第一篇：績效管理(2018年一級人力資源師專業能力重點)

第四章 績效管理 簡答題

1、簡述績效管理系統的組成要素與運行方式。P322(1)組成要素：①考評者與被考評者，是績效管理系統中的主體因素，主要體現在績效指標的制定階段和績效考評階段。在考評階段，考評者是實施考評的主體，被考評者是客體，是考評的對象。②績效指標，是考評的內容，是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化標的。績效指標的設定與考評充分體現了績效管理系統的戰略導向功能，即績效指標是從企業戰略目標中提煉出來的。③考評程序與考評方法，是將績效指標、考評者、被考評者以及考評結果連接起來的紐帶，不同的考評程序與考評方法的設計，使績效管理體現出了不同的工作效率和管理風格。④考評結果，是對被考評者的工作業績進行考評所取得的結果，反映了被考評者對績效指標的完成情況，體現出被考評者的能力高低，是績效管理系統和其他系統發生作用的媒介。

(2)運行方式：績效管理系統的運行方式是橫向分工和縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業部門的業務分工不同，各自負責分內的工作；縱向分解是由層層落實戰略目標所決定的。

2、績效管理系統的構成包括哪些內容?P325 績效管理系統的三個子系統按照進行績效管理的前后順序，可以把績效管理系統劃分為三個子系統：①績效指標體系；②考評運作體系；③結果反饋體系。

3、績效考評指標體系包括哪些類別?其設計的具體步驟包括哪些內容?P326 績效指標體系按照不同的維度可以分為不同的類別,按照重要性的大小,分為：關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特征指標等;按照企業層級的分類,分為企業指標、部門指標、班組指標以及崗位指標等。

步驟：

1、根據企業戰略目標,設計企業層面的關鍵績效指標；

2、將企業關鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位；

3、根據工作說明書的內容設計企業各部門、班組以及崗位的崗位職責指標；

4、根據崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標;

5、再根據崗位的不同,設計各類人員的工作態度指標;

6、將各個層面的否決類 指標引入績效考評體系的各個層面；

4、戰略性績效管理系統由哪幾個部分構成?P327 戰略性繢效管理系統模型的構建 ①組織架構；②組織文化；③戰略目標子系統；④績效管理子系統；⑤戰略性績效管理工具。

5、什么是經濟增加值?經濟增加值體系的主要內容有哪些?P329 概念：經濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)是美國思騰思特管理顧問公司創設的一項財務類績效考評指標，其含義是企業稅后凈營業利潤減去企業所占用資本的成本之后的剩余收益。思騰思特公司以EVA為基礎建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這一套體系被概括為“4M”，即考評指標、管理體系、激勵制度和理念體系。

6、關鍵績效指標體系的設計程序。P334

1、建立企業戰略體系；

2、建立相應的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰略目標情況；

3、采用不同的工具將目標轉化為指標體系。

7、目標分解魚骨圖分析的主要工作步驟有哪些?其主要功能是什么?P8337 ① 定部門（班組、崗位）戰略性工作任務；②確定業務標準；③確定關鍵業績指標。在績效管理中，通過運用魚骨圖進行目標分解，其主旨是將任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門KPI，幫助企業在工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

8、企業確定關鍵績效指標應遵循哪些原則?P338 鍵績效指標體系的原則在設計確定關鍵績效指標體系時，必須符合以下5個方面的原則，即：明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關性原則、時限性原則。

9、績效指標的考評周期分為哪幾種形式?績效考評周期的影響因素包括哪些?P345 按照時間周期的維度，可分為年度、半年度、季度、月度考評甚至是周考評和日考評。績效考評周期的影響因素有：企業管理層次、管理水平、被考評指標的類型以及指標所涉及的業務性質與工作內容。

10、企業員工績效考評的一般程序包括哪幾個方面?P355 績效考評程序①確定考評指標、考評者和被考評者；②明確考評方法；③確定考評時間；④組織實施考評；⑤核算考評結果；⑥績效反饋面談與申訴；⑦制定績效改進的計劃。

11、績效考評結果的應用范圍。P366 績效考評結果的應用范圍：①用于人員調配；②用于人員培訓與開發決策；③用于確定和調整員工薪酬。

12、績效反憒面談的程序。P369 績效反饋面談的程序：①為雙方營造一個和諧的面談氣氛；②說明面談的目的、步驟和時間；③討論每項工作目標考評結果；④分析成功和失敗的原因；⑤與被考評者討論考評的結果，特別是優勢與不足、存在的重要困難和問題等方面；⑥與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發的需求；⑦對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。

13、運用總體評價法對績效管理系統進行總體評估的主要內容?P374

1、總體功能分析，檢查本系統在人事決策和員工開發兩個方面實際發揮作用的情況；

2、總體結構分析，檢查本系統從準備階段到實施、考評、總結、應用開發等各個階段的實際運行情況；

3、總體方法分析，檢查本系統中所采用的各種考評方法的準確性、有效性、適應性和可行性；

4、總體信息分析，檢查本系統在運行中各種信息的傳遞手段、方法和渠道是否存在問題；

5、總體結果分析，檢查本系統所涉及的活動和結果的有效性。

14、績效管理系統總體評估指標體系中,系統總體指標主要包括哪些內容?P375 ①系統構建指標：高層支持程度；轉換條件的具備情況；績效管理系統構建目的的恰當性；績效管理系統層次劃分的合理性；各層考評指標劃分的合理性。②系統實施指標：實施績效管理系統機會成本的大小；績效信息客觀完整的程度；考評公平公開的程度；績效反饋的面談滿意度。績效改進方案的實操性。③系統整體指標：該層級指標可分為5個二級指標。具體包括：績效管理系統內部各環節設置的合理性。績效管理系統各層次整合的有效性；績效管理系統內部循環的有效性；績效管理系統對績效的改進提升程度；績效管理系統與企業其他方面的關聯程度。④信息系統指標：信息系統的經濟性；信息傳遞的及時性；系統界面的滿意度；信息系統的實用性；信息系統的安全穩定性。

