第一篇：增強企業競爭力離不開優秀團隊

增強企業競爭力離不開優秀的團隊

我對團隊認識二三談

(一)現在我們提到很頻繁的一個詞就是“企業文化”，對“企業文化”還沒有統一的定義，用陳董事長的一句話說就是“以文明取勝的群體競爭意識”，這里提到“群體”、“競爭”。一個企業就是在不斷的競爭中生存、發展的。怎樣才能在競爭中取勝，得靠群體的力量，也就是我們所說的團隊。一個優秀的團隊靠的是組織者的英明決策與成員間的相互協作。我認為“團隊精神”才應該是“企業文化”的靈魂和精髓，是企業員工對企業的信任感、自豪感和榮譽感的集中體現。

人類任何一個組織的誕生是基于彼此間共同存在的需要或者說是共同的利益。例如原始社會，人們因為要共同抵御野獸的襲擊，因為只有共同的狩獵才會有收獲，所以就結成部落。企業也不例外，企業是一個組織，是一個利益共同體。如何來確定大家認同的利益關系？首先應知道企業要干什么？只有當企業的成員知道企業要干什么和干到什么程度，大家才能夠判斷這件事是否能夠成功，自己是否能夠得到回報，所以一個企業要吸引人，要使被吸引的人樂于提供熱情而積極主動的工作，使這些人形成一個有效的群體，形成我們所說的團隊，企業要達成這樣一種效果，第一任務就是確立一個目標。

維系一個團隊正常而高效的運轉必須有一個共同的目標，目標包括遠景目標和短期目標，對于一個企業來講二者都得確立。遠景目標應該是指企業發展的方向，正確的方向才能使企業健康的發展，團隊組織才會有不斷的追求；短期目標就是團隊成員即將看到的成就。縱觀中外企業，取得成功的企業有很多共同的特征，其中一條就是他們都具有明確的目標，相反那些沒有明確目標或者目標虛幻空泛的企業往往遭受重創，這其中的道理不言明了。

（二）我記不起從什么地方看到過這么一句話：群體的工作心態決定了一個企業的效率。說白了工作心態就是生產力，提高一個團隊的凝聚力，要求我們每一位員工有一個積極的工作心態，既來之，則安之。既然我們選擇了這個職業，就應該忠于這個職業，熱愛這個職業。

怎樣才能有一個好的工作心態呢？首先找到個人與企業的利益共同點，認同企業，企業的興旺發達不僅為社會創造了財富，也為我們贏得了利益。企業與我們每一位成員的命運息息相關，從這個意義上講，企業的利益高于一切。不要過分在乎別人對你的看法，不要認為企業成敗是領導的事與己無關，在企業里員工永遠比領導多，換個角度想，如果你是領導，一定希望員工能和自己一樣，將企業發展當成自己的事業，更加努力，更加勤奮，更極積主動的工作。只有我們每個人都把企業當成自己的家，這樣我們才會更加受益。俗話說：大河里沒水小河里干，如果企業衰敗了，我們又將如何? “企業是一個集體，你作為其中的一只小螞蟻是微不足道的，只有和一群螞蟻聯合起來，才能有所作為，如果你不會合作，并且沒有意識到不會合作的可怕后果，那么你應該看看孤獨的小螞蟻的下場”。如果你根本就不想合作，處處顯得格格不入，那么只能像蚨子一樣將你剔除，所以只有一壺水里的每個分子都運動起來這壺水才是開的。

其次就是服從，沒有服從就不是“組織”而是“ 烏合之眾”。軍隊是最講求服從的一個組織，我們也感受了為期20天的軍訓，那種令行禁止，步調一致的情形至今還記憶猶新。試想：如果不服從教官的口令，你向東，他向西，或者根本不動，還會有那種整齊劃一的場面嗎? 慧通，曾經是一個響當當的公司，卻死了。不是死于資金，也不是死于技術，更不是死于人才。慧通之死，死于行動遲緩，優柔寡斷。團隊缺乏忠誠和服從照樣不是一個優秀的團隊，企業需要服從精神。

一個人就應該不斷有所追求，來到這個企業，加入這個團隊，接受這個現實，為了一個共同的目標與團隊成員友好合作，主動服從上級的安排，沒有任何借口地去執行，不與人斗，與己斗，不斷超越自己，依靠團隊的力量，實現自我。

(三)說到”群體”這個字眼，讓我想到一種動物”狼”。誰都知道”狼’的特性：超強的群體意識，敏銳的嗅覺，頑強的生命力。群狼那種不達目地決不罷休的精神讓我們想到就不寒而栗。現代企業就應該有狼上述的三個特性：對信息迅速捕捉，群策群力，在困難面前百折不撓。只有我們意識到這種群體的力量，才能夠充分利用這種力量。

舉個例子，我們現在正在提倡建設最具有競爭力的企業從小事做起，也正在進行”5S”活動，一個人做一件小事可能不會有明顯的變化，如果發揮團隊的力量，那就是一個矚目的成就了。如果人人行動起來清掃一下現場，清理一下設備，呈現在我們面前的將是一個整潔，亮麗的工作環境和工作設備。

回想戰爭年代，抗戰中，全國人民團結起來打敗了日本法西斯。解放戰爭中，依靠共產黨內部的精誠團結消滅了國民黨800萬軍隊，靠的就是團隊的力量。

企業的興旺發展不是靠一兩個人就能做到的，倘若內部不同心，必然使更多的資源浪費于內耗中。一個員工如果不服從上級，不團結組織，無論他多有才能，對企業也是害多于利。只有一個主動服從的相互協作的團隊才是一個優秀的團隊。深圳華為公司老總任正非將華為的成功歸功于其麾下的團隊，他認為：公司的發展離不開優秀的員工，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。

增強企業競爭力離不開優秀的團隊，建立優秀的團隊離不開優秀的組織者，讓我們攜起手來，共創一支攻無不克，戰無不勝的團隊吧！

第二篇：加強企業管理 增強企業競爭力

現代企業管理作業

強化企業管理提高市場競爭能力

強化企業管理 提高市場競爭能力

管理是企業永恒的課題，沒有科學嚴格的管理就沒有成功的企業。強化企業管理是落實科學發展觀、提高企業市場競爭能力、推動企業又好又快發展的需要。企業作為經濟發展的主體，要貫徹落實科學發展觀，就要切實轉變增長方式，從而推動新型工業化道路的進程。這既是企業管理的方向，也是企業管理必須堅持的基本原則。

面對日益激烈的市場競爭，企業可以從以下幾個方面加強管理，提高市場競爭能力。

一、強化企業管理應注重制度建設

無規矩不成方圓，對于任何一家企業來說，在其運行機制不斷完善的過程中，企業制度體系的建立和不斷的完善都是一個必不可少的環節。因為建立合理、規范、適用的企業制度體系是企業保證良好的運行狀態、提高企業整體運行效率的基礎性建設工作。

