第一篇：從實踐到實踐,探索華為最佳實踐

從實踐到實踐，探索華為最佳實踐

－－2004年PDT經理研討第一期開班致辭

費敏

一、PDT團隊是華為公司的核心支柱

公司最重要的是每一個PDT團隊。公司目前大的PDT有30個左右，小的PDT有100個左右，如果拿掉這些PDT，華為公司就只剩一個殼了，所以PDT團隊是華為公司的核心支柱。象美國、德國、日本等國，如果去掉支撐國民經濟的大企業，去掉那些大的品牌，這些國家也就只剩下一個空殼了。

PDT團隊作為華為公司的核心支柱要發揮核心作用，公司的成績、公司未來的目標都落在這個支柱上，落在各位PDT經理肩上，擔子非常重，PDT經理心里要自我掂量，是否勝任，是否稱職。

二、從實踐到實踐，探索華為最佳實踐

黃埔軍校一共只辦了6期，每期半年，一共3年，但國共兩黨的精英很多都出自黃埔軍校，為什么？這是因為黃埔軍校是以最佳實踐為切入點，它的目標是討論最佳實踐，而不是討論理論。既不是從理論到實踐，也不是從理論到理論，而是從實踐到實踐。

目前并不缺少理論，而是缺少實踐。我們有幸在華為進行實踐，而且到目前為止還實踐得不錯，大家應該珍惜。

研討就是拿出一個靶來，大家圍繞著最佳實踐來打靶，一起討論，一起分享，一起貢獻。以最佳實踐為核心，圍繞最佳實踐，大家探討與分析，看我們缺什么，我們善長什么，我們發揚什么。

三、帶兵與打仗是PDT LEADER的責任

帶兵與打仗是兩個永衡的話題，責任就落在各位PDT經理和PDT管理團隊身上。

帶兵與打仗有區別，但帶兵與打仗又相輔相成。打勝仗有利于帶兵。美國的巴頓將軍，經常打勝仗，對士兵要求很嚴，但減少了最殘酷的事情發生，即減少士兵死亡。所以大家都愿意當他的兵，士氣也很高。帶兵支撐打仗。帶兵就是要組建好一個團隊，帶好一個團隊。例如羅榮桓元帥就善于帶兵，從而使林彪聚集在打仗上，把四野帶成了幾個野戰部隊中最強的。又例如美國總統里根，執政8年，使美國的人心得到了最大的聚集，使美國人民重新拾回了自信。但是否是他一個人有這個能力呢？主要還是他會帶兵，使美國重新回到了自信的軌道上。帶兵好了，事半功倍，能更好地打仗。

四、宰相出自州縣

有一句話叫：宰相出自州縣。來自州縣的官，既有宏觀，又有微觀；能感受民生,能一把抓住要害,能貫徹實事求是。

公司運作管理部要和產品線一起每季度對公司所有PDT團隊進行排序。公司級排前五名的為紅榜，產品線可以排前三名為紅榜，對于排名靠后的PDT要警告，前三個季度或前幾期公告，不作結論，然后再與相關考核掛鉤，干部選撥也有了基礎。

五、取長補短

短木板不可能成為優勢，但意識到短處的問題，彌補短木板，使短木板不短，是非常重要的。例如美國馬歇爾將軍很善于對下屬的短木板進行管理。馬歇爾發現手下有個將軍缺少戰略眼光，而且自己沒有意識到這是短木板，于是馬歇爾將這位將軍調到參謀部工作，一段時間后，這位將軍自己發現了戰略眼光的不足，意識到了戰略的重要性，他后來重返前線取得成功。

目前PDT經理可能有一塊短木板就是注重打仗，不注重帶兵，下次WORKSHOP可以樹一個靶，大家研討怎么帶兵，一起來探討。

六、PDT經理高級研討應該長期搞 要組織多次研討，每次活動聚焦一個題目，一次一個專題，一個側面，不要貪大求全，逐漸形成完整的經驗共享，要把PDT經理高級研討辦成華為的“黃埔軍校”。

