第一篇：企業職能框架結構和人力資源配置

小 型 民 營 生 產 企 業

職能框架結構和人力資源配置

現代生產企業借以理順生產活動關系、提升企業經濟效益、確保企業發展的關鍵在于先進的經營理念，科學的管理手段和嚴謹的文化建設。而確保上述目標實現所需要構建的基礎工程則應該是企業職能框架結構和人力資源配置。如果沒有合理的、科學的、符合企業現狀的職能框架結構和人力資源配置，去談企業發展，就如同人的骨骼發育不全、肌肉發育不勻一樣，不是畸形就是殘疾，就會嚴重地影響、制約企業的發展。

2007年，我曾考查過北京大興地區12個小型民營企業，發現目前有相當部分企業存在管理機構龐大、部門重復；崗位混亂、責任不清；人浮于事、推諉扯皮；開支過大、企業負擔過重；人員流動頻繁、內耗嚴重等責、權、利脫節、人力資源浪費等問題，嚴重影響了企業的經濟效益，挫傷了員工的勞動積極性。這類問題在經歷了幾番艱苦創業，取得較大成功，并謀略更大發展的企業中暴露得尤為突出。因此，從根本上提高對企業職能框架結構和人力資源配置進行改革意義的認識，研究制定出最佳的、科學的、合理的，符合企業實際情況的企業職能框架結構和人力資源配置方案應該是企業發展中首先需要考慮的問題。

究其造成上述結果的主要原因首先是受中國傳統企業職能框架結構和人力資源配置理念影響的結果。建國以來，特別經過公私合營，實行計劃經濟以后，由于走后門、大鍋飯等諸多原因，便產生了因人增設崗位，因人增設機構的怪現象。使機構越設越多，崗位越建越雜，使原本一個機構、一個崗位派生出2個乃至更多的機構和崗位。改革開放以后，民營企業如雨后春筍一般發展起來，但在考慮企業職能框架結構和人力資源配置時，東施效顰，很自然就把大鍋飯的東西照搬了過來，豈不知這樣一來，恰恰為企業的未來發展埋下了隱患。1

造成上述結果的第二個原因是受幾十年農村生產隊管理理念的影響。在我國小型國民營企業中多數老板出身農民，受落后的農業生產方式和生產隊管理模式的影響較深，這在創業初期尚可，但是到了市場經濟時代，到了信息爆炸時代就不管用了，如果老板不學習，不去積極接受現代化的科學經營理念，變革先進的管理手段，就犯了墨守成規的錯誤，就像病人明明知道自己有病，但不知道病根在哪，甚至諱疾忌醫，根本就不想請醫生診治一樣，看著別家企業人財兩旺、迅猛發展，自己卻忙得團團轉，企業管事的不少，干活的不多，天天招聘、天天走人。這樣下去，企業逐步病入膏肓，最后在大浪淘沙中勢必被自然淘汰。

造成上述結果的第三個原因是受族權勢力的制約。小型民營企業中大多數是以家庭為核心。改革開放初期的老板經過幾年，甚至十幾年的艱苦打拼，造就了一片天地，到目前子女長大了，進入了新老老板交替階段，可這兩代老板恰恰存在著觀念和理念上的沖突，新一代老板期望改革創新，希望引進嶄新的經營理念和管理機制，老一代老板大多仍然停留在創業時期的管理模式和成熟經驗上。這正應了中國的一句俗話：“孩子在父母眼里總長不大”，如果父母仍然抱著族權勢力不妨，總以父母對待子女那樣事事不放心，事事包辦代替的話，勢必束縛新老板的手腳，制約新老板發展戰略規劃和企業文化的實施，勢必成了企業改革發展的絆腳石。

下面，讓我們來看看國際先進企業的發展過程。世界上的先進企業絕大多數是“民營企業”，他們在創建和發展時期和我國的民營企業沒有什么不同，然而由于先進的經營管理理念和企業文化，使它們迅速地擺脫了傳統觀念的束縛（有些發達國家根本就不存在傳統觀念），努力改革、大膽創新，逐步使一個個小型企業闖入了世界級先進行列。這些企業沒有龐大的組織機構，沒有浪費的崗位分工，他們堅持人盡其才、才盡其用；一兼多職、一專多能，充分利用規章制度的制約機制和工資獎罰的激勵機制，充分發揮人才的聰明才智和主觀能動作用，極大地激發了員工的勞動積極性和改革創新熱情，結果是

不僅勞動效率極高、內耗極低，而且人均創造價值成倍提高，經濟效益迅速增長，進而推動了企業的迅速發展。

至于我國由小到大，由弱到強，目前已經立于世界企業之林的民營企業，如海爾、雅戈爾、聯想等已經是比比皆是，它們的發展歷程，給目前仍然處于發展階段的小型民營企業做出了榜樣，提供了經驗。

那么，目前我國仍然處于發展階段的小型民營企業應該選擇什么樣的企業職能結構和人力資源配置模式呢？一句話就是“精兵簡政、一崗多責”。在此基礎上注入科學的經營理念、先進的企業文化建設、完善的規章制度和相對豐厚的工資福利待遇等管理手段和制約激勵機制，企業的發展是大有希望的。當然，需要說明的是，決定企業發展有諸多因素，我這里不過著重論述企業的職能框架結構和人力資源配置這一基礎而已。