按照黨的十七大建設和諧社會的要求，企業要為職工創造和諧的工作氛圍，讓所有同志都能夠感受到組織的溫暖，在這種環境中工作，人的心情是愉悅的、舒暢的，人的潛能也能得到盡情發揮。這是人性化管理的一部分，能夠極大地提高工作效率，促進工作全面展開，中心業務也能實現更好、更快的發展。靠制度管人，按程序辦事，制度不完善要修改制度，程序不科學要改進程序、流程，這些都是企業管理的基礎。企業要建立健全以責任制為基礎的規章制度，主要包括：基本制度、工作制度、責任制度，它是根據社會化大生產進行分工和協作的要求制定的，規定了企業每個成員在自己的崗位上所應承擔的任務、責任以及相應的權利。建立崗位責任制是基礎，通過這一制度的實行，可以把企業的每一項工作落實到人，從領導到基層，專人專崗，專人專責，有了良好的生產秩序，各項技術經濟指標的實現也就有了保證。

二、強化信息化建設，推進現代化企業管理

隨著經濟全球化的發展以及知識經濟時代的到來，21世紀的企業管理和工程項目管理必將走向信息化，企業間的競爭將越來越依賴于信息技術。積極推進企業信息化的建設進程，促進企業在風云萬變的市場中可持續發展是至關重要的。

企業信息化就是圍繞提高企業的經濟效益和競爭力，充分利用電子信息技術，不斷擴大信息技術在企業經營中的應用和服務，提高信息資源的共享程度。

企業應注重提高對工業化與信息化融合發展的認識，把應用先進信息化管理納入企業核心競爭力建設的工作中去。加快企業信息化建設和管理的步伐，支持企業在產品設計開發、生產制造、物資采購、市場營銷等環節，采用現代信息技術手段和企業資源計劃等計算機管理系統，全面提升企業運營效率和管理水平；加快發展電子商務，積極構建企業信息門戶和電子商務平臺，促進業務流程和組織結構的重組與優化，實現資源優化配置和高效利用，加快推進企業管理由傳統經驗型向現代科學型轉變。

三、加強成本管理，努力實現降本增效

現代社會是一個物質發達、競爭激烈的社會，企業要保持市場競爭力，獲得足夠的效益，能夠做到繼續發展壯大，除了具備產品質量優秀、價格合理等條件外，具有良好的成本制度也是極其重要的一個條件。

企業應當在企業內部建立一整套降低成本的管理機制和管理辦法，要健全完善成本費用管理制度，科學制訂企業生產計劃與作業計劃，對工藝流程、生產進度、過程質量、物質消耗、生產成本等進行全面控制，提高工作效率和優質產品率，降低成本。企業要開展目標成本管理，科學合理確定原材料及各種能源消耗定額，努力把原材料及輔助材料成本控制在預算范圍內，把目標成本分解到產品開發和生產經營的各個環節，目標責任落實到人，嚴格考核成本指標，嚴格兌現獎懲。企業應大力采用先進技術改造落后生產工藝和裝備，主動淘汰原材料、能源消耗高的落后工藝和裝備，杜絕跑、冒、滴、漏等各種浪費現象的發生，切實降低生產及經營成本。

四、強化財務管理，控制管理費用

隨著我國市場經濟的迅猛發展，企業管理以財務管理為核心已成為企業家和經濟界人士的共識。加強財務管理，是全面提高企業科學管理水平的有效途徑。先進的財務管理能夠有效的促進企業的健康發展，提高企業的經濟效益，提升企業的核心競爭力，使企業在激勵的競爭中立于不敗之地。

資金是企業的血液，要把財務和資金的管理作為企業經營管理的中心環節，千方百計提高資金的流動性和收益性。企業要建立健全以現金流量控制為重點的各項財務管理制度，嚴格資金使用前的審批程序和使用中的過程監督；要以現金流量為重點，加強收入、支出管理，促進資金流轉，最大限度地減少資金占用率；要改進和加強對現金流的動態監控，努力縮短資金循環周期，防范資金風險，保障資金運轉安全，確保企業資金鏈不斷裂；要加強應收賬款和預付賬款管理，強化合同訂單執行，提高預收賬款比例，加強貨款回收，強化應收賬款和預付賬款風險預警預報，采取必要的保險或再保險辦法，降低壞賬比例。

五、加強企業技術創新，提高企業競爭力

科技是第一生產力。技術創新是企業提高競爭力的必然之路，是促進企業可持續發展的不竭力量，是社會主義市場經濟體制下對企業的必然要求。

企業進行技術改造和技術創新是企業調整產品結構、促進產業升級、淘汰落后產能、開拓市場、提高經濟效益、推動企業快速發展的必要手段。企業要加強對技術改造項目規劃和實施的管理，針對企業在產業、產品、規模、技術和工藝等方面的薄弱環節，集中企業的人力、財力和物力，及時、準確提出技術改造項目并組織實施；要加強企業技術創新管理，加快建立以企業為主體、以市場為導向的技術創新機制和創新體系，切實提高企業自主創新能力，增強核心競爭力。

六、堅持以人為本，抓好安全生產管理

企業的運作歸根結底是人在運作，企業的收獲也是人的收獲。在物質文明極大發展的今天，以人為本越來越成為生產活動的出發點和落腳點。在企業中，落實以人為本，就是要重視人力資源管理，以提高企業的核心價值，增強市場競爭力。

安全出效益，企業應嚴格落實安全生產主體責任，建立健全企業安全生產預警機制，按照國家相關規定的要求，完善各種應急處置和救援預案；要結合企業行業特點和企業生產實際，以倉儲運輸、生產過程、作業現場、產品質量、原材料及能源消耗等環節為重點，制定和建立完善的生產管理制度和安全操作規范，確保不留空白、不留死角，切實做到各類人員都有規可依、有章可循；要堅持以人為本，努力改善安全生產條件，加強員工安全生產教育培訓，嚴格持證上崗制度；要認真排查和整改各類事故隱患，防止重特大事故發生；要按照有關法律法規的規定，主動對新建、改建、擴建工程進行安全評價，采取有效措施，確保安全生產設施與主體工程同時設計、同時施工、同時投入生產和使用。

七、打造企業文化，創建特色文化

著名經濟學家于光遠先生站在戰略高度精辟指出，“國家富強在于經濟，經濟繁榮在于企業，企業興旺在于管理，管理優劣在于文化”。企業文化為企業提供精神支柱，為內部控制有效性提供有力保證，提高了企業的核心競爭力。

