第一篇：稅務系統人力資源配置機制研究

稅務系統人力資源配置機制研究

人力資源配置是指企、事業等單位組織內部的人員配置，即按照企、事業單位組織設定的勞動工作崗位(職務)，選拔、安排適合的從業人員，做到量才錄用、人崗相適、合理高效、人盡其才。人力資源配置的重點在于通過個體人力資源的能級結構同具體的工作崗位的合理安排和分配，最大限度地發揮個體人力資源的潛力和價值，實現人力資本投資的最大效益。

一、基礎理論研究

（一）關于資源配置機制的探討。20世紀90年代，我國的資源配置機制轉入深化階段，國家開始明確了經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制，關于資源配置機制的探討成為當時的理論熱點之一。研究內容主要集中在三個方面:一是對資源配置與資源配置機制的認識；二是對資源配置機制與要素市場發育的研究；三是對市場經濟條件下資源配置機制與機理的分析。

（二）關于對人力資源配置機制的認識。對人力資源配置機制的研究主要集中在幾個方面:一是對傳統人力資源配置機制的弊端進行揭示;二是對雙重體制下勞動力資源配置機制進行認識;三是對建立人力資源市場化配置機制的必要性和意義進行論證;四是對人力資源市場化配置的條件、進程、內容、框架做出論述;五是對人力資源配置和勞動力市場建設進行探討:六是對中國人力資源配置機制的歷史分析和系統研究。

（三）關于對稅務系統人力資源配置機制的研究。隨著1994年稅制改革的推行，稅務系統的干部隊伍結構和整體素質與快速發展的稅收事業需求相比，還存在一些矛盾。這時期對人力資源配置的研究主要集中在三個方面：一是如何調整完善稅務系統人才結構。二是如何推動人才流動，保持干部隊伍活力。三是如何發揮干部才智，提高人才利用效率。

二、人力資源配置機制現狀

分稅制改革以來，隨著稅收征管制度和人事改革的不斷深化，稅務系統干部隊伍結構不斷優化，整體素質穩步提高，涌現出一大批征管、稽查、信息和行政管理等方面的專業干部，稅收征管水平進一步增強，從整個XX市國稅局的情況來看，人力資源及其配置狀況已經大大改善：國稅系統人力資源素質不斷提高。從學歷結構看，截至2010年底，全系統擁有博士研究生5人，占全部人員比例的0.18%，碩士研究生人員107人，占全部人員比例的3.81%，本科學歷人員1609人，占全部人員比例的57.3%。從專業化人才情況看，截止2010年底，全系統共有三師證書的人員314人。

從以上分析可以看出，隨著人才的不斷引進和干部素質的不斷提高，XX國稅系統的人力資源配置已經得到了較大的改善，但是同快速發展的稅收事業相比，還存在一定的差距，主要表現為：一是隊伍老齡化傾向。二是征管隊伍與企業數量不夠匹配。三是干部隊伍活力不足。

三、人力資源配置的基本機制

（一）人力資源配置的基本要求

1．人盡其才，才盡其用。就是讓每個人都能充分發揮自己的才能，并將才能充分利用，沒有任何浪費。科學地進行崗位分析，準確地界定崗位職責，明確各崗位需要什么樣的人才，讓其從中能夠發現豐富知識、提高技能機會，從而主動選擇適合自己的崗位，減少“大材小用”或“小材大用”的現象。營造促進人才成長、鼓勵人才干事、支持人才創業的良

好氛圍，讓想干事的人有舞臺，能干事的人有激勵，干成事的人有地位，使人力資源效益“最大化”發揮，推進國稅工作的全面協調可持續發展。

2．優化配置，有效激勵。就是將合適的人放在合適的位置上，即通過建立科學、合理的人員選聘及多軌道的晉升發展機制，客觀評價每一位干部的能力和水平，將干部安排到其可以勝任的崗位，實現才得其用，職得其人，人職相宜，人稱其職。只有做到優化配置，有效激勵，才能真正實現人才在國稅工作中發揮積極的作用，促使其人生價值的釋放；才能全面掌握人才在素質、能力、態度等方面的差別，不拘一格選賢任能，為人才提供施展才能的舞臺。

3.結構優化，崗責明晰。一是機構設置要優化。機構改革、崗位配置必須考慮國稅部門特點、規模、人員現狀和稅改需求等因素，從系統角度思考，需要合理設置機構，使人力資源發揮到最佳效益。二是結構級別要適當。不論是金字塔型還是扁平化設置，設置層級越多，資源浪費就越多。三是人員組合要科學。一個部門人員的組合要根據崗位分工及各崗位任職要求，在知識、能力、氣質、性格、年齡、思維方式等方面應盡可能的互補，價值取向應當相同，還應事先建立相應的規章制度，各項制度要與全體人員達成共識，在此基礎上，大家才能共同遵守，團結協作，避免出現“三個和尚沒水吃”的不良局面。

