第一篇：優化人力資源配置 增強企業競爭力

優化人力資源配臵 增強企業競爭力

---百色分行人力資源發展案例

一、案例主題

人力資源配臵及隊伍建設

二、案例名稱

優化人力資源配臵 增強企業競爭力

三、創造案例二級分行

（一）機構名稱 廣西省百色市分行

（二）、項目組成員 組 長：梁業斌

副組長：韋庭華

成 員：農藝鳳、莫湘瀏、何妙祖、黃海萍、黃俏蕓、龍俊宇、黃俏蕓 四、一級分行指導部門和人員

（一）一級分行指導部門：廣西區分行人力資源部

（二）指導人員：曾海、陳維、周愛紅、林玲、龐欣寧

五、總行指導部門和人員

（一）總行指導部門：總行人力資源部

（二）指導人員：谷楠楠、王明宇

六、案例主題分析

（一）案例背景

1、宏觀經濟環境

人力資源管理是現代企業管理的核心，對于一家商業銀行，人力資源的優化配臵與激勵極為重要，它直接影響企業的生機與活力，關系到企業的成敗。近年來，隨著金融改革步伐的不斷加快，股份制商業銀行不斷興起，特別是加入WTO后，外資銀行也紛紛瞄準中國金融市場，面臨的競爭空前激烈。同時，國有商業銀行人才流失嚴重，一大批中青年骨干被挖走，他們不僅帶走了技術，帶走了信息，也帶走了優質客戶。外資銀行憑著富有生機的經營管理機制，良好的培訓機制，優越的工作環境和優厚的工薪待遇，使國有商業銀行在人才競爭中處于十分不利的地位。縱觀國有商業銀行的人力資源現狀，面臨著諸多問題。

當今世界,企業的經營環境正在發生革命性的變化,這種變化使得人力資源管理日益成為企業生存和發展的戰略環節.對國有商業銀行來說,這些變化主要表現在勞動力隊伍的變化,技術變革,經濟的全球化（進入WTO）以及工作和職業性質的變化。這些變化都要求國有商業銀行更加注重發展自身的人力資源。并且，從商業銀行的業務經營特點來看，它的經營特點：負債性經營，風險性經營，贏利性經營的具體情況也決定了人力資源開發和管理的地位，因此，在國有商業銀行內部大力發展，對現有人 力資源體制進行改革是十分重要和必要的。具體來說：

（1）、新形勢下金融同業競爭的需要

市場經濟體制的確立將促使商業銀行全面走向市場．這既給商業銀行改革與發展提供了良好的機遇，同時也提出了嚴竣的挑戰，其中突出的問題就是人才問題。商業銀行要適應市場化的要求，必須建立起與之相適應的現代商業銀行制度，而現代商業銀行體制的建立過程，實際上是金融同業競爭，實力較量的過程。而所有的競爭無疑將是人才的競爭，誰擁有了大批寶貴的人才資源，誰就擁有了占領制高點的實力，就有了競爭中取勝的把握，這就迫切需要培養造就一支掌握現代知識和專業技能的跨世紀金融人才隊伍。所以，在新形勢下如何開發管理好人力資源，使大批優秀人才脫穎而出，既是商業銀行現實的需要，也是時代的呼喚。

（2）、商業銀行現代化管理的需要

現代科學技術迅猛發展、日新月異，新產品、新技術周期越來越短，商業銀行正面臨知識現代化、信息現代化和經營管理高科技的嚴峻挑戰。其結果是：一方面科技裝備水平的快速發展，在業務操作、經營管理領域的運用，大大提高了銀行的電子程度，另一方面也明顯地反映出員工素質的不適應，這必須通過人力資源的開發和培訓來彌補。

（3）、員工自我實現的需要

隨著市場經濟的全面推進．社會的發展與進步，員工的社會 價值也在發生重大變化，特別是廣大青年員工越來越迫切的要求更新知識，完善自我，希望從事具有創造性、挑戰性的工作，希望自己在工作中有成長和實現個人價值的機會。與此同時，由于人力資源是商業銀行資產的重要組成部分，作為領導者同樣有責任保證其不斷的提高增值。所以，人力資源開發既是員工的迫切需要也是領導者的重要責任，這就要求不斷地挖掘開發員工的潛力，提高員工素質。

2、微觀經濟環境

在當前，我行當前人力資源配臵存在的問題（1）用人難

因為我行人員總量上控制的比較嚴格，人員的增加與收入密切相關，所以新業務對人員需求與其帶來的經濟效益不能立刻體現而產生的矛盾只能通過內部調節解決，這種僅靠內部調整的方法并不能從根本上解決人員需求問題，從而造成了用工困難。

此外，增人方式比較繁瑣，審批過程漫長，一定程度上也造成了用工困難。（2）管人難

由于國企的特殊用人機制，勞務工在企業中沒有歸屬感，雖然現在我們在工資、福利政策、職業上升渠道等方面沒有區別，但大部分勞務工仍覺得自己不是銀行員工。另外勞務工為派遣式用工，人事關系不在我行，管理起來有一定的難度。（3）留人難 市場競爭歸根結底是人才的競爭，而我行剛成立三周年，在薪酬待遇、辦公環境等方面與成熟的商業銀行有一定差距，部分人才加入我行時，懷著與加入其他商業銀行相同的期望，可是參加工作以后，發現待遇低于其他金融機構，工作壓力卻較大，于是員工積累一定工作經驗后，會往待遇更好的金融單位流動，人才流失在這幾年顯現的比較嚴重。

（4）人員嚴重缺乏

人少事多、崗多，一人兼任數崗數職，擔子重，責任大，容易出現做多錯多，被追究責任多的現象，嚴重影響了干部職工的工作積極性和主動性。

（二）案例涉及的主要內容

1、我行人力資源管理現狀及成因

2、現有人員條件下的業務發展情況

3、管理機制的構建及可行性分析

（三）案例解決的主要問題

完善人力資源管理機制，優化人力資源配臵，發揮人力資源管理供應有功效，提高企業競爭力。主要解決以下發展的問題：

1、人力資源的開發與投入嚴重不足。

2、員工考核評價體系缺乏準確性和前瞻性。

3、人才激勵與約束系統僵化、乏力。

4、人才成長外部環境欠缺。

（四）創造案例預期目標

1、建立科學的人力資源發展規劃，解決后備人員不足，增加人員的流動性

2、加大培訓力度，培養全能型專業人才

3、改革用人制度，拓寬用人渠道

4、注重企業文化建設，增強團隊成員的相溶性。

5、加強內控建設，提高人才隊伍素質

6、完善績效管理和激勵機制，防止人才流失

七、創造案例的簡要過程

（一）創造案例的起止時間

創造案例的起止時間是從2011年12月開始，一直持續到2012年8月。

（二）創造案例的組織工作

該項目成立了以梁業斌行長為組長，韋庭華副總經理為副組長，各部門成員共同參與的項目團隊，項目下設辦公室，項目辦公室由人力資源部兼任。

（三）創造案例的步驟

1、分析我行現有用工情況

截止到2012年8月31日，百色市分行全部從業人員共274人，各類人員的數量及占比分別為：合同用工A類93人，占全部從業人員的34%；合同用工B類23人，占全部從業人員的8%；勞務用工158人，占全部從業人員的58%。我市分行管理類崗位 人員共有18人，占全部從業人員的7%，占比與上年同期相比持平，且都是合同用工；專業崗人員共有119人，占全部從業人員的43%；操作崗人員共有137人，占全部從業人員的50%。

截止2012年8月底我市分行個人業務條線154人，占全部從業人員的56%，其中每個網點平均配有7人；公司業務條線21人，占全部從業人員的8%；信貸業務條線52人，占全部從業人員的19%；財務會計條線21人，占全部從業人員的8%；綜合管理條線26人，占全部從業人員的9%。

2、部門及崗位設臵情況

我市分行自成立以來在“以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標、以風險控制為主線、以科技為支撐”的目標原則指導下，公司治理結構、組織架構和管理模式的變革也直接帶動了人力資源管理中崗位管理體系的變革。我行提出了“要建立清晰的崗位體系，按需設崗，按崗聘任”的方案，并根據流程合理、職責明確、責權利對等的原則和管理扁平化的需要，對職位設臵進行優化，并實行動態管理。并把崗位職務管理、優化人崗匹配作為實施績效管理和完善薪酬管理的前提和基礎。