第二篇：華為公司最佳采購實踐

附件09

中國移動《采購管理實務》課件包開發

華為的采購實踐

華為作為管理網絡倡導者、實踐者和領先者的華為技術有限公司為了建立國際競爭力，不惜高價從知名的跨國公司IBM請來顧問幫助建立起自己的采購系統，以求更好發展。

1、華為采購組織結構 基于物料族的組織結構

華為采購部建立了物料專家團（CommodityExpertGroups，簡稱CEG），各CEG負責采購某一類或一族的物料滿足業務部門、地區市場的需要。按物料族進行采購運作的目的是在全球范圍內利用華為的采購杠桿。每個CEG都是一個跨部門的團隊，通過統一的物料族策略、集中控制的供應商管理和合同管理提高采購效率。

主動的組織——早期介入產品開發和市場投標

CEG和華為的技術和認證中心（Technology&QualificationCenter，簡稱T&QC）在華為研發和供應商之間架起了溝通的橋梁，推動供應商早期參與華為的產品設計來取得雙方的技術融合以及在成本、產品供應能力和功能方面的競爭優勢。

華為的工程采購部（CustomerSolutionProcurement，簡稱CSP）將和華為銷售和行銷一起積極地參與客戶標書的制作。參與市場投標將使采購部了解到客戶配套產品的需求，在訂單履行過程的早期充分了解華為向客戶做出的承諾以確保解決方案滿足客戶需求并能夠及時交付。

采購需求履行

生產采購和行政采購負責日常采購運作以及與供應商和內部客戶的溝通、及時處理采購請求和解決雙方的問題從而提高供應商的表現和內部客戶滿意度。同時華為也關注于不斷提高采購履行流程的自動化程度，讓采購執行人員有更多的機會積極地參與物料族采購策略的制定。

4、華為的采購、供應商管理核心價值觀

理解：努力爭取全面了解華為公司和供應商的能力、要求和需要；積極闡明華為公司和供應商的觀點，促進各層面和各部門之間的溝通、誠信和團隊精神：

▲確保華為公司和供應商都能夠一絲不茍地遵守所有的協議和協議精神 ▲以信任、誠實和坦誠為基礎，與供應商建立長期合作關系。▲堅決避免因為局部或部門的利益損害華為的整體最高利益。

▲本部門員工之間，其他部門的同事之間，以及與供應商之間，都應該發揚團隊精神，嚴謹正直、相互尊重、追求卓越。

▲堅信和堅持真正的跨部門團隊合作，以達成更好的采購決策和更順利，更快速的實施 主動性和雷厲風行：

在技術、價格、質量、交貨、響應、速度以及創新等方面，努力獲得競爭優勢； 不斷提升和保護華為的利益；

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推動華為采購業務的持續改進和有效實施。

5、華為的供應商認證流程

華為致力于向所有潛在供應商提供合理、平等的機會，讓大家都能夠展示自己的能力。潛在供應商各種方式的垂詢都將轉給采購部門進行回復。

如果華為和供應商都有意開拓業務關系，華為采購部會要求潛在供應商完成調查問卷。在接到調查問卷并進行評估后，華為將知會供應商評估結果。如果華為有興趣和供應商進行合作我們將啟動后續的認證步驟。后續認證可能需要和供應商面談，討論供應商對調查問卷的回復。根據面談的結果，決定是否需要現場考察。然后可能需要進行樣品測試和小批量測試，確保供應商的產品滿足規格要求，產能滿足需求。認證的結果將知會供應商。在發生采購需求時，通過認證的供應商將作為侯選供應商進入供應商選擇流程。

下面是供應商認證流程的簡要圖示：

6、華為的供應商選擇及公平價值評定 供應商選擇的目標：

負責供應商選擇的主體部門是采購部各物料專家團（CEG）。華為采購部在向外部供應商采購物品，服務和知識資產時，有責任為華為獲取最佳的整體價值。因此在選擇供應商時CEG有兩個主要目標：1.選擇最好的供應商、2.評定公平價值