我國民營企業實行的是在董事會監督下的總經理負責制。目前，多數小型民營企業還沒有實行股份制，沒有成立董事會，因此，它們仍在實行總經理負責制，但是由于缺乏必要的監督機制，因此還很不完善。正確的總經理負責制應該是兩層含義：首先是“總經理在企業中處于中心地位，對企業的經營管理負著全面責任。總經理是企業經營管理和行政工作的組織者和領導者，擁有企業經營自主權，業務工作的指揮權，企業內部人事任免權和對員工的獎懲權”。第二層含義是，企業還必須建立以總經理為首的業務指揮系統，建立健全“逐級負責制”。這樣，一可以有效避免“總經理忙的團團轉，職能部門旁邊看”的混亂局面，二可以較大程度地發揮下屬的積極作用，集思廣益，減少失誤，三可以有效地引進監督機制。這里講的逐級負責制是以總經理為首的企業領導班子（由總經理與副職負責人組成）的決策要直接對二級機構負責人部署，由二級機構負責人向下（下屬員工）傳達貫徹、監督執行，二級機構負責人要在職權范圍內拿出具體的執行方案和辦法，督促、考核下屬員工完成任務的情況，拿出獎罰建議。同時，二級機構負責人還要及時準確地把完成情況和員工意見建議向

分管領導反饋，這樣上至以總經理為首的領導班子，中至二級機構，下至員工，形成一個層層對應，環環相扣的崗位責任鏈。確保總經理的決策迅速準確地付諸員工的行動。

小型民營企業的機構設置不宜多，崗位不宜雜，要體現“機構要簡，員工要精”，體現人盡其才、才盡其用；一兼多職、一職多能。具體建議如下：

總經理下設2位副職負責人。其中一位可任副總兼總工程師，或總工程師兼副總，另一位可任總經理助理兼總經理辦公室主任。

副總兼總工程師是企業生成經營的指揮者。主要負責計劃、生產、安全、技術、研發、銷售、售后服務、信息等企業生產活動必須的硬性管理工作，要直接對總經理負責。

總經理助理兼總經理辦公室主任主要是遵照總經理確定的經營思想和管理理念，結合企業的實際情況，組織編制具體的企業發展戰略、企業文化、規章制度、崗位責任等一系列管理法規，并隨著企業的發展及時調整。經總經理辦公會通過后，組織具體貫徹、實施、檢查、落實等軟性管理，同時做好人力資源配置及總經理代言人工作。

下設機構：

總經理辦公室（勞動人事部）。

財務審計部。

生產安全部。

營銷信息部。

物資保障部等。

總經理辦公室可設文書兼勞資、法務助理2個崗位。

財務部設部長兼會計、出納員兼統計2個崗位。

生產安全部設部長兼生產調度、設計師兼研發、安全員兼技術管理3個崗位。

營銷信息部設部長兼信息、銷售員（業務員）若干（視銷售量大小而定）、售后服務3-5個崗位。

物資保障部設部長兼供應和物業、總務兼司機。

這樣，一個小型企業管理崗位共設12至15個崗位足矣。當然，這只是對一般小型企業的設想與建議，各企業可根據自己的實際情況靈活安排，但一定要堅持管理崗位不能超過生產服務崗位的四分之一的原則。

具體分管建議如下：

總經理除統籌企業全面工作外，具體抓住人、財、物。直接分管總經理辦公室（人力資源部）、財務審計部、物資保障部。

副總經理分管生產安全部、營銷信息部和外阜辦事處。

生產安全部主抓生產車間；物資保障部分管物業、門衛和食堂。這樣設置的好處是：

1、分工詳細、責任明確。

上述職能框架結構和人力資源配置脈絡清晰，隸屬明確，既簡單又全面。上至總經理，下至所有員工每個人都有明確的位置和職權范圍。配以完善的崗位責任制和獎懲條例，基本可以達到事事有人管，人人有責任，避免誰都來管又誰都不管的混亂局面。

2、工作飽滿、減少內耗。

工作體現責任和價值，工作飽滿體現老板的信任，只有工作飽滿才能激發員工工作熱情，使員工感到充實和成就。壓力產生勤奮和效率，還可以暴露優劣，提高競爭力。只有工作飽滿，才能有效杜絕人浮于事、無所事事，磨洋工、靠時間等問題。

3、精兵簡政、節省開支。

職能機構和管理崗位精簡了，責任明確了，效率提高了，自然開支也就節約了，企業負擔也就減輕了。把這筆資金投放到發展生產和提高員工薪酬上，會創造多大價值，老板會心知肚明。

4、改善待遇、增加凝聚。

精兵簡政后，管理人員減少了，生產人員增多了，經濟效益上去了，積累增多了，自然員工的福利待遇提高了。比如一個企業原來有20名管理人員，按每人每月平均工資2000元計算，企業每月僅支付工資一項就達40000元，一年就是近50萬元，精簡后假如只剩10名管理人員，仍按每月每人2000元計算，可以減少開支一半，也就是25萬，如果把這筆資金拿出三分之二來發展生產，三分之一為員工增加薪酬，每個員工每年就可以增加7000多元的收入。試問，這樣的企業誰不愿意來，來了誰不鉚勁干。提高企業素質和競爭實力，建設現代化企業還成問題嗎？