我行嚴格按照金融法律法規和上級行規定建立了相應的組織機構，目前市分行內設機構有辦公室、財務會計部、審計保衛部、風險合規部、綜合業務部、公司業務部、信貸業務部七大部門，每個部門均嚴格按照總行、區分行的要求配備相應崗位人員。

3、分析業務發展情況

（一）個人業務

儲蓄存款方面，截至8月31日,全市郵政儲蓄余額45.26億元，年累計凈增6.31億元，比去年同期增加10442萬元，增幅19.83%。其中：活期存款余額為25.3億元，所占比例55.91%，定期存款余額19.96億元，所占比例44.09%。銀行自營網點儲蓄余額14.37億元，年累計凈增2.28億元，活期存款余額7.73億元，所占比例為53.83%（低于全市活比2.08個百分點）。

卡類業務方面，本年累計發卡8.3萬張。結存卡戶數量達到77.45萬戶，卡戶余額203014萬元。綠卡通本年累計發卡4.47萬張，結存卡戶數14萬戶，卡戶余額39981萬元，卡戶平均存款余額0.29萬元。綠卡通VIP卡本年累計新增3238張，結存卡量4001戶，卡戶平均存款余額4.56萬元。信用卡本年累計新增1279張，完成市分行下達全年任務3000張的42.63%，結存卡量3663戶。

理財方面，截止到8月31日，全市自營代理理財類（基金、理財和國債）業務年累計實際銷量為19031.08萬元，本月實際銷量為1873.3萬元，比上月增加225.84萬元，增幅13.71%。

托管業務方面，本年累計新增托管余額4636.24萬元，提前超額完成區行下達全年任務（托管余額新增1500萬元）的309.08%。

代理保險方面，本年自營累計完成323.96萬元，完成全年 1700萬元任務的19.06%。

商易通方面，截止 2012年8月31日，全市累計發展商易通戶數1136戶，其中郵政發展583戶、銀行發展553戶。2012年全市共新增91戶,其中郵政發展78戶，銀行發展13戶。

短信業務，本年累計發展戶數為20072戶，累計扣款72.1萬元，完成市分行下達全年任務145萬元的49.73%。

電子銀行方面，個人網銀本年累計注冊12683戶，完成區行下達全年任務15000戶的84.55%。手機銀行本年累計注冊10127戶，完成區行下達全年任務4000戶的253.18%。電視銀行本年累計注冊3977戶（未綁定機頂盒）。

（二）公司業務

截止8月31日，本年累計發展202戶，月末日存款余額35323.78萬元，累計日均余額34689.13萬元。自營網點公司業務8月末存款余額33943.59萬元，其中百色市分行本部余額7158.52萬元，田東縣支行2471.34萬元，平果縣支行2691.87萬元，靖西縣支行21277.55萬元；德保縣支行249.12萬元；那坡縣支行95.19萬元；郵政代理網點總余額1380.19萬元。

(三)信貸業務

截止8月31日，我分行本年累計放款24736.36萬元，年日均余額32307.14萬元。截止8月31日，不良貸款金額208.61萬元，不良貸款率0.56%。自營存單質押貸款本年累計放款1筆，金額13.5萬元；本年累計還款3筆，金額24萬元。綜上所述，根據現有的人員配臵，我行個人業務穩步發展，公司業務止跌回升，信貸業務快速發展，總體上取得了良好的成效。然而也體現出一些問題，比如新業務收入增長水平遠低于全區水平；各縣信貸業務發展不均衡；公司業務“老三篇”尚未全線鋪開等問題。

4、對現有體制進行分析

（一）人力資源的開發與投入嚴重不足。長時期計劃經濟體制嚴重束縛國有商業銀行的發展，使之經營困難、舉步維艱。其中一個重要原因就是忽視人工成本的核算，從而導致該花的沒花，不該花的大筆浪費。由于商業銀行將人力資源管理看成是一種不得不“付出”的“成本投入”，因此盤算的是“少花錢多辦事”，壓低勞動工資與福利，不對員工提供必要培訓。

（二）員工考核評價體系缺乏準確性和前瞻性。由于缺乏清晰的崗位說明、工作規范和行為標準，大多國有商業銀行對員工的考核仍沿用機關事業單位“德能勤績”考核標準，考核形式、內容、步驟格式化，考核人給出的考核結果易受被考核人身份、地位、人際關系等影響，評價結果庸俗化，缺乏針對性，無法通過評價結果形成對被考核人能力、特長等的判斷的前瞻。

（三）人才激勵與約束系統僵化、乏力。人才的激勵缺乏靈活性，員工的收入主要來源于工資、獎金、福利，其中固定化部門比重比較大，與員工個人績效掛鉤部門比較小；單一的工資總額包干制，下級行使用工資總額的機動性差，無法形成對人才在收入上的傾斜；退出機制事實上沒有建立起來，員工普遍缺乏工作壓力，人力資源的個體特征和競爭被掩蓋，員工有平庸化傾向。

（四）人才成長外部環境欠缺。行內普遍沒有建立起激勵員工積極向上、為企業發展貢獻力量的企業文化，不能形成尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造的環境和氛圍；員工的培訓和繼續教育內容和形式陳舊，且多與本崗位工作有關，針對員工個人發展和潛能開發很少，導致人才知識面窄、特長單一；員工崗位交流難以全面推行，復合型人才缺乏。

5、提出整改意見

（一）建立科學的人力資源發展規劃

1.首先對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。（1）對明顯不合格人員予以調整；（2）運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；（3）對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計。

2.與其他戰略、經營、財務規劃協調。

（1）根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；（3）人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

3.人力計劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。

4.企業實行員工總額控制。

由企業一級定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。

（二）加大人力資源培訓力度

改革培訓關鍵是培訓機制的轉變，變偶爾培訓為全方位的培訓。目前大多國有商業銀行只注重最大限度地用人，即使有員工培訓，也是領導指定的學歷培訓，或計算機等通用培訓。今后，培訓應提到很重要的位臵。一方面，培訓是不間斷的，方式是多 樣的，要將國內培訓與國外培訓相結合，短期培訓與學歷培訓相結合，脫產學習與業余學習相結合。另一方面，培訓是有針對性的。每個崗位要根據其需要進行特定的培訓，每個員工根據他的個人情況有相應的素質培訓和業務培訓，以適應銀行內部的變化和外部的變化，達到員工個人發展與企業發展同步的目的。例如，從黨群干部中選拔一部分人經過培訓后充實到客戶經理當中去就是一種很好的做法。這既發揮了他們善于把握人的心理的優勢，又起到了減員增效的效果。

（三）完善員工的績效考評管理

員工考核評價是干部選拔和收入分配的基礎和前提，應引起足夠的重視。建立科學的評價體系，首先要轉變考核的基本思想，實現從目前的“考核時點模式”向“績效管理過程模式”的轉變。變靜態考核力動態考核；其次要改革現有的“德、能、勤、績”考核要素設計、實行“業績、能力、態度”考核模式；第二要明確用人部門管理者對下屬的績效管理職責．在改進年度考核等綜合性考核項目的同時，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；最后，員工考核還要與人力資源管理的其他環節如干部任免、薪酬分配等更全面、緊密地聯系起來，以充分發揮考核的基礎作用和導向作用。

（四）改革傳統單一的用人制度

人力資源配臵方式的轉變，必須從非市場化方式向市場化方式轉變。實行投資主體的多元化，試行對國有商業銀行的股份制 改造打破國家獨資局面。利用各投資主體之間的相互制衡，解決用人不當的問題。可以對有條件的分支行在認真清產核資的基礎上股份化，總行改造成國有控股公司，各分支行連鎖經營。另外要拓寬用人渠道，可與現行的管理職務并行，建立技術職務責任制，給專門人才以適當的權限認可，逐步淡化“官本位”。

已有一些成功經驗可以借鑒，如海爾集團的人才概念“人才是本，人人是人才，賽馬不相馬”等。海爾集團每月舉行一次“大選”，由人事部門把空崗位情況公布于眾，每個職工都可以參與競選，這種競聘制為海爾培養造就了一批人才。