供應商選擇流程：

華為制定了完善的供應商選擇、公平價值判斷流程以確保華為選擇最符合華為利益的供應商，采購獲得最公平的價值，同時保證華為向所有供應商給予平等贏得華為生意的機會。該流程的基本原則是公平，公開和誠信，并由以下機制保證：

1、采購集中控制——采購是公司內部唯一授權向供應商作出資金承諾，獲得物品或服務的組織。除此以外的任何承諾都視為繞過行為，視為對公司政策的違背。

2、供應商選擇團隊——供應商選擇將由相關專家團主任組建團隊來進行，成員包括采購和內部客戶的代表。小組的使命是制定RFQ/RFP，確定能夠按照華為要求提供所需產品或服務的現有合格供應商名單。這個團隊管理供應商選擇流程，參與評估供應商的回復以及選擇供應商。

3、供應商反饋辦公室——如果供應商在與華為的交往中有任何不滿意的地方，有專門的幫助中心負責收集供應商的反饋和投訴。

7、華為供應商績效評估

華為采購部制定了供應商評估流程，定期向供應商提供反饋。該流程包括相關專家團正式的績效評估。供應商的績效將從技術、質量、響應、交貨、成本和合同條款履行這幾個關鍵方面進行評估。評估流程的目的在于給雙方提供開放溝通的渠道，以提升彼此的關系。同時，華為鼓勵供應商向華為反饋，站在客戶的角度他們如何評價華為，這些評估信息將用于改善彼此的業務關系，和改善華為內部的業務運作。

8、華為著手電子化交易

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電子化交易就是“在網上進行買賣交易”，其內涵是：企業以電子技術為手段，改善經營模式，提高企業運營效率，進而增加企業收入。“電子化交易可以讓企業得到更多的供應商資源、充分了解供應市場狀況、更好的收集市場信息、使采購策略立足于事實基礎上。”華為正在著手實現從“采購請求”到“付款”全流程的自動化。希望供應商支持這一行動，并參與電子采購的使用，將其作為主要的溝通和交易平臺。此外，我們還將在預測/訂單狀態，RFI/RFQ/RFP，供應商評估等方面與供應商進行電子化的合作。這將給華為和供應商雙方帶來收益，有助提高效率和降低交易運作成本。

9、華為規定的業務行為準則 誠信和道德標準

華為的政策是與供應商和其他任何有業務關系的客戶進行公平往來，遵守商業道德。任何時候如果供應商感覺到該政策的執行打了折扣或背道而馳，請將您的擔憂向華為供應商反饋辦公室反映。我們將本著尊重事實、謹慎周密的原則進行調查處理，并替反饋人保守秘密。保密

采購部會保護華為自身的機密信息或與供應商/客戶簽署的保密協議所涉及的保密信息。華為與每個供應商和潛在供應商的關系，在華為看來都是僅限于雙方之間的事務。華為會負責地對待從供應商處獲取的信息，華為的員工必須避免因為疏忽大意獲取或透露另一方的保密信息。

10、華為與供應商之間的溝通

華為相信，只有良好的溝通才能培育出良好的合作關系。華為提供多樣化的溝通渠道，以便華為和供應商進行開放的對話和討論。

每個物料專家團內部都有供應商接口人，負責與供應商的接口和溝通，處理供應商與華為來往過程中可能碰到的任何問題和疑問。相應地，也要求供應商通過這一單一的接口與華為接觸。通過這一渠道，專家團會將所有可能影響到供應商業務的采購策略和計劃，傳達給供應商。

華為設立供應商反饋辦公室，主要是為了處理所有與采購相關的問題，包括供應商針對華為員工或某部門的不公平行為和不道德行為的投訴等，供應商可以坦誠地讓華為知悉自己的顧慮，同時也幫助了華為遵守其誠信的承諾，此舉目的在于促進與供應商更為開放、有效的關系。