我在搞社會調查中有這樣一個企業，老板是溫州人。90年代夫妻二人來北京創業，資金只有12000元，開了一個小作坊。經過幾年艱苦打拼，作坊發展成了公司。隨著企業的發展和資金的積累，企業逐漸擴大，員工達到90多人。盡管老板非常聰明能干，但由于文化、觀念等先天不足，到2006年左右再想發展就感到十分吃力，于是聘請了顧問。經過幾天的了解診斷，發現這個企業的產品和銷路沒有問題，問題出現在企業職能機構設置和崗位配置上，出在老板的管理理念上。一個不足100人的小企業就設了8個科室，管理人員達到27名，規章制度制定了不少，崗位責任制也很齊全，但都是擺設。由于每個人只負責一項業務，因此上班后大多數人員無事可做，真的是“一

杯茶水，一張報紙混一天”。工作時間上和過去生產隊一樣，實行滿月工作制，每天工作時間超過9個小時，平均工資不足1500元。結果是天天招工，天天走人。工作上，老板事事包辦，決定朝令夕改，結果是老板急得團團轉，大家旁邊看，一片混亂。

值得慶幸的是，老板不諱疾忌醫，很愿意改革，對批評意見能夠聽得進去。經過近一個月的學習整頓，理順了關系，重設機構5個，管理崗位15人，聘請了能人并委以重任，同時引進競爭機制，實行競爭上崗，調整了工作時間，提高了員工待遇。管理上重新制定了崗位責任制和獎懲制，實現了真正意義上的總經理負責制和逐級責任制。整頓后，這個企業發生了奇跡般的變化，老板和員工精神面貌都發生了深刻變化，工作效率明顯提高。到2007年年底，被大興區政府評為文明企業。

綜上所述，企業發展靠老板，老板靠得力的將和相。單純靠實干不行，單純靠管理也不行，只有先進的管理理念和科學的管理手段，配以踏踏實實的敬業精神，才能在總經理這位元帥的統領下，將相密切合作，才能確保企業的大發展。

（此論文曾經以整版篇幅在《中國企業報》上發表，并獲3等獎。同時被浙江《企業論壇》雜志轉載）

第二篇：人力資源配置

科左后旗第二人民醫院 人力資源配置方案

為了保障我院各項工作可持續發展，加強醫院人才隊伍建設，優化人員結構，加強醫院人力資源工作的科學化，規范化管理，建設一支高素質，高效能、合理的人才隊伍，根據我院工作需要，特制定人力資源配置方案。

一、配置原則

1、全院各類人員的配置應在上級規定的人員編制數和醫院當年的引進人才計劃內進行。

2、人員配置工作應以加強醫院的臨床、護理隊伍建設為中心，以引進和培養學科建設急需的人才為重點。對重點學科所需的人才在人事調配中要優先考慮。

3、引進的人才必須具備《執業醫師資格》等相應崗位的任職條件，其他條件按醫院引進人才條件和應屆畢業生錄用辦法執行。

二、配置程序

1、編制當年醫院《科室人員需求計劃反饋表》，包括引進業務骨干和應屆畢業生。經主管院長批準后報審院長審批。、招聘、考核和錄用

（1）應屆畢業生的考核與錄用

執行《招聘應屆畢業生實施方案》，來院工作的新員工需與醫院簽訂聘用合同，試用期為一年。

（2）調入引進人才

主要引進專業技術骨干，以加強我院專業技術隊伍建設，提高我院整體醫療技術水平。

三、崗位任職資格與條件

人事科嚴格把握行業準入條件，對于新上崗的員工按照崗位任職條件嚴格審核，落實“持證上崗”制度。

1、從事醫療崗位的人員必須持有《執業醫師資格證書》，并辦理本院的行醫注冊；護理崗位的人員應具有《執業護士資格證書》并注冊；醫技崗位人員已必須持有相關上崗證書，禁止非醫務人員從事醫務工作，對尚未取得執業資格的醫學院校應屆畢業生，必須在上級醫師（或護師）指導下工作，輪轉二年內必須取得執業醫師資格證書。