J5簡述企業以平衡計分卡為核心進行戰略管理所包括的五個過程。P387 以平衡計分卡為核心完成戰略管理的五個重要過程：①建立企業使命、愿景、價值觀、長期目標；②對企業所處的內外部環境進行分析；③制定企業戰略目標；④戰略執行與跟蹤；⑤戰略的評估與控制。

16、簡述利用平衡計分卡設計企業績效考評指標體系的主要程序。P391 利用平衡計分卡設計企業績效指標體系的工作步驟：

1)建立企業愿景與戰略。2)平衡計分卡的設計。在制定KPI時要明確指標的種類，即：①業績指標和驅動指標；②財務和非財務指標；③內部和外部指標。3)都門平衡計分卡的建立。4)崗位（個人）平衡計分卡的設計。5)企業KPI庫的建立。

第二篇：一級人力資源精講講義-第四章-績效管理（2）

(四)績效管理是薪酬調整的依據

企業應該盡可能使績效考評評價系統與報酬升降之間有比較直接的關系，即按照考評結果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調動員工的積極性。在實際工作中，可以從以下兩個方面運用考評手段：

1．在全面調整工資時，由人力資源管理部門對員工的績效進行全面的考評與評定，并結合薪資調整的政策與其他具體要求(如工齡、職務等)，確定其應調整的幅度和工資量。

2．在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數額。

三、績效管理系統設計P260

目前被廣泛談論和應用的績效管理的方法體系主要有三個，即目標管理(ManagementbyObjectives，MBO)、關鍵績效指標(KeyPerformanceln—dicators，KPl)與平衡計分卡(BalancedScoredCards，BSC)。

(一)目標管理

1954年，德魯克(Peter

Drucker)在其著作《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。他認為，通過目標管理就可以對管理者進行有效的管理。之后，他又在此基礎上發展了這一主張，認為“企業的目的和任務，必須轉化為目標”，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。如果每個員工和主管人員都完成了自己的分目標，則整個企業的總目標就有可能達到，于是形成了目標管理的思想。

1．目標管理的基本思想

目標管理是指組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據上級制定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考評的依據。它的基本思想可以概括為三個方面：

(1)以目標為中心。目標管理強調明確的目標是有效管理的首要前提，并把重點放在目標的實現上，而不是行動的本身。

(2)強調系統管理。組織的目標的實現有賴于組織的各分目標的實現，總目標和各分目標之間以及分目標和分目標之間是相互關聯的，強調目標的整體性和一致性。

(3)重視人的因素。目標管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人的需求與組織目標結合起來的管理方式。只有能使員工發現工作的興趣和價值，享受工作帶來的滿足感和成就感，目標管理才能真正的成功。

2．目標管理的過程

每個組織的性質不同，目標管理的步驟也不盡相同。一般可分為以下幾步：

(1)建立目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。組織的最高決策層首先要制定內組織經營活動要達到的總目標，然后經過上下協商，制定下級以及個人的分目標。組織內部上下左右各自都有具體的目標，從而形成一個目標體系。目標也可由下級部門或員工自行提出，由上級批準。

(2)組織實施。主管人員應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。達成目標主要靠執行者的自主管理，上級的管理主要表現在指導、協助、提出問題、提供信息以及創造良好的工作環境。

(3)考評結果。對各級目標的完成情況和取得的結果，要及時地進行檢查和評價。凡按期完成目標任務、成果顯著的單位和個人，應給予表彰和獎勵，以便進一步改進工作，鼓舞士氣，為搞好下一期的目標管理而努力。對不按期完成目標任務的單位和個人，給予必要的懲罰，甚至在職務上給予降級。

(4)新的循環。根據上一期考評結果，結合戰略目標以及當下實際情況，再制定新的目標，開始新的循環。

(二)關鍵績效指標

關鍵績效指標的概念和關鍵成功因子(CSF)，最初由麥肯錫的丹尼爾(D．RonaldDaniel)于20世紀60年代提出。但是，這些概念的應用與普及是由斯隆管理學院的羅卡特(Jack

F．Rockart)在80年代完成的，并逐漸演化成定義和衡量企業目標的一項管理技術。

KPI定義和衡量企業目標的過程，就是KPI產生的過程。任何企業都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰略和戰術。

1．愿景或使命是表達企業成立以及存在的最基本原因。

2．戰略目標是企業面對內外環境，在今后一段時間必須應對的戰略焦點，通過戰略目標的實現，企業一步步達到愿景。戰略目標可以運用各種管理技術(如價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析等)將其識別出來。

3．戰術目標是戰略目標更具體化的表述。戰略目標是一種較高層次的表述，必須被切分成更為具體的戰術目標，從而能夠針對性地設計戰術計劃(如預算)、分攤責任、制定量度辦法等。所以，對這些戰略目標進行分析，就能找出影響成功的CSF，而KPI是可以量度的標準，用來衡量企業績效是否達到CSF的要求。每一個CSF至少要有一個衡量指標以及預算目標。因此，根據這一理論，戰術目標就是關鍵成功因子、關鍵績效指標、預算目標三者之和。

KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。

KPI的注意力是在績效指標與企業戰略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員；其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

[能力要求]

一、企業績效管理系統的結構設計P262

按照績效管理進行的前后順序，大致可以把績效管理系統劃分為三個子系統，即績效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系。