(二)人力資源配置的基本原則

1．能級對應原則。稅務系統崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。人力資源的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

2．優勢定位原則。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利于發揮自己優勢的崗位；二是指領導層能夠根據每一工作人員的特點將其安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。

3．動態調節原則。動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。特別是隨著稅源專業化管理的深入開展，各個崗位的能級要求在不斷變化，人力資源的配置也不能一職定終身，要適時的進行動態調節，在不斷調整的動態過程中，實現人力資源配置的最優化。

（三）人力資源配置模型要素

1．數量要素

主要是指人員數量與崗位的對應關系。這種關系并非一成不變的。近年來，稅務機關內外部環境發生了巨大的變化，從經濟結構調整到稅收征管改革的推進，給稅務機關人力資源數量要素提出了新的課題和要求，現有的人力資源數量已經難以滿足快速發展的稅收事業的需求，人員兼崗十分明顯，以膠南局為例，根據新的業務規程，共有236個崗位，而全局干部職工只有177人，很多干部同時兼崗現象十分明顯。因此想要建立合理的人力資源配置模型，必要的人力資源數量是必不可少的。

2．質量要素

（1）人與事的匹配。又稱“人崗匹配”，即崗位的要求與個人的能力及素質的匹配，它是人力資源配置的重點。進行人崗配置時，應根據每個人的能力模式和能力水平將其安排在相應的崗位上，因人而異，按能配崗；還應根據崗位的能力要求安排適合的人，因崗選人。實現人崗匹配的前提是工作分析和人才測評，工作分析是對崗位的認識（崗位職責及崗位的要求），人才測評是對個人的認識（知識、能力、性格、技能等）。

(2)人與人的匹配。如果將人崗匹配比作“選零件”，重在人與事的統一，能與位的對應；那么人與人的配置則是人崗匹配的展開與深化，它猶如“裝整機”重在人與人的協調，部分與整體的和諧。人與人的匹配是指在一個組織或一個部門中，具有各種職位類別、專業知識、能力、素質、性格、經驗和性別、年齡的人員，從縱向和橫向兩個方面達成恰當的比例配置，呈現相對穩定的有機聯結。同質性容易造成相互磨擦、相互削弱，很難成互補結構，造成耗散減值。因此，優勢互補是我們在人與人匹配中首先考慮的，產生群體結構優化的整體效能。

（3）人與組織的匹配。傳統的配置模式光考慮個體能力是否符合崗位要求有它的局限性，忽略了個體與組織文化、價值觀之間的匹配程度，這種局限性在人才激烈競爭的今天日益凸現。因此在組織人力資源配置過程中除了要看個體的能力與崗位要求是否相符合外，還必須通過一定的方法考查個體的一些內在特質與組織文化及價值觀之間的匹配程度。所謂人與組織的匹配指個人的價值觀與組織的價值、文化理念，個人目標與組織目標相一致，彼此有認同感。因此要求組織對自身的價值觀及文化特性有清晰的認識。

（四）人力資源配置模型的構建

我們擬構建了稅務系統人力資源配置的基本模型，從中我們發現人力資源配置是隨時處在動態調整過程中的，其中，包括個人—崗位相互匹配的過程、人—人匹配的過程和人—組織相互匹配的過程。從中可以看出崗位分析工作是隨著組織內外環境的變動及時做出調整的，它避免了把崗責體系凍結在一個靜態的位置上，做到了崗位的動態管理，并在穩定中不斷變化發展。通過分析確認工作人員所具備的個人素質水平、知識結構、技術技能等的總體能級，確定每一人員的能級水平，保證了每一工作人員所具備的能力水平與崗位要求做到相互對應，并在此基礎上確認人員在組織中崗位的層級及在人員結構中的位置，為組織實現人與崗位的優化配置及組織中人員結構的科學化、合理化奠定基石。同時，利用績效考核手段，及時對人力資源配置效果進行評價與反饋，有效規避了人力資本的閑置與浪費。

（五）人力資源配置模型的具體要素分析

1．人力資源規劃。系統目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是稅務系統人力資源配置的前期性工作，是對系統內人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測系統內人力資源的需求和可能的供給情況，確保在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。國稅系統，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

2．職位空缺申請與審批。從目前XX市國稅系統的人力資源管理狀況來看，人力資源獲取的主要途徑是國家公務員招錄和軍轉干部安置，招錄途徑相對單一，而且招錄名額受到上級部門的限制，無法真正實現需多少、錄多少的狀態，這就給人力資源管理部門提出了更多的要求。人力資源規劃是對國稅系統所需人員數量以及所能提供的人員數量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部門進行仔細嚴格的審批，同時協調上級單位人員招錄計劃，從而確定實際的人力資源需求規劃。因此，嚴格的職位申請與審批是目前解決系統內青黃不接、人員老化的有效的人力資源利用與配置的基礎。