2、特殊工種按要求“持證上崗”，如電工、司機等。

第三篇：人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置人力資源配置方案

人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置方案人力資

源又稱為人力異動，包括人員的晉升或降職、調進、調出、辭職、辭退、資遣等內容。適當的人力異動有助于企業的健康運轉，而制定相應的管理方案將有利于企業的人力資源配置管

理。

公司員工晉升管理辦法

晉升管理辦法

一、為了提高員工的業務知識及技能，選拔優秀人才，激發員工的工作熱情，特制定本晉升管理辦法。

二、晉升較高職位依據以下因素：

1、具備較高職位的技

能；

2、相關工作經驗和資歷；

3、在職工作表現與操行；

4、完成職位所需要的有關訓練課程；

5、具備較好的適應性和潛力。

三、職位空缺時，首先考慮內部

人員，在沒有合適人選時，考慮外部招聘。

四、員工晉升分定期和不定期兩種形式

1、定期。每年×月和×月根據考核評分辦法(另行規定)組織運營狀況，統一實施晉升計劃；

2、不定期。在進行中，對組織有特殊貢獻、表現優異的員工，隨時予以提升；

3、試用人員成績卓越者，由試用單位推薦晉升。

五、晉升操作程序

1、人事部門依據

組織政策于每年規定的期間內，依據考核資料協調各部門主管提出的晉升建議名單，呈請核

定。不定期者，另行規定；

2、幾經核定的晉升人員，人事部門以人事通報形式發布，晉升者則以書面形式個別通知。

六、晉升核定權限

1、副董事長、特別助理與總經

理由董事長核定；

2、各部門主管、由總經理以上人員提議井呈董事長核定；

3、各

部門主管以下各級人員、由各級單位主管提議，呈總經理以上人員核定，報董事長復核；

4、普通員工由各級單位主管核定，報總經理以上人員復核，并通知財務部門與人事部門。

七、各級職員接到調職通知后，應在指定日期內辦妥移交手續，就任新職。

八、凡因晉

升變動職務，其薪酬由晉升之日起重新核定。

九、員工內受處罰未抵消者，次年不

能晉升職位。

十、本文書自20××年×月×日正式生效

工作任命更改通知書

一、姓名文號

二、職位日期

三、所屬部門

四、新任命工作

1．3．

6．六、任命日期：

部門經理：

人力資源部：

總經理

員工調離管理辦法

一、為保證員工合理流動，同時保證公司利益不受損失，特制定本規定。

二、員工調

離本公司系統審批權限按人事責權劃分執行。

三、公司員工不適應現任工作崗位時，可

申請調換一次工種或崗位，調換后如仍不適應，公司有權解除聘用合同，包括正式聘用合同

和短期聘用舍同。

四、員工要求調離公司時，應辦理如下手續。(一)向本部門提出

請調報告；(二)按人事責權劃分表，請調報告獲批后，請調人到人事部(或勞資部)填寫

員工調離移交手續會簽表；(三)按有關部門要求清點、退還、移交公司財產、資料；(四)填寫離調表及辦理有關手續。

五、員工調離時，工資的發放按員工與本公司所簽聘用合同書辦理。

六、員工未經批準，私自離開工作崗位達1個月者，公司登報申請除名并停交勞動保險，將其人事關系退回勞動人事部門

公司辭退與辭職管理辦法

一、總則(一)為了加強本公司勞動紀律，提高員工隊伍素質，增強公司活力，促進本公司的快速發展，特制定本辦法。(二)公司對違紀員工，經勸告、教育、警告，不改者，有辭退的權力。(三)公司員工如因工作不適、工作不滿意等原因有辭職的權力。

二、辭退管理(一)公司對有下列行為之一者，給予辭退：

1、一年內記過三次者。

2、連續曠工三日或全年累計超過六日者。

3、營私舞弊、挪用公款、收受賄賂。

4、工作疏忽、貽誤要務、致使企業蒙受重大損失者。

5、違抗命令或擅離職守，情節嚴重者。

6、聚眾罷工、怠工、造謠生事，破壞正常的工作與生產秩序者。

7、仿效領導簽字、盜用印信或涂改公司文件者。

8、目破壞、竊取、毀棄、隱匿公司設施、資材

制品及文書等行為，致使公司業務遭受損失者。

9、品行不端、行為不檢，屢勸不改者。l0、擅自離職為其他單位工作者。

11、違背國家法令或公司規章情節嚴重者。

12、泄漏業務上的秘密情節嚴重者。

13、辦事不力、疏忽職守，且有具體事實情節重大者。

14、精神或機能發生障礙，或身體虛弱、衰老、殘廢等經本公司認為不能再從事工作者，或因員工對所從事工作，雖無過失，但不能勝任者。

15、為個人利益偽造證件，冒領各項費用者。

16、年終考核成績不及格，經考察試用仍不合格者。

17、因公司業務緊縮須減少一部分員工時。

18、工作時期因受刑事處分而經法院判刑確定者。

19、員工在試用期內經發現不符合錄用條件者。20、由于其他類似原因或業務上之必要者。

(二)本公司按“辭退管理”之第(一)項規定辭退員工時，必須事前通告其本人，并由其直屬主管向員工出具《員工辭退通知書》，其預告期依據下列規定：

1、連續工作3個月以上，未滿1年者，10日前告之；

2、連續工作1年以上，未滿3年者，20日前告之；

3、連續工作3年以上者，30日前告之；(三)辭退員工時，必須由其直屬主管向人事部門索取《員工辭退證明書》，并按規定填妥后，持證明書向公司有關部門辦理簽證，再送人事部門審核。(四)被辭退員工要及時辦理移交手段，填寫移交清單。(五)被辭退的員工對辭退處理不服的，可以在收到《辭退證明書》之日起的15日之內，向勞動爭議仲裁部門提出中訴，對仲裁不服者，可以向人民法院上訴。(六)被辭退員工如果無理取鬧，糾纏領導，影響本公司正常生產、工作秩序的，本公司將提請公安部門按照《治安管理處罰條例》的有關規定處理。(七)人力資源部在辭退員工后，應時登記《人員調整登記表》。(八)本公司下屬各分部、發展部辭退員工，必須經由公司人力資源部，人事副總裁審核批準方可執行。