企業要適應現代人文管理的發展趨勢，就要結合行業和企業實際，打造企業的核心文化，通過具有共同價值取向的企業文化來吸引和凝聚員工，讓員工在潛移默化中主動接受企業、認同企業、維護企業。要積極培育特有的企業精神，用企業精神教育和激勵廣大員工，塑造良好的企業形象，以得到社會各界對本企業的關注、重視、信任和支持，在用戶中樹立起誠信守諾的形象，從而贏得市場；要注重文化禮儀建設，規范員工的言行，確保企業內部團結協作，使企業各項工作協調有序進行；要通過企業文化把企業、員工和社會三者有機結合到一起，創建和諧企業。企業文化要以人為本，尊重人的感情，在企業中創造一種團結友愛、相互信任的和諧氣氛，使企業文化成為企業管理的一個重要組成部分和企業發展壯大的重要支撐。

第三篇：提升執行力增強企業競爭力

《提升執行力

增強企業競爭力》心得體會

執行力是指企業員工理解、貫徹、落實經營者戰略思想；是企業按照既定發展方向發展的基石，有高效執行力的團隊，往往能在工作過程中發揮出超能的效應，通過近階段的學習和實踐，我對提高執行力有了更深刻的理解。

首先，加強中層管理人員執行力的建設。如果把企業比做人，公司領導就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊梁，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是領導的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。中層管理人員的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。因此必須加強自身執行力的提升：

其次，按照適應崗位管理需求，努力提高自身的綜合能力，提升自身執行力水平。

作為中層管理者必須是團隊成員和教練，必須能夠激勵、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必須具備以下執行能力：

1、領悟能力，要先弄清領導希望你做什么，然后以此為目標來把握做事的方向和方法；

2、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發斗志和引導前進的能力等；

3、協調能力；

4、判斷能力；

5、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，并最終體現為企業的執行力。

另外，要從自身提高執行力水平：

1、要加強自身能力的學習，努力提高自身綜合素質。既要注重提高業務素質，掌握企業經營特性，了解企業階段發展目標，又要注重自身能力的提高，增強自信，學會尊重別人，善于發現自身優劣，敢于直面困難，注重引導協調，提高綜合管理能力。

2、是要學會“復制”上層決策者的思路，領會其意圖。決策層的目標意圖是營造企業和諧發展內外環境，推進企業發展，確保企業安全生產并提高企業經營和社會效益。中層管理人員必須要不折不扣領會領導意圖，扎實做好擴大銷售，做大市場、加強成本控制、提高優質服務水平和安全生產等工作，切實增強企業整體綜合效益。

3、是要從執行中提高自身領導力。領導的過程是用人的過程，要學會用人所長，容人所短，同時，注重自身在執行中的學習，取人所長，從正反兩方面吸取經驗和教訓，幫助自己提高管理經驗和能力。

4、是自身要以身作則，當好表率，樹立嚴格執行公司方針政策、計劃方案的良好風范。中層管理者要嚴于律己，對待“執行”，凡是要求下級做到的，自己首先要做到，“喊破嗓子，不如作出樣子，對職工要求嚴，首先領導要以自己的言行作表率。”、“一級做給一級看，一級帶著一級干”，只有這樣，企業制定的方針、政策、計劃、方案，才能得到很好地執行。同時，管理者與執行者是雙向互動的過程，只有實現良性的雙向互動，才能有效貫徹決策者意圖，順利達成目標。

5、要勇于承擔責任。自己在工作執行中，必須切實履行好自己的職責，果斷進行工作任務分解和布置落實，指導幫助基層解決好工作過程中遇到的困難，對可能造成的失誤和不良后果，要勇于主動承擔責任，及時總結經驗教訓，調整工作思路，確保工作任務執行到位、落實到位。

最后，營造執行文化，增強職工隊伍執行力。

企業的各項重大戰略的出臺和各項工作任務和管理措施、方法的實施，最終都是靠員工的有效執行力來實現的。切實提高企業全體員工的執行力，調動員工工作的積極性、主動性和創造性是企業實現發展戰略目標的執行基礎。要從以下幾方面入手建立執行文化：

1、觀念導向：教育員工主動轉變觀念，主動適應企業快節奏和精細化管理要求，不斷強化自身業務技能學習，豐富提高自身的執行能力。首先，要通過不斷學習，加深對企業經營發展戰略和企業遠期、中、近期目標的認知、理解和認同，樹立整體觀念和團隊意識，以增強執行的自覺性。其次，要嚴守規章制度和紀律規范。企業制定的規章制度和各項紀律是確保廣大員工行有約束、動有規則的基本準則。

2、責任導向：提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因并分清主要責任，只有這樣才能更好地樹立起責任心。

3、績效導向：拒絕無作為，關注結果，賞罰分明。教育引導員工樹立“主人翁意識”，為員工發展營造必要的平臺，通過“主人翁意識”和形勢任務教育來促使其正確認識企業面臨的形勢、處理個人利益和企業利益的關系；通過標桿學習、崗位討論、社會橫向對比等措施或手段幫助員工樹立“主人翁”意識。對員工工作所取得的成績，要積極給予褒獎，讓員工有歸屬感，有工作付出取得成績后的成就感。同時，要構建好員工發展的平臺，幫助員工進行職業生涯設計，適當進行跨崗位鍛煉，不斷提高他們的職業技能和業務素質。同時單位也要履行對員工的每一個承諾，關心員工，愛惜員工。

第四篇：提升執行力 增強企業競爭力

提升執行力 增強企業競爭力 張 佳

執行力是指企業員工理解、貫徹、落實經營者戰略思想、方針政策、制度辦法的操作能力和實踐能力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于企業，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。其強弱程度直接制約著企業任務目標能否得以順利實現。一個企業如果沒有出色的執行力，那么再好的發展目標也是鏡中花水中月，再好的管理制度也是一紙空文。企業間過招，比拼的就是執行力。沒有執行力，企業就沒有競爭力，也就沒有發展力。在日趨激烈的市場競爭環境里，執行力已經成為一個企業成敗的重要因素。對于公司下達的各項任務，為什么有的分公司、部門能夠不折不扣地完成，而有的分公司、部門卻總是走樣？具體到公司的每一項工作，為什么有的員工能夠完成得很出色，而有的員工卻遲遲得不到落實？究其原因，就是公司部門之間、分公司之間執行力之間的差異所致。執行力是確保貴州石油分公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地的保障。下面就執行力不高的主要原因及應對措施談點粗淺看法：

一、執行力不高的主要原因

１、責任意識不強。個別員工存在著“浮”、“懶”、“粗”、“拖”等方面的問題，形勢變化了仍舊我行我素，任務明確了仍舊等待觀望，工作部署了仍舊無動于衷，在非常時期仍舊按部就班，面對上級交給的任務，推諉扯皮，消極不為，致使一些工作在實際操作上往往違背初衷，落不到實處。對上級三番五次強調的經營紀律熟視無睹，有令不行，有禁不止上有政策、下有對策，導致公司的指示精神在實際執行中失真走樣甚至是背道而馳。

２、管理制度不完善，崗位職責不明確。某些制度與實際不相符，未能根據形勢發展及時修訂完善，在執行上可操作性不足；

在制度建設上，有些辦法制度充分論證不夠，針對性、可行性和科學性，剛性不足；在制度執行過程中摻雜部分人為因素。部分制度還停留在墻上的制度，抽屜里的制度，未變成員工心里的制度。