3.崗位分析。崗位分析是人力資源管理的基礎性工作，更是實現組織中人崗匹配的基礎工作之一。所謂崗位分析，又稱工作分析，是指對組織中各類崗位的性質、職責、工作任務、工作環境和條件以及人員承擔本崗位工作應具備的任職資格條件等所進行的全面的、系統的分析和研究。確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等（主要參考XX市國稅系統制定的崗責體系）。崗位分析應該定期進行，對系統中新的崗位需求點進行剖析，確定其崗位職責，形成最新的、操作性強的職位說明書，適應內外環境的變化，增強國稅系統人力資源科學發展的能力。

4．人員素質測評。人員素質測評，是指測評主體從特定的人力資源管理目的出發，運用各種測量技術，收集受測人在主要活動領域中的表征信息，對人的素質進行全面系統的評價，以求對人有客觀、全面、深入地了解，從而為人力資源開發和管理提供科學的決策依據。我們可以通過職位說明書為指導來設計人才素質測評的考察指標，并選用相應的測

量工具對其測評。通過人才測評我們可以明確員工所具備的能力水平，以此為進行合理的人才優化配置提供依據。常用的人員素質測評主要有以下幾種方法：

(1)履歷分析。個人履歷分析是根據履歷中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定了解。通過履歷中被測人以往的業績，可以了解其擁有什么經驗、能力，甚至思維的方法。

(2)心理測驗。人才測評中使用的心理測驗包括人格測驗和認知能力測驗。人格測驗主要是對人才素質標準中“德”的方面的考察，主要看被測者是否具備與人才的工作績效相關的一系列性格特征;而認知能力測驗是“能力導向”，側重對人才素質標準中“才”的方面的考察，主要看被測者是否具有掌握工作能力的潛力。心理測驗是一種標準化、客觀化程度較高的測驗，優點在于:一是簡單易用，一般僅用一兩個小時就可完成對一批人的測量;二是其計分和解釋比較客觀;三是比較經濟，很多心理測驗都可以團體施測，可節約大量的實踐和精力。不足之處是開發周期長，投入大;由于受測驗形式的局限，有些綜合能力無法準確測量，如言語表達能力、組織管理能力等。

(3)面試。面試是人才測評中最常用的方法，在我國的應用非常普及，這也是目前XX市國稅系統進行人力資源配置的主要方式。面試技術基于“能力導向”對人才素質標準“德”和“才”同時進行考察，面試過程中的主動權主要控制在評價者手中，具有雙向溝通性，可以獲得較為豐富、完整和深入的信息。但面試與心理測驗相比，容易受評價者的主觀影響，信效度偏低，多人面試時耗時較長，所以心理測評的優勢在于汰劣，面試的優勢在于選優。

(4)評價中心技術。評價中心技術是一種相對較新的人才測評技術。它是兼顧“能力”和“業績”從人才素質標準的“德”“才”雙方面同時進行考察的。其主要特點是工作情景模擬并綜合運用多種評價方法、多種評價源，來評價受試者的某些特質。具體包括情景模擬、文件筐測驗、無領導小組討淪、作文和演講等。情景模擬將受試者置于特定的模擬現實的環境中，采用多種測評技術來觀察受試者的行為反應，對其崗位勝任特征做出判斷，最大特點是能創設動態的、較真實的環境條件來觀察受試者在當時情景中的心理和行為反應，使測評結果更為客觀、真實。

四、XX市國稅系統人力資源配置效率提升策略

（一）建立人力資源配置制度體系

目前，XX市國稅系統人力資源的主要進口有公務員招錄和軍轉干部安置等，在對這些人力資源進行配置時，普遍采用的配置制度就是公開招錄、競爭上崗、干部輪崗交流制度。這些資源配置方式仍不能滿足系統內人力資源配置的需求，必須從制度體系上進行建立完善，包括積極借鑒有缺位競爭上崗制、全員競爭上崗制、干部任期制、干部試用期制、輪崗交流制等。

（二）合理利用人力資源配置模型

實踐證明，合理的人力資源配置模型是提高人力資源配置效率的重要組成部分，是關鍵的一環。首先要通過建立適合自己的配置模型，對人力資源的狀況進行分析，判斷現有人力資源配置狀況是否合理，從而確定人力資源的獲取方式，并進而選擇配置方法、制定計劃和方案。在此基礎上，根據計劃和方案，借助人力資源素質評價等工具對待選對象進行篩選，以獲取需要的人才。同時，通過錄用、提拔、崗位輪換、借調、調任、降職、免職等手段，做好用人工作。