(一)績效指標體系

績效指標體系

a.按照不同的維度可以分為不同的類別，按照重要性的大小，可以把績效指標分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特征指標等；

b.按照企業層級的分類，可以分為企業指標、部門指標、班組指標以及崗位為指標等。

c.在管理實踐中，績效指標體系主要是從以上這兩個維度進行構建的。

(二)考評運作體系

考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容。結果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據，企業應根據績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現在人員規劃、人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬乃至勞動關系的調整等方面。

（三）結果反饋體系

二、績效管理系統設計的具體步驟

P263

根據企業戰略管理的要求和績效管理組成要素之間的關系，可以按照以下步驟進行績效管理系統的設計。

(一)前期準備工作

績效管理體系設計的前期準備工作主要有：明確企業的戰略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計。這些工作主要是為設計績效指標體系而準備的。

(二)指標體系設計

首先要根據企業戰略目標的要求，設計企業層面的KPI，然后運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位；根據工作說明書的內容設計企業各部門、班組以及崗位的崗位職責指標①(Position

Respon—sibilitylndicator，PRl)；根據崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標(Position

Competency

lndicator，PCI)；再根據崗位的不同，設計各類人員的工作態度指標，由此便構建完成整個企業的績效指標體系。

(三)績效管理運作體系設計

主要內容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關考評工具的設計、考評流程的設計等。

(四)績效考評結果反饋體系設計

將績效考評結果與人力資源管理系統的其他工作環節相結合，體現績效管理系統的各種功能與作用，主要體現在績效考評結果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。

(五)制定績效管理制度

將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。

績效管理體系設計完成后，將其付諸實施，并針對在實施過程中出現的問題進行維護和完善。

注：

①也有的學者稱此類指標為一般業績指標(CommonPerformancehdicator，CPl)，這種稱謂中的“一般”是針對“關鍵業績指標”中的“關鍵”而言的，在于說明此類指標所反映工作內容的日常業務屬性。

第二單元績效考評指標體系設計

[學習目標]

通過學習了解EVA和績效棱鏡兩種建立績效指標的方法，了解績效指標體系的概念；掌握關鍵績效指標(KPl)、崗位職責指標(PRl)、崗位勝任特征指標(PCI)、工作態度指標(WAl)和否決指標(NNl)的概念以及設計步驟。

[知識要求]

一、基于經濟增加值(EVA)的績效指標P264

經濟增加值(Economic

Value

Added，EVA)

是美國思騰思特管理顧問公司于1993年創設的一項財務類績效評價指標，其含義是企業稅后凈營業利潤減去企業所占用資本的成本之后的剩余收益。

思騰思特公司認為，只有正的EVA才是企業為股東創造的真實價值，如果EVA為負，即使當期會計利潤為正，企業仍然沒有創造、反而在吞噬股東價值。該公司以EVA為基礎建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這套體系被概括為“4M”，即評價指標(Measurement)、理念體系(Mind—set)、激勵制度(Motivation)和管理體系(Management)。

EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”，它證明EVA在理論上等價于凈現值(NPV)，并以EVA為股東價值度量和企業績效評價的核心指標。為確保與凈現值高度相關，計算EVA時須基于國際會計準則核算的會計利潤作160多項調整，實踐中通常只需調整5～10個關鍵項目即可滿足應用要求。

EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設計的紅利庫計劃和杠桿期權計劃。EVA紅利庫計劃實際上是一種具有延期支付性質的“分享制”薪酬方案，其主要內容是企業按期基于員工創造的EVA計提名義薪酬，上不封頂、下不保底(EVA為負時名義薪酬甚至也為負)，名義薪酬劃人企業為員工開設的專用薪酬賬戶(即紅利庫)，員工每期的實際薪酬只是其紅利庫賬戶余額的一部分，其余部分結轉下期、直到員工離職時按一定規則給付。與傳統的股票期權相比，EVA杠桿期權計劃具有兩個特點：一是每年期權授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權價隨權益資本成本的調整而逐年調整，調整幅度以權益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎，剔除系統風險因素的影響后確定。

二、績效棱鏡P264

(一)績效棱鏡的含義①

績效棱鏡(PerformancePrism)是由英國Cranfield大學研究人員提出的績效管理框架，如圖4—2所示，該圖描述了績效測量棱鏡的五個棱面。即利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力。績效棱柱三維框架模型的創建者們認為以往的企業績效管理框架、模型和方法論都只能部分地闡明企業績效管理這個多重層次的概念的復雜性，它們都只是提供了解決這個復雜問題某一點的有價值的方法。為了滿足自己的要求，組織還必須從利益相關者那里獲得一些東西，包括來自投資者的資金和信用、來自客戶的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術以及來自供應商的原料和服務等。他們還需要明確要采取的戰略、需要的流程，以及組織應當擁有的適當的能力。

圖4—2績效棱鏡的五個因素透視

(二)績效棱鏡的原理

棱鏡的特點是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的復雜性，而且能夠將其解構成最基本元素。這些特性同樣適用于績效棱鏡。績效棱鏡能夠告訴我們組織內部到底有多復雜。過去，當我們用單維的、傳統的架構來考察組織復雜性時，這些架構法雖然提供了一個個獨特的視角讓我們來衡量組織績效，但它們所提供的是單維視角，然而，組織績效卻不是單維的。所以，要對組織績效有一個全面的、深入的了解和考察，就必須有績效衡量棱鏡所提供的相互關聯的多維視角。

績效測量棱鏡理論的出發點是利益相關者，而不是企業戰略。在今日商業環境之下，追逐長期成功的企業清楚地知道誰是自己的核心利益相關者，以及什么是利益相關者所想要的。這些企業制定相關戰略，以確保利益相關者的價值能夠得以實現；然后采用何種流程去執行這些戰略，他們同樣知道貫徹戰略流程所需要的能力，而且他們中的最高明者已經在認真思考什么樣的組織才是利益相關者所需要的。從本質上來講，這些企業擁有了一個明晰的商業模式，他們清楚地知道是什么力量在推動組織的優秀績效。