三、辭職管理(一)本公司員工因故辭職時，應首先向人事部門索取《辭職申請書》，填寫后交上級主管簽發意見，再送變人事部門審耘。(二)公司員工無論因何種理由提出辭職申請，自提出之日起，仍需在原工作崗位繼續工作一個月。(三)員工辭職申請被棱準后，在離開公司前應向人事部門索要《移交清單》，辦理移交手續。(四)員工辭職申請被核準后，人事部門應向其發出《辭職通知書》并及時填寫《人員調整登記表》。

四、附則(一)公司員工辭退、辭職手續未接規定程序辦理的，公司相關部門將視其情況按有關規定作適當處理。(二)本辦法的修改、解釋權歸公司人事處所有。(三)本辦法自頒布之日起施行。

公司對停薪留職人員的管理

一、為了規范本公司對停薪留職人員的管理，特制定本規定。

二、凡具有下列情況之一

者，辦理停薪留職手續：

1、久病不愈超過一個月者；

2、因特殊情況暫時不能上班者。

三、凡屬第二爭第1款情況的，由部門主管填寫“停薪留職通知單”，經人力資源部核準后呈送本人。

四、凡屬第二條的2款情況的，由員工個人填寫“停薪留職申請書”，經部門主管領導批準后，填寫“停薪留職通知單”，報人力資源部核準后呈送本人。

五、停薪留職以一年為限，如需延長，應經公司最高行政領導批準。停薪留職期問不計工齡。

六、凡停薪留職期滿仍不能上班者，按辭退處理。

七、員工在停薪留職期間擅就他職或有其他收入者，一經核實，予以除名。

八、總公司正副處級和下屬公司擔當總公司正副處級以上的高級員工，不得停薪留職。

九、凡停薪留職人員，公司概不保留原任職位，中請復職時若無相應職位空缺或已無需要時，不待復職。若停薪留職期滿仍不待復職者，按辭退處理。

十、凡停薪留職員工要求復職時，需填寫“復職申請書”，經人力資源部門和原任部門經理核準后，辦理復職手續。

十一、本辦法呈總經理批準后生效實施，修改時

公司員工離職管理辦法公司員工離職管理辦法

一、為使公司員工離職有所依循，且使工作不受影響，公司人力資源部特制定本辦法。

二、本公司員工不論何種原因離職，均依本辦法辦理。

三、員工離職區分：

1、辭職：因員工個人原因辭去工作。

2、辭退(解雁)：員工因各種原因不能勝任其工作崗位或公司因不景氣原因裁員。

3、開除：嚴重違反規章制度或有違法犯罪行為。

4、自動離職：員工無故曠工3日以上，脫離其工作崗位自動生效。

四、辭職者應提前一個月申請；主管級以上人員領提前一個半月申請；經理以上人員領提前兩個月申請。

五、辭職者，若平時工作成績優秀，應由單位直屬主管加以疏導挽留；如其去意仍堅，可辦停薪留職半年，但不發離職證件，目的是仍希望其再遠公司效力。

六、離職手續：l、員工離職，額持已批準的《離職申請單》和《移交清單》到各單位辦理移交手續，辦妥后，再送人力資源部審核。

2、職員以上人員離職時，應向人力資源部索要《移交清單》3份，按《移交清單》內容規定，詳細填入《移交清單》，辦妥移交手續后，一份存原單位，一份由離職人保存，一份隨同《離職申請單》及工卡一并交人事部門核定。

七、移交手續：

1、工作移交：原有職務上保管及辦理中的賬冊、文件(包括公司章則、技術資料、圖樣)等均應列入《移交清單》并移交指定的接替人員或有關部門，并應將已辦而未辦結的事項交待清楚(章則、技術資料、圖樣等類應交保管資料單位簽收)。

2、事務移交：原領的工作服裝交還總務部(使用一年以上的免交)；原領的工具、文具(消耗性的除外)交還總務部或有關部門；上述交還物品不必列入《移交清單》，由接收部門經辦人在離職單上簽字證明即可。

3、移交期限：5天。

八、離職人員辦理移交時應由直屬主管指定接替人接收；如未定接收人時應臨時指定人員先行接收保管，待人選確定后再轉交；如無人可派時，暫由其主管自行接收。

九、各員工所列《移交清單》，應由其直屬主管詳加審查，不合之處，廈時更正；如離職人員正式離職后，發現財物、資料未交還或對外的公司應收款項有虧欠未清的，應由該單位主管負責追索。

十、各種移交手續辦妥后，方可領取薪金。薪金結算如下：

1、本公司工作合同期滿辭職者，除發給其正常工資外，另按《勞動法》規定予以補助。

2、未滿合同期而辭職者，發給其正常工資，無補助費：

3、即辭即走者，扣除一個月工資；申請辭職期限不夠一個月者，按比例扣除。

4、自動離職者，不發任何薪金。對人、財、物交接不清而自離者，視情節輕重報送當地公安機關處理。

5、辭退者，發給正常工資，另按《勞動法》規定予以補助。

6、違紀開除者，按公司規章制度處分或罰款后，結算其正常工資；若有違法情節，報送公安機關處理。

十一、主管及財物經管人員：

1、本公司職員經解職或調職時應辦理移交，除另有規定外均依本辦法辦理．

2、本公司職員的移交分下列級別：(1)主管人員：是指部經理、副經理

及以上人員。(2)經管人員：是指直接經管某種財務或某種事務的人員。

3、移交事項規定如下：(1)造具《移交清單》或報告書(格式另定)；(2)繳還所領用或保管的公用物品(簿冊、書婁、圖表、文具、印章、車鎖等)；(3)應辦未辦廈已辦未結各案應交代清楚；(4)其他應專案移交的事項。