（三）完善人力資源配置格局

依據人才的動態發展和系統、能級、互補的原則，合理調整人才結構和布局，選擇恰當的時機，把人才調換到更加合適的地區、單位、部門和崗位。要把握人才的發展趨勢，制定充分發揮競爭對人才資源配置的基礎性作用的相關政策，建立和完善靈活開放的人才資源調配機制，在各類人才之間建立“綠色通道”。既要圍繞稅務系統工作發展的需要，又要積

極調整人才在層次、工作崗位上以及地區間的不平衡。在人才調配上，要從全局觀念出發，注重整體利益和各層次功能的有機配合，把不同能質、不同能級、不同類型、不同性格、不同專長的人才放到相應的崗位和職位上，通過優化組合，使其知識互補、才能互補、性格互補、年齡互補、類型互補，相得益彰，充分拓展人才的使用效能，形成完善的人力資源配置格局。

第二篇：人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置人力資源配置方案

人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置方案人力資

源又稱為人力異動，包括人員的晉升或降職、調進、調出、辭職、辭退、資遣等內容。適當的人力異動有助于企業的健康運轉，而制定相應的管理方案將有利于企業的人力資源配置管

理。

公司員工晉升管理辦法

晉升管理辦法

一、為了提高員工的業務知識及技能，選拔優秀人才，激發員工的工作熱情，特制定本晉升管理辦法。

二、晉升較高職位依據以下因素：

1、具備較高職位的技

能；

2、相關工作經驗和資歷；

3、在職工作表現與操行；

4、完成職位所需要的有關訓練課程；

5、具備較好的適應性和潛力。

三、職位空缺時，首先考慮內部

人員，在沒有合適人選時，考慮外部招聘。

四、員工晉升分定期和不定期兩種形式

1、定期。每年×月和×月根據考核評分辦法(另行規定)組織運營狀況，統一實施晉升計劃；

2、不定期。在進行中，對組織有特殊貢獻、表現優異的員工，隨時予以提升；

3、試用人員成績卓越者，由試用單位推薦晉升。

五、晉升操作程序

1、人事部門依據

組織政策于每年規定的期間內，依據考核資料協調各部門主管提出的晉升建議名單，呈請核

定。不定期者，另行規定；

2、幾經核定的晉升人員，人事部門以人事通報形式發布，晉升者則以書面形式個別通知。

六、晉升核定權限

1、副董事長、特別助理與總經

理由董事長核定；

2、各部門主管、由總經理以上人員提議井呈董事長核定；

3、各

部門主管以下各級人員、由各級單位主管提議，呈總經理以上人員核定，報董事長復核；

4、普通員工由各級單位主管核定，報總經理以上人員復核，并通知財務部門與人事部門。

七、各級職員接到調職通知后，應在指定日期內辦妥移交手續，就任新職。

八、凡因晉

升變動職務，其薪酬由晉升之日起重新核定。

九、員工內受處罰未抵消者，次年不

能晉升職位。

十、本文書自20××年×月×日正式生效

工作任命更改通知書

一、姓名文號

二、職位日期

三、所屬部門

四、新任命工作

1．3．

6．六、任命日期：

部門經理：

人力資源部：

總經理

員工調離管理辦法

一、為保證員工合理流動，同時保證公司利益不受損失，特制定本規定。

二、員工調

離本公司系統審批權限按人事責權劃分執行。

三、公司員工不適應現任工作崗位時，可

申請調換一次工種或崗位，調換后如仍不適應，公司有權解除聘用合同，包括正式聘用合同

和短期聘用舍同。

四、員工要求調離公司時，應辦理如下手續。(一)向本部門提出

請調報告；(二)按人事責權劃分表，請調報告獲批后，請調人到人事部(或勞資部)填寫

員工調離移交手續會簽表；(三)按有關部門要求清點、退還、移交公司財產、資料；(四)填寫離調表及辦理有關手續。

五、員工調離時，工資的發放按員工與本公司所簽聘用合同書辦理。

六、員工未經批準，私自離開工作崗位達1個月者，公司登報申請除名并停交勞動保險，將其人事關系退回勞動人事部門

公司辭退與辭職管理辦法

一、總則(一)為了加強本公司勞動紀律，提高員工隊伍素質，增強公司活力，促進本公司的快速發展，特制定本辦法。(二)公司對違紀員工，經勸告、教育、警告，不改者，有辭退的權力。(三)公司員工如因工作不適、工作不滿意等原因有辭職的權力。