(三)績效棱鏡設計

較之其他績效管理架構，績效棱鏡的突出優點在于考慮到了組織的所有利益相關者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應商、監管部門以及所在的社區。績效棱鏡之所以能夠做到這一點是因為它首先考慮什么是利益相關者想要的和需要的，然后，它從企業的角度考慮企業想要的是什么，并能夠從利益相關者身上得到什么。績效棱柱包含相互關聯的五個方面：

1．利益相關者的滿意——主要的利益相關者以及他們的愿望和要求。

2．利益相關者的貢獻——組織對利益相關者的要求。

3．戰略——采取的戰略要能滿足利益相關者要求的同時，也能滿足自己的要求。

4．流程——能夠執行組織戰略的流程。

5．能力——能夠運作組織流程的能力。

這五個方面為測量企業績效提供了一個全面的綜合的框架，在此框架內，從這五個方面建立企業的績效指標體系，可依次為開端構建企業的績效管理系統。

[能力要求]

績效指標體系是企業所有績效考評指標的匯總和系統化，它是追蹤企業戰略實施情況和檢查企業日常工作的重要工具。

一、關鍵績效指標體系的設計P266

前面已經提到，關鍵績效指標中的“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。因此KPI，尤其是企業層面的KPI來源于企業的戰略目標或企業的重點工作計劃。在企業的戰略體系建立以后，接下來的工作就是建立相應的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰略目標的完成情況。至于怎樣從目標轉化為指標體系，需要用到不同的工具。下面就主要介紹如何從平衡計分卡的角度進行KPI設計和指標分解。

(一)戰略地圖

戰略地圖用來描述“企業如何創造價值”①，確切地說是描述組織如何通過達到企業戰略目標而創造價值。戰略地圖在企業的戰略與企業實際工作之間搭建了橋梁，也在企業的戰略和績效指標之間建立了聯系。

圖4—3②所示為一般的戰略地圖全貌。在圖4—3中，戰略地圖從平衡計分卡的角度揭示了企業戰略是如何逐層制定、分解并實施的。圖中的箭頭指向表示了支撐與價值傳遞的方向，比如財務層面，企業的主旨是“長期為股東創造價值”，為了這一戰略主旨，企業在財務層面制定了兩個子戰略，即“營業收入增長戰略”和“生產力提升戰略”，為了達到這些戰略，又在客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面制定了一系列相應的戰略和工作要求，由此企業就從以上四個方面構架了自己的戰略體系。

圖4—3戰略地圖：企業如何創造價值

通過戰略地圖，可以建立起企業的關鍵績效指標，也可以把企業的戰略分解為一系列的“戰略性衡量項目”，即戰略地圖中的內容。每個衡量項目既是戰略的重要組成單元，又是被衡量對象。戰略地圖中的每個衡量項目被展開成為一項或數項關鍵績效指標。通過對這些指標的測評，高層管理者就可以看出戰略實施進程的全貌。

戰略地圖中的每個戰略性衡量項目可以用一個或數個績效指標來衡量。戰略性衡量項目是戰略主題的具體表達，同時又是設計、分解績效指標的基礎。通過列出一組戰略性衡量項目以及相互之間的邏輯聯系，戰略地圖可以把戰略“說清楚，講明白”。表4—1中的實例更為具體。在表4—1中，“利潤”就可以通過“增加營業收入”和“飛機數減少”兩個戰略性衡量項目的完成來達到目標，而這兩個項目又可以分解為其他的更具體的項目。同時，這些項目都有一個或多個KPI來進行衡量，比如“顧客管理”就由“重復顧客數”和“新顧客數”兩個KPI進行跟蹤完成和衡量。

戰略地圖的另一個作用就是提煉企業層面的KPI，即根據地圖對戰略的分解，把戰略化為內的戰略目標項目，再根據目標項目的實際情況，通過KPI來追蹤目標的完成情況。某航空機場對利潤這一戰略目標的分解情況見表4—1。

(二)任務分工矩陣

戰略地圖完成了戰略的分解以及企業KPI的制定，但是為了完成企業的戰略目標，需要把企業的戰略落實到各部門乃至基層。任務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實到各部門，具體做法見表4—2。根據戰略地圖，可以把企業的所有戰略目標分解為一系列的工作任務(比如利潤增加、顧客滿意等)，把所有的工作任務列在矩陣第一列，在矩陣第一行，列出企業的所有部門(比如企管部、人事部等)。如果工作任務需要哪一個部門去完成，就在相應的地方畫“√”，于是這樣就形成了“任務一部門”關于工作劃分與職責承擔的矩陣。比如，“利潤增加”主要由生產部、市場部、財務部和銷售部完成，就在任務和部門交叉的方格內畫“√”。通過這種方法，就把企業的戰略目標分解成為部門的工作；同樣，部門還可以進一步把工作分解到班組甚至崗位。

任務分工矩陣的另一個作用是分解企業的KPI，使企業的KPI落實到部門層面來完成。其做法與任務分工相同，不同的是在分解企業KPI的同時，要注明承擔部門對企業KPI的承擔程度(用百分比表示承擔的權重)，注明哪個部門是主要承擔部門，哪個部門是輔助部門，這樣做的目的是在考評時根據企業KPI的考評分值來核算部門得分，以表示部門對企業KPI的貢獻(見表4—3)。

表4—3任務分工矩陣分解企業KPI

(三)目標分解魚骨圖

魚骨圖是質量管理中常用的方法，最早是由日本質量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖。在質量管理中，魚骨圖還可以用來分析出現質量問題的原因，從管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機械(Machine)、環境(Environment)六個方面(被稱為5M1E)查找原因。