4、主管人員的《移交清單》應由各該層次人員或經管人員編寫。經管人員《移交清單》應自行編寫，井均由各有關人員加蓋印章，一式三份，一份送人力資源部，另兩份分別由移交人、接管人留存。

5、《移交清單》應合訂一冊，移交人、接管人、監交人應分別簽名蓋章。

6、各級人員移交應親自辦理；若因調任、重病或其他特別原因不能親自辦理的，可委托有關人員代為辦理，對所有一切責任仍由原移交人員負責。

7、前任人員在規定或核準移交期限屆滿時，未將移交表冊送齊，致使后來接任人員無法接收或有短交遺漏事項經通知仍不依期限補交者，應由接任人員會同監交人員呈報以逾期不移交或移交不清論，徇情不報的，將予以懲處。

8、接任核對或盤查文案，發現虧短舞弊時應會同監交人員或單獨通報上司；倘有隱匿，除予以懲處外，應與前任人員負連帶賠償責

公司離職人員物品移交程序書

一、為規范離職人員物品移交手續，特制訂本程序書。

二、離職人員應填具物品移交表，由點收人員點收簽名以清手續。

三、各部點收人員：離職者為外勤人員時，點收人員為其直屬主任；離職者為內勤人員時，點收人員為該部經理所指定的人員。

四、離職人員獲準離職后，人力資源部或財務部(會計組及總務組)應填具移交表一式三份(必要時離職人員須附明細表三份)，經點收人員點收簽名交稽核室核對并結清賬目后，由離職人員留存一份，一份由會計組留存做賬，一份交人力資源部呈請總經理發出離職證明后歸檔。

五、點收程序：

1、所屬部門；

2、稽核室：

3、財務部；

4、人力資源部

六、外勤人員(包括業務代表、業務員、護士、家訪員、收款員)離職時，應將來收賬款根據手存賬單編列應收賬款明細表一式三份，經該外勤人員及其主任逐頁簦字后，轉交稽核宣核對賬目。稽核宣應盡快將結果通知其主任。若經核對無誤，一份交稽核室自存，余兩份分別由直屬主任及離職人員留存。

七、新任外勤人員，由直屬主任接收賬單后，應于舊任人員離職后3個月內訪問各接收賬項的客戶，以清理或確定本公司的債權。如發現賬目不符，或離職人員已收款或已退貨而未交公司等，應取得客戶證明，寄交稽核室處理；逾期發現的問題概由新任外勤人員負責(清單上應注明3個月后發現的問題，概由新任外勤人員負責，以示責任的歸屬)。

八、原外勤人員離職后兩個月賬款未清的，由人力資源部通知新任外勤人員，提醒期限，清理賬款。

九、稽核室于收到新任外勤人員寄來的客戶證明，經與賬目核對無誤后一周內，列表通知部門經理，副本抄送財務經理。

十、稽核室應將離職人員應繳還的金額或不符的賬目通知離職人員，該員工接到通知后兩周內須到公司清結賬款。若逾期不到或雖到而未能清結時，稽核室應立即向保險公司請求賠償，再由保險公司依法向離職人員廈保險人追訴。

十一、本公司員工離職時，各部頹通知人力資源部，由人力資源部以書面形式通知財務部凍結支付任何款額，待賬目經稽核室核對清結，并由該部經理核準支付后，始由人力資源部請款支付。

十二、屬于公司的物品，其使用者于離職時，應按本程序歸還公司。

公司員工退休制度實施細則

一、本公司正式員工的退休，依本細則實行。

二、員工服務年資滿25年以上，年滿55歲者，可申請退休。

三、員工有下列情形之一者，可命令其退休。

1、年滿60歲者；

2、心神喪失或身體殘廢，不勝職務者，或因傷病愈特準病假期間仍未痊愈者。

前項第一款規定的年齡，如其服務單位主管認為必需留用者，就要呈請總經理核準，酌予延長，延長期限最高以5年為限。

四、前條所稱心神喪失，系指神經受損傷及精神失常，不能治療者。所稱殘虛，系指具下列情形之一者：

1、失殘視覺者；

2、失殘聽覺者；

3、失殘語言功者；

4、失殘一肢以上的機能者。前項心神喪失或殘廢，以公立或勞保局指定醫院的醫師證明為憑。

五、中請退休或命令退休者除依照本公司員工儲蓄廈退休福利基金計劃請領退休金外，由董事會就其服務情形廈對公司貢獻成績核給特別退休金。

六、本辦法所稱服務年資及年齡的認定，均自服務本公司(或出生)的年、月、日起十足計算，停薪留職期問，其服務年資以中斷計算。

七、申請退休員工，應填具退休申請書，檢附戶籍謄本，呈轉總經理核定。命令退休金的表件，由服務單位填報。

八、本細則經總經理核準后人公布實施，修改時亦同

第四篇：現代企業人力管理——人力資源配置及開發

現代企業人力管理——人力資源配置及開發

摘要：

人力資源配置是為了達到更充分地利用人的體力、智力、知識力、創造力和技能促使人力資源與物力資源實現更完美的結合以產生最大的社會效益和經濟效益。人力資源配置是聯系人力資源開發和利用的橋梁要使已開發出的人力資源得到較充分利用首先就要做到資源的合理、有效配置。