11、華為對電子變壓器部件生產與改進的建議

在買方市場經濟占主流的今天，無論企業品牌形象多么完美，但決定企業致勝市場的最關鍵因素還在于產品質量的優劣，而產品質量驗證則是產品生產過程中的一個不可忽視的重要環節。由于電子變壓器是勞動密集型生產的產品，手工勞動基本貫穿電子變壓器整個生產流程，因此產品質量受人為因素影響很大，對于規模較大的企業尤為明顯，諸如企業員工崗位的流動、新員工的補充等問題也會對產品質量產生一定的影響。要消除人為的影響，企業就必須多采用機械輔助，增加檢驗環節，增加錯誤糾正，并努力使工藝人員從繁瑣重復的事務性工

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作中解脫出來，迅速編制出完整而詳盡的工藝文件，縮短生產準備周期，提高產品制造質量，進而縮短整個產品的開發、生產周期。要提高工藝設計質量，就必須制定先進合理的工時定額，改善企業管理提供科學依據；同時還需要逐步實現工藝過程設計的自動化及工藝過程的規范化、標準化與優化。

從現代制造業整個產品生命周期對產品質量的需求出發，以未來虛擬企業和網絡化全球制造為背景，加強對質量控制基礎理論、生產流程和基礎數據分析，以及軟件系統結構和方法的研究，才能使企業邁出更為堅實的步伐，希望致力于此目標的電子變壓器生產企業能持續進步。

華為還想補充的一點就是，產品的品質也包含著“人品”之意，任何先進的設備，新科技的產品都需要人去操作、生產。因此提高品質，得先培養人品，注重員工素質培養、技能訓練，并確保高素質的骨干員工力量，立足這一點，企業才能持續發展與進步。

第三篇：華為——人力資源最佳實踐

華為——人力資源最佳實踐

招聘一個原則：招聘公司最需要的人才，做到所有員工能人盡其才。

1.堅持合適的才是最好的。2.強調“雙向選擇”。3.用人部門要現場考察。4.招聘人員的職責=對企業負責+對應聘者負責。

2.高工資制度：獎金比工資高，體貼的福利待遇，全員持股

3.對知識型員工的管理：授權、歸屬感、不看職位看貢獻、內部創業

華為的集體辭職與內部創業

市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大人事變動，而任正非的真實用意，卻更加深遠。

創業時期的華為，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。那時的華為，員工基本上沒有休息日，晚上加班更是非常平常的事。由于長期過度疲勞，許多高層領導都患上了各種慢性疾病，“華為的成功，使我失去了孝敬父母的機會與責任，也消蝕了自己的健康。”任正非在《我的父親母親》一文中所講的這番話，是對華為艱苦創業歷史的真實寫照。

1995年，隨著自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的銷售額達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引，而進入發展階段，就必須依靠規范的管理和懂得管理的人才。”

華為當時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，它充分體現了任正非高超的領導藝術：在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”

內部創業——組織轉型期的新老接替

2000年的下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

當時，數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實施第二次有組織的新老接替運動，將一部分老員工分流出去。

2000年，是華為在IBM幫助下進行業務流程變革的第二個年頭，華為正從職能型組織向市場導向的流程型組織轉變。這種轉變的結果之一，就是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮。當時公司中高層干部中流傳著一副對聯：“下崗下崗再下崗，裁員裁員再裁員”，橫批為“精官簡政”。因此，內部創業的舉措，實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非是一個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案。在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

再比較一下可以發現，1996年和2000年，都是華為歷史上發展比較迅猛的時期，在市場發展良好的情況下進行大型的人員調整，不會對公司的生存產生致命的影響。

如果說1996年的市場部集體辭職，是一次新老接替的成功嘗試的話，那么2000年的內部創業，卻成了華為心中永遠的痛！

內部創業，通過給予一定的優惠政策，希望一部分難以發展的老員工自愿退出，結果卻沒能如愿。老員工持有大量的內部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之美國愛默生公司將要收購華為電氣業務的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業績徘徊的時候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。這樣一來，內部創業真正走掉的，絕大多數都是骨干員工，他們更希望尋求外部發展的機會，也是創業力量急需獲得的人才。