目前國有商業銀行的用人方式基本上還是能上不能下，能進不能出，內部員工流動和淘汰率每年不到12％。處于中間環節的各支行機構龐大，科室人員多，科級干部多，甚至非業務科室超過了業務科室數量、非業務人員超過了業務人員數量。處于末端環節的分理處也是領導干部多，后勤人員多，而市場營銷人員少，難于成為市場競爭中最活的細胞。

針對這種情況，國有商業銀行必須逐步向以客戶經理為核心的人力資源市場化配臵方式轉變。金融開放后，銀行經營的關鍵是為客戶提供優質廉價的服務，因此必須提高服務效率，全面推行客戶經理制，所有對客戶工作由客戶經理一個人完成。其他人員的配臵則必須和客戶經理制相對應，或以市場的需要來因事設人從而建立起精干高效、高效、靈敏、協調的員工隊伍。

（五）建立績酬聯動分配機制 激勵機制的轉變，必須變分配中的平均主義為收入與經營效益掛鉤。要理順這一關系，必須盡快建立適應現代商業銀行運作的分配制度，使市場對員工收入分配的調節起基礎作用，員工的收入分配都通過競爭的市場價格來決定。要對銀行員工進行角色定位，明確其責任和權利，以此作為分配的依據。

對銀行的管理人員，即各級銀行長和中層管理人員，由于他們在銀行的經營活動中起關鍵作用，直接決定著銀行經營水平的高低和效益的好壞，因此他們的分配應與其經營業績直接掛鉤。可以借鑒國外的一些做法，或是根據經理的市場價格，實行年薪制，或是國有商業銀行實行股份制，分配給經營管理人員一定數額的期股，把他們的利益與企業長遠發展緊密聯系在一起，以形成長期有效的激勵和約束機制。對一般員工，其分配原則應取決于三個方面；當地社會平均工資水平、銀行經營效益崗位貢獻。即根據員工所在崗位的工作職責及員工的業績、貢獻程度確定收入分配。

（六）建立合理的約束機制

必要的約束有助于人力資源合理配臵的實施，有利于人才的健康成長。因各企業間的激烈競爭而對人才過分放縱，最終將導致人才隊伍整體的素質滑坡。

1、法律約束。應該認識到市場經濟條件下，完善的法律體系是強化監督最有利的武器。目前業已實施的商業銀行相關的法律，對規范銀行經營活動和金融從業人員工作行為，起到一定的 監督作用。但與現代商業銀行規范運作要求相比，現行的法律制度仍不完善，法律運用范圍也有很大的局限性，業內對用法律來解決人的問題看法不一。隨著市場經濟的深化，應進一步建立適應開放性金融的法律法規體系，法律約束深入到我們的工作和生活當中應是方向。目前可以輔以員工離任審計和個人財產申報制度等，使法律約束作用更加完善和具體。

2、制度約束和職業道德建設。國有商業銀行內部的管理制度應與國際規范接軌，特別實在建立人才的準入和退出機制方面，應建立全國統一的、嚴格的金融從業人員行為規范、準入和退出標準，對行為嚴重失當的員工，要堅決清除金融行業。要迫使企業為自身生存，主動引進高層次人才，清退平庸員工。要自愛建立能最大限度調動員工工作熱情、營造良好工作環境的企業文化的同時，強化員工職業道德建設，以人為本也要強調“人”標準。另外，也呼吁全國金融同業協會規范包括外資銀行在內的銀行間公正、合理、平等的人才競爭行為，為人才的培養造就創造條件。

3、群眾監督。發揚群眾民主監督作用，規范員工自身行為。建立獨立于管理系統的情報反饋體系，使問題盡可能以本來面目到達經營者手中。建立人力資源規劃、使問題盡可能的以本來面目到達經營者手中。建立人力資源規劃、崗位設計、績效評價相結合的工作情況群眾監督體系。將全行經營總目標分解、細化，并根據各崗位所需知識、技能水平編制清楚、明晰的崗位說明和 工作規范，由群眾來監督本人的實際完成情況。

（七）注重商業銀行文化建設

企業文化是人力資源管理的重要內容，在今后國有商業銀行需要逐步建立“以人為本”的企業管理文化。首先，要實行工作設計改進，為員工提供所喜愛的工作崗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立暢通的溝通渠道，增強團隊成員的相溶性。

國有商業銀行應該堅持解放思想，實事求是，依法辦事，以人為本的原則，全面推進人力資源管理體制的再造，逐步建立起競爭擇優、有效激勵、嚴格監督、依法規范、充滿活力的激勵與約束機制，創造有利于優秀人才脫穎而出、健康成長的企業文化環境，實現人力資源的整體開發和合理配臵，促進員工與企業的共同發展。

（四）創造案例的方式方法

閱讀大量的有關商業銀行人力資源配臵和體制改革的論文和期刊，并同其他銀行相互交流和溝通。

八、創造案例的實際效果

（一）案例自身的效果

完善了人力資源的相關管理機制，合理整合了現有人員，優化人力資源配臵，提高工作效率

（二）案例在本二級分行轄區內可借鑒的經驗

16（注：所列經驗最多三條）

1.在本二級分行案例相關本條線可借鑒的經驗（1）樹立正確的用人觀念是做好人員配臵的前提（2）建立規范的制度是目前人力資源管理的重點

（3）同步提高人力資源部門人員管理能力是提高人力資源管理的有效途徑

2.在本二級分行有綜合（跨業務條線）借鑒作用（1）培訓是培養專業性人才的有效途徑

（2）多崗位聯動合作，提高人員的流動性和淘汰率

九、今后改進措施

要化解業務發展和人才隊伍配臵的矛盾，必須從現在起，在人力資源方面做出前瞻性、戰略性的改革，促進人員配臵逐步合理、結構逐步優化，以適應業務發展需要。

一要轉變觀念，增強人力資源開發的主動性。將人力資源梯次開發理念引入人員管理，積極推進內容全面、形式多樣的全方位教育；人人參訓、人人學習的全員教育；貫穿銀行工作始終和干部職業生涯的全程教育；以提高干部綜合素質和能力為目標的全面教育；上下協調、部門聯動、齊抓共管的全局教育；培養和早就一直政治素質高、業務能力強的專業化隊伍。

二要優化人員配臵，充實管理力量。按照管理力量與擔負任務相匹配、管理效能最大化的原則，合理確定機關和基層、綜合部門和業務部門的人員比例。根據員工的年齡層次、知識層次、專業水平和個人特長，參考個人興趣和意愿，將每個員工安排到最合適的崗位，實現人適其事、事適其人、人盡其才、才盡其用。

三要建立雙向選擇機制，加大崗位輪換和交流力度，促進人員的合理流動和自我選擇、自我淘汰、保持機制的活力和對人員的壓力。

四要合理搭配業務崗位人才，在機關內部應本著“年齡新老搭配、能力強弱搭配、知識高低搭配、經驗多少搭配”，以解決部分老同志不愿進機關、年輕同志不愿下基層的問題。

附件1：本案例主要運用和參考培訓中的相關內容.doc 附件2：在創造案例過程中，制定的相關文件.doc 附件3：在創造本案例過程中，編寫的相關資料.doc 附件4：在創造本案例過程中，參考的相關資料.doc 附件5：百色市分行行長學習報告.doc

第二篇：優化農村信用社人力資源配置的思考

優化農村信用社人力資源配置的思考

2008-6-26

【本文摘要】 整合現有人力資源，實施人力資源戰略，是關系農信社可持續發展和管理體制改革成敗的重要環節。

在農信社改革管理體制的同時，借鑒外國銀行業人力資源管理先進經驗，變革農信社人力資源管理和開發現狀，實現“以事為中心”向“以人為中心”的轉換，盡快改善從業人員年齡結構、知識結構，尤其是高級管理人員的知識結構，整合現有人力資源，實施人力資源戰略，是關系農信社可持續發展和管理體制改革成敗的重要環節。

當前農信社人力資源現狀

僵化落后的人事管理理念。農信社傳統的人事管理核心在于“管”，是以“事”為中心，注重對人的監督和控制。員工在管理者的監督下勞動，員工的創造性受到壓抑。傳統的人事管理工作職能也僅限于工資分配、人員招聘、調動、考核等行政性事務，人事管理僅處于一種執行者的地位。隨著外資銀行的進入，國有商業銀行的激烈競爭，這種僵化的運作模式無法適應農信社的發展，更無法在日益激烈的人才競爭中保持優勢。