二、辭退管理(一)公司對有下列行為之一者，給予辭退：

1、一年內記過三次者。

2、連續曠工三日或全年累計超過六日者。

3、營私舞弊、挪用公款、收受賄賂。

4、工作疏忽、貽誤要務、致使企業蒙受重大損失者。

5、違抗命令或擅離職守，情節嚴重者。

6、聚眾罷工、怠工、造謠生事，破壞正常的工作與生產秩序者。

7、仿效領導簽字、盜用印信或涂改公司文件者。

8、目破壞、竊取、毀棄、隱匿公司設施、資材

制品及文書等行為，致使公司業務遭受損失者。

9、品行不端、行為不檢，屢勸不改者。l0、擅自離職為其他單位工作者。

11、違背國家法令或公司規章情節嚴重者。

12、泄漏業務上的秘密情節嚴重者。

13、辦事不力、疏忽職守，且有具體事實情節重大者。

14、精神或機能發生障礙，或身體虛弱、衰老、殘廢等經本公司認為不能再從事工作者，或因員工對所從事工作，雖無過失，但不能勝任者。

15、為個人利益偽造證件，冒領各項費用者。

16、年終考核成績不及格，經考察試用仍不合格者。

17、因公司業務緊縮須減少一部分員工時。

18、工作時期因受刑事處分而經法院判刑確定者。

19、員工在試用期內經發現不符合錄用條件者。20、由于其他類似原因或業務上之必要者。

(二)本公司按“辭退管理”之第(一)項規定辭退員工時，必須事前通告其本人，并由其直屬主管向員工出具《員工辭退通知書》，其預告期依據下列規定：

1、連續工作3個月以上，未滿1年者，10日前告之；

2、連續工作1年以上，未滿3年者，20日前告之；

3、連續工作3年以上者，30日前告之；(三)辭退員工時，必須由其直屬主管向人事部門索取《員工辭退證明書》，并按規定填妥后，持證明書向公司有關部門辦理簽證，再送人事部門審核。(四)被辭退員工要及時辦理移交手段，填寫移交清單。(五)被辭退的員工對辭退處理不服的，可以在收到《辭退證明書》之日起的15日之內，向勞動爭議仲裁部門提出中訴，對仲裁不服者，可以向人民法院上訴。(六)被辭退員工如果無理取鬧，糾纏領導，影響本公司正常生產、工作秩序的，本公司將提請公安部門按照《治安管理處罰條例》的有關規定處理。(七)人力資源部在辭退員工后，應時登記《人員調整登記表》。(八)本公司下屬各分部、發展部辭退員工，必須經由公司人力資源部，人事副總裁審核批準方可執行。

三、辭職管理(一)本公司員工因故辭職時，應首先向人事部門索取《辭職申請書》，填寫后交上級主管簽發意見，再送變人事部門審耘。(二)公司員工無論因何種理由提出辭職申請，自提出之日起，仍需在原工作崗位繼續工作一個月。(三)員工辭職申請被棱準后，在離開公司前應向人事部門索要《移交清單》，辦理移交手續。(四)員工辭職申請被核準后，人事部門應向其發出《辭職通知書》并及時填寫《人員調整登記表》。

四、附則(一)公司員工辭退、辭職手續未接規定程序辦理的，公司相關部門將視其情況按有關規定作適當處理。(二)本辦法的修改、解釋權歸公司人事處所有。(三)本辦法自頒布之日起施行。

