在不同的解讀可能要去做不同的這個設置。比如說華為在這個BP的建設初期，那么HRBP它的這個組織關系，就屬于人力資源部，它實線要向人力資源部匯報，虛線向業務部門匯報。

現在在華為BP所在的這個部門是BUHR管理部，那么這個管理部呢，它實線是屬于所在大部門業務的管理者，虛線屬于上級人力資源管理體系。要這樣設置？有些公司BP一設置的初期就是把BP它的這個職務關系實現歸屬于業務主管，那么這個有什么問題，就是BP抱怨說我們把自己做成了一個大秘的這個角色，助理的角色沒有體現BP的什么價值。

那么這個就是在BP還沒有成熟的這個時候，就把BP實現設置在業務部門也有問題，因為BP剛剛開始實施，大家對BP的定位和職責都不是很清晰，都處于這個探索的階段，如果把BP，實現的這個歸屬于業務部門，業務主管它可能就會根據自己的這個理解，去要求BP，業務主管不是人力資源專業人士，那么他的分工可能就會背離BP原來的這個HR的方向，就有可能會把BP做成這個秘書或者助理，就不再是原本的BP。

把這個BP實線歸屬于人力資源，通過這個來確定BP它的工作方向能夠在整個人力資源的大框架下工作，不背離人力資源框架。業務部門主管可以提要求，但是最終BP做什么，還是要在整個人力資源的大框架下，在整個人力資源的戰略的這個框架下，去工作，運作若干年之后，成熟了，業務主管和人力資源的主管定位職責達成共識了，那么這個時候可以把BP的這個實線的管轄權可以放到業務部門。為什么BP又可以放到業務部門呢？BP它的工作有可能會在一定的程度上，背離業務部門的這個要求，因為它的工作方向和目標，畢竟是由上級人力資源的部門要求，而不是直接受業務主管的要求，很有可能背離業務主管的這個方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的這個實現管轄權放到業務主管，那么這樣的話，能夠確保對業務的要求，能夠相應及時而且高效。

—2—

HRBP的挑戰是什么？

1.1 HRBP的第一大挑戰：究竟如何才能真正理解業務？

到底怎么樣才算是理解業務，那么這個是我們說，對BP，什么叫理解業務？說核心的思想，是要站在公司領導，站在組織管理者，它的角度去理解。業務成功它怎么樣做才能成功，那么決定業務成功背后的關鍵要素是什么。

你在這些關鍵要素上面組織當前的現狀是什么，那么現狀和期望的差距，差距就是痛點，那么這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。那么怎么樣全面的去理解業務痛點，一種方式是根據自己的理解，自己的認識去了解，這個理解不夠系統不夠全面。

我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織，那么模型很多，那么在華為推薦用的一種模型是BLM模型，全程叫做業務領先模型。那么它是從華為IBM引入，開始是作為戰略管理的一個工具，后面人力資源特別是BP發現這個模型，也可以更好的幫助我們人力資源去理解業務，識別出它的痛點，然后把它用于做業務理解的一個參考模型。

BLM模型告訴我們，決定組織業務成功的關鍵要素，兩大類，一類是戰略，一類是執行。

什么是戰略？ 核心要點，一個是戰略意圖，第二個是市場洞察，第三個是創新焦點，第四個是業務設計。那么戰略意圖是指我們到底想在這個行業排第幾，市場洞察就是看市場，看宏觀政策環境，看技術的發展，看對手看我們價值客戶他的一個關鍵的訴求，那么市場洞察結果是什么，是洞察整個市場的發展的一個大勢，一個趨勢，那么這個趨勢，給我們的機會點在哪里，它的風險在哪里。趨勢看到了，機會點看到了風險看到了，那么下邊就是創新焦點，也就是我們怎么樣做，能夠更好的去抓住這個市場的一個機會，規避這個風險，能夠比對手做的更好。

創新怎么創？

不是說僅僅考慮你當前有什么，我們說超越你當前的職業，要有宏大的追求，那么通過這三個維度的戰略意圖，市場洞察，創新焦點我們比如說我們的業務設計，那就是誰是我的客戶，他的價值訴求是什么，我們如何更好的做滿足客戶的需要，比對手做的更好。

舉一個例子，華為手機，那么這兩年做的還可以，前幾年做的大家感覺比較一般，為什么？就是源自于一個產品的mate7，這個小小的火了一把，賣得不錯，為什么賣得不錯。三個賣點，第一大屏，第二個是大容量，第三個賣點是全金屬外殼，這個三大賣點滿足了什么人士，特別是白領還有商務人士的這個需求，那么這些人，希望大屏可以在手機上處理這個信息，第二個電池耐用不要老充電。那么第三個希望能夠外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個方面，大屏6寸大電池4000毫安，全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以這個就是很好的定位設計。中國智能手機前5強出來了，我們看到了有一些原來的排在前5強之內的，被擠出去了，我們看到前5強里面，聯想不見了，中興沒有了，那么擠進前5強的，華為排到第一，oppoV5上來了，帶來一個問題就是大家都是做智能手機，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在學蘋果，那么這個就是執行。有些組織執行力強，就能把該做的事情做的很好，那么有些組織執行力弱一些，做的就不是那么好。

1.2 HRBP的第二大挑戰——究竟如何執行落地？

執行有三個關鍵要素，一個是組織，一個人才，一個是文化氛圍。那么組織呢，就包括組織的結構，業務、流程、規章、制度，那么人才呢，就包括在各個職能點和流程上的人，就包括我們管理干部還有專業崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。

文化氛圍是非常的關鍵的一個環節，華為極為重視。資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，那么華為呢一直強調，奮斗文化。華為認為，公司的成功不是靠什么金錢，不是靠什么技術，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。

舉個例子，那么伊拉克戰爭，戰爭結束之后，有美國政客說，美國士兵在伊拉克戰場上流血犧牲，而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成，為什么這樣說，說伊拉克結束，全國重建，就有這個全國各個方面的重建，那么就包括，通訊網絡重建，重建就招標，招標現場一沒有愛立信的人，第二也沒有阿爾克，也就只有華為的這個員工在場，所以整個這個通訊搭檔就給了華為，就整個華為公司堅守在伊拉克的這個崗位上，為贏得這個大單奠定了基礎。