缺乏行之有效的激勵機制。在酬薪制度方面，農信社沒有完全建立直接與收益掛鉤的酬薪制度，專業技術人員的等級評定、升遷標準職責不清晰、獎罰不分明，使得農信社現行的薪酬制度存在局限性，主要體現在：該制度是以管理形式設置的崗位工資系數，沒有兼顧到技術性崗位的工資系數；工作量對員工薪酬的影響較小。

缺乏科學合理的選拔用人制度。原有的勞動用工非社會性、非透明性、員工隊伍裙帶關系、近親繁殖沒有得到根本改善，整體素質難以迅速提高；選拔任用干部沒有嚴格的選拔任用程序；員工進出關口不暢，急需的人才進不來，人才需求與實際脫節；人員總量相對不足，業務增長速度快，員工不增反減，人員緊張問題日益突出。

員工教育培訓不能與時俱進。長期以來，由于缺乏完整的培訓體系，對員工重使用輕培養，致使從業人員素質結構出現許多問題：知識結構不合理、文化素質參差不齊，高素質專業人才奇缺，尤其是通曉經濟、金融、會計、計算機和法律等多種知識的復合型人才更少，難以適應農信社的可持續發展。

員工價值評價體系不健全。由于沒有一套行之有效的價值評價體系，一直沿襲著“德、能、勤、績”抽象指標考核，員工的評價多是憑領導的印象和年終的崗位考核。然而多數農信社人少事多，許多員工身兼數職，其業務技能、職業道德、綜合素質等方面都無法量化衡量，對員工的考評也就簡單幾張表格，上面一些定性的內容，考核方式是自己填，領導評，有的地方為了平衡員工的心態，考評級別是輪流坐莊，致使員工的價值無法得到承認或全部承認，嚴重挫傷了員工的積極性。

人力資源“斷檔”現象嚴重。處于深化改革之中的農信社，由于歷史、政策、體制和自身等多方面因素影響，已經出現嚴重的人力資源“斷檔”現象，集中表現為五點:一是年齡型斷檔，中青不接，呈現出整體隊伍“老齡化”的趨勢；二是學歷知識與實際需要斷檔，缺乏計算機、法律、金融、會計、外匯等專業人才；三是地域需求與人員配置斷檔。大多數地方出現基層社人員缺乏、城區社人員“扎堆”的現象，鄉鎮農信社、分社電算化會計人員缺乏、外勤人員不夠，而設在的市區農信社人員嚴重超編，一崗數人、人員配置形成強烈反差；四是培養教育與人力資源開發斷檔。部分老員工因資格老、接受能力差等原因，使得單位不愿再投入大量的人力、物力、財力去培訓，而對新招聘入社的大學生，書本知識強于實踐能力，若不能及時得到崗位培訓和再教育的話，一樣會“退化”到其它老員工的工作狀態。這就是雖然領導層經常鼓勵員工要有創新意識，但是員工創新卻很少有起色的主要原因；五是管理人員素質與時代要求斷檔。受員工業務、知識、能力水平的限制，出現越來越多的關系型、守攤型、近親型、簡單操作型人員，而缺少真正的開拓型、務實型、知識型、創新型、經營管理型的人才，已經嚴重制約農信社業務的發展。

改革人力資源的幾點建議

在同業競爭日益加劇的情況下，要想提高農信社的競爭能力，降低人力資源成本，實現人力資源科學配置是當務之急。

整合營業機構，提高經營活力。長期以來，農信社以其“點多面廣”而占據大部分農村金融市場。但是，大量的金融網點和人員的存在使農信社的人力資源成本過高。由于農信社電子化手段落后，同樣制約著自身的發展。因此，在不斷加大經營性資源投資的前提下，要想使農信社擺脫經營困境，必須整合網點，合理布局；必須撤并低效營業網點，減少不必要經營成本；必須強化網點管理，增效創收，提高工作效能。

控制人員總量，優化人員結構。要對現有人員進行優化組合，對不能勝任工作的員工實行下崗待業，按照勞動合同法規定，有步驟地削減富余人員；嚴肅組織紀律，加大對違規違紀員工的解聘力度。要強化規范管理，在優化人員結構方面，努力做到以下四點：一是調整員工的學歷結構。要有計劃地聘用研究生、本科生，鼓勵在職員工學習，不斷改善員工的文化結構，以適應同業競爭的需要；二是調整內外勤員工比例。全面推行客戶經理制度，壓縮現有的、龐大的柜員隊伍，不斷擴大外勤隊伍；三是改善員工專業結構。引進計算機、法律、市場營銷等專業人才，滿足日益發展的金融服務需要；四是調整員工年齡結構，通過推行短

期合同制、引進勞務派遣制等用工方法，逐步更新臨柜人員。

加強員工培訓，提高整體素質。在培訓中力求做到三結合：一是學歷教育與崗位培訓相結合，對于那些求知欲望強烈、工作能力突出的員工，要鼓勵他們參加學歷教育，提升學歷層次，在全轄營造出“學而優則進”的良好氛圍；二是長期規劃與短期目標相結合。要制訂出一套全局性的、系統性的遠期培訓規劃，根據不同時期發展要求，適時增加新的內容，以適應時代發展要求。同時，制定詳細的短期培訓目標，根據不同需求分層次分類別進行培訓；三是理論與實踐相結合，對于管理者必須注重學以致用，用學結合，用理論來指導實踐，用實踐來豐富理論，著力培養出一批既有政策理論，又有實踐經驗，素質和能力都比較高的干部員工隊伍。

強化用工管理，完善激勵機制。目前農信社員工雖然大多是合同制，但實際上是“就業終身制”。這種現象的存在，不但弱化了用工雙方的約束力，而且提高了用工成本。因此，應進一步明確合同期限，增強合同的約束力，建立合理有效的激勵機制。一要建立合理的物質激勵機制。對學歷的提升、職稱的取得都要給予員工一定的物質獎勵，或與工資掛鉤，或與崗位掛鉤，以此來調動員工學習的積極性；二是建立有效的精神激勵機制。可為員工制訂可行性目標，對如期實現目標的員工給予一定的榮譽；也可為員工制訂個人未來職業規劃，使員工始終保持高漲的工作熱情和旺盛的工作精力。

控制人員總量，優化人員結構。要對現有人員進行優化組合，對不能勝任工作的員工實行下崗待業，按照勞動合同法規定，有步驟地削減富余人員；嚴肅組織紀律，加大對違規違紀員工的解聘力度。要強化規范管理，在優化人員結構方面，努力做到以下四點：一是調整員工的學歷結構。要有計劃地聘用研究生、本科生，鼓勵在職員工學習，不斷改善員工的文化結構，以適應同業競爭的需要；二是調整內外勤員工比例。全面推行客戶經理制度，壓縮現有的、龐大的柜員隊伍，不斷擴大外勤隊伍；三是改善員工專業結構。引進計算機、法律、市場營銷等專業人才，滿足日益發展的金融服務需要；四是調整員工年齡結構，通過推行短期合同制、引進勞務派遣制等用工方法，逐步更新臨柜人員。

加強員工培訓，提高整體素質。在培訓中力求做到三結合：一是學歷教育與崗位培訓相結合，對于那些求知欲望強烈、工作能力突出的員工，要鼓勵他們參加學歷教育，提升學歷層次，在全轄營造出“學而優則進”的良好氛圍；二是長期規劃與短期目標相結合。要制訂出一套全局性的、系統性的遠期培訓規劃，根據不同時期發展要求，適時增加新的內容，以適應時代發展要求。同時，制定詳細的短期培訓目標，根據不同需求分層次分類別進行培訓；三是理論與實踐相結合，對于管理者必須注重學以致用，用學結合，用理論來指導實踐，用