在績效管理中，通過運用魚骨圖進行目標分解，其主旨是將通過任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門KPI；同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設計。運用魚骨圖分解目標并提煉KPI，可以幫助企業在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

魚骨圖分析的主要步驟如下：

1．確定部門(班組、崗位)戰略性工作任務：確定哪些因素與企業戰略目標有關。

2．確定業務標準：定義關鍵成功要素，滿足業務重點所需的策略手段。

3．確定關鍵業績指標。

這樣，通過“企業一部門一班組一崗位”的層層分解、互為支持的方法，確定各級單位的KPI，并用定量或定性的指標值確定下來，如圖4--4所示。由任務分工矩陣得到的人力資源部的工作任務(戰略性衡量項目)主要有四個，即隊伍建設、制度建設、企業文化建設、人員發展，分別將這四個工作任務填寫到魚骨圖的“背部”和“腹部”方框內，再根據企業實際情況為每一項工作設計若干KPI，比如圍繞“制度建設”的KPI有四個，即制度建設數量質量、制度發布時間、制度修改次數、制度投訴數量。

圖4—4運用魚骨圖法提煉部門KPI

(四)確定關鍵績效指標的原則

在設計關鍵績效指標的時候，必須符合SMART原則，即：

明確性原則(Specific)：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性；

可測性原則(Measurable)：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標；

可達成原則(Attainable)：KPI必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性；

相關性(Relevant)：KPI必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯系，不然也就談不上是關鍵指標；

時限性原則(Time-based)：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。

(五)關鍵績效指標的內容

一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。在企業所有KPI設計完畢后，可以把企業所有的KPI總在一起，組成KPI庫。每年在進行戰略規劃部署的時候，可以根據實際需要從KPI庫中抽取相關指標對戰略的實施進行實地跟蹤，以考評企業各部門和崗位在各層面的工作實際情況，及時發現戰略的偏差，及時糾正。

(六)關鍵績效指標的分解

以上所制定的指標都屬于KPI，為了更好地跟蹤指標的完成情況，保證其順利完成，有必要在時間的維度上對指標進一步分解，如圖4—5所示。比如，按照考評周期的不同，把指標分解為季度指標以作為季度考評的對象與依據，還可以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。當然，為了完成各種KPI，各層級部門和人員都要制訂相應的工作計劃，所有工作都要圍繞計劃進行。績效計劃就體現了績效指標的目標導向性，即各級績效計劃的完成就意味著績效指標的達成。

圖4—5企業KPl分解圖

二、崗位職責指標的設計P271

崗位職責指標主要是根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。因為工作說明書是通過工作崗位調查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相關信息，它反映了企業組織發展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃為KPI的范圍。

工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征(識別信息)、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統一規定。

由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體區分為：崗位工作說明書(即以崗位為對象所編寫的工作說明書)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書)。

例如，某機場要客部接待室主任的《工作說明書》中“工作內容和工作要求”部分內容，可以歸納出該崗位的PRI(見表4—4)。

根據以上的說明書，可以簡單地總結出要客接待室主任的PRI包括本部門制度建設、外部關系協調、要客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等。

三、工作態度指標的設計P275

在企業中常常見到這樣一種現象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業業，干得很不錯。兩種不同的工作態度，就產生了截然不同的工作結果，這與能力無直接關系，主要與工作態度有關。所以，需要對員工的工作態度進行考評，即要建立工作態度指標(Work

Atti—tude

lndicator，WAl)。

工作態度是工作能力向工作業績轉換的“中介”，但是，即使態度不錯，能力未必全能發揮出來，并轉換為業績。這是因為從能力向業績轉換過程中，還需要除個人努力因素之外的一些“輔助條件”，有些是企業內部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等；這些是企業外部條件，如市場的供求關系、產品的銷售狀況、原材料保證程度等。

工作態度考評要剔除本人以外的因素和條件。由于工作條件好，而作出了好成績，如果不剔除這一“運氣”上的因素，就不能保證考評的公正性和公平性。相反，由于工作條件惡化，使業績受挫，并非個人不努力，績效管理時也必須予以充分考慮。這是態度考評與業績考評的不同之處。

另外，態度考評與其他考評項目的區別是，不管崗位高低、能力大小，態度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等(見表4—5)。

四、崗位勝任特征指標的設計P275

崗位勝任特征指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業所構建的崗位勝任特征模型獲得。

傳統的績效管理僅包括業績的考評，可能還會有部分對工作態度的考察，但完整的績效管理在業績考評之外，還應該包括知識管理、工作態度、專業技能、特殊能力等綜合發展的目標，并有機地與員工職業生涯規劃、開發與管理結合在一起。崗位勝任特征模型對員工能力的外在行為表現以及不同的度量條件、標準都作了具體而全面的描述，這些描述一方面基于企業的績效目標，另一方面又可以評價員工與績效目標之間的契合程度。

建立勝任特征模型的前提就是找到能夠區分工作績效優秀與一般的指標體系。基于勝任特征模型而確立的績效考評指標，主要是著眼于員工能力素質的提高，并作為員工職業生涯發展的方向和目標。以上提到的關鍵績效指標和崗位職責指標是指和經營業績掛鉤、與崗位職責相聯系的考評目標，崗位勝任特征指標是指那些勝任崗位工作、創造優異績效的能力素質指標。如果經過科學論證將其作為績效考評的指標，可以從另一角度衡量和測度員工的真實表現，反映并預測員工未來的工作績效，并以此作為員工的招聘、激勵、培訓以及晉升等方面的依據。

需要注意的是，PCI是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評；而其他指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評，即使是工作態度指標(WAl)，也可以用于對部門的考評，這是PCI不同于其他指標的地方。