所以我們說這個文化行為一點也都不虛，直接影響員工的觀念，而觀念呢又影響行為，那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，達成共識激發員工去為工作積極的進去。1.3 HRBP的關鍵人才工作——管理干部

那么BLM模型告訴我們，這個痛點，無外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們人力資源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面，我們就簡單看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是來看管理干部，BP人才重點管理對象也是管理干部，一個團隊戰斗力取決于這個團隊的管理者。

團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰斗力，所以說提升業務主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。

怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平？

那么就要去看我們當前管理者遇到的這個痛點在哪里，那么痛點我們大家其實都很清楚。我們現在管理者，一般常見的問題無外乎就幾個。第一個我們很多的管理者，特別是從業務骨干部門上來的，他們知道是什么問題，也就是忙于具體的業務，忙于技術問題，對管理對組織能力建設的這個重視和投入，非常的不足。那么不僅如此還有一個現象，高層干中層的這個事，中層干基層的活，基層的員工沒事就想著員工的這個發展，那么這個問題就是我們常說的這個缺位和錯位，高層沒有做高層該做的事情，我們稱之為缺位，高層做了中層的事情我們認為是錯位，高層把下屬培養出來你可以喝茶去了這個是大錯特錯，即使是培養出來了也不可能喝茶，為什么因為你高層有很多高層該做的事情，這個不可能授權給其他人的，這個是高層必須做的，比如說定戰略，建組織，梳文化，這個是高層要做的，這個就是管理意識的問題，第二個才是管理的這個技能，如何去做好這個定戰略，如何去做好建組織。

所以我們在這個干部的管理方面，需要解決好三大問題。

第一個問題，是管理干部的他的一個意識問題。我在這個層面，我在這個領域的管理崗位上，什么是我的工作重點，我的工作方向應該在哪里。

第二個我要掌握做好這些職責所需的知識和技能。

第三個我有意愿去履職我有意愿去學習成長，那么這個是關鍵的。那么要想實現這一點的話，單純靠培訓，培養是不夠的，那么要靠一個管理體系。

好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個是管理崗位的認知標準，第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留，第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。

那么什么是管理認知標準？

就是建立一個文件明確這個層面這個應該是干什么，比如說華為定義，這個研發的基層管理者，叫做專業隊伍，領技術，帶隊伍，那么是業務交互責任人，他是團隊知識技能的帶頭人，他是團隊建設責任者。

那么認知標準有什么用？

第一個，牽引規范約束帶領崗位管理者做事情，第二個是選任預留的這個基礎。那么選用這個核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核組織業績，我們說是不夠的，那么考核什么，考核一要看業績，那么單靠業績還不夠，我們還要看管理干部的這個管理過程和管理的效果，要基于他的這個認知的要求去考核，這個才是關鍵的，干部的要求是什么，我們就要考核什么。

干部培養方面，如何去培養？

我們說培養的核心是履職，成功履行崗位的職責。為了成功履職，我們說培養的這個核心第一個目標就是幫助管理者理解崗位的角色認知；第二個幫助管理干部，掌握履職所需要的這個知識和技能。

華為呢有幾個重要性的這個培養方法，第一個是叫做角色認知，課堂培訓第二個是角色認知案例研討，第三個叫做角色認知管理輔導。那么第四個叫做角色認知診斷輔導。

那么作為BP能做什么，BP能做的就是企業直接使用合適的輔導的方法，去輔導業務主管。那么具體怎么輔導，因為這個時間關系，我就無法給大家繼續談，我們后面有這個專門的BP課程，可以在課程里面給大家詳細的探索，作為BP怎么樣做，更好的去直接的輔導業務主管，去體現BP的價值。

好，那么講到這里，這個時間差不多了，那么非常的感謝大家，BP給大家在這整體上給大家做了一個介紹，后面我來回答一下大家的這個問題。

問題1：HRBP和COE如何形成溝通閉環？如果COE團隊無法給予在戰略上的支持，但又不下放戰略性的支持職能到HRBP上，那么HRBP如何平衡？

劉冰：第一個問題，HRBP和COE如何形成溝通閉環，這個怎么理解呢，我們說BP和COE他們是一個戰略合作關系，以華為為例，那么COE是定義成領域專家，比如說他是領導力、開發領域，績效管理、薪酬管理，員工關系等各領域的專家，那么他可以干什么，他就要去探索在各領域的方法論、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能夠對這些方法制度流程，要能夠理解和掌握，能夠針對業務的痛點，把這些方法給整合在一起，形成一個完整的方案。

去解決業務的問題，我們舉個小例子，比如說企業文化建設，那么上個月，和河南鄭州一家企業在交流，那么這家企業，他有一個企業文化辦，文化辦呢，現在面臨一個挑戰，那么老板要求，老板很重視企業文化建設，那么要求呢，把這個文化建設建立起來，那么企業文化辦面臨一個挑戰，不知道如何建立起來，前期做了一些工作，但是發現效果不好，在我們看來一個企業想要有效的落地企業文化，那么這個不是說，單純的靠一個文化辦，這個模塊就可以做完的，他需要能夠能夠整合我們COE各個領域。

那么在華為的企業文化建設經驗，四個方面。

第一個作為公司作為公司的這個管理者，必須要旗幟鮮明地樹立企業文化，那么這個企業文化必須植根于公司的這個核心業務，從這個業務要素里面提煉出來。那么有些公司把這個文化觀搞成一個勤奮友善，這個在我們看來作為一個高效，去定義這個文化觀這個沒有問題，但是作為一家企業你定這個勤奮和公司業務有什么樣的關系，不是太直接，你華為怎么定，也就是成就客戶。成功來源于對客戶價值的這個滿足，讓客戶滿意了才會買我的產品。所以文化第一關鍵的就是旗幟鮮明的倡導樹立文化，這個文化是要從業務中來。