實踐來豐富理論，著力培養出一批既有政策理論，又有實踐經驗，素質和能力都比較高的干部員工隊伍。

強化用工管理，完善激勵機制。目前農信社員工雖然大多是合同制，但實際上是“就業終身制”。這種現象的存在，不但弱化了用工雙方的約束力，而且提高了用工成本。因此，應進一步明確合同期限，增強合同的約束力，建立合理有效的激勵機制。一要建立合理的物質激勵機制。對學歷的提升、職稱的取得都要給予員工一定的物質獎勵，或與工資掛鉤，或與崗位掛鉤，以此來調動員工學習的積極性；二是建立有效的精神激勵機制。可為員工制訂可行性目標，對如期實現目標的員工給予一定的榮譽；也可為員工制訂個人未來職業規劃，使員工始終保持高漲的工作熱情和旺盛的工作精力。

優化分配機制，構建晉升體系。要改革基層干部員工的分配機制，縮減機關人員比例，精簡富余人員，突出以效益為中心的原則，加大績效工資比重，體現工資的保障職能、縱向的職務差別和橫向的崗位差別，使員工工資與貢獻成正比，逐步提高員工的工資收入水平，真正實現“增資憑效益、收入靠貢獻”的激勵機制。同時，要構建員工職務晉升體系，建立起一個與能力、素質及業績相聯系的晉升機制，深化干部制度改革，加大培養選拔年輕干部力度，使創業有功的人提起來，使守業有績的人留下來，真正體現能者有其位、優者有其酬。活化用工方式，創新引進機制。科學的人才引進機制，能徹底改變農信社人員緊張、員工老化、綜合素質低下的現狀。可采用人才派遣租賃模式，農信社通過勞務派遣公司對派遣員工進行管理，不僅有利于規避勞資糾紛，而且更便于進一步深化勞動用工制度改革，并真正實現“用人不管人，增效不增支”的最大人力資源管理效益。

第三篇：優化地稅系統人力資源配置的探索

優化地稅系統人力資源配置的探索

內容摘要：在稅收管理日益向專業化、信息化、精細化方向發展的今天，地稅系統人力資源的管理與開發卻面臨了新的困境，機構與人員配臵、隊伍素質因素難于滿足當今稅收征管需求。本文通過分析新余地稅根據系統人力資源現狀，對人力資源配臵中存在問題進行了剖析，并結合稅源專業化管理工作就如何優化地稅系統人力資源配臵提出了對策。

關鍵詞：人力資源 優化配臵 稅源專業化管理

近年來，人力資源管理在全國各級稅務部門得到廣泛重視和應用，人力資源管理對提升部門工作效能和改善部門形象起到了非常關鍵的作用。合理有效的人力資源管理可以促進稅務部門加強對長效機制的建設，促使稅務人員的隊伍管理正規化、標準化、制度化。

一、當前新余地稅系統人力資源現狀

人力資源管理的目標是建立一支優秀的隊伍，并進行科學配臵、激勵、開發，促進單位和個人價值實現。當前經濟社會發展對稅收工作提出了新要求，地稅部門必須要正視問題，做到有的放矢，分析機構設臵需求、崗位人員需求、能力需求和素質需求等因素，并對現有人員進行綜合比對，找出人力資源配臵的最佳方案。

（一）人力資源概述

1．人力資源的定義。“人力資源”一詞最早出現在美國著名管理學杜克拉《管理與實踐》一書中。所謂人力資源是一國家或地區能夠作為生產要素投入到社會經濟活動中，為社會創過物質財富和精神財富的勞動人口。人力資源的本質反映勞動者在社會生產實踐中的綜合勞動能力，可量化為勞動者的健康水平、知識和技能水平以及勞動態度。

2.人力資源的配臵。就是在對人力資源狀況分析的基礎上，利用一定的計全方法，將人力資源安排到合理的崗位，極大化人力資源的群體效益。人力資源配臵的方式包括三種，即行政強制性配臵、市場配臵、計劃和市場配臵。

2.1計劃配臵。也稱行政強制性配臵，即行政部門依據相關職能制定計劃，按一定的比例分配勞動者，將人力資源配臵到各部門、各機構。人力資源的計劃配臵，在人力資源的分配安臵上，不論是分配的范圍、規模、方式，還是用人的數額、設崗、工資以及調動等，都通過行政計劃這唯一的手段和途徑來實現。

2.2市場配臵。即通過市場機制，通過報酬杠桿互相選擇、調節人力資源供求關系，實現勞動者與企業組織的相關配合。在完全自由的市場經濟條件下，人力資源的再生和配臵，都是通過市場途徑來實現的。

2.3計劃和市場相結合配臵。指一定計劃機制條件下的市場配臵，或一定市場機制條件下的計劃配臵。這是國家干預與市場調節的結合。我國的人力資源配臵模式，就是根據社會主義市場經濟的要求，使市場在國家宏觀調控下對人力資源配臵起基礎性作用，把人力資源配臵到效益較好的環節中去，即國家宏觀調控下的市場配臵模式。

就地稅系統而言，首先它是政府行政部門，在人力資源的準入方面具有一定的限制性;其次，它又是政府部門中的業務性比較強的部門，在人力資源的需求上又有別于其他政府部門，具有很強的專業性。作為政府行政部門，地稅系統內人力資源的配臵主要采取行政計劃的方式進行，即首先由所在省地稅局從整個系統的戰略目標出發，根據各設區市局的人力資源需求，在編制允許范圍內合理制定整個系統的人力資源計劃，按照一定的標準，將人力資源分配到各設區市局。

(二)新余地稅系統人力資源現狀

新余地稅系統的人力資源配臵總體依據根據是轄區的經濟水平和管戶數量。隨著我市經濟的蓬勃發展，地稅組織收入穩步攀升，收入規模從2006年的7.6億元躍升至2011年的37.89億元，年均增長4.86億元，增速達39.2%（見表1）。企業、個人稅戶數量都呈現出快速增長的趨勢，2012年新余地稅管戶數量18119戶，可以說總的管戶數量還是比較客觀，這從客觀上要求地稅部門在人力資源的供給和調配上同步。

表1 新余地稅2006-2011地方稅收收入完成情況及增量情況

單位：萬元***000收入378868300160************8250000200000***0763***8地方稅收增量2009年份20102011

2011年，全市地稅系統的共完成地方稅收37.89億元，其中市本級11.41億元，分宜縣局完成8.36億元，渝水區局完成 9.6億元，仙女湖區局完成1.56億元，經濟開發區局完成6.96億元（見圖1）；截止到2012年8月，全市地稅管戶為18119戶，其中市直為2105戶，分宜縣局為3682戶，渝水區局為8011戶，仙女湖區局為378戶，經濟開發區局為1250戶（見圖2）。

稅款經濟開發區18%仙女湖區4%市本級31%渝水區25%分宜縣22%市本級分宜縣渝水區經濟開發區仙女湖區

圖1 2011年新余地稅系統各單位地方稅收所占比重情況統計

管戶仙女湖區2%經濟開發區8%市本級14%分宜縣24%渝水區52%市本級分宜縣渝水區經濟開發區仙女湖區

圖2 2011年新余地稅系統各單位管戶所占比重情況統計

截止2012年8月，新余地稅系統實有人員371人（行政編296人，事業編71人，含南昌市局借用2人、未收編人員4人），缺編24人（行政編14人，事業編10人）。其中市局機關79人，辦稅服務廳11人，直屬分局45人，稽查局29人，分宜縣局73人，渝水區局92人，仙女湖區局18人，經濟開發區局23人。（見圖3）。從各單位的人員數量上可以看出，機關人員較多，承擔市區重點企業和重點稅源的直屬局在人員上偏少，分宜縣局人數也偏少，高新開發區局地稅局人員過少，全市地稅稽查力量比較薄弱。

人數經濟開發區局6%仙女湖區局5%渝水區局25%市局機關21%辦稅服務廳3%直屬分局稽查局12%8%市局機關辦稅服務廳直屬分局稽查局分宜縣局渝水區局仙女湖區局經濟開發區局分宜縣局20%

圖3 新余市地稅系統各單位人數占全系統人數比例圖

從年齡結構上來看，全市地稅系統人員平均年齡為

42歲，其中50后人員為22人，60后為136人，70后為147人，80后為63人，90后為3人（見表2）。從擔任副科級以上領導崗位的人員年齡結構上看，全市科級以上領導崗位的60后38人，70后為42人，80后人為0人。