3、有效溝通不夠，渠道不暢通。管理人員與普通員工之間沒有搭建起良好的溝通平臺，彼此缺乏充分信任度，沒有形成整體合力。渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，當上級制定的政策中涉及到不利于中間環節的利益時，中間環節管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中間環節就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中間環節遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。

４、督查力度不夠。公司對具體工作都有指導、督促、檢查，但頻率不夠，對工作有布臵但少檢查，或檢查工作時前緊后松，跟進不力；有的對既定目標缺乏有效的監督和持續跟蹤考核；有的在工作安排上只有形式上的要求，沒有實質上的檢查和獎懲，抓落實僅僅停留在照本宣科，以文件落實文件、失之于寬，失之于軟，致使執行力越來越弱。在執行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結果執行力當然大打折扣。

二、如何提高執行力

(一)、加強中層管理人員執行力的建設。

如果把企業比做人，公司領導就是腦袋，負責思考企業的方向和戰略；中層是脊梁，去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是領導的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。中層管理人員的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。因此必須加強中層管理人員執行力的建設：

1、加強中層人員的管理、培訓、考核和監督，提升中層管理人員的執行力。

一是嚴格執行干部任用標準，選撥好中層管理隊伍；堅持以能力論英雄，憑實績用干部，逐步形成一套科學合理的政績和干部評價制度、標準和方法，全面、科學、正確地評價政績、認識干部，把想干事、能干事、會干事、敢干事、干成事、示范性和帶動力強、執行力強的干部提拔重用到領導崗位，把推諉扯皮、敷衍塞責、辦事不負責任、工作不在狀態、無所作為的干部堅決調整處理。

二是創新管理機制，細化中層管理人員的業績考核體系，科學評價我們中層人員的勤、能、績、效表現，堅持做到“能力水平和工作崗位相匹配、工作業績與收入水平相匹配”的管理目標。三是優化中層管理人員的教育、培訓機制，適時根據某一階段工作重點和企業發展需要，為中層管理人員提供各類教育培訓機會，以提高中層人員的素質。同時，要加大業績考核獎懲力度，激發中層管理人員的的工作激情和創造力，并為中層的發展提供一個成長平臺，確保企業執行力在這一層能得到無損耗的拷貝與復制。

四是要構筑有效、透明的對中層管理人員的監督體系，公司領導要善于正確判斷基層對中層的投訴、埋怨和意見，確保監督渠道暢通。可以通過問卷調查、座談談心、測評等形式來了解基層對中層管理人員的評價。同時，基層員工要敢于對中層執行者的違規違紀行為提出批評，防止中層執行失誤行為的擴大。

2、按照適應崗位管理需求，努力提高中層管理者個人綜合能力，提升中層管理者執行力水平。

作為中層管理者必須是團隊成員和教練，必須能夠激勵、贊美別人，必須是充電器，而不是耗電器。因此，一個優秀的中層必須具備以下執行能力：

一、領悟能力，要先弄清領導希望你做什么，然后以此為目標來把握做事的方向和方法；

二、指揮能力，工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發斗志和引導前進的能力等；

三、協調能力；

四、判斷能力；

五、創新能力等。所有這些能力都是領導力的體現，并最終體現為企業的執

行力。要從以下方面提升中層管理者執行力水平：

一要加強自身能力的學習，努力提高自身綜合素質。既要注重提高業務素質，掌握企業經營特性，了解企業階段發展目標，又要注重自身能力的提高，增強自信，學會尊重別人，善于發現自身優劣，敢于直面困難，注重引導協調，提高綜合管理能力。

二是要學會“復制”上層決策者的思路，領會其意圖。決策層的目標意圖是營造企業和諧發展內外環境，推進企業發展，確保企業安全生產并提高企業經營和社會效益。中層管理人員必須要不折不扣領會領導意圖，扎實做好擴大銷售，做大市場、加強成本控制、提高優質服務水平和安全生產等工作，切實增強企業整體綜合效益。

三是要從執行中提高領導力。領導的過程是用人的過程，要學會用人所長，容人所短，同時，注重自身在執行中的學習，取人所長，從正反兩方面吸取經驗和教訓，幫助自己提高管理經驗和能力。

四是中層管理者要以身作則，當好表率，樹立嚴格執行公司方針政策、計劃方案的良好風范。中層管理者要嚴于律己，對待“執行”，凡是要求下級做到的，自己首先要做到，“喊破嗓子，不如作出樣子，對職工要求嚴，首先領導要以自己的言行作表率。”、“一級做給一級看，一級帶著一級干”，只有這樣，企業制定的方針、政策、計劃、方案，才能得到很好地執行。同時，管理者與執行者是雙向互動的過程，只有實現良性的雙向互動，才能有效貫徹決策者意圖，順利達成目標。

五要勇于承擔責任。中層管理人員在工作執行中，必須切實履行好自己的職責，果斷進行工作任務分解和布臵落實，指導幫助基層解決好工作過程中遇到的困難，對可能造成的失誤和不良后果，要勇于主動承擔責任，及時總結經驗教訓，調整工作思路，確保工作任務執行到位、落實到位。

(二)、營造執行文化，增強職工隊伍執行力。

企業的各項重大戰略的出臺和各項工作任務和管理措施、方

法的實施，最終都是靠員工的有效執行力來實現的。切實提高企業全體員工的執行力，調動員工工作的積極性、主動性和創造性是企業實現發展戰略目標的執行基礎。我司現有五千多名員工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，將工作做得更好，公司的決策自然就能夠徹底執行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好？要從以下幾方面入手建立執行文化：

1、觀念導向：教育員工主動轉變觀念，主動適應企業快節奏和精細化管理要求，不斷強化自身業務技能學習，豐富提高自身的執行能力。首先，要通過不斷學習，加深對企業經營發展戰略和企業遠期、中、近期目標的認知、理解和認同，樹立整體觀念和團隊意識，以增強執行的自覺性。其次，要嚴守規章制度和紀律規范。企業制定的規章制度和各項紀律是確保廣大員工行有約束、動有規則的基本準則。

2、責任導向：提倡“領導問責”，出了問題要找出其原因并分清主要責任，只有這樣才能更好地樹立起責任心。

3、績效導向：拒絕無作為，關注結果，賞罰分明。教育引導員工樹立“主人翁意識”，為員工發展營造必要的平臺，通過“主人翁意識”和形勢任務教育來促使其正確認識企業面臨的形勢、處理個人利益和企業利益的關系；通過標桿學習、崗位討論、社會橫向對比等措施或手段幫助員工樹立“主人翁”意識。對員工工作所取得的成績，要積極給予褒獎，讓員工有歸屬感，有工作付出取得成績后的成就感。同時，要構建好員工發展的平臺，幫助員工進行職業生涯設計，適當進行跨崗位鍛煉，不斷提高他們的職業技能和業務素質。同時單位也要履行對員工的每一個承諾，關心員工，愛惜員工。