公司對停薪留職人員的管理

一、為了規范本公司對停薪留職人員的管理，特制定本規定。

二、凡具有下列情況之一

者，辦理停薪留職手續：

1、久病不愈超過一個月者；

2、因特殊情況暫時不能上班者。

三、凡屬第二爭第1款情況的，由部門主管填寫“停薪留職通知單”，經人力資源部核準后呈送本人。

四、凡屬第二條的2款情況的，由員工個人填寫“停薪留職申請書”，經部門主管領導批準后，填寫“停薪留職通知單”，報人力資源部核準后呈送本人。

五、停薪留職以一年為限，如需延長，應經公司最高行政領導批準。停薪留職期問不計工齡。

六、凡停薪留職期滿仍不能上班者，按辭退處理。

七、員工在停薪留職期間擅就他職或有其他收入者，一經核實，予以除名。

八、總公司正副處級和下屬公司擔當總公司正副處級以上的高級員工，不得停薪留職。

九、凡停薪留職人員，公司概不保留原任職位，中請復職時若無相應職位空缺或已無需要時，不待復職。若停薪留職期滿仍不待復職者，按辭退處理。

十、凡停薪留職員工要求復職時，需填寫“復職申請書”，經人力資源部門和原任部門經理核準后，辦理復職手續。

十一、本辦法呈總經理批準后生效實施，修改時

公司員工離職管理辦法公司員工離職管理辦法

一、為使公司員工離職有所依循，且使工作不受影響，公司人力資源部特制定本辦法。

二、本公司員工不論何種原因離職，均依本辦法辦理。

三、員工離職區分：

1、辭職：因員工個人原因辭去工作。

2、辭退(解雁)：員工因各種原因不能勝任其工作崗位或公司因不景氣原因裁員。

3、開除：嚴重違反規章制度或有違法犯罪行為。

4、自動離職：員工無故曠工3日以上，脫離其工作崗位自動生效。

四、辭職者應提前一個月申請；主管級以上人員領提前一個半月申請；經理以上人員領提前兩個月申請。

五、辭職者，若平時工作成績優秀，應由單位直屬主管加以疏導挽留；如其去意仍堅，可辦停薪留職半年，但不發離職證件，目的是仍希望其再遠公司效力。

六、離職手續：l、員工離職，額持已批準的《離職申請單》和《移交清單》到各單位辦理移交手續，辦妥后，再送人力資源部審核。

2、職員以上人員離職時，應向人力資源部索要《移交清單》3份，按《移交清單》內容規定，詳細填入《移交清單》，辦妥移交手續后，一份存原單位，一份由離職人保存，一份隨同《離職申請單》及工卡一并交人事部門核定。

七、移交手續：

1、工作移交：原有職務上保管及辦理中的賬冊、文件(包括公司章則、技術資料、圖樣)等均應列入《移交清單》并移交指定的接替人員或有關部門，并應將已辦而未辦結的事項交待清楚(章則、技術資料、圖樣等類應交保管資料單位簽收)。

2、事務移交：原領的工作服裝交還總務部(使用一年以上的免交)；原領的工具、文具(消耗性的除外)交還總務部或有關部門；上述交還物品不必列入《移交清單》，由接收部門經辦人在離職單上簽字證明即可。

3、移交期限：5天。

八、離職人員辦理移交時應由直屬主管指定接替人接收；如未定接收人時應臨時指定人員先行接收保管，待人選確定后再轉交；如無人可派時，暫由其主管自行接收。

九、各員工所列《移交清單》，應由其直屬主管詳加審查，不合之處，廈時更正；如離職人員正式離職后，發現財物、資料未交還或對外的公司應收款項有虧欠未清的，應由該單位主管負責追索。

十、各種移交手續辦妥后，方可領取薪金。薪金結算如下：

1、本公司工作合同期滿辭職者，除發給其正常工資外，另按《勞動法》規定予以補助。

2、未滿合同期而辭職者，發給其正常工資，無補助費：

3、即辭即走者，扣除一個月工資；申請辭職期限不夠一個月者，按比例扣除。

4、自動離職者，不發任何薪金。對人、財、物交接不清而自離者，視情節輕重報送當地公安機關處理。

5、辭退者，發給正常工資，另按《勞動法》規定予以補助。

6、違紀開除者，按公司規章制度處分或罰款后，結算其正常工資；若有違法情節，報送公安機關處理。

十一、主管及財物經管人員：

1、本公司職員經解職或調職時應辦理移交，除另有規定外均依本辦法辦理．

2、本公司職員的移交分下列級別：(1)主管人員：是指部經理、副經理

及以上人員。(2)經管人員：是指直接經管某種財務或某種事務的人員。

3、移交事項規定如下：(1)造具《移交清單》或報告書(格式另定)；(2)繳還所領用或保管的公用物品(簿冊、書婁、圖表、文具、印章、車鎖等)；(3)應辦未辦廈已辦未結各案應交代清楚；(4)其他應專案移交的事項。

4、主管人員的《移交清單》應由各該層次人員或經管人員編寫。經管人員《移交清單》應自行編寫，井均由各有關人員加蓋印章，一式三份，一份送人力資源部，另兩份分別由移交人、接管人留存。

5、《移交清單》應合訂一冊，移交人、接管人、監交人應分別簽名蓋章。

6、各級人員移交應親自辦理；若因調任、重病或其他特別原因不能親自辦理的，可委托有關人員代為辦理，對所有一切責任仍由原移交人員負責。

7、前任人員在規定或核準移交期限屆滿時，未將移交表冊送齊，致使后來接任人員無法接收或有短交遺漏事項經通知仍不依期限補交者，應由接任人員會同監交人員呈報以逾期不移交或移交不清論，徇情不報的，將予以懲處。

8、接任核對或盤查文案，發現虧短舞弊時應會同監交人員或單獨通報上司；倘有隱匿，除予以懲處外，應與前任人員負連帶賠償責

公司離職人員物品移交程序書

一、為規范離職人員物品移交手續，特制訂本程序書。

二、離職人員應填具物品移交表，由點收人員點收簽名以清手續。

三、各部點收人員：離職者為外勤人員時，點收人員為其直屬主任；離職者為內勤人員時，點收人員為該部經理所指定的人員。

四、離職人員獲準離職后，人力資源部或財務部(會計組及總務組)應填具移交表一式三份(必要時離職人員須附明細表三份)，經點收人員點收簽名交稽核室核對并結清賬目后，由離職人員留存一份，一份由會計組留存做賬，一份交人力資源部呈請總經理發出離職證明后歸檔。