表2 新余市地稅系統人員年齡分段圖

***040200***506070年代8090系列1

從該系統近幾年新進人員的目前工作崗位可以看出，在基層征收第一線的人員較少，到綜合崗位從事政工的較多，這樣的配臵自然是欠缺公平性、合理性，新進人員得不到業務鍛煉的平臺，稅收業務能力不足難以勝任業務崗位，導致全系統整體業務水平出現青黃不接現象。由于地稅系統的自然減員率比較低，除正常的退休、調動外，幾乎不會出現人員總量減少的情況，人員流動也很少。這對于要按編制來招人的政府行政部門來說，人員編制總量在一定時期內變動不大，現有的編制得不到釋放，進入系統的人數只能被限定在一定的范圍內。對于整個地稅系統來說，人員配臵總量已達到了一個比較龐大的數目，總量供給富裕通過調查筆者了解到該市地稅系統各單位，無論管戶數多少都普遍反應缺人，征管力量有待加強。由此可見，該市地稅系統的人力資源配臵不是缺人問題，而是內部人力資源配臵的不合理導致的“缺人假象”。

二、當前新余市地稅系統人力資源存在的問題

（一）基層機構設置不夠科學。由于稅收任務、財政體制等歷史原因，地方黨政要求在一些稅源較少的鄉鎮均設立農村基層分局，從而導致地稅系統機構設臵過多，征管戰線過長，人員分散到各個基層分局，而大部分企業管戶都在縣區所在地，導致各縣區局的征管力量嚴重不足，影響征管質量和效率，由此陷入有效征管力量不足卻又超編的怪圈。

（二）基層分局職能設置不夠合理。從我市經濟整體形勢看，隨著經濟重心向區域中心城區轉移，各種工業園區、基地、平臺在城郊迅速發展，農村稅源逐漸萎縮。但新余地稅系統還在沿用傳統的屬地管理稅源模式，導致基層單位的職能重復，例如以分宜縣地稅局為例，每個農村基層分局人員基本在3-5人，人少但作為分局五臟俱全，各項事務都得應付，是不僅要對口區局各股室，分局人員不僅要管理轄區的企業和個體戶，還要應對上級機關布臵的總結、報表等任務，加之協調關系、文明創建活動等開展，真正用于稅收征管的精力嚴重不足，客觀上消耗了農村基層分局的征管人力資源，進而影響到征管質量。

（三）人力資源考核機制流于形式。就目前而言，新余市地稅系統的人力資源考核有兩種，一是年底的公務員考核，二是系統的績效管理考核。目前公務員考核流于形式是大多數行政部門的通病，每年的公務員考核以民意測驗代替整過考核，有的地方實行“平衡照顧”、“輪流坐莊”。全系統的績效管理考核并沒有針對不同崗位、不同層次的人員確定不同的考核標準，績效考核流于形式，考核過程單一，人為感情因素過多，且沒有激勵機制，造成干多干少一個樣，少干少出錯，不干不出錯的現象產生，無法調動干部積極性、主動性和創造性。

（四）干部隊伍的工作積極性有待加強。由于稅務機關垂直管理的人事體制限制，干部系統內流動較為困難，領導職務和非領導職務的職數也極為有限，加上稅務部門新錄用人員與一般政府部門相比職位起點普遍較低參加系統外部門領導崗位競爭也缺少相應的級別平臺。這些因素造成多年來地稅系統人員基本上是只進不出，普通干部缺少一定的職務晉升渠道，“出口”通道也較為狹窄，導致干部工作積極性不高。

（五）干部輪崗交流和監督工作難開展。一些離城區和縣城較遠的農村基層分局工作的干部職工和城區工作的干部職工由于工作環境和生活條件相差較大。在機關的不愿意下分局，在城區的不愿意下農村，實行從下交流到上容易，但要從上交流到下非常難。同時，分局人員較少，干部的監督受到一定的限制。雖然上級都制定了許多的監督制度，但由于點多面廣，對干部的監督工作難以落實到位。

（六）干部隊伍業務能力建設有待提高。近年來，該市地稅系統在全省地稅業務競賽中屢次獲好成績有力地佐證了該系統的業務能力水平。但是，一直以來新余的業務水平層級非常明顯，60后年紀大，恃經驗豐富便對業務的學習失去興趣，認為工作能應付就行；70后業務精湛，工作出色但業務能手數量有限；80、90后的整體業務水平令人堪憂，業務水平呈現“啞鈴現象”。這與人力資源配臵的扁平化要求不相符合。

三、新余市地稅系統優化人力資源配置的對策

地稅部門人力資源優化配臵有其獨特的行業特征，必須遵循地稅工作的發展規律，按照現代人力資源管理理念科學設臵機構，合理配臵人員，加大考核力度，強化監督機制，通過多種挖潛措施，提升人力資源素質，釋放干部最大能量。

（一）合理調整機構設置。針對基層農村分局過多建設和機構職能重復導致資源浪費的問題，要通過稅源專業化試點管理工作，加快對市縣局直屬及下屬單位的職能和資源的重新配臵與整合，按照稅源分類管理的知道思想，通過職能調整和崗位整合，大量減少行政管理人員，全面充實一線稅收征管人員，還原于地稅工作的本職要求。

整合全市地稅系統的征收管理單位（辦稅服務廳），設臵統一的征收服務局，實行同城無區域辦稅，并在縣區范圍內設臵辦稅服務點，形成全市一體化的征收服務網絡，方便納稅人的同時，實現了系統內機構精簡目標；在城區分解直屬分局，根據稅源分類設立三個稅源專業管理局，即重點稅源局和“兩業”地方稅源局、一般稅源局，通過專業化管理打破目前的征管模式。針對稽查力量薄弱的問題，實行全市一級稽查體制，實行統一管理案源、統一實施稽查、統一開展審理、統一調配人員、統一評價績效，專業應對高風險的排查，突出剛性稽查功效。在分宜縣局和渝水區局根據各鄉鎮的稅源分布結構適當地撤并部分農村分局，并在縣區局一級按照城區分布設立三個稅源專業管理局。

（二）健全人力資源考評體系。績效管理考核是人力資源管理的核心職能之一，理應得到強化。通過建立健全績效考核體系，把稅務干部能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人，實現考核工作的規范、有序和高效。首先要構建人員素質評價指標體系，這一指標主要由品德素質結構、身心素質結構、能力素質結構三部分內容組成；其次要構建工作績效考核指標體系。對稅收業務類崗位，可選取量化指標。對非稅收業務類崗位，可以確立崗位目標指標，實行目標管理。對所有崗位設立輔助指標，如考勤指標，考核工作態度；再次要建立量化考核制度。把績效考核與素質評價指標進行科學量化，科學地評定分級，實行能級管理，劃定公務員類別。最后，要加強考核結果的應用，特別在年終評先評優、干部選拔任用等方面給予優先考慮。

（三）豐富干部激勵機制的內涵。作為執法部門，地稅系統首先要采用更加靈活豐富的政治、精神和物質激勵方式來調動干部工作積極性。針對干部“出口窄”的問題，要加強與當地黨政領導的協調和溝通，爭取更多的非領導職務職數，并將政治優秀、能力突出的年輕干部交流選拔到地方更高一級的領導崗位上去，上下級之間的相互尊重；要準確了解干部的興趣和能力特長，做到“知人善任”，激發干部的工作熱情；通過快樂積分制度讓干部職工感受到單位的人文關懷，并活躍氛圍，調動干部的工作積極性，提高干部職工的幸福指數。

（四）加大干部隊伍交流力度。目前地稅系統“進口堵死、出口不暢”的情況下，要保持正常流動。在稅源專業化管理的大背景下，打破原屬的機構編制瓶頸，對于品德高尚、工作責任心強、業務能力突出、群眾公認的優秀人才，可以打破地域與行政界限，在新成立的稅源管理局進行“雙向選擇”，通過機構挑人、領導選人、人選機構的形式進一步加大城鄉之間、機構之間、同一區域之間的廣泛交流，最大限度地使現有人力資源得到合理地開發利用；其次是完善交流體制。為促進人員的流動，進一步加大對現有人員交流鍛煉的力度。對科級干部可以推薦到省局及外省地稅部門定期掛職鍛煉；同一區域內干部可以采取上掛、下派、跟班、蹲點等方式定期交流鍛煉，同時，還要加大行政與業務、機關與基層、稽查與管理崗位的交流力度，鍛煉干部的全面素質。