(三)、加強與員工的真誠溝通，增強員工責任意識，提高執行力。

執行力實際上體現的是一種對待工作的態度，它需要精神信仰，需要激情和動力，需要用心去做事。我們每個人都應該從自

己做起，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重、相互激勵。作為一名中層管理者把自己與員工的每一次會面都看成一次指導員工或提升自己的機會，把每一件托付給員工的事都當作鍛煉員工的機會，把員工的每一點進步都當作自己的進步。加強和員工的有效溝通，增強員工的責任意識。作為單位的一名員工，有沒有工作責任心，是衡量其合格不合格、稱職不稱職的首要標準。因為，工作就意味著責任，沒有不承擔責任的工作，更沒有不承擔工作責任的工作者。用心去做好本職工作，不但是對單位、對國家、對社會負責的表現，同樣也是對自己、對家庭、對事業負責的表現。有了責任心，精力就會集中在工作上，干工作就會熱心、用心、盡心，就會精益求精，就會積極主動地想辦法、出主意、定措施、抓落實，執行就會沒有任何借口。因此要時刻加強員工責任心的教育，引導大家自覺樹立責任意識，嚴格按照崗位職責，不折不扣地將工作落到實處。同時，良好的溝通是成功的一半。如果每個人的執行力都很強，但不能有效溝通，其結果往往適得其反，執行結果也會很差。通過有效溝通，不僅可看到事物的表象、存在的問題，還可了解到造成這種表象、問題的真實原因；不僅能了解到目標與執行之間的差距，還能收到群策群力、集思廣益的效果，從而使執行更加順暢無阻。

（四）完善各項規章制度，建立監督考核機制，實現權責統一，提高執行力。

完善的制度是提高執行力的有力保障。增強執行力只靠自覺性是不夠的，還要有完善的制度作保障。企業內是否形成規范的、有章可循“以制度管人、而非人管人”的管理制度是提高執行力的基礎。省公司已制定了一系列的選人用人制度、薪酬體系、業績考核制度、獎懲制度，為進一步提高執行力就必須對省公司制定的制度進行修訂和完善，用制度來體現清晰、有效的工作標準、工作程序、崗位職責、考核標準，進而規范執行力的標準，用制度克服利益不相等、職責不清、工作推諉扯皮等影響執行力的因素，將崗位職責細化、立體化，使每項工作做到有目標、有措施、有責任人、有時限、有督查、有考核，形成管理閉環。其次，完善監督考核機制，是提高企業執行力的有力保證。工作任務布臵后，不僅要對執行結果進行檢查，而且要對執行過程進行監督，這樣，就能夠及時發現偏差并給予糾正，確保工作目標的順利實施。要完善對各級人員工作過程的監督機制和工作表現的考核機制。沒有監督考核，就沒有約束，工作就可能做不好，在人的覺悟沒有發展到高度自覺的今天，嚴格的監督考核約束機制是非常有必要的。通過監督考核避免有章不循、有規不守、有則不遵的行為發生，確保企業各項工作的有效執行。同時，通過監督考核，實施階段性獎懲措施，對于執行中做得好的要大張旗鼓地獎勵，做得不好的要根據制度懲罰，不搞下不為例，這樣就能實現權責一致，保障執行的效果，真正提高企業的執行力。

執行力作為一門如何完成任務的學問，不是一個簡單的管理問題，而是一套提出問題、分析問題、采取行動、解決問題、實現目標的系統流程，企業執行力提升了，競爭力自然也就提高了。

以上是自己的一點粗淺看法，旨在拋磚引玉，以求得大家的指正。

第五篇：優化人力資源配置 增強企業競爭力

優化人力資源配臵 增強企業競爭力

---百色分行人力資源發展案例

一、案例主題

人力資源配臵及隊伍建設

二、案例名稱

優化人力資源配臵 增強企業競爭力

三、創造案例二級分行

（一）機構名稱 廣西省百色市分行

（二）、項目組成員 組 長：梁業斌

副組長：韋庭華

成 員：農藝鳳、莫湘瀏、何妙祖、黃海萍、黃俏蕓、龍俊宇、黃俏蕓 四、一級分行指導部門和人員

（一）一級分行指導部門：廣西區分行人力資源部

（二）指導人員：曾海、陳維、周愛紅、林玲、龐欣寧

五、總行指導部門和人員

（一）總行指導部門：總行人力資源部

（二）指導人員：谷楠楠、王明宇

六、案例主題分析

（一）案例背景

1、宏觀經濟環境

人力資源管理是現代企業管理的核心，對于一家商業銀行，人力資源的優化配臵與激勵極為重要，它直接影響企業的生機與活力，關系到企業的成敗。近年來，隨著金融改革步伐的不斷加快，股份制商業銀行不斷興起，特別是加入WTO后，外資銀行也紛紛瞄準中國金融市場，面臨的競爭空前激烈。同時，國有商業銀行人才流失嚴重，一大批中青年骨干被挖走，他們不僅帶走了技術，帶走了信息，也帶走了優質客戶。外資銀行憑著富有生機的經營管理機制，良好的培訓機制，優越的工作環境和優厚的工薪待遇，使國有商業銀行在人才競爭中處于十分不利的地位。縱觀國有商業銀行的人力資源現狀，面臨著諸多問題。

當今世界,企業的經營環境正在發生革命性的變化,這種變化使得人力資源管理日益成為企業生存和發展的戰略環節.對國有商業銀行來說,這些變化主要表現在勞動力隊伍的變化,技術變革,經濟的全球化（進入WTO）以及工作和職業性質的變化。這些變化都要求國有商業銀行更加注重發展自身的人力資源。并且，從商業銀行的業務經營特點來看，它的經營特點：負債性經營，風險性經營，贏利性經營的具體情況也決定了人力資源開發和管理的地位，因此，在國有商業銀行內部大力發展，對現有人 力資源體制進行改革是十分重要和必要的。具體來說：

（1）、新形勢下金融同業競爭的需要

市場經濟體制的確立將促使商業銀行全面走向市場．這既給商業銀行改革與發展提供了良好的機遇，同時也提出了嚴竣的挑戰，其中突出的問題就是人才問題。商業銀行要適應市場化的要求，必須建立起與之相適應的現代商業銀行制度，而現代商業銀行體制的建立過程，實際上是金融同業競爭，實力較量的過程。而所有的競爭無疑將是人才的競爭，誰擁有了大批寶貴的人才資源，誰就擁有了占領制高點的實力，就有了競爭中取勝的把握，這就迫切需要培養造就一支掌握現代知識和專業技能的跨世紀金融人才隊伍。所以，在新形勢下如何開發管理好人力資源，使大批優秀人才脫穎而出，既是商業銀行現實的需要，也是時代的呼喚。