內部創業的另外一個目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創業員工形成華為產品的分銷渠道，結成以華為為“軸心”的聯盟。但事實證明，這又是一個“一廂情愿”的設想，對于離職創業的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨著企業的深度發展和規模擴張的需要，必然會像其他創業公司一樣，要么同時代理其他公司的產品，要么向價值鏈的上游整合，開發自己的產品，而這樣的結果，不是同時與華為的競爭對手結盟，就是直接成為華為的競爭對手。實際上，無論是李一男的港灣網絡，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發展，這恰恰是華為所最不愿看到的結果。如果不是IT的冬天制約了它們的快速發展的話，“華為創業系”對華為的威脅，可能會超過中興、UT斯達康等傳統對手。

內部創業，渙散了華為軍心。華為統一強大的文化體系，是其十數年發展壯大的內在動力。內部創業實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價勸說華為市場部的一名員工跳槽到一家跨國企業，他當時在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個團隊的話，那就更是難上加難。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是創業出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時候又走了一批，戰斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環境之下，那些從華為創業出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內部的力量來強化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內部交易越來越多，產生了市場上流傳的“內外聯合刨華為樹根”的現象。

推行任職資格——制度化的新老接替

曾經與幾位跨國公司的高層主管交流過國外公司的經驗，他們的看法是，國外企業新老交替的問題，遠不像中國企業這樣突出。規范的職業經理人制度的建立使經理人以理性的態度看待職位變化，公司有權選拔和替換合適的人才，而他們則有權選擇接受或者辭職。

相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”，還是后期的“內部創業”，從本質上看，都還是一種毛澤東式的“群眾運動”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運動都具有突發性，對公司業務經營和人們心理的沖擊比較強烈。國內外企業的實踐證明，除非危機時刻，持續漸進的改革模式更加可取。其二，華為的二次運動，與依據自然法則的優勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標準和可靠的人才評價數據可以依循，在內部創業過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

實際上，如何從制度上實現企業內部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個問題。“前些年，由于快速的發展，我們提拔了很多人，當時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學的管理規律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，3～5年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”在任正非這一思想的指導下，從1998年開始，華為與NVQ(英國國家職業資格委員會)合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實現制度化的新老接替，制度主要包括職業發展通道、任職資格標準和資格認證三大部分，其中，“五級雙通道”的職業發展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升來發展，也可以選擇與自己業務相關的營銷、技術等專業通道發展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。原則上，每隔二年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定是繼續留任、晉升，還是降級使用。

任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復雜，以中級管理者為例，資格認證標準包括五個基本模塊，每個模塊又有若干個行為標準，這樣，認證需要花費的時間和投入的精力都非常之大，每個部門需要幾周的時間才能認證完畢。另外，資格認證，需要認證者良好的職業素質和基礎數據系統的支持，否則，最終的認證結果可能與任職者的實際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認證的過程，充分體現了與客觀標準比較的相對公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業實現制度化新老接替所必須經過的一個過程。

在任職資格制度之外，華為還有另外兩項新老接替的制度設計。一是接班人培養制度，制度規定，主管只有在培養出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續留任。當年任正非在提拔聶國良為公司副總裁時曾經說過，我為什么要提拔他？就是因為他能夠培養出超過自己水平的下屬；二是中高級干部崗位輪換制度，公司規定，沒有周邊部門工作經驗的人，不能擔任部門正職主管，以此來鼓勵管理者積累多項業務的管理經驗，并促進部門之間、業務流程各環節之間的協調配合。為了防止諸侯割據現象并不斷提升營銷管理技能，華為還規定，市場部區域經理的任期為二年，二年之后，原則上要調換到另外一個區域市場工作。