關鍵詞: 企業人力資源配置目的企業人力資的開發

隨著世界經濟一體化以及中國加入WTO，對人才的爭奪將更加激烈。由于國內多數企業缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚；同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，叉對其只實行靜態管理．忽視對現有人才的培訓與開發使個人與崗位的不匹配問題持續存在。

人力資源配置

一、企業人力資源配置的目的人力資源配置優化的根本目的是為了更好地運用“人力”。人力資源配置就是要合理而充分地利用好包括體力、智力、知識力、創造力和技能等方面的能力通過一定的途徑創造良好的環境使其與物質資源有效結合以產生最大社會效益和經濟效益。因此如何使人力資源的配置達到優化從而保證上述目標的實現不僅是人力資源管理學的問題也是一個社會經濟學的問題。人力資源的資源性是就人體本身所蘊含的各種可開發利用的能力及潛能而言。人的潛能是以人身為直接承載體的而人的自主意識又對人的潛能的發揮起著直接控制作用。人力資源配置的優化目的就是要促使人的自主意識能自覺地控制和調動其自身潛能作用的發揮為社會經濟發展所用變成一種社會生產力。人力資源雖然是包含在人體內的一種生產能力但如果人力資源配置的結果不能使這種能力發揮出來則人力資源便是潛在的勞動生產力。如果通過合理的配置使人力資源與生產資料有效地結合生產能力得到充分發揮則此時的人力資源就變成了現實的勞動生產力就能創造出巨大的經濟效益和社會財富。

二、人力資源配置的定義

企業人力資源的配置，就是通過招聘、甄選、錄用和培訓，把符合企業發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上，使之與其他經濟資源相結合，形成現實的經濟運動，使得人盡其才，提高人力資源生產率，最大限度地為企業創造更多的經濟效益與社會效益。人力資源配置既是人力資源管理的起點，又是人力資源管理的終點，其最終目的是要達到個人——崗位的匹配．提升企業的整體效能。人力資源配置效益的高低直接影響企業其他資源的合理利用和整體配置效益，它是決定企業能否持續、穩定、快速發展的關鍵因素。人力資源的配置既包括一個國家對全部人力資源的宏觀配置，也包括企業與部門層次的微觀配置。這里主要探討企業人力資源配置的有關問題。人力資源配置這個定義需要從以下幾個方面來理解和說明。

1組織效能性

人力資源配置活動存在于諸如企業的生存、盈利和成長等組織目標的過程中。作為企業人力資源管理活動的一部分．人力資源配置必須以實現企業的目標為出發點．為企業的正常運轉提供保證。

2招聘、甄選和匹配

企業的人力資源配置活動從程序上分為招聘、甄選和匹配三個部分。它首先規劃企業所需要的人力資源的數量和類型．確定勝任該崗位的任職資格，然后通過一定的方式從事招聘活動，再運用合適的方法對人才進行識別與選擇．決定應聘人員的去與留，最后對人崗進行匹配。所以，企業的人力資源配置是一項系統性的工程，任何環節都不能厚此薄彼、相互脫節。

3．人力資源配置是一個動態的過程

人力資源配置絕不是招來一個人，然后把他放在一個崗位上就完事了。這僅僅是實現了人力資源配置的一個環節。人力資源配置的直接目的是要實現人崗匹配，而人和崗都是一個不斷變化的過程。比如，個人的能力、知識和態度等不是一層不變的，崗位對其任職者的要求也是隨著企業的發展而變化，這就要求企業的人力資源配置是一個動態的循環過程。4數量和質量上的要求

人力資源配置要達到質與量的統一。數量要素是要求企業在招聘、甄選和匹配的過程中要保持其人員的穩定性，確保企業在一定的時期內有足夠的人去完成企業的任務；質量要素是要求企業在人力資源配置的任何一個環節都要保證其人力資源的ksao(knc~wledge，skill，ability，and other characknnics．即知識、技能、能力和其他特征)與企業的要求相匹配。

人力資源配置系統首先開始于組織的使命、目標與任務，這是企業一切活動的出發點，企業據此制訂企業的人力資源戰略以及組織戰略。企業的人力資源戰略直接影響著企業的招聘、甄選和雇傭決策，也就是一系列人力資源配置活動：而組織戰略決定了組織的結構、組織的職位設置以及人員構成等。這些都影響著企業的人力資源配置活動的實施。

在明確了組織的使命、目標以及任務后，應聘者與企業之間開始接觸。應聘者尋找組織和工作機會，同時，組織也在尋找能夠填補空缺職位的合格應聘者。組織和應聘者雙方作為人力資源配置程序的“參與者”．并且從人力資源配置程序開始到結束都是“合作者”。