五、點收程序：

1、所屬部門；

2、稽核室：

3、財務部；

4、人力資源部

六、外勤人員(包括業務代表、業務員、護士、家訪員、收款員)離職時，應將來收賬款根據手存賬單編列應收賬款明細表一式三份，經該外勤人員及其主任逐頁簦字后，轉交稽核宣核對賬目。稽核宣應盡快將結果通知其主任。若經核對無誤，一份交稽核室自存，余兩份分別由直屬主任及離職人員留存。

七、新任外勤人員，由直屬主任接收賬單后，應于舊任人員離職后3個月內訪問各接收賬項的客戶，以清理或確定本公司的債權。如發現賬目不符，或離職人員已收款或已退貨而未交公司等，應取得客戶證明，寄交稽核室處理；逾期發現的問題概由新任外勤人員負責(清單上應注明3個月后發現的問題，概由新任外勤人員負責，以示責任的歸屬)。

八、原外勤人員離職后兩個月賬款未清的，由人力資源部通知新任外勤人員，提醒期限，清理賬款。

九、稽核室于收到新任外勤人員寄來的客戶證明，經與賬目核對無誤后一周內，列表通知部門經理，副本抄送財務經理。

十、稽核室應將離職人員應繳還的金額或不符的賬目通知離職人員，該員工接到通知后兩周內須到公司清結賬款。若逾期不到或雖到而未能清結時，稽核室應立即向保險公司請求賠償，再由保險公司依法向離職人員廈保險人追訴。

十一、本公司員工離職時，各部頹通知人力資源部，由人力資源部以書面形式通知財務部凍結支付任何款額，待賬目經稽核室核對清結，并由該部經理核準支付后，始由人力資源部請款支付。

十二、屬于公司的物品，其使用者于離職時，應按本程序歸還公司。

公司員工退休制度實施細則

一、本公司正式員工的退休，依本細則實行。

二、員工服務年資滿25年以上，年滿55歲者，可申請退休。

三、員工有下列情形之一者，可命令其退休。

1、年滿60歲者；

2、心神喪失或身體殘廢，不勝職務者，或因傷病愈特準病假期間仍未痊愈者。

前項第一款規定的年齡，如其服務單位主管認為必需留用者，就要呈請總經理核準，酌予延長，延長期限最高以5年為限。

四、前條所稱心神喪失，系指神經受損傷及精神失常，不能治療者。所稱殘虛，系指具下列情形之一者：

1、失殘視覺者；

2、失殘聽覺者；

3、失殘語言功者；

4、失殘一肢以上的機能者。前項心神喪失或殘廢，以公立或勞保局指定醫院的醫師證明為憑。

五、中請退休或命令退休者除依照本公司員工儲蓄廈退休福利基金計劃請領退休金外，由董事會就其服務情形廈對公司貢獻成績核給特別退休金。

六、本辦法所稱服務年資及年齡的認定，均自服務本公司(或出生)的年、月、日起十足計算，停薪留職期問，其服務年資以中斷計算。

七、申請退休員工，應填具退休申請書，檢附戶籍謄本，呈轉總經理核定。命令退休金的表件，由服務單位填報。

八、本細則經總經理核準后人公布實施，修改時亦同

第三篇：人力資源配置

科左后旗第二人民醫院 人力資源配置方案

為了保障我院各項工作可持續發展，加強醫院人才隊伍建設，優化人員結構，加強醫院人力資源工作的科學化，規范化管理，建設一支高素質，高效能、合理的人才隊伍，根據我院工作需要，特制定人力資源配置方案。

一、配置原則

1、全院各類人員的配置應在上級規定的人員編制數和醫院當年的引進人才計劃內進行。

2、人員配置工作應以加強醫院的臨床、護理隊伍建設為中心，以引進和培養學科建設急需的人才為重點。對重點學科所需的人才在人事調配中要優先考慮。

3、引進的人才必須具備《執業醫師資格》等相應崗位的任職條件，其他條件按醫院引進人才條件和應屆畢業生錄用辦法執行。

二、配置程序

1、編制當年醫院《科室人員需求計劃反饋表》，包括引進業務骨干和應屆畢業生。經主管院長批準后報審院長審批。、招聘、考核和錄用

（1）應屆畢業生的考核與錄用

執行《招聘應屆畢業生實施方案》，來院工作的新員工需與醫院簽訂聘用合同，試用期為一年。

（2）調入引進人才

主要引進專業技術骨干，以加強我院專業技術隊伍建設，提高我院整體醫療技術水平。

三、崗位任職資格與條件

人事科嚴格把握行業準入條件，對于新上崗的員工按照崗位任職條件嚴格審核，落實“持證上崗”制度。

1、從事醫療崗位的人員必須持有《執業醫師資格證書》，并辦理本院的行醫注冊；護理崗位的人員應具有《執業護士資格證書》并注冊；醫技崗位人員已必須持有相關上崗證書，禁止非醫務人員從事醫務工作，對尚未取得執業資格的醫學院校應屆畢業生，必須在上級醫師（或護師）指導下工作，輪轉二年內必須取得執業醫師資格證書。