企業中的絕大多數管理者需要內部培養產生，是普遍認同的觀點，但少量“空降兵”的引入，也是企業實現新老接替的一種可選模式，任正非認為，只有推行職業化管理，少數“空降兵”才會有生存發展的土壤。“我們現在還沒有消化‘空降部隊’的能力。他們做的那套東西我們適應不了，結果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發揮作用。但是，如果不用他們呢，像我們這樣的‘農民’，何時才能革命成功呀？”1999年，任正非發出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再過兩三年后，公司管理規范了，我們要引入一批胸懷大志的人進入公司，來激活沉淀層。”但從目前情況，華為在引進人才方面，依然采取比較謹慎的策略。

制度化的新老接替，是企業的一項系統工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權結構，在激勵員工的同時，也增加了新老接替的制度成本。現階段，中國企業新老接替問題的解決，主要還是依靠企業家的個人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設崗、強制退位等等，都是企業家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉變員工觀念開始，通過推行職業化管理，逐步形成人才良性循環的機制，才是解決問題的根本途徑。

內部創業的動機

在公司發展跟不上員工的發展腳步時，總會遇到這種情況。強留，阻礙員工個人發展。放走，員工一切都好，但對公司是不小的損失。

一般企業對待優秀員工，大多都會給予高薪、高職以及高福利，但很多優秀員工最后選擇離職，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？那無疑就是“成就感”了。換言之，他也想當老板。

第四篇：華為HRBP建設的最佳實踐

華為HRBP建設的最佳實踐

作者：李春濤

新的任命已經出來。下一站，是巴西。

還沒有來得及細想，離別的惆悵已經開始蔓延。在法務部的六年多，從三十幾歲步入不惑之年，從滿頭青絲到華發早生，我有幸見證了公司法務隊伍的發展壯大。很多的畫面，猶如電影般在腦海一幕幕上演，仿佛就發生在昨日。畫面一：08年初，深圳法務部辦公室——留人只能靠漲工資？ 08年初，我成為公司新組建的法務部首位人力資源部長。

上任伊始，多個部門主管紛紛向我求助：近來，部門知識產權人員和涉外業務骨干律師已成為社會上挖獵的主要對象，有多名骨干員工提出離職，業務受到影響。他們臉上和語氣里盡是無奈和焦慮。

法務部員工難招難留，07年法律團隊離職率高達47%，知識產權連續三年離職率超10%。我早有了解，我問他們： “你們已經采取過哪些措施？”

“把部門的調薪包全部用于這些想離職的人員。” “還有什么好的解決建議嗎？” “增加調薪包”、“大幅調薪”。回答驚人地相似。

為了弄清情況，我分別找部門員工、即將離職和已經離職的人聊天。交流后發現，法務部近40個團隊，只有AT幾位領導有團隊管理經驗，其他干部都是從專業骨干跑步上崗，除了加薪，基本不會使用其他激勵手段。

進一步分析發現：當時法務部還存在人員分散管理；人員能力單一，實戰經驗、戰斗力不足；員工主動服務意識不強；人員不愿意外派，已經外派的員工看不到回流的希望或回流后的成長機會；具有國際大企業工作背景和全球業務經驗的法律和知識產權人才稀缺，外部機會很大，我司法務人員待遇在業界沒有競爭力。針對這些現狀，必須有一套綜合解決方案。提升干部的人員管理能力就是第一個著力點。