人力資源開發

一、人力資源管理與開發的概念

現代人力資源開發與管理是“以人為中心”管理思想的體現，是企業管理的重要組成部分，是企業管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統人事管理的具體工作內容，而且使這些具體工作內容緊緊圍繞企業戰略和生產經營目標來進行。它從人的自然屬性出發，把握其與物質資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動性、再生性、周期性等特征，高度重視在經濟活動中的特殊地位和作用，研究生產經營過程中人與事的相互適應性和協調性。注意把握人的動態變化信息和企業內外部環境的變化情況；它視職工為企業的稀缺資源，是企業活力的源泉，是企業具有競爭力和取得成功的根本；它從關心人、尊重人、發展人的潛能出發，主張用科學的人道的方式對待職工，關心他們的需求和動機，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實現目標和價值。

二、人力資源開發的特征

1系統性

人力資源開發的系統性是由人力資源的系統性所決定的。人力資源本身就是一個系統，其中包括要素結構子系統、數量分布子系統、要素作用相互影響子系統、要紊相互生存與發展子系統。這是一個整體的開發，只關注局部和子系統，不注重全局的開發和部署，容易產生事倍功半的效果。

2．超前性

區別于傳統的操作訓練，戰略性、超前性的人力資源開發是以一種長期的眼光來看待企業需要具有什么技能、知識和能力水平的員工，目的在于最大程度地培養、激發員工的創造力，為開發員工的最大潛能創造機會。雖然超前性的人力資源開發可能很難像傳統的操作訓練那樣有立竿見影的效果反饋．也可能很難用投入、產出的量化比較來進行價值評估．但是它的作用能夠滲透到從企業的戰略決策到產品開的成效可能也是無法估量的。

3效果的后延性

人力資源開發的效果不會立竿見影．常常需要一定時期才能逐步直至完全顯現出來。這就需要開發者具有戰略的眼光和長期的開發思維，投資開發員工的職業技能和知識水平。4連續性

人力資源開發不應該被認為是在員工個人職業生涯的不同階段簡單地提供短期的和孤立的課程。學習是一個連續的過程，人力資源開發推行持續發展的政策。例如，一個管理人員和團隊領導的人力資源培訓開發方案，應該是建立在全部管理層次之上的連續性活動．這樣的方案可以避免在孤立的課程結束之后受訓人員興趣和熱情的迅速消退，并且能夠提高他們及時應對新挑戰或條件變化的能力。

三、結語

總之，人力資源的開發是一種長期的、高效的管理工作。美國經濟學家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍，而人力投資3.5倍，利潤將增加17.5倍。只要企業有效地利用人力資源，并挖掘至今未發揮作用的潛力去實現企業目標，則員工個人生產效率提升50%就并不罕見。因此，為使優秀員工的自身價值得以體現，擁有更廣闊的才能展現空間，企業必須建立和完善人力資源管理制度，對員工競崗程序和規則進行規范。同時，不斷挖掘員工的潛力，持續提高員工的價值，使得員工人性中的積極因素得以發揮，使企業真正成為員工實現人生價值、賴以生存發展的家，從而增強企業的凝聚力和發展力，實現人力資源管理向著現代化、規范化、標準化、高效率的方向發展。

第五篇：護理人力資源配置方案

骨科護理人力資源配備方案

護理人力是衛生人力資源中的重要組成元素。實施護理人力資源調配是保證病人安全，維護護士權益的重要舉措。我科實施護理垂直管理是護理管理體制的改革和創新，因此，結合我科實際情況制定護理人力資源調配原則及實施方案。

一、指導思想：

堅持以病人為中心，合理動態調配護理人員，充實護理隊伍，使人力資源得到充分利用，最大限度發揮護理人員的潛能，科學實施人力資源管理，推動護理垂直管理和優質護理服務活動的深入。

二、目標：

達到：“患者滿意、護士滿意、醫院滿意”。

以病人為中心，以服務質量為核心，合理動態調配護理人力資源，保證護理質量與安全。

三、配置依據：

1、滿足病人護理需要原則：病人的護理需要，是編設護理人員數量結構的主要依據，同時還要根據科室等實際情況進行綜合考慮。

2、管理結構原則：主要體現在護士群體的結構比例，包括不同學歷和專業技術職稱的比例。

3、優化組合的原則：依據不同年齡個性，特長等對護理人員進行優化，合理組合，充分發揮個人潛能，做到各盡所長，優勢互補。

4、經濟效能原則：根據科室病人情況，合理配置使用護理人員，在保證優質、高效的基礎上，減少人力成本的投入。

5、動態調整原則：護理人員由護士長統一管理，根據科室病員及護理人員情況進行動態調配。

四、配置原則

1、制定遵偱人力資源調配原則和標準，根據病人數量、護理工作量、突發公共衛生事件等情況，適時調整護士崗位人員。

2、數量上配置：根據各病室的專科特點和實際需要配置人員數量，加強科室人員配置。

3、年齡層次的配置，老、中、青三結合，避免科內護士因年齡老化或年輕化影響護理工作。

4、臨床科室責任護士平均每人負責的患者≤10人，并且 護理能力與患者危重程度成正比。

六、配置要求

護士人力資源調配要注重科學性、適時性和安全性，要注重專業技術、個人能力、人力資源有效利用等要素，在關注護理質量和護理強度因素的同時，更要注重護理管理和護理人員情感等潛在影響因素，實施護理部現場評估，統一調配，跟蹤管理，使護理管理工作更貼近臨床、貼近患者、貼近社會，保證護理安全。