第二個倡導出來之后，要把文化落入到，各組織各崗位員工，他的工作要求上去。比如說我們說，以客戶為中心，強調客戶者文化，通過戰略要求，去分析為了讓客戶成功，我們應該做什么，然后形成這個舉措，分解到各組織，形成各組織各崗位員工要求，那么這樣的話組織的重點工作，員工的重點工作就體現出成就客戶這樣的一個價值訴求。

第三個如何讓要求真正的變成，員工的行動，那么這個華為的經驗就是給火車頭加滿油，打破平衡拉開差距給奮斗者更大的回報，不讓雷鋒吃虧。也就是誰干的多，誰干的好，誰給公司貢獻大就給他最大的這個回報，這個就把員工的晉升關聯在一起，把精神和物質激勵緊密關聯在一起，我們說只有這樣的關聯才能讓文化有生命力。

第四個就是要通過干部隊伍去落地文化，干部就是公司的這個核心力量。我們說這些制度流程，你的分配制度，他也是靠我們管理干部執行的，管理干部的這個意識和水平不到位的話，那么你再好的這個薪酬管理也很難進入到位，所以管理藝術管理水平，就直接決定我們管理運作的是否到位，所以我們說管理干部是公司文化的這個踐行者，所以要抓干部，那么這四個方面，把這個四個方面全做好了之后才能夠更好的把文化落地，所以這個就是我們說的BP和COE他們的一個協同。

BP它是直接面對業務的這個需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向業務的需求提供一個完整的解決方案，去解決，業務的痛點，這個就是我們說BP和COE的一個合作。

問題2：COE團隊，如果無法給予支持，那么怎么辦？

這個其實對BP的要求非常高，那么首先COE只能說是在各個模塊大的這個方向的工具方法上，給予支持，他不可能對某一些具體的這個這些問題給出一些具體的方案，這個是不可能的，那么這些方案就要由我們BP去做了，BP要求非常高。在華為要求BP兩個來源一個是從COE過來一個是從業務管理者過來，要求BP必須要懂和BP相關的這個關鍵的COE的領域知識，比如說人才管理，比如說干部管理，比如說績效管理，比如是薪酬管理，比如說培養，這些都是BP要具備的，也就是說BP要獨立工作，也就是要站在已經有的一些方法甚至念，可以根據自己的經驗，針對業務的部門的這個需求，獨立的去制定方法論，不一定非要依賴于這個HRCOE。有方法更好，沒有方法我們自己要去根據這個業務的需要去創造方法，解決業務的痛點。

所以說如何平衡？這個平衡的核心就是要求非常高了，在華為要求BP從COE來，那么同時要求COE要從BP來，這個兩類人可以輪換。那么要求BP從COE中來，要求你至少精通一兩個COE領域的這個知識，那么要求COE從BP來，要求COE要懂業務，你的方法論，模板的工具不能夠紙上談兵，必須要從業務需要入手，針對業務的痛點形成大的這個完整的這個有效的解決方案，提供給HRBP，讓他們，有要的去解決業務的痛點，那么這個就是BP和COE的一個協同。

好，非常的感謝大家，那么問題回答完了。

第二篇：華為HRBP建設的最佳實踐

華為HRBP建設的最佳實踐

作者：李春濤

新的任命已經出來。下一站，是巴西。

還沒有來得及細想，離別的惆悵已經開始蔓延。在法務部的六年多，從三十幾歲步入不惑之年，從滿頭青絲到華發早生，我有幸見證了公司法務隊伍的發展壯大。很多的畫面，猶如電影般在腦海一幕幕上演，仿佛就發生在昨日。畫面一：08年初，深圳法務部辦公室——留人只能靠漲工資？ 08年初，我成為公司新組建的法務部首位人力資源部長。

上任伊始，多個部門主管紛紛向我求助：近來，部門知識產權人員和涉外業務骨干律師已成為社會上挖獵的主要對象，有多名骨干員工提出離職，業務受到影響。他們臉上和語氣里盡是無奈和焦慮。

法務部員工難招難留，07年法律團隊離職率高達47%，知識產權連續三年離職率超10%。我早有了解，我問他們： “你們已經采取過哪些措施？”

“把部門的調薪包全部用于這些想離職的人員。” “還有什么好的解決建議嗎？” “增加調薪包”、“大幅調薪”。回答驚人地相似。

為了弄清情況，我分別找部門員工、即將離職和已經離職的人聊天。交流后發現，法務部近40個團隊，只有AT幾位領導有團隊管理經驗，其他干部都是從專業骨干跑步上崗，除了加薪，基本不會使用其他激勵手段。

進一步分析發現：當時法務部還存在人員分散管理；人員能力單一，實戰經驗、戰斗力不足；員工主動服務意識不強；人員不愿意外派，已經外派的員工看不到回流的希望或回流后的成長機會；具有國際大企業工作背景和全球業務經驗的法律和知識產權人才稀缺，外部機會很大，我司法務人員待遇在業界沒有競爭力。針對這些現狀，必須有一套綜合解決方案。提升干部的人員管理能力就是第一個著力點。

畫面二：2008年，深圳大梅沙酒店——業務主管華麗轉身，給員工點贊 08年6月的某個周末，會議室燈火通明，窗外海風習習。各區域法務總監和機關法務主管們正在進行新法務部組建以來的第一次干部賦能Quickwin項目——三天三夜的管理研討與賦能。這既是一次管理基本動作的賦能，更是一次管理思想的啟蒙。我擔任引導員帶領大家從角色認知開始，到團隊管理、績效管理和有效激勵，大家踴躍參與，激情碰撞，開始了他們向管理者轉身的歷程。08年下半年，我們讓AT（AdministrationTeam，華為實體組織行政管理團隊，簡稱AT，主要負責組織內干部的任用推薦和員工評議、激勵的相關工作）成員擔任干部導師，每人輔導3到4名干部，HR協助分析每位干部的短板，并有跟蹤干部改進，快速提升其管理能力。有主管感慨地說：“以前只知道做業務，現在知道要帶領團隊，必須用心去跟人連接，去真正關心員工的內心需求。”現在有許多干部還時常提起我教給他們的方法：主管與員工溝通時，即使還沒想到員工有什么優點，也要先將大拇指豎起，挖掘員工的優點，進而對其適當鼓勵。員工看到主管的頻繁“點贊”，其激情便得到了煥發。