（五）不斷加強干部隊伍建設。加大資本投入，推進干部隊伍的建設，提升干部隊伍能力，使其成為推動地稅事業進步的技術資源。首先是要創新教育模式，要抓好干部群體的核心價值觀教育，讓他們切身體驗到樹立正確地價值觀不僅是地稅事業發展的要求，也是自身發展的需要。同時要建立既要學習理論知識，又能與平時工作崗位操作相融合的教育模式。其次是加強培訓力度。分層次、分類別、分崗位開展納稅服務、稽查實務、稅收理念、職業規范等方面的培訓，積極鼓勵一部分干部通過全國統一資格考試，獲得律師、注冊會計師、注冊稅務師、注冊審計師資格，使其成為地稅部門相關業務方面的拔尖人才。堅持長期與短期相結合，脫產和在職培訓相結合等形式抓好“2345”工程，營造全員學習培訓的氛圍，打造一支懂經濟、善稅收、會管理、勤服務的地稅干部隊伍。

第四篇：分析全面引入競爭機制優化人力資源配置

分析全面引入競爭機制 優化人力資源配置

論文摘要：新經濟時代的到來給人力資源管理提出了新的要求，競爭機制的引入勢在必行。介紹了某電力企業改革原有人力資源管理模式，實現人才的合理流動的新舉措。

論文關鍵詞：競爭機制；人力資源配置；政策

一、引入競爭機制提上議題

1.時代背景

首先，新經濟時代的到來給人力資源管理提出了新的要求。隨著經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源，人力資源管理對于企業發展的重要作用也成為業界共識。而傳統的人力資源管理模式由于受計劃經濟的影響，在人員配備、管理、培養、培訓、選拔任用、合理流動等方面缺乏統籌安排，存在種種弊端：一次安排定終身，沒有考慮個人興趣、愛好、特長等因素，缺乏工作激情，影響了積極性的發揮；言路閉塞，只有少數伯樂相馬，優秀人才難以脫穎而出。其次，新形勢對電力企業人力資源的管理提出更高要求。人力資源管理戰略是電力企業職能戰略的重要內容，在新形勢下，電力企業的人力資源管理環境和要求已經發生了重大變化，只有樹立以人為本的管理觀念，努力營造一個尊重知識、尊重人才的環境，有效地開發、利用和挖掘員工的各項潛能，充分調動員工的主觀能動性，企業才會更快更好地發展。引入競爭機制是實現人才流動和激勵機制良性運轉的有效途徑。作為人力資源管理的一種手段，通過引入競爭機制、考核獎懲、業績評價等工作環節，反映出企業期望和員工實際工作之間的差距，引導員工學習和提高以適應崗位需求。通過過程管理和職工能力的培養，把組織的遠景目標、激勵制度及保證組織學習的績效控制機制有機結合，構建人力資源管理長效機制。

再次，電力體制改革后，電力企業的人才培養與管理開發工作面臨新的挑戰。市場的競爭將更為激烈，對人才的素質要求也更高，企業不僅要面對自身發展對人才的迫切需求，也要面對來自整個社會的人才競爭和壓力，而且這種競爭將更加直接，更加激烈。電力體制的改革對電力企業的經營管理，尤其對優質服務提出了更高的要求。培養、吸收和用好人才，造就一支政治思想上堅定、業務管理上精通、綜合素質高的干部隊伍，是電力企業生存與發展的重大戰略，引入競爭機制的目的就是要為人才成長搭建成才平臺。

最后，筆者所在公司人力資源管理現代化進程進入瓶頸期。近年來該公司重視人力資源管理，特別是人才資源的開發，2005年進行了管理人員精簡和機構調整等一系列改革舉措，但是仍然沒有使企業徹底擺脫傳統計劃經濟體制形成的人力資源管理體系的桎梏，人才選拔、培養、發展成為制約企業現代化進程的瓶頸，引起公司上下高度重視。

2.全方位調研

引入競爭機制可以：（1）放開視野選人才，公正公平用人才，競爭擇優出人才，科學合理配人才，拓寬了選人用人的視野。（2）落實廣大職工對選人用人的知情權、參與權、選擇權和監督權。（3）由“個體相馬”變為“群體相馬”，保證了選人用人的公正性、公開性。

（4）有利于人員和崗位相結合。把崗位的責、權、利緊緊與崗上人員結合起來，使生產力中最活躍的人力資源獲得了合理的、有效的配置。（5）有利于解決能上不能下的問題。引入競爭機制，人員的升、降、去、留完全以其德才、業績和民意為依據，靠真才實學取勝，既優化了職工隊伍的結構，又增強了生機和活力。

總而言之，競爭可以在更大范圍內公開、公平、公正地擇優選人用人，更加有利于人才的培養、管理、開發和人員素質的提高，符合條件的人員積極參與，勇于競爭，有利于形成百舸爭流、人才輩出的生動局面，對廣大干部群眾既是一種鼓舞，也是一種壓力，更是一種動力，有利于進一步提高工作質量和服務質量，提高企業競爭能力。

二、制定相關政策利用好競爭這把雙刃劍

1.具體操作中就應該慎重對待、積極應對、積極穩妥地推進

（1）準確把握政策，制定盡可能完備的競崗方案。嚴格按照省市公司文件的要求，著眼于企業發展和管理實際，在充分調研其可行性的情況下進行競崗方案的制定。

（2）審慎操作，謹防偏差。引入競爭機制堅持“公開、民主、競爭、擇優”的原則，通過個人報名、資格審查、民主測評、面試、考察等方式產生擬任人選，一是讓大家都能夠參與到選拔任用的過程中來，增強工作的公開性和透明度，二是引入競爭機制，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，從而在機制上推進選拔任用的科學化規范化。

（3）量化考核，強化監督。競崗結束不等于萬事大吉，在發布任免通知前，引入公示制度、試用制度、輪崗制度。廣泛聽取各方面意見后再下發聘任通知，對將要上崗的人員規定試用期，期滿經民主測評和考核合格后方能正式上崗。考核指標要有針對性，測評視角要多元化，在德、能、勤、績、廉五項指標的基礎上，盡可能量化管理。在同一崗位工作一定時期后定期進行輪崗交流，為復合型人才成長創造條件。

（4）建立崗位動態管理制度。對存在經濟、違法違紀、工作失誤、失職、瀆職等問題的在崗人員進行嚴格的考核、追究。

2.具體實施

多方調研，權衡利弊后，在省市公司的指導、監督下該公司于2008年年初對企業生產經營、管理服務各過程、各環節、各崗位的人員實施績效管理、推行全員競爭上崗。

（1）競崗工作三步走。

第一步，組織崗位競聘領導機構；

第二步，制定了公司《部室管理崗位競聘方案》、《二級機構崗位競聘方案》、《供電所崗位競聘方案》、《第二輪崗位競聘方案》；

第三步，成功競崗人員的上崗及未成功競崗人員的工作安排。

（2）競崗流程概述。

為保證競崗工作的順利開展，該公司成立由總經理、黨委書記任組長，其他班子成員任副組長，各部室主任、中層正職任成員的領導小組。指導全公司競崗工作，對實施方案的制訂及實施過程中出現的重大問題及時決策、協調有關事項。

成立公開競聘工作小組：部室管理崗位公開競聘領導小組、工作小組；二級機構崗位公開競聘領導小組、工作小組；供電所崗位公開競聘領導小組、工作小組。

成立公開競聘監督小組：由工會、紀委、人事部人員及部分相關部室負責人組成的競崗監督小組和資格審查小組，負責競崗工作的全過程監督。

公開競聘工作原則：結合個人志愿和民主測評成績（前期準備），在全公司范圍內公開競聘，充分體現公平、公正、競爭、擇優的原則，打造“精干高效”的管理團隊。同時，為體現“以人為本”的用人方針，對于距離內退年齡不足三年的人員，本人愿留在原崗位的，可不通過競聘，繼續從事原崗位直至內退（但崗級按照該崗位新崗級標準執行）。原從事崗位在新的崗位設置中沒有的，參加崗位公開競聘。