（2）、商業銀行現代化管理的需要

現代科學技術迅猛發展、日新月異，新產品、新技術周期越來越短，商業銀行正面臨知識現代化、信息現代化和經營管理高科技的嚴峻挑戰。其結果是：一方面科技裝備水平的快速發展，在業務操作、經營管理領域的運用，大大提高了銀行的電子程度，另一方面也明顯地反映出員工素質的不適應，這必須通過人力資源的開發和培訓來彌補。

（3）、員工自我實現的需要

隨著市場經濟的全面推進．社會的發展與進步，員工的社會 價值也在發生重大變化，特別是廣大青年員工越來越迫切的要求更新知識，完善自我，希望從事具有創造性、挑戰性的工作，希望自己在工作中有成長和實現個人價值的機會。與此同時，由于人力資源是商業銀行資產的重要組成部分，作為領導者同樣有責任保證其不斷的提高增值。所以，人力資源開發既是員工的迫切需要也是領導者的重要責任，這就要求不斷地挖掘開發員工的潛力，提高員工素質。

2、微觀經濟環境

在當前，我行當前人力資源配臵存在的問題（1）用人難

因為我行人員總量上控制的比較嚴格，人員的增加與收入密切相關，所以新業務對人員需求與其帶來的經濟效益不能立刻體現而產生的矛盾只能通過內部調節解決，這種僅靠內部調整的方法并不能從根本上解決人員需求問題，從而造成了用工困難。

此外，增人方式比較繁瑣，審批過程漫長，一定程度上也造成了用工困難。（2）管人難

由于國企的特殊用人機制，勞務工在企業中沒有歸屬感，雖然現在我們在工資、福利政策、職業上升渠道等方面沒有區別，但大部分勞務工仍覺得自己不是銀行員工。另外勞務工為派遣式用工，人事關系不在我行，管理起來有一定的難度。（3）留人難 市場競爭歸根結底是人才的競爭，而我行剛成立三周年，在薪酬待遇、辦公環境等方面與成熟的商業銀行有一定差距，部分人才加入我行時，懷著與加入其他商業銀行相同的期望，可是參加工作以后，發現待遇低于其他金融機構，工作壓力卻較大，于是員工積累一定工作經驗后，會往待遇更好的金融單位流動，人才流失在這幾年顯現的比較嚴重。

（4）人員嚴重缺乏

人少事多、崗多，一人兼任數崗數職，擔子重，責任大，容易出現做多錯多，被追究責任多的現象，嚴重影響了干部職工的工作積極性和主動性。

（二）案例涉及的主要內容

1、我行人力資源管理現狀及成因

2、現有人員條件下的業務發展情況

3、管理機制的構建及可行性分析

（三）案例解決的主要問題

完善人力資源管理機制，優化人力資源配臵，發揮人力資源管理供應有功效，提高企業競爭力。主要解決以下發展的問題：

1、人力資源的開發與投入嚴重不足。

2、員工考核評價體系缺乏準確性和前瞻性。

3、人才激勵與約束系統僵化、乏力。

4、人才成長外部環境欠缺。

（四）創造案例預期目標

1、建立科學的人力資源發展規劃，解決后備人員不足，增加人員的流動性

2、加大培訓力度，培養全能型專業人才

3、改革用人制度，拓寬用人渠道

4、注重企業文化建設，增強團隊成員的相溶性。

5、加強內控建設，提高人才隊伍素質

6、完善績效管理和激勵機制，防止人才流失

七、創造案例的簡要過程

（一）創造案例的起止時間

創造案例的起止時間是從2011年12月開始，一直持續到2012年8月。

（二）創造案例的組織工作

該項目成立了以梁業斌行長為組長，韋庭華副總經理為副組長，各部門成員共同參與的項目團隊，項目下設辦公室，項目辦公室由人力資源部兼任。

（三）創造案例的步驟

1、分析我行現有用工情況

截止到2012年8月31日，百色市分行全部從業人員共274人，各類人員的數量及占比分別為：合同用工A類93人，占全部從業人員的34%；合同用工B類23人，占全部從業人員的8%；勞務用工158人，占全部從業人員的58%。我市分行管理類崗位 人員共有18人，占全部從業人員的7%，占比與上年同期相比持平，且都是合同用工；專業崗人員共有119人，占全部從業人員的43%；操作崗人員共有137人，占全部從業人員的50%。

截止2012年8月底我市分行個人業務條線154人，占全部從業人員的56%，其中每個網點平均配有7人；公司業務條線21人，占全部從業人員的8%；信貸業務條線52人，占全部從業人員的19%；財務會計條線21人，占全部從業人員的8%；綜合管理條線26人，占全部從業人員的9%。

2、部門及崗位設臵情況

我市分行自成立以來在“以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標、以風險控制為主線、以科技為支撐”的目標原則指導下，公司治理結構、組織架構和管理模式的變革也直接帶動了人力資源管理中崗位管理體系的變革。我行提出了“要建立清晰的崗位體系，按需設崗，按崗聘任”的方案，并根據流程合理、職責明確、責權利對等的原則和管理扁平化的需要，對職位設臵進行優化，并實行動態管理。并把崗位職務管理、優化人崗匹配作為實施績效管理和完善薪酬管理的前提和基礎。

我行嚴格按照金融法律法規和上級行規定建立了相應的組織機構，目前市分行內設機構有辦公室、財務會計部、審計保衛部、風險合規部、綜合業務部、公司業務部、信貸業務部七大部門，每個部門均嚴格按照總行、區分行的要求配備相應崗位人員。

3、分析業務發展情況

（一）個人業務

儲蓄存款方面，截至8月31日,全市郵政儲蓄余額45.26億元，年累計凈增6.31億元，比去年同期增加10442萬元，增幅19.83%。其中：活期存款余額為25.3億元，所占比例55.91%，定期存款余額19.96億元，所占比例44.09%。銀行自營網點儲蓄余額14.37億元，年累計凈增2.28億元，活期存款余額7.73億元，所占比例為53.83%（低于全市活比2.08個百分點）。

卡類業務方面，本年累計發卡8.3萬張。結存卡戶數量達到77.45萬戶，卡戶余額203014萬元。綠卡通本年累計發卡4.47萬張，結存卡戶數14萬戶，卡戶余額39981萬元，卡戶平均存款余額0.29萬元。綠卡通VIP卡本年累計新增3238張，結存卡量4001戶，卡戶平均存款余額4.56萬元。信用卡本年累計新增1279張，完成市分行下達全年任務3000張的42.63%，結存卡量3663戶。

理財方面，截止到8月31日，全市自營代理理財類（基金、理財和國債）業務年累計實際銷量為19031.08萬元，本月實際銷量為1873.3萬元，比上月增加225.84萬元，增幅13.71%。