2010年，我們根據不同層級員工需求，整理形成非物質激勵與物質激勵相結合的“激勵矩陣”，對員工分層分類開展激勵組合拳，使干部手中的“好鋼”真正用到“刀刃”上，以滿足員工多層次需求，煥發員工奮斗激情。畫面三：2012年，深圳法務辦公室——打造穩定、有戰斗力的法務隊伍 2012年一個普通的工作日，我們收到東北歐地區部AT發來的郵件，反饋對該地區部法務主管人崗匹配的行權意見，要求將原“升等”調整為幅度更大的“升級”，甚至愿意占用本地區部的升級比例。

這樣的事情已不止發生一次，從2011年開始，各地區部有要求給其法務人員績效打A的，有主動要求給其法務人員人崗匹配升級的，有主動要求給其法務人員增加獎金的。2013年法務部外派區域的人員中，有40%人員的績效獲得A。

這樣的結果，是有原因的。08年開始，我們前瞻性地建設后備干部梯隊，大膽起用優秀新人，有效使用高端專家；09年開始，法務部實施了“外派競聘制”，把最優秀的員工選派到海外；09年，我們設計了“外派貢獻黃金期延長機制”，延長外派回流機關后委以重任，并對口支援區域新任干部的業務和管理；按法務專業領域設立專業組，組建實戰型優秀導師資源池，開展人員復用，培養復合型專業人才；2010年，我們對法務人才的“特性能力要求”進行了識別梳理，并把這些要求應用于人員選拔招聘、干部選拔任命、任職等環節，有效提升了法務隊伍的整體素質。

此外，基于“激勵矩陣”，重點關注15級以下員工及前85%勝任員工的激勵與穩定，并多次在調薪、獎金評定、職級晉升中將AT及19級以上干部的比例讓給15級以下員工；推動公司批準實施法務人員垂直管理、法務人員待遇與業界接軌等措施；開展針對優秀人才的“獵鷹計劃”、從“陌生人”到“新員工”的“建橋梁行動”、“TOP高校資源開拓行動”，提升人才招聘質量與效率；建立實戰型專業能力提升機制。

通過以上一系列舉措，扭轉了優秀法務人員“難招難留”的局面，大幅提升了隊伍戰斗力。

畫面四：2013年三八節，法務辦公區——用“心”去做

“Hi ,Jason，這是送給你的玫瑰。”三八節，這是女員工們的節日。對于法務部男員工來說，今天也是特別的——秘書MM給每個男員工送上了一朵玫瑰。這是為了讓他們下班后能有禮物送給家中的另一半。

每年法務部評選的“模范家屬”總裁獎是對家屬們默默支持的鼓舞與感激。我在法務的這幾年，一直倡導“辛苦并快樂”的工作理念，以“煥發激情、提升戰斗力”為目標，在多元化激勵費用中預算員工關愛經費，組建瑜伽、K歌等文體協會，用心策劃各種健康、快樂的主題活動。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘訣”、“大齡單身男女婚戀秘訣”等話題和員工、家屬們進行交流……這些活動幫助員工化解了工作生活中的困惑，從而更加輕松快樂地工作。法務部組織氣氛測評連續5年為高效型。

畫面五：2014年，深圳會議室——做業務部門的親密伙伴

2014年4月9日上午11時許，一則喜訊傳來，法務部會議室一片歡騰——印度國家銀行兌付V客戶銀行保函的1億多美金已于當日上午到達我司賬戶，至此，歷時近兩年的印度V疑難回款案有了圓滿結果——V客戶所拖欠設備和服務款已全額收回。

近幾年來，法務部收到的類似捷報越來越多，“法務戰士”在各大戰役中打出了知名度。

這樣的變化是從08年開始出現的。09年初，我們號召學習“海底撈”為客戶服務的文化，轉變法務人員服務觀念，從基于法條說“yes”或“no”，轉變成站在當地CEO的角度思考問題，為解決實際業務困難找到解決方案。比如，成立出口管制專業組研究全球出口管制方面的規則，有針對性提示風險點和防范方法，甚至將指引提前到研發、生產環節，改變了過去泛泛提醒“在XX國家要小心”、“不能去xx國家賣設備”式的簡單僵化模式；實施1+1(1名中方+1名本地)干部合作機制，發揮本地員工價值，并于09年開始實施“案例回溯與管理改進機制”，有效防止已出現的問題重復發生等等，法務人員成為了業務部門可以問計的親密伙伴。

我欣喜地看到，在各大戰役中，“法務戰士”發揮著越來越重要的作用。不管是摩托訴華為商業秘密案、歐盟對華為的“三反”案，還是在與E、Q、A、M等西方公司的重大IPR許可談判中，法務團隊用智慧贏得了勝利，特別是與專利巨頭IDC在美國應訴、國內反訴兩場戰斗中均大獲全勝，疑難欠款回收中通過法律手段成功收回超8億美金，在貿易合規、出口管制、網絡安全、融資、資本運作、IP許可、勞工稅務，以及重大跨國訴訟案件的處理中，交出了滿意的答卷，一支能征善戰的全球化法務隊伍已經形成。