公開競聘工作流程：

第一輪公開競聘結束后，成功競崗的同志順利完成工作交接，走上新的工作崗位。第二輪公開競聘：未成功競崗人員依據《第二輪崗位競聘方案》，有序競崗。

其他事項：本次競聘仍未上崗者，按下崗處理。處于孕期、產期、哺乳期的女職工如未競聘成功，可在原單位繼續工作，直至“三期”結束。“三期”結束后繼續參加競聘，仍未

上崗者按下崗處理。

至此，本全競崗常態工作告一段落。公司人事部聯合相關部門對競爭上崗每個環節進行有效控制和嚴密操作，創建公平、和諧的競爭平臺，建立“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制，使競爭上崗工作成為全員大練兵、大比武、大培訓，激發員工工作積極性、主動性，實現人力資源的和諧、有序、協調管理。

三、效果檢查及效益分析

1.績效評價是最好的檢驗方式

公司成立了以總經理、黨委書記任組長，分管領導任副組長，各單位負責人為成員的績效評價小組，對競爭上崗工作的計劃、組織、實施、落實、改進及效果進行評價，由人事部具體負責。

績效評價的指標體系涵蓋對競崗工作的評價及競崗后公司整體工作的完成情況及質量考核。

效益分析：通過引入競爭機制，進一步規范企業管理，提升人力資源管理水平，加快人才的置換與流動，最大限度地發揮個人才智。同時，通過建立完善的績效考核體系，不斷健全與其相配套的各種管理制度，并以精神、物質激勵等方式充分調動員工干事創業、奮力進取的積極性，推動企業的和諧穩定、健康快速發展。

推行競爭上崗以來，主要管理崗位大中專學歷人員比例提高，年齡結構更加合理。職工的進取心、學習的自覺性進一步增強，提升了公司的綜合管理水平。公司各單位各崗位達到了“職責清晰，壓力到位，管理精細”的效果，人人感覺有壓力、個個身上有動力，崗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、貢獻不同薪酬不同得到充分體現，員工的積極性得到充分發揮，為建設“一強三優”的現代企業和規范化管理奠定了基礎。

推行競爭上崗以來，亦取得了良好的經濟效益和社會效益，具體成果如下：

（1）該公司全年供電量突破40億大關，完成40.85億千瓦時，售電量完成39.8億千瓦時，實現銷售收入17.37億元，完成利稅11487萬元，較之去年上了一個大臺階，勞動生產率增長率由上年的6%增長到13%，實現直接經濟效益66.7萬元。

（2）職工對企業滿意度提高，服務意識增強，服務質量更上新臺階，尤其是全運會期間實現了“零失誤，零誤差，萬無一失”，進一步提升公司形象。據統計截止到2009同年年底，供電服務承諾率、客戶滿意率均達到100%。

（3）通過競崗前后工作效果對比不難發現，無論是員工的工作責任感、工作質量還是榮譽感、向心力等都有很大程度的提升。總的來說競爭機制的引入是成功的。

2.改革循序漸進，工作方法逐步改進

（1）對公司戰略的改進方法：要應用績效管理的先進方法，深入實施“八化”（規范化、制度化、精細化、標準化、經常化、科技化、信息化、流程化）管理。

（2）對專業管理目標的改進方法：及時完善相關的各種標準和制度、考核體系，采納改進競崗方法的建議和意見，創新人才管理機制。

（3）對指標體系的改進方法：全面落實創一流同業對標工作要求，完善競崗工作指標體系，使其更具可操作性。

（4）對專業管理目標的改進方法：按照“動態對標、持續改進，不斷提高”的原則，通過對標平臺，獲取其他兄弟公司的人力資源信息，以其為標桿，不斷推動競崗的開展。

（5）對工作流程的改進方法：對現有的流程與先進的管理模式進行對比分析，查找各流程中不合理的環節和因素，不斷進行優化改進。簡化競爭過程流程，加強控制，提高效率。

（6）對績效考核改進的方法：通過“評價—改進—提升—再評價—再改進—再提升”的方法，不斷增強指標體系的管理，增強員工和企業對人力資源管理、績效管理、引入競爭機制工作的認同感。建立長效機制，完善績效考核的指標體系，促進企業更好更快地發展。

四、下步工作重點

及時完善相關的各種標準和制度，適應企業的發展需要，使工作的各環節更順暢；不斷完善考核體系，激勵員工的積極性；定期做好調查、走訪等工作，及時采納改進競爭方法的建議和意見；加強與外部單位的交流，借鑒豐富管理經驗，創新人才管理機制；通過總結經驗，結合新勞動合同法的實施，完善競爭機制；特殊崗位適當增加技能操作、現場演講答辯等項目；適當延長競爭周期，保持崗位的穩定性和工作的連續性；注重競崗后的動態管理，將目標從崗位競爭轉向動態管理。

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第五篇：關于優化信用社人力資源配置的體會

關于優化信用社人力資源配置的體會

當前，農村信用社的各項改革已進入實質性階段，新管理模式、新業務品種將對農信社提出更高的要求。具體工作中，必須緊緊抓住“用才”、“聚才”和“育才”三個環節，通過創新人力資源管理體制，優化人力資源結構，加強高層次復合型人才、核心人才隊伍建設，努力建設一支結構合理、素質優良的員工隊伍，為農村信用社逐步過渡到現代金融企業提供人力保證。

（一）加快勞動用工制度改革。建立一套能上能下、能進能出、充滿活力的管理機制，將傳統的勞動人事管理轉移到現代人力資源管理上來，為人力資源管理提供制度保障。一是智力引進。把智力引進與人事制度的改革結合起來，不拘一格面向社會引進人才。逐年招收一定數量的金融、計算機等專業的本科以上的高層次人才。這些人員所受的專業教育較多，知識新、觀念新、有活力，勢必給信用社帶來新的生機。農村信用社應對他們委以重任，培養他們的愛崗敬業精神，激發他們的責任心、事業心，鍛煉他們的工作能力，提高他們的管理水平，最終達到提高信用社整體管理水平的目的。二是員工退出。采取有情操作的方式，推行員工退出

機制，鼓勵員工自謀職業，信用社根據統一的補償標準，按員工實際工齡給予一次性經濟補償，員工與信用社簽訂自愿解除勞動合同后，與信用社脫離勞動關系。通過員工退出機制的穩步實施，有效防止員工隊伍的“老齡化”、“平庸化”，進一步優化人員結構，提高員工整體素質。

（二）建立引進和開發人才的激勵機制。要通過大力引進和聘用金融專業高、精、尖專業人才，為農信社改革發展工作提供強大的智力支持和人才保證。一是拓寬引進人才渠道，面向社會招聘經濟、金融、財會、法律、計算機等專業的大中專畢業生，重點吸納農村信用社急需的高層次管理人才和專業技術人才，加快引進建立現代金融企業所需要的關鍵崗位核心人才。二是立足自有人才的培養開發，努力創造平等競爭、有利于人才脫穎而出的良好環境。有條件的可以協商到商業銀行交流學習，充分挖掘現有人力資源的潛力，加快人才資源開發，促進人才成長進步，最大限度地發揮人才的作用。三是積極營造“人盡其才、人才輩出”的用人環境，通過公開競聘，把一些年輕有為、有開拓進取精神者選拔到重要崗位上。選派青年干部到基層鍛煉，給他們交任務、壓擔子，實行雙向選擇聘用，讓英雄有用武之地，能夠充分發揮聰明才智，使其在其位謀其職，大顯身手。

（三）加大員工的教育培訓力度。逐步建立科學化、制度化的培訓教育體系，強化員工的崗位培訓和繼續教育。一

是根據工作崗位的性質、職責和任務，有針對性地對員工開展上崗、在崗、轉崗、晉級等崗位專業知識和技能培訓，提高員工的業務素質和工作適應能力。二是要鼓勵員工參加在職學歷教育，提高員工的學歷層次和專業水平。三是結合建立現代金融企業以及管理、業務創新，對員工進行擴展知識的繼續教育，培養復合型人才、核心人才，提高建立現代金融企業的創新能力和經營管理能力。四是要有組織、有計劃地開展對員工的思想政治教育、職業道德教育，真正建設一支具有高水準的政治、文化和業務素質的員工隊伍。

“得人才者得天下”，農信社要把優化人力資源配置，提高員工隊伍素質作為農村信用社改革的重要關口，堅持超前、創新、突破、開拓的原則，為信用社的可持續發展提供組織和人才保證。