五、否決指標P276

否決指標(No-Nolndicator，NNl)是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業帶來直接且嚴重的后果。比如說生產制造型企業，雖然這類企業的營業宗旨是創造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現安全問題，將會給員工的人身安全、企業的財產安全甚至企業的外部形象帶影響，有時候是致命的打擊。所以，生產制造型企業就可以將安全工作作為否決指標，即如果企業或某部門在安全工作上出現問題，則直接否決其本所有工作績效成績，其結果是該部門領導人的考評成績為零，本部門的績效獎金為零。

而否決指標之所以用兩個“No”來表示，主要也就是想說明此類指標對企業正常運轉的重要性和特殊意義——對企業來說，這類指標是絕對不能出現異常情況的，如果哪個部門或個人在這些工作中出現了異常，則企業對其業績的考評一定是否定的。

六、績效指標庫P277

企業的所有績效指標制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績效指標庫。指標庫的建立可以按照企業組織層級的角度建立，比如第一部分為企業層面的KPI和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI以及NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指標庫中，每個指標都會包含編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、考評周期、計算方法、計分方法等內容。

1．編號

在建立指標庫時，指標的編碼就至關重要，這是為了查詢檢索的方便，也便于管理。編號可以結合指標種類、層次和部門進行。

2．名稱

指標名稱是說明衡量的績效內容，可以讓人明白指標大概的范圍與性質。例如，客戶滿意度、質量達標率等。

3．定義

指標的定義就是對指標的性質和內容進行詳細的描述。例如，客戶滿意度是描述客戶對企業的產品和服務的滿意程度的指標。通過對指標進行更為明確的規定，讓人理解它的內容。

4．設定目的描述“通過考評意欲達到的目的”，也即設定該指標的意義所在，在于說明“為什么要該指標，不要該指標可以嗎?”的問題。例如，設定客戶滿意度的意義是：通過對該指標的考評，及時了解客戶對企業的滿意度情況，根據客戶的反饋情況及時調整企業的客戶服務工作，提高工作水平。

5．責任人

即承擔考評指標的人，明確誰應該承擔該指標。一個指標的承擔者可能不是一個部門或一個人，可能是幾個人或者相關的部門。

6．數據來源

指標的數據一般不能是被考評者自己提供的，需要信息的提供者。如果沒有合適的信息提供者，考評指標就得不到真實的數據，就不便衡量好壞差異程度。例如，重大安全事故的次數，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者就可以是保衛部。

7．計算方法

即如何計算該指標結果。通過計算，使績效指標數量化，便于考評。在具體的操作中，明確計算方法可以避免產生歧義。例如，客戶滿意度是根據《客戶滿意度調查表》的結果進行計算的。

8．計分方式，計分方式不同于計算方法，它是根據計算方法得出的結果，賦予被考評指標的分值。計算績效指標得分的方法有五種，即百分率法、區間賦分法、0—1法、減分考評法和說明法。

(1)百分率法是用指標的實際完成數值除以標準值，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，就得到該指標的實際考評分值。這是一種非常精確的計算方法，指標實際的完成與最后分值完全對應。計算公式如下：

考評得分＝實際分／標準分X權重分數

(2)區間賦分法按照區間來劃分分數，不對指標值的實際完成情況進行精確的計算，只與大致區間分數對應起來(見表4—6)。

表4—6區間賦分法實例

(3)0一1法是指對績效考評結果只做兩個可供選擇的認定，要么完成，要么沒有完成，所以考評結果的賦分也只有兩個，要么滿分，要么零分。這種計分方法主要是對那些強制性指標而設定的。

(4)減分考評法是一種只對標準分進行扣減而不進行加分的考評方法，當發現指標在完成過程中出現異常情況時，就按照一定的標準進行扣分，如果沒有異常就會得到滿分。這主要是針對NNI所設計的考評計分方式。

(5)說明法是一種比較簡單的考評方法，是無法用以上幾種方法考評時使用的方法。這種方法的特點是需要對績效考評可能出現的多種情況進行說明，并設定各種情況對應的計分方法。

9．考評周期

▲按照時間周期的維度，可以把所有績效指標的考評分為、半、季度、月度考評甚至是周考評和日考評。一般情況下，和半考評必不可少，因為考評涉及工作總結和獎金的發放，而半考評旨在跟蹤所有工作的進度。而其他考評周期的設定要考慮企業的管理層次、管理水平、被考評指標的類型以及指標所涉及的業務性質與工作內容等因考評與半考評，部門級的考評周期為季度考評加上考評，班組和員工的考評周期為月度加上考評。這樣劃分的主要原因有兩個：第一，由于員工是具體工作的執行者，他們工作質量的好壞直接決定了班組部門和企業的績效。因此加強對員工工作的監控和指導，在最短的時間周期內發現問題、解決問題，及時糾正他們可能出現的失誤和偏差是非常有必要的，只有這樣才能最大限度地確保員工工作與部門和企業工作的一致性。從另一方面講，即使員工的工作做錯了，也能在最短時間內把失誤控制在最小的范圍。第二，三個層面不同的工作分工決定了考評周期的不同，高管人員的工作以決策為主，非常復雜，影響面也非常大，實施過程也長；部門主管以管理協調為主，工作具有一定的綜合性，影響面也是一個部門，實施過程也相對較長；而班組和員工的工作比較具體，以操作執行為主，工作比較簡單，影響面也小。因此考評周期自上而下越來越短。

▲管理水平也對考評周期有影響。考評尤其是全企業范圍內的考評畢竟是一件耗費時間與精力的事情，而且考評必須和收入相掛鉤，否則會失去考評的直接意義。所以如果企業的管理水平不高，每一次考評都會牽扯很大精力，這樣的情況就宜采用較長的考評周期。如果企業的管理水平很高，而且采用了信息化的網絡考評，這樣即使月度考評也不是一件難事。