記憶，仿佛總是會自我揀擇，一些艱難、曲折與痛苦似乎已不再清晰，只剩下這些具體或不具體的事情。當然，工作仍存在很多不足：我們海外本地律師隊伍建設還需進一步加強；Paralegal隊伍不夠穩定；地區部/代表處/子公司GeneralCounsel角色認知與賦能工作（GCDP項目）剛啟動；隊伍的個人職業化水平與世界一流水平相比還有一定的距離，“精兵策略”還需持續加強。前不久，在為一位輸送到公司其他部門的法務干部舉辦的簡易歡送會上，我帶頭唱了一首《送戰友》，歌聲響起，大家深情演唱，許多人眼眶中閃爍著點點淚花。如今，我也將離開親密合作六年多的戰友、奔赴海外一線了。六年多激情燃燒的歲月，我不僅收獲了一段美好回憶，還找回了敢于繼續前行的信心與動力。我也相信，華為法務團隊有能力戰勝未來的一切困難和挑戰，在為公司保駕護航的道路上再創輝煌。

第三篇：向華為學習HRBP工作方法與實踐

課 程 收 益：

幫助學員理解和掌握人力資源更為有效支撐業務成功運作，為業務的發展做出更大程度的價值貢獻，成為業務合作伙伴的思路與方法。具體如下：（1）HRBP的工作理念

人力資源的工作要以業務為中心：一切工作來源于業務；一切工作服務于業務；一切工作衡量于業務。

（2）HRBP的組織保障

三支柱：HR BP（業務伙伴）、HR COE（領域專家）、HR SSC（人事共享服務中心）（3）HRBP的關鍵技能-業務能力

理解業務，理解業務的問題與需求，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的前提。-專業能力

精通人力資源專業技能，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的基礎。-管理能力

高效運作人力資源項目，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的保障。

活動綱要：

第一章節：HRBP的工作理念

1、案例分析

案例一：華為公司硬件開發部部長輔導，提升業績 案例二：華為公司存儲開發部平臺歸一化建設，提升業績

2、人力資源如何為業務創造價值？（1）形成outside-in的視角與習慣（2）深刻理解業務需求

（3）提供經過深思熟慮的解決方案助力業務成功運作

3、人力資源的工作開展要以業務為中心，人力資源的工作目標是助力業務成功。

（1）人力資源的工作以業務為中心：一切工作來源于業務；一切工作服務于業務；一切工作衡量于業務。

（2）人力資源的工作直接融入到業務運作中，人力資源的價值直接在業務活動中體現，人力資源的工作效果直接由業務經營結果檢驗。

4、人力資源的演進

執行者 ? 專業人員 ? 業務伙伴（1）從人員行政管理（2）到人力資源管理（3）再到戰略人力資源管理

5、為了成為業務伙伴，人力資源需要轉型，讓時間分向價值增值工作傾斜（1）減少事務性工作（2）增加策略性工作

（3）讓人力資源的工作對業務的成功運作貢獻戰略性價值

6、華為實踐：基站HRBP十四條軍規

第二章節：HRBP的組織保障

1、HR BP（業務伙伴）（1）組織設置模式（2）職責

提供業務導向的HR解決方案 推動HR流程循環

2、HR COE（領域專家）（1）組織設置模式（2）職責

設計HR政策、流程和制度

對BP進行技術支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案

3、HR SSC（人事服務共享中心）（1）組織設置模式（2）職責

交付行政事務性的HR服務 優化運營

4、華為實踐：HRBP的組織設置

第三章節：HRBP的角色職責

1、戰略伙伴：Strategic Partner（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部支撐產品線做業務發展戰略（數據中心交換機）。

2、HR解決方案集成者：HR Solution integrator（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部針對基層管理者做轉身輔導。

3、HR流程運作者：HR Process Operator（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部支撐高潛員工培養與發展。

4、關系管理者：Relationship Manager（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部支撐部門組織和業務調整。

5、變革推動者：Change Agent（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部支撐業務變革（從賣盒子到賣解決方案）

6、核心價值觀傳承的驅動者：Core Value（1）做什么？（2）有什么價值？

（3）案例：某產品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。

第四章節：HRBP的工作切入點：理解業務、識別痛點

一、華為實踐：人力資源戰略思考

二、概述

HRBP要想做出大的價值貢獻，前提就要找到合適的價值發力點，即工作切入點。對于比較復雜的業務，單靠個人的一般性理解不夠了，需要在合適的管理模型的指導下，系統性理解業務，才能識別出痛點，找到合適的工作切入點，而BLM模型是一個非常合適的參考模型。

二、BLM（Business Leadership Model）業務領先模型

1、什么是BLM 是一個公司中高層管理者用于戰略制定與連接的工具與框架，同時也是人力資源深刻理解業務，準確挖掘業務需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業務成功的工具與框架。

2、戰略制定（1）戰略意圖

企業的發展方向和最終目標（2）市場洞察

了解宏觀環境、技術的發展、行業與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機會和風險，目的是為了解釋市場上正在發生什么以及這些改變對公司來說意味著什么。（3）創新焦點

進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的試驗來探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化。（4）業務設計

對外部環境的洞察為探索可能的業務設計提供了基礎，而期望的業務設計則將企業的內部組織能力和戰略控制點轉化為公司價值。業務設計的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，價值增值和風險管理。

3、戰略執行（1）正式組織

為確保組織任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統、職業規劃、人員和活動的物理位置，以便于經理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務。（2）人才

人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行，員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。對于既定的關鍵任務，需要人們有合適的技能和動力來實現它。（3）氛圍與文化

組織的行為方式。有效的組織文化會培養、獎勵和強化關鍵任務的有效執行。企業的價值觀、行為期望、非正式的溝通網絡以及權力分配方式如何有助于實現關鍵任務。

三、華為實踐：蘇研組織診斷

第五章節：解決痛點：干部管理與培養

1、視頻分析：奠基者

2、干部隊伍建設存在的問題與面臨的挑戰（1）問題

管理者忙于事務性工作，到處救火，雖然很忙，但抓不住工作重點，再加上相應的管理技能掌握不到位，組織能力建設、人員管理與激勵、流程優化與建設等工作開展不理想，組織運作不夠高效。