托管業務方面，本年累計新增托管余額4636.24萬元，提前超額完成區行下達全年任務（托管余額新增1500萬元）的309.08%。

代理保險方面，本年自營累計完成323.96萬元，完成全年 1700萬元任務的19.06%。

商易通方面，截止 2012年8月31日，全市累計發展商易通戶數1136戶，其中郵政發展583戶、銀行發展553戶。2012年全市共新增91戶,其中郵政發展78戶，銀行發展13戶。

短信業務，本年累計發展戶數為20072戶，累計扣款72.1萬元，完成市分行下達全年任務145萬元的49.73%。

電子銀行方面，個人網銀本年累計注冊12683戶，完成區行下達全年任務15000戶的84.55%。手機銀行本年累計注冊10127戶，完成區行下達全年任務4000戶的253.18%。電視銀行本年累計注冊3977戶（未綁定機頂盒）。

（二）公司業務

截止8月31日，本年累計發展202戶，月末日存款余額35323.78萬元，累計日均余額34689.13萬元。自營網點公司業務8月末存款余額33943.59萬元，其中百色市分行本部余額7158.52萬元，田東縣支行2471.34萬元，平果縣支行2691.87萬元，靖西縣支行21277.55萬元；德保縣支行249.12萬元；那坡縣支行95.19萬元；郵政代理網點總余額1380.19萬元。

(三)信貸業務

截止8月31日，我分行本年累計放款24736.36萬元，年日均余額32307.14萬元。截止8月31日，不良貸款金額208.61萬元，不良貸款率0.56%。自營存單質押貸款本年累計放款1筆，金額13.5萬元；本年累計還款3筆，金額24萬元。綜上所述，根據現有的人員配臵，我行個人業務穩步發展，公司業務止跌回升，信貸業務快速發展，總體上取得了良好的成效。然而也體現出一些問題，比如新業務收入增長水平遠低于全區水平；各縣信貸業務發展不均衡；公司業務“老三篇”尚未全線鋪開等問題。

4、對現有體制進行分析

（一）人力資源的開發與投入嚴重不足。長時期計劃經濟體制嚴重束縛國有商業銀行的發展，使之經營困難、舉步維艱。其中一個重要原因就是忽視人工成本的核算，從而導致該花的沒花，不該花的大筆浪費。由于商業銀行將人力資源管理看成是一種不得不“付出”的“成本投入”，因此盤算的是“少花錢多辦事”，壓低勞動工資與福利，不對員工提供必要培訓。

（二）員工考核評價體系缺乏準確性和前瞻性。由于缺乏清晰的崗位說明、工作規范和行為標準，大多國有商業銀行對員工的考核仍沿用機關事業單位“德能勤績”考核標準，考核形式、內容、步驟格式化，考核人給出的考核結果易受被考核人身份、地位、人際關系等影響，評價結果庸俗化，缺乏針對性，無法通過評價結果形成對被考核人能力、特長等的判斷的前瞻。

（三）人才激勵與約束系統僵化、乏力。人才的激勵缺乏靈活性，員工的收入主要來源于工資、獎金、福利，其中固定化部門比重比較大，與員工個人績效掛鉤部門比較小；單一的工資總額包干制，下級行使用工資總額的機動性差，無法形成對人才在收入上的傾斜；退出機制事實上沒有建立起來，員工普遍缺乏工作壓力，人力資源的個體特征和競爭被掩蓋，員工有平庸化傾向。

（四）人才成長外部環境欠缺。行內普遍沒有建立起激勵員工積極向上、為企業發展貢獻力量的企業文化，不能形成尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造的環境和氛圍；員工的培訓和繼續教育內容和形式陳舊，且多與本崗位工作有關，針對員工個人發展和潛能開發很少，導致人才知識面窄、特長單一；員工崗位交流難以全面推行，復合型人才缺乏。

5、提出整改意見

（一）建立科學的人力資源發展規劃

1.首先對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。（1）對明顯不合格人員予以調整；（2）運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；（3）對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計。

2.與其他戰略、經營、財務規劃協調。

（1）根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；（2）提出須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；（3）人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

3.人力計劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。

4.企業實行員工總額控制。

由企業一級定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。

（二）加大人力資源培訓力度

改革培訓關鍵是培訓機制的轉變，變偶爾培訓為全方位的培訓。目前大多國有商業銀行只注重最大限度地用人，即使有員工培訓，也是領導指定的學歷培訓，或計算機等通用培訓。今后，培訓應提到很重要的位臵。一方面，培訓是不間斷的，方式是多 樣的，要將國內培訓與國外培訓相結合，短期培訓與學歷培訓相結合，脫產學習與業余學習相結合。另一方面，培訓是有針對性的。每個崗位要根據其需要進行特定的培訓，每個員工根據他的個人情況有相應的素質培訓和業務培訓，以適應銀行內部的變化和外部的變化，達到員工個人發展與企業發展同步的目的。例如，從黨群干部中選拔一部分人經過培訓后充實到客戶經理當中去就是一種很好的做法。這既發揮了他們善于把握人的心理的優勢，又起到了減員增效的效果。

（三）完善員工的績效考評管理

員工考核評價是干部選拔和收入分配的基礎和前提，應引起足夠的重視。建立科學的評價體系，首先要轉變考核的基本思想，實現從目前的“考核時點模式”向“績效管理過程模式”的轉變。變靜態考核力動態考核；其次要改革現有的“德、能、勤、績”考核要素設計、實行“業績、能力、態度”考核模式；第二要明確用人部門管理者對下屬的績效管理職責．在改進考核等綜合性考核項目的同時，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；最后，員工考核還要與人力資源管理的其他環節如干部任免、薪酬分配等更全面、緊密地聯系起來，以充分發揮考核的基礎作用和導向作用。

（四）改革傳統單一的用人制度

人力資源配臵方式的轉變，必須從非市場化方式向市場化方式轉變。實行投資主體的多元化，試行對國有商業銀行的股份制 改造打破國家獨資局面。利用各投資主體之間的相互制衡，解決用人不當的問題。可以對有條件的分支行在認真清產核資的基礎上股份化，總行改造成國有控股公司，各分支行連鎖經營。另外要拓寬用人渠道，可與現行的管理職務并行，建立技術職務責任制，給專門人才以適當的權限認可，逐步淡化“官本位”。

已有一些成功經驗可以借鑒，如海爾集團的人才概念“人才是本，人人是人才，賽馬不相馬”等。海爾集團每月舉行一次“大選”，由人事部門把空崗位情況公布于眾，每個職工都可以參與競選，這種競聘制為海爾培養造就了一批人才。

目前國有商業銀行的用人方式基本上還是能上不能下，能進不能出，內部員工流動和淘汰率每年不到12％。處于中間環節的各支行機構龐大，科室人員多，科級干部多，甚至非業務科室超過了業務科室數量、非業務人員超過了業務人員數量。處于末端環節的分理處也是領導干部多，后勤人員多，而市場營銷人員少，難于成為市場競爭中最活的細胞。