畫面二：2008年，深圳大梅沙酒店——業務主管華麗轉身，給員工點贊 08年6月的某個周末，會議室燈火通明，窗外海風習習。各區域法務總監和機關法務主管們正在進行新法務部組建以來的第一次干部賦能Quickwin項目——三天三夜的管理研討與賦能。這既是一次管理基本動作的賦能，更是一次管理思想的啟蒙。我擔任引導員帶領大家從角色認知開始，到團隊管理、績效管理和有效激勵，大家踴躍參與，激情碰撞，開始了他們向管理者轉身的歷程。08年下半年，我們讓AT（AdministrationTeam，華為實體組織行政管理團隊，簡稱AT，主要負責組織內干部的任用推薦和員工評議、激勵的相關工作）成員擔任干部導師，每人輔導3到4名干部，HR協助分析每位干部的短板，并有跟蹤干部改進，快速提升其管理能力。有主管感慨地說：“以前只知道做業務，現在知道要帶領團隊，必須用心去跟人連接，去真正關心員工的內心需求。”現在有許多干部還時常提起我教給他們的方法：主管與員工溝通時，即使還沒想到員工有什么優點，也要先將大拇指豎起，挖掘員工的優點，進而對其適當鼓勵。員工看到主管的頻繁“點贊”，其激情便得到了煥發。

2010年，我們根據不同層級員工需求，整理形成非物質激勵與物質激勵相結合的“激勵矩陣”，對員工分層分類開展激勵組合拳，使干部手中的“好鋼”真正用到“刀刃”上，以滿足員工多層次需求，煥發員工奮斗激情。畫面三：2012年，深圳法務辦公室——打造穩定、有戰斗力的法務隊伍 2012年一個普通的工作日，我們收到東北歐地區部AT發來的郵件，反饋對該地區部法務主管人崗匹配的行權意見，要求將原“升等”調整為幅度更大的“升級”，甚至愿意占用本地區部的升級比例。

這樣的事情已不止發生一次，從2011年開始，各地區部有要求給其法務人員績效打A的，有主動要求給其法務人員人崗匹配升級的，有主動要求給其法務人員增加獎金的。2013年法務部外派區域的人員中，有40%人員的績效獲得A。

這樣的結果，是有原因的。08年開始，我們前瞻性地建設后備干部梯隊，大膽起用優秀新人，有效使用高端專家；09年開始，法務部實施了“外派競聘制”，把最優秀的員工選派到海外；09年，我們設計了“外派貢獻黃金期延長機制”，延長外派回流機關后委以重任，并對口支援區域新任干部的業務和管理；按法務專業領域設立專業組，組建實戰型優秀導師資源池，開展人員復用，培養復合型專業人才；2010年，我們對法務人才的“特性能力要求”進行了識別梳理，并把這些要求應用于人員選拔招聘、干部選拔任命、任職等環節，有效提升了法務隊伍的整體素質。

此外，基于“激勵矩陣”，重點關注15級以下員工及前85%勝任員工的激勵與穩定，并多次在調薪、獎金評定、職級晉升中將AT及19級以上干部的比例讓給15級以下員工；推動公司批準實施法務人員垂直管理、法務人員待遇與業界接軌等措施；開展針對優秀人才的“獵鷹計劃”、從“陌生人”到“新員工”的“建橋梁行動”、“TOP高校資源開拓行動”，提升人才招聘質量與效率；建立實戰型專業能力提升機制。

通過以上一系列舉措，扭轉了優秀法務人員“難招難留”的局面，大幅提升了隊伍戰斗力。

畫面四：2013年三八節，法務辦公區——用“心”去做

“Hi ,Jason，這是送給你的玫瑰。”三八節，這是女員工們的節日。對于法務部男員工來說，今天也是特別的——秘書MM給每個男員工送上了一朵玫瑰。這是為了讓他們下班后能有禮物送給家中的另一半。

每年法務部評選的“模范家屬”總裁獎是對家屬們默默支持的鼓舞與感激。我在法務的這幾年，一直倡導“辛苦并快樂”的工作理念，以“煥發激情、提升戰斗力”為目標，在多元化激勵費用中預算員工關愛經費，組建瑜伽、K歌等文體協會，用心策劃各種健康、快樂的主題活動。在Family Day，以“和睦家庭”、“幸福秘訣”、“大齡單身男女婚戀秘訣”等話題和員工、家屬們進行交流……這些活動幫助員工化解了工作生活中的困惑，從而更加輕松快樂地工作。法務部組織氣氛測評連續5年為高效型。