2、特殊工種按要求“持證上崗”，如電工、司機等。

第四篇：人力資源配置整改方案

人力資源配置整改方案

一、精干、高效原則

合理調整生產一線，特別是采掘一線的人員結構，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。

目前各工段均存在這種現象，如：指接工段梳齒工序，有二位女員工應調崗：1.工作熟練程度差2.年紀偏大，體能較弱。應更換年富力強的男員工。因為第一道工序的產量滯后將嚴重影響后序產量。

二、生產實際需要原則

參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之能夠保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。如：下料段雙面刨上料，現有二名女員工上料，可更換為一名體魄強壯，操作熟練的男員工。

三、競爭上崗，末位淘汰原則

為保證企業內各部門個崗位的人力資源質量，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。杜絕因人設崗。

四、調整定額、控制加班

1.工時定額在現有定額基礎上縮小寬放率，普遍提高各工序定額產量。

2.加班實行嚴格審批制：由加班工段報----生產部報----人力資源部報----總經理。對增加任務部分可以加班，因完不成當日定額部分，加班不付報酬。

五、啟動培訓計劃

1.企業規章制度的培訓。2.崗位技能培訓。

3.原有培訓計劃較完備，是否按照執行。

六、關于生產管理中存在的問題及整改辦法： 1.人崗不匹配：①熟練程度差 ②體能跟不上 整改方法：流動配置，安置、調整、辭退

2.待料問題：轉運工因忙或其他原因送料不及時影響產量。如：四面刨的操作者自己提料是經常的。

整改方法：①責任自負，層級追查。待料情況的發生由責任人承擔

②下道工序發生待料是由于上道工序造成的，但下道工序的責任人沒有盡督促和告知義務的，均承擔責任。盡督促告知義務的負于處罰。發現待料一次者在績效工資中扣除300元。

3.疏于管理：①段長、班長一線生產管理人員對其管理的各工序間的待料及銜接管理不到位，人浮于事沒有進到監管職責。②對各工序的產量流速監督檢查不到位。

整改辦法：移動配置，晉升、降職和調動。

4.有些工序沒有工時定額：應根據具體情況制定出相應的工時定額。如：需要單人完成的制定單序定額，需多人完成的制定總量定額。沒有定額的工序會使整體計算工時不準確，造成實際發生的工時與定額工時產生誤差。

人力資源部

二0一一年五月十九日

第五篇：護理單元人力資源配置原則

護理單元人力資源配置原則

1、滿足病人護理需要原則：病人的護理需要，是設置護理單元人員數量與結構的主要依據，同時還要根據醫院的類型、等級、規模、科室設置等實際情況，進行綜合考慮。

2、合理結構原則：合理編制護理人員，主要體現在護士群體的結構比例，包括從事行政管理、教學科研與臨床護理人員的比例，不同學歷和專業技術職稱的比例。

3、優化組合原則：對護理人員進行優化、合理組合，使不同年齡段、個性、特長的護理人員充分發揮個人潛能，做到各盡所長、優勢互補。

4、體現護理單元人員能力與病人危重程度相符原則：護理單元人員配置，應符合護士能級水平與病人危重程度相符的原則。

5、經濟效能原則：護理管理者在編設和使用護理人員時，應在保證優質、高效的基礎上，減少人力成本的投入。

6、動態調整原則：護理人員的編設應不斷吸引具有新觀念、新知識、新技術的護理人員，并在用人的同時，加強對護理人員的規范化培訓和繼續教育，以適應醫院發展的需要。

7、緊急狀態下，人力資源可統籌調配原則：由于醫療工作的特殊性，不同時段、不同疾病發病率變化較大，部分科室人力資源緊張，部分科室又存在人力資源相對過剩，應科學設定人力資源調配方案，服從大局，服從職能部門調配。

各級護理人員結構符合下列比例：

1、全院護理人員占衛生技術人員總數的50%，醫師與護理人員之比為1：2，病房床位與病房護理人員之比為1：0.4，護理員占護理人員總數≤20%。

2、護師以上占護理人員總數≥30%。

3、護理單元人力資源計算公式為：護理單元人力資源＝（某時段科室實際產生住院總床日/天）/護士平均負責病員人數（≤10人（患者）/人（護士）·天）。如，某病區一月實際產生病人住院床日為1500天，應設床位為：1500÷30=50（張），按照每位護士平均負責病人數≤10人計算，應配置護士總人數為：50÷10=5人，即5～6人即可。按照優質護理每位護士平均負責病人數≤8人計算，應配置護士總人數為：50÷8=6.25人，即最低6～7人。

附：實際開放床位數=某時段全院病人住院總床日÷時間段（天）