公司雖然花費了很大代價，組織了很多培訓，也開展了不少培養活動，但是感覺效果不理想，問題沒有從根本上得到解決。（2）挑戰

如何建立管理干部愿意主動學習崗位職責要求的關鍵技能，不斷提升崗位任職能力，成功履行崗位職責。

如何推動管理干部深刻理解崗位職責，能夠把握工作重點，聚焦高價值工作。

如何確保管理干部掌握成功履行崗位職責所需關鍵技能，并且養成相應的意識和行為習慣。

3、干部管理

（1）奮斗型干部是管理出來的（2）干部管理框架

任職標準：管理崗位任職標準 任職管理：選、用、育、留

組織運作：干部管理活動有效運作基礎

4、干部培養

（1）基于角色職責，綜合多種手段進行培養！行為的轉變，首先源于意識的轉變！

綜合工作實踐、導師輔導、課堂培訓等多種培養手段，幫助管理人才轉變意識和提升技能才更有效果！

（2）管理人才培養方案 角色認知課堂培訓 角色認知案例研討

角色認知診斷輔導：轉身輔導、診斷輔導、提升輔導 角色認知行動學習 第六章節：解決痛點：員工任職管理

1、專業崗位任職管理體系

通過任職管理，牽引和推動技術人才能夠專注在技術崗位上持續發展，自己成為自我能力提升責任人，從而有效提升技術人才專業化水平，并且確保技術人才價值的充分發揮。（1）任職通道（2）任職資格（3）人崗匹配

2、專業崗位任職通道

（1）建立既長又寬的技術人才職位發展序列，牽引技術員工愿意在技術崗位上長期持續發展。（2）案例分析：華為公司技術崗位任職通道

3、專業崗位任職資格管理

（1）建立簡單實用、可操作性強的技術人才任職資格管理體系，幫助員工準確識別自我當前的技術能力水平，找到差距，不斷提升自我。（2）案例分析：華為公司技術人才任職標準

4、專業崗位人崗匹配

（1）建立推動員工有意愿不斷提升自我技術能力的意愿，自己為自己的成長負責，有效提升自己的技術能力。

（2）案例分析：華為公司人崗匹配實踐

第七章節：解決痛點：教練式輔導

1、案例分析：如何轉變部門總監的意識，有效開展組織能力建設

2、人力資源輔導業務管理者面臨的問題與挑戰（1）問題

-我是人力資源，與業務管理者不在一個層面，無法對話。-我是人力資源，不懂業務，怎么可能幫業務管理者解決問題呢。

-我是人力資源，管理經驗還不如業務管理者豐富，怎么可能幫助業務管理者提升能力呢。（2）挑戰

人力資源是否能夠輔導業務管理者？ 人力資源該如何輔導業務管理者？

3、教練式輔導的價值

人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發揮。

讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業務的時候還能知道業務解決問題，讓你在不如業務管理者管理經驗豐富的時候還能幫助他提升能力。

4、教練式輔導的招式套路：GROW（1）案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》，引導學員深刻理解教練式輔導。（2）認識GROW G：制定目標 R：了解現狀 O：討論方案 W：確定意愿

（3）視頻分析：輔導PL轉變認識，改變做法（4）教練式輔導本質

教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。

第八章節：解決痛點：新上崗干部90天轉身輔導

1、案例分析：某公司某地辦事處經理轉身輔導

2、新上崗干部轉身問題

（1）現象：依據原有的工作經驗，保持原有的工作思路，繼續原有的工作方式，去應對新的工作崗位，新的工作要求。

（2）結果：無法適應新的工作環境，無法做好新的崗位工作。

（3）案例：某開發組長晉升為部門經理，無法適應新的崗位，造成部門工作不能順利開展。

3、新上崗干部轉身輔導價值

幫助新上崗干部調整角色認知，轉換工作思路，快速適應新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉身。

4、新上崗干部轉身理論（1）新上崗干部的轉身期長度（2）新上崗干部的轉身期特征（3）新上崗干部的轉身期挑戰

5、新上崗干部轉身輔導

（1）新上崗干部的轉身輔導階段（2）新上崗干部的轉身輔導技能

6、華為實踐：杭研小P向前沖

第九章節：解決痛點：診斷與輔導

一、概述

1、演練：幫助團隊主管小王識別痛點

2、診斷價值

幫助管理者認識與理解業務的問題與需求，分析根因，制定系統科學的解決方案。

3、診斷框架（1）診斷維度（2）診斷問題（3）診斷輔導

二、診斷框架：團隊診斷與輔導

1、組織診斷案例：華為公司某產品線硬件部組織診斷

2、團隊診斷模型（1）業務管理

（2）團隊管理：人員管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設 人員管理：工作管理、成長管理、態度管理 團隊能力建設：能力提升、技術積累、技術梯隊 團隊氛圍建設：員工關系、工作氣氛、團隊文化

3、團隊診斷過程（1）團隊現狀調查（2）團隊問題分析（3）管理問題輔導（4）管理改進輔導

4、團隊診斷案例：華為公司某產品線存儲產品合作部團隊診斷

三、診斷問題：組織氣氛調查

1、華為實踐：組織氣氛調查運作機制與經驗交流（1）組織氣氛調查運作機制（2）組織氣氛改進運作機制（3）組織氣氛建設工作經驗

四、診斷輔導：MFP：經理人反饋計劃

1、MFP是一套科學的工具、系統化的方法，通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。

2、MFP實施三大步驟（1）認真的報告解讀是起點（2）富有成效的反饋會議是關鍵（3）后續的行動真正體現效果

3、MFP關鍵特征

（1）聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領導人、管理人和發展人）。（2）傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經理人卓越行為的期望”。

（3）加強雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。

第四篇：一家制造企業的HRBP實踐

這家制造企業的HRBP引人注目

很多時候，HR與業務部門不能真正共舞，常常是“落花有意、流水無情”，問題根源可能在于一開始就沒擺正位置。維尚人力資源認為，HR不要客串業務部門的角色，要將權利還給業務；HR要專注于平臺的搭建，人才及業務部門資源的整合，讓業務部門成為“主角”，HR則成為導演、裁判。