針對這種情況，國有商業銀行必須逐步向以客戶經理為核心的人力資源市場化配臵方式轉變。金融開放后，銀行經營的關鍵是為客戶提供優質廉價的服務，因此必須提高服務效率，全面推行客戶經理制，所有對客戶工作由客戶經理一個人完成。其他人員的配臵則必須和客戶經理制相對應，或以市場的需要來因事設人從而建立起精干高效、高效、靈敏、協調的員工隊伍。

（五）建立績酬聯動分配機制 激勵機制的轉變，必須變分配中的平均主義為收入與經營效益掛鉤。要理順這一關系，必須盡快建立適應現代商業銀行運作的分配制度，使市場對員工收入分配的調節起基礎作用，員工的收入分配都通過競爭的市場價格來決定。要對銀行員工進行角色定位，明確其責任和權利，以此作為分配的依據。

對銀行的管理人員，即各級銀行長和中層管理人員，由于他們在銀行的經營活動中起關鍵作用，直接決定著銀行經營水平的高低和效益的好壞，因此他們的分配應與其經營業績直接掛鉤。可以借鑒國外的一些做法，或是根據經理的市場價格，實行年薪制，或是國有商業銀行實行股份制，分配給經營管理人員一定數額的期股，把他們的利益與企業長遠發展緊密聯系在一起，以形成長期有效的激勵和約束機制。對一般員工，其分配原則應取決于三個方面；當地社會平均工資水平、銀行經營效益崗位貢獻。即根據員工所在崗位的工作職責及員工的業績、貢獻程度確定收入分配。

（六）建立合理的約束機制

必要的約束有助于人力資源合理配臵的實施，有利于人才的健康成長。因各企業間的激烈競爭而對人才過分放縱，最終將導致人才隊伍整體的素質滑坡。

1、法律約束。應該認識到市場經濟條件下，完善的法律體系是強化監督最有利的武器。目前業已實施的商業銀行相關的法律，對規范銀行經營活動和金融從業人員工作行為，起到一定的 監督作用。但與現代商業銀行規范運作要求相比，現行的法律制度仍不完善，法律運用范圍也有很大的局限性，業內對用法律來解決人的問題看法不一。隨著市場經濟的深化，應進一步建立適應開放性金融的法律法規體系，法律約束深入到我們的工作和生活當中應是方向。目前可以輔以員工離任審計和個人財產申報制度等，使法律約束作用更加完善和具體。

2、制度約束和職業道德建設。國有商業銀行內部的管理制度應與國際規范接軌，特別實在建立人才的準入和退出機制方面，應建立全國統一的、嚴格的金融從業人員行為規范、準入和退出標準，對行為嚴重失當的員工，要堅決清除金融行業。要迫使企業為自身生存，主動引進高層次人才，清退平庸員工。要自愛建立能最大限度調動員工工作熱情、營造良好工作環境的企業文化的同時，強化員工職業道德建設，以人為本也要強調“人”標準。另外，也呼吁全國金融同業協會規范包括外資銀行在內的銀行間公正、合理、平等的人才競爭行為，為人才的培養造就創造條件。

3、群眾監督。發揚群眾民主監督作用，規范員工自身行為。建立獨立于管理系統的情報反饋體系，使問題盡可能以本來面目到達經營者手中。建立人力資源規劃、使問題盡可能的以本來面目到達經營者手中。建立人力資源規劃、崗位設計、績效評價相結合的工作情況群眾監督體系。將全行經營總目標分解、細化，并根據各崗位所需知識、技能水平編制清楚、明晰的崗位說明和 工作規范，由群眾來監督本人的實際完成情況。

（七）注重商業銀行文化建設

企業文化是人力資源管理的重要內容，在今后國有商業銀行需要逐步建立“以人為本”的企業管理文化。首先，要實行工作設計改進，為員工提供所喜愛的工作崗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立暢通的溝通渠道，增強團隊成員的相溶性。

國有商業銀行應該堅持解放思想，實事求是，依法辦事，以人為本的原則，全面推進人力資源管理體制的再造，逐步建立起競爭擇優、有效激勵、嚴格監督、依法規范、充滿活力的激勵與約束機制，創造有利于優秀人才脫穎而出、健康成長的企業文化環境，實現人力資源的整體開發和合理配臵，促進員工與企業的共同發展。

（四）創造案例的方式方法

閱讀大量的有關商業銀行人力資源配臵和體制改革的論文和期刊，并同其他銀行相互交流和溝通。

八、創造案例的實際效果

（一）案例自身的效果

完善了人力資源的相關管理機制，合理整合了現有人員，優化人力資源配臵，提高工作效率

（二）案例在本二級分行轄區內可借鑒的經驗

16（注：所列經驗最多三條）

1.在本二級分行案例相關本條線可借鑒的經驗（1）樹立正確的用人觀念是做好人員配臵的前提（2）建立規范的制度是目前人力資源管理的重點

（3）同步提高人力資源部門人員管理能力是提高人力資源管理的有效途徑

2.在本二級分行有綜合（跨業務條線）借鑒作用（1）培訓是培養專業性人才的有效途徑

（2）多崗位聯動合作，提高人員的流動性和淘汰率

九、今后改進措施

要化解業務發展和人才隊伍配臵的矛盾，必須從現在起，在人力資源方面做出前瞻性、戰略性的改革，促進人員配臵逐步合理、結構逐步優化，以適應業務發展需要。

一要轉變觀念，增強人力資源開發的主動性。將人力資源梯次開發理念引入人員管理，積極推進內容全面、形式多樣的全方位教育；人人參訓、人人學習的全員教育；貫穿銀行工作始終和干部職業生涯的全程教育；以提高干部綜合素質和能力為目標的全面教育；上下協調、部門聯動、齊抓共管的全局教育；培養和早就一直政治素質高、業務能力強的專業化隊伍。

二要優化人員配臵，充實管理力量。按照管理力量與擔負任務相匹配、管理效能最大化的原則，合理確定機關和基層、綜合部門和業務部門的人員比例。根據員工的年齡層次、知識層次、專業水平和個人特長，參考個人興趣和意愿，將每個員工安排到最合適的崗位，實現人適其事、事適其人、人盡其才、才盡其用。

三要建立雙向選擇機制，加大崗位輪換和交流力度，促進人員的合理流動和自我選擇、自我淘汰、保持機制的活力和對人員的壓力。

四要合理搭配業務崗位人才，在機關內部應本著“年齡新老搭配、能力強弱搭配、知識高低搭配、經驗多少搭配”，以解決部分老同志不愿進機關、年輕同志不愿下基層的問題。

附件1：本案例主要運用和參考培訓中的相關內容.doc 附件2：在創造案例過程中，制定的相關文件.doc 附件3：在創造本案例過程中，編寫的相關資料.doc 附件4：在創造本案例過程中，參考的相關資料.doc 附件5：百色市分行行長學習報告.doc