▲不同類型的績效指標，其考評周期也不同，比如項目指標，宜按照項目的完成時間為考評周期，可以將項目進行的中期作為跟蹤點來把握整個項目的進度；而利潤、收入等指標則宜采用、半等財務周期作為考評周期。

▲績效指標所涉及的業務性質和工作內容也對考評周期有影響。比如對酒店服務員的服務態度、客戶投訴等指標的考評宜采用日考評、月總結的方式，因為其工作有很大的重復性，便于觀察，而且考評也有利于監督其工作表現。而其他銷售型企業的此類指標可能適宜采用月度考評的方式。有時候考評周期是根據付薪周期來確定的，比如對日薪或小時工資制的員工的考評，就只能采用日考評的方式，以便根據績效狀況給付薪資。

第三篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利、勞資關系，是一個環環相扣，彼此關聯的管理循環系統。企業的文化與戰略理念作為這個系統的導向，而從實質上決定這六大板塊的具體實際操作，而這些實際的戰術操作又直接影響企業戰略的實施，從而影響企業的發展。在人力資源管理循環系統中，“績效管理”是這個系統的核心：企業對于人力資源運用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達到企業與個人的雙重發展，并且有效的完成公司的短期以及長期發展目標。而這樣一個目標實施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統：人員的招聘取決于公司的戰略發展需求，而戰略發展需求直接反映在優良的績效管理系統及其指標上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標；培訓與開發，是減少員工現有質素與企業績效目標要求之間差異的專業人力資源開發手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺上，以達到“激勵、公平、科學”之原則。因此，科學有效的績效管理體系對于企業的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結局。績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：◆績效考評意義：

1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時考核

3、專項考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動方案

3、考核結果的書面報告的質量

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效

2、員工的素質

3、員工的離職率

4、員工對企業認同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業績和目標具有重要影響因素的工作指標。它不僅可以反映公司、部門、個人的直接績效，同時它也是對于公司戰略及發展的一個分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個重要的管理原理——巴列特定律，在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

KPI指標的設定，主要來自四個方面：

一、戰略指標：來自企業整體戰略目標的有效分解（一般的戰略指標大多只運用于中高級管理人員職位）；

二、重點職責指標（此類指標主要從員工工作崗位職責里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標。這種提取方法主要應用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標（此類指標是從部門與部門間的重要合作環節中進行提取，以達成促進有效溝通之效）；

四、企業下一步重點核心工作的分解而產生的績效考核指標（也可以理解為部分的戰略目標），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業，每年銷售團隊的KPI指標中，有直接與公司下一步市場銷售戰略密切相關聯的指標：在2004年，企業重在開發客戶，于是“新客戶開發率”就成為銷售團隊KPI考核中的一個指標；2006年企業市場銷售重在提升已有客戶的質量，而非數量，那么“重點客戶銷售質量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個指標。

KPI是一個遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統，如運用有效得當，在企業管理中可以發揮重大作用。然而在現實工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運用，而最終流于形式或成為純粹的數據統計，而并未在提升公司績效上起到實際的作用。當然其中的原因種種：指標定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應人員沒有得到足夠的培訓、績效考核系統并不符合公司實際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個原因是KPI績效管理沒有得到很好運用的重要促成因素，并且在實際工作中，這個原因的發生極為普遍：企業對于KPI績效考核系統的定位不準確，如果一個企業把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個本質性的定位錯誤了。KPI不應該僅是單純的HR工具，它應該是一個重要的企業戰略管理工具。因為KPI是一個系統的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構；明確的崗位責權界定；標準化的操作流程的基礎上，如此這般，各項KPI需要的管理數據才能為績效管理提供依據并具有參照價值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的戰略目標得到合理而明晰的分解后，KPI的數據則成為績效管理的量化性衡量標準，而使績效管理成為可行并使之有效。同時，它作為一個戰略管理工具，可以在對企業戰略目標進行有效分解的過程中，將企業管理系統中所存在的漏洞和缺陷一一呈現出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時跨國集團所收購的事業單位，主要從事陶瓷礦物的標準化生產。企業遵從“成本戰略”，這個戰略分解到每個不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標之一，而在具體運用這個成本KPI指標時，我們發現這個成本數據并不能如實反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發現——公司的成本財務系統、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環節進行重整和改進，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數據，而是利用對關鍵績效指標的深入了解，而發現企業管理中的漏洞或者需要改進之處，從而能對之加以改善，真正從本質上對公司的管理機制進行優化，而提升公司的整體績效。在這個過程完成后，KPI的指標數據才能如實反應個人、部門乃至公司的實際績效成績。這個才應該是KPI對于企業管理的有利之處，而非一個普通的HR管理手段，僅僅對于員工進行績效的數據測評、控制和目標指引。

綜上所述，KPI不應該只停留在HR的實施層面，它應該放至公司的戰略、戰術、體系管理運作中。這樣的KPI才有價值。KPI應該是戰略管理的監控和疏通系統。通過平衡記分卡對于企業戰略目標的分解，企業的績效目標成為可衡量的KPI量化指標；再通過對于KPI重點指標的監控和管理使企業得到有效發展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個人績效的提升并不能如實反映企業的績效提升，也不能真實反映個人在管理方面做出的成績或改進。而KPI數據就只是一個數據游戲。

正是因為這種對于KPI理解和定位上的誤差，導致了很多企業的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業對于HR的績效管理職能有效性產生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業不盡相同。在一些企業HR意味著人力資源的事務性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業已經對人力資源管理的作用和價值具有一定的認識和肯定了。在更多的企業，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業的“保姆”。這樣的職能價值