自1997年，戴維·尤里奇在《人力資源最佳實務》書中提出“人力資源業務合作伙伴”(簡稱HRBP)的概念以來，至今已有20年，隨著管理的發展，HRBP已經成為越來越多企業必不可少的一個職位，許多公司也都對HRBP模式進行了探索與創新，已成為人力資源行業的重要命題之一。

華為的HRBP、阿里的“政委體系”，可以說是HRBP界的先驅者、典范，華為的特色在于讓HRBP與業務部門一起辦公，從而了解業務，診斷出業務存在的問題，而阿里的“政委體系”則是強調對于業務的引導與制衡，實現政委與業務部門之間的作用力與反作用力，從而讓HR距離業務更近一點，距離老板更近一點，HR只有主動嵌入業務，走進老板，HR才有機會去談“戰略”，做真正的“業務伙伴”。無論是華為的HRBP還是阿里的“政委體系”，二者從相同的出發點，用不同的方式方法，在一定程度上實現了HR與業務部門的完美結合。然而，在與業務真正“共舞”的這個命題上，尤其是在傳統制造企業中，尚未找到突破的路徑。

HRBP是必然的趨勢，在共享時代，HR與業務部門的合作應該是圍繞“平臺、共享、定制”，視業務部門為“客戶”，更為“合伙人”的。

平臺：把權利還給業務

由人力資源搭建各種組織管理的平臺，以平臺化進行體系運作，不斷給業務部門注入人力資源管理意識，調動包括部門負責人、經理、主管、主任、班長等各級管理干部甚至一線員工參與人力資源管理的積極性，把他們塑造成“人力資源部的人”，變成相對專業的HR，推動他們自發管理，如此一來，“人力資源管理隊伍”迅速壯大，管理效果突顯。

人力資源政策難以落地執行或是半途夭折，這是很多企業都存在的一種現象。為什么人力資源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了業務部門頭上就不靈光了，他們不是不屑一顧，不去執行，就是政策、制度、方案在業務部門那里水土不服，效果大打折扣、不盡人意，問題到底出在哪里。其實問題就出現在如果僅以公司的名義單向推動公司的人力資源政策，業務部門往往是一個被動接受的過程，認識會存在偏差甚至反感與抗拒人力資源部的政策。那么如何打破這樣的管理僵局？

一、顯性的HRBP 由人力資源部自己的人承擔，他們分管人事工作，與業務部門打交道，解決業務部門一些顯而易見的問題，通過自身的努力與業務部門建立良好的外交關系

二、另外一種是隱性的HRBP “取之于民，用之于民”，他們來自業務部門，同樣需要用人力資源的思維去管理組織及組織中的個體。如毛澤東主席一再強調的，這條道路以團結公司內“各大階層”為基礎。首先“吸納”業務部門的部分人員，教會他們人力資源的管理理念與知識，將他們變成相對專業的HR，讓他們在組織管理上更加專業，從而搭建一個全新的管理平臺——綜合辦。

從業務中來，到業務中去，逐步開放自身的業務，將一些權力還給業務部門。開展“人才官”專項：

讓業務部門的部門長、經理人來做“人才官”，面試各部門所需的人員，并通過定期的培訓，合格發證上崗，并定期考核，有升級有淘汰，將人才引進產業鏈上招聘面試的權利還給業務部門，自己則專注于人才引進、場景體驗感的打造。

共享：建立在“商業利益”上的伙伴關系最穩固

通過各種與業務融合的人力資源項目，搭建全員參與、協同共享的管理模式，與業務部門建立穩固的“合伙人”關系。在這種模式里，企業人力資源側重的是在強調資源整合的基礎之上，部門與部門、管理干部與員工以及員工與員工之間甚至企業與外部社會之間的相互借力與抱團，與強調所謂共享模式或共享中心，僅僅是把基礎性的工作如社保公積金、薪資、轉正等一系列事項以系統化的形式進行集成，方便員工查詢的傳統的人力資源“三支柱”模式區別開來。

在管理共享方面，搭建干部述職報告、干部戰績聯賽平臺，共享管理經驗與知識，讓業務干部成為相對專業的人力資源管理者。

在知識與技能共享方面，與業務部門合作開展維技能提升項目，通過對單個崗位技能設定不同的層級，并對員工進行相應的培訓，輔以競賽激勵機制，鼓勵員工向更高的技能層級邁進，效果非常明顯，業務部門、品質、機修、人力資源四方達成“共享體”，最終實現了共贏。

以下相關項目為一家民營定制家具制造企業在這方面的具體實踐。

千匠工程之“封邊技能培訓”專項：機修群體可以提高自己的技能與收入，業務部門的產品品質得以提升，品質部門回到了源頭治理品質不良，工業工程部實現了員工的培養，各部門成為了“利益共同體”，精準提升企業經營及利潤。

示范單位評選及標桿學習項目，是鏈接“組織價值需求、業務團隊需求、人才需求、人力資源部需求”下的HR產品，旨在搭建一個全新的共享平臺，通過彼此互相借鑒學習，將知識轉換為生產力，提升每一個組織單元的作戰能力，實現組織的價值創造。

定制：從經營“人”到經營“組織”

如華為副總裁當初在設計華為HRBP體系時，強調HRBP應站在巨人的肩上，而不是巨人的的邊上，他希望HRBP懂業務，了解業務的需求，將人力資源的政策、工具和方法傳遞給業務，與業務部門更好地鏈接，根據業務部門痛點，制定符合業務特點的個性化問題解決方案，杜絕一個小的部門“生病”，全體吃藥的狀況。

融合業務，為組織提供個性化人力資源解決方案的思維必須是當下人力資源所必須具備的。大至公司層級的薪酬福利、績效改革，小至個別部門文員、數據員等崗位人員招聘，都充分考慮業務部門的特征，制定分層分級、區別對待的人力資源解決方案。