畫面五：2014年，深圳會議室——做業務部門的親密伙伴

2014年4月9日上午11時許，一則喜訊傳來，法務部會議室一片歡騰——印度國家銀行兌付V客戶銀行保函的1億多美金已于當日上午到達我司賬戶，至此，歷時近兩年的印度V疑難回款案有了圓滿結果——V客戶所拖欠設備和服務款已全額收回。

近幾年來，法務部收到的類似捷報越來越多，“法務戰士”在各大戰役中打出了知名度。

這樣的變化是從08年開始出現的。09年初，我們號召學習“海底撈”為客戶服務的文化，轉變法務人員服務觀念，從基于法條說“yes”或“no”，轉變成站在當地CEO的角度思考問題，為解決實際業務困難找到解決方案。比如，成立出口管制專業組研究全球出口管制方面的規則，有針對性提示風險點和防范方法，甚至將指引提前到研發、生產環節，改變了過去泛泛提醒“在XX國家要小心”、“不能去xx國家賣設備”式的簡單僵化模式；實施1+1(1名中方+1名本地)干部合作機制，發揮本地員工價值，并于09年開始實施“案例回溯與管理改進機制”，有效防止已出現的問題重復發生等等，法務人員成為了業務部門可以問計的親密伙伴。

我欣喜地看到，在各大戰役中，“法務戰士”發揮著越來越重要的作用。不管是摩托訴華為商業秘密案、歐盟對華為的“三反”案，還是在與E、Q、A、M等西方公司的重大IPR許可談判中，法務團隊用智慧贏得了勝利，特別是與專利巨頭IDC在美國應訴、國內反訴兩場戰斗中均大獲全勝，疑難欠款回收中通過法律手段成功收回超8億美金，在貿易合規、出口管制、網絡安全、融資、資本運作、IP許可、勞工稅務，以及重大跨國訴訟案件的處理中，交出了滿意的答卷，一支能征善戰的全球化法務隊伍已經形成。

記憶，仿佛總是會自我揀擇，一些艱難、曲折與痛苦似乎已不再清晰，只剩下這些具體或不具體的事情。當然，工作仍存在很多不足：我們海外本地律師隊伍建設還需進一步加強；Paralegal隊伍不夠穩定；地區部/代表處/子公司GeneralCounsel角色認知與賦能工作（GCDP項目）剛啟動；隊伍的個人職業化水平與世界一流水平相比還有一定的距離，“精兵策略”還需持續加強。前不久，在為一位輸送到公司其他部門的法務干部舉辦的簡易歡送會上，我帶頭唱了一首《送戰友》，歌聲響起，大家深情演唱，許多人眼眶中閃爍著點點淚花。如今，我也將離開親密合作六年多的戰友、奔赴海外一線了。六年多激情燃燒的歲月，我不僅收獲了一段美好回憶，還找回了敢于繼續前行的信心與動力。我也相信，華為法務團隊有能力戰勝未來的一切困難和挑戰，在為公司保駕護航的道路上再創輝煌。

第五篇：實踐與探索

§22.3實踐與探索（1）說課教案

興化市板橋初級中學宗樹信

教學目標:

1.學生在已有的一元二次議程的學習基礎上,能將對生活中的實際問題進行數學建模解決問題,從而進一步體會方程是刻畫現實世界的一個有效的數學模型.2.讓學生積極主動地參與課堂自主探究和合作交流,并在其中體驗發現問題、提出問題及解決問題的全過程,培養學生的數學應用能力.3.讓學生感受數學的嚴謹性,形成實事求是的態度及進行質疑和獨立思考的習慣,通過獲得成功的體驗和克服困難的經歷,增進應用數學的自信心.重點難點:

1.重點:利用一元一次方程對實際問題進行數學建模,從而解決實際問題.2.難點:會分析方程的解是否符合題意,自主探索得到解決實際問題的最佳方案.教具準備:投影儀,自制膠片.學具準備:邊長為10cm的正方形硬紙板,剪刀,膠帶紙,計算器.