如組織架構的設計，以眾多HR從業者的經驗，HR在其中所扮演的角色可能僅僅限于收集與匯總，能夠提出改善、優化建議的相信寥寥無幾。在企業中，人力資源要做到的更應該是結合業務部門的業務流程與特點，與業務部門經理/主管互動，一起探討細分部門（如四階部門、三階部門、二階部門）設置的合理性、崗位與人員配置的科學性、實際運作的可行性，以專業的人力資源視角指導業務部門設計高效協作的組織架構，就像維尚葉玖榮先生所說的一樣“HR更多經營組織，順便經營人”。

在技能人才個性定制培訓上，一般HR的傳統做法是將這個部門的崗位人員甚至整個公司類似崗位的人員聚集起來，通過集中授課形式進行培訓，因為人員體量較大，可能其所培訓的課程也是以通俗的崗位技能知識為主，最多還進行實操的考核就算了結。但有的企業就是不走尋常路。正如上面的提到的例子千匠工程之“封邊技能培訓”專項，就是以一個部門作為試點，通過深入分析影響該部門質量、產量的瓶頸崗位，確定先從封邊崗位作為突破口。通過進一步深入分析與總結勝任該崗位所必須的核心技能知識，并聯合工業工程部、品質部以及試點部門自身制定分層分級（從封邊操作員到封邊工程師）的培養計劃、考核標準、考核流程以及職業發展通道等，開展具有針對性、個性化的培訓（一對一實操帶教、以賽促考、經驗交流分享以及自我學習等），同時輔以榮譽文化（統一發放相應等級服飾，標識區分）、競賽文化（通過看板每月公示技能人才所在機臺產量、品質等數據）、標桿文化（通過宣傳欄、微信平臺宣導，樹立學習榜樣）建設，提升員工技能水平，完全避免以往盲目的培訓形式。此外，在對其他部門進行推廣時，也不是直接復制，而是對即將進行推廣的部門、崗位以及人員進行二次深入分析，以確保方案的契合性。

一個企業，只有HR能夠深入部門、融合業務，制定符合業務特點的個性化解決方案，與業務部門已經形成“你中有我，我中有你”的良性互動，才能真正幫助企業實現價值共創。

第五篇：有效教學的理念與實踐

《有效教學的理念與實踐》復習題

一、填空題。

1、有效教學需要以學生付出努力愿意跟隨和 效法教師 為前提。

2、教學能否找到原有經驗的起點，實際上是教學能否成功的關鍵。

3、時間 應該是衡量教學效率的主要指標。

4、是教師對教學、對學生負責任的基本表現。

5、建設進取、合作、民主、創新的教師文化既是觀課議課的目標，又是有效觀課議課的基礎。

二、單項選擇題。

6、“教育本身不是目的，學習本身也不是目的，升學當然更不能成為目的。”這句話說明的觀點是（B）A、用生活來教育 B、為生活而教育 C、生活等于教育 D、教育即生活

7、讀懂教材的目的是（C）

A、照搬教材 B、避免給學生講錯誤知識

C、在理解教材以后更合理地處理教材，給學生呈現更合適的教學內容 D、把作者的觀點無批判地呈現給學生

8、我縣正在實施高效課堂教學改革，部分學校根據自身特點，打造了不同特點的課堂教學模式，無論哪種模式，都要（A）

A、圍繞學生學會、會學、越學越聰明來設計 B、以提高學生成績來設計 C、找出包醫百病，應對所有教育情境的方法。D、切實減輕學生學業負擔，不刻意追求教學成績

9、教學空間是師生共同開展教學活動的基本場所，對師生健康和安全的保障是教學空間管理的（D）A、民主性要求 B、教育性要求 C、科學要求 D、第一要求

10、“張俊同學認真聽同學回答問題，表現很好！”這是（A）

A、評價行為和過程 B、評價紀律 C、評價結果 D、評價人格

三、判斷下列說法，正確的打“√”，錯誤的打“×”。

11、寫反思日記必須具備“挑剔問題”的意識，有針對性地制訂改進的計劃。（×）

12、觀課說明等同于說課，都要對課堂教學的各個方面進行說明。（×）

13、“授之以魚不如授之以漁”正是體現了有效教學的理念。（√）

14、“親其師，信其道”說明了學生對教師的信任首先基于對師愛的信任。（√）

15、關注教學效益就要專于學科本位，畫地為牢。（×）

四、簡答題。

16、先學和自學有什么追求和價值呢？

首先，先學和自學立足于培養學習者的學習責任，通過先學和自學讓學生意識到，學習是學習者自己的事，對于自己的學習任務和遇到的問題，學習者必須承擔自己的學習責任。其次，先學和自學可以讓學習變得有準備。

再次，先學和自學可以滿足學生自我發現的需要。

17、多媒體和信息技術為課堂教學的改革和發展提供的便利有哪些？

18、怎樣才能讓有效議課致力理解教學？

1．有效議課以平等對話為基礎

2．有效議課是基于教學案例的討論

3．有效議課需要“同在共行”的立場和方式 4．有效議課要致力推進有效教學

5．有效議課要致力發現教學中的關系和可能

19、在日常的教學活動中，怎樣劃分評價的類型？

（一）、總結性評價、形成性評價與診斷性評價

（二）、常模參照評價與標準參照評價

（三）、標準化測驗評價與教師自編測驗評價

（四）、系統測驗評價與日常觀察評價

20、考察教學效率要關注學生學得如何，從哪些方面來評判學生學得如何呢？

1、從學生的學習狀態看關注度

學生的目光是否跟隨教師的一舉一動，傾聽是否全神貫注。學生參與活動的態度，是否很投入，很積極的參入教學的全過程，是否對問題情境關注，表現出濃厚興趣。

2、從學生的交流答問看參與度

一是看學生是否具有適度的緊張感和愉悅感，二是看學生能否自我控制調節學習情緒，三看回答問題是否自信確切。

3、從學生的動手操作看實踐度

一是實驗操作前的準備交流是否迅速，二是實驗中的分工合作是否到位，三是實驗后的總結與反饋是否有效。

4、從學生的提問質疑看思維度學生是否能大膽提問，能發表創造性的意見或見解，能做到樂問，善問。