定位，對于HR專業人員、對于企業都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰略，小到公司的每一個實際的事務，無不需要人來執行完成。而在當今全球宏觀經濟環境下，企業的競爭已經越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時企業外部的經濟環境的挑戰日益增強，企業能輕易通過外部市場需求而得到發展的時代早已遠逝，企業的內部管理對于企業的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業發展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個企業，還只把HR職能放在人事行政事務定位上，那么這個企業的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個企業核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應該是企業的戰略合作伙伴，有如企業內部的一個戰略咨詢系統，為企業的發展提供人力資源相關的管理方案與流程，并能使之得到有效的應用與執行從而推動企業的發展。企業任何的戰略實施都需要“人”，再好的生產、技術與銷售戰略，如果沒有人——合適的、正確的人來執行，那么這個戰略最終還是會擱置流產。②“所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源做適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，促進企業的發展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進及保證企業發展戰略的完成。

企業在制定了主導發展戰略之后，就應該根據這個相應的主導戰略來規劃人力資源戰略，同時在結合實際的人才戰略的情況下，把企業的發展戰略進行分解：生產、技術、銷售、運營等。這樣的戰略分解操作流程能使企業的發展戰略做到真正的“務實”。否則，它或多或少會發生偏移。而現在的大部分企業是反其道而行之：先做企業發展戰略，然后分解到傳統意義上最具影響力的職能板塊：生產、銷售、技術開發、財務等。然后再根據這些細化后的職能戰略來進行招聘、培訓以及人才的運用。但是在這個過程中企業往往就遇到一些問題：招不到企業需求的人、招到的人不能完全實行這些分解了的戰略、能人流失、企業文化和個人價值發生大的沖突、績效失控、目標不明確等，于是HR就出現了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”起不到很大實際的用途。進而HR職能的有效性被質疑，其職能也被賦予更少的責任而更多地從事于基礎行政事務性工作，HR從業者的專業性才能得不到合理的施展空間，HR的專業性價值也隨之降低——如此的惡性循環。

因此，HR的高級專業人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業管理意識、商業意識與戰略意識，而把自己定位為企業管理者的助手。這樣的定位對于企業對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰略的高度，但是秉承實用、協助的職能心態；而人力資源管理是每個管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業技能、學術領域、產業。人力資源管理對于從業人員的專業性的要求和挑戰都非常強，立志真正做好HR的專業人員，應該不僅限于人力資源的技術性操作，而應該更實際更深入地了解所在企業甚至行業的運行模式、商業運作、市場環境、各個職能板塊的具體運作與其相應組織結構，熟練掌握人力資源管理各個專業板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結合形成一個系統，并且如此這般才能制定出對于企業、組織以及企業每個員工有實際推動作用的人力資源管理方案，從而促使企業與企業員工的雙贏發展“促進最好的組織

能力及企業環境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務性工作中擺脫出來，而把重點工作放在思想方法上、企業的戰略發展上，從企業的“救火員”而轉變成企業的戰略伙伴，由被動的福利行政，轉變為主動的員工關懷者，同時也是員工和企業的雙重溝通橋梁，協助員工提高附加值，并有效建立員工與企業的溝通平臺和機制從而促進組織效能。提供各種有利于企業與員工共同發展的各種強化績效管理的方案，如員工個人績效咨詢、組織效能評估、團隊合作的培養、作業流程再造等。這些專業技能的提升可以一改人力資源發展在中國發展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業人員更加積極主動地參與組織的運作，并提供更多的附加價值。

HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！人力資源是一個值得投入終身精力與心血的事業，在中國，它的發展方興未艾，需要每個人力資源從業者自我專業性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第四篇：助理人力資源師重點內容 (考點)

助理人力資源師（三級）

第一章人力資源規劃

人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱

人力資源規劃的內容：

1、戰略規劃；

2、組織規劃；

3、制度規劃；

4、人員規劃；

5、費用規劃

工作崗位分析的作用：

1、為招聘、選撥、任用合格的員工奠定基礎；

2、為員工的考評、晉升提供依據；

3、是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件；

4、是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提；

5、能使員工通過工作說明書、崗位規范等人事文件，了解崗位在組織中的地位和作用，明確自己工和的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，及今后的職業發展方向。

工作崗位設計的基本原則：

1.明確任務目標的原則2.合理分工協作的原則3.責權利相對應的原則

工作崗位分析的程序：1 準備階段2 調查階段3 總結分析階段

企業定員管理的作用：

1合理的勞動定員是企業用人的科學標準是企業人力資源計劃的基礎是企業內部各類員工調配的主要依據有利于提高員工隊伍的素質

搞好勞動定員工作，核心是保持先進合理的定員水平

制度化管理的優點：

1個人與權利相分離

2制度化管理以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現

3適合現代大型企業組織的需要

制定人力資源管理制度的基本要求：從企業具體情況出發2 滿足企業的實際需要符合法律和道德規范4注重系統性和配套性保持合理性和先進性

人力資源管理制度規劃的基本步驟：

1提出人力資源管理制度的草案2 廣泛征求意見，認真組織討論逐步修改調整、充實完善。

第二章 人員招聘與配置

內部招募有如下優點：

1、準確性高

2、適應性快

3、激勵性強

4、費用較低

內部招募的缺點：

1、因處理不公、方法不當或員工個人的原因，可能會在企業中造成一些矛盾，產生不利的影響：

2、容易抑制創新：

3、企業高層管理者老化現象：

4、容易形成小集團，“近親繁殖”。

外部招募的特點：

優點：

1、帶來新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、樹立形象的作用。

缺點：

1、篩選難度大

2、進入角色慢

3、招募成本大

4、決策風險大

參加招聘會的主要程序：準備展位準備資料和設備招聘人員的準備與協作方溝通聯系招聘會的宣傳工作招聘會后的工作

內部招募的主要方法：有推薦法、布告法、檔案法

1、推薦法：

優點：比較了解被推薦人的情況，一般來說主管推薦更有效，成本比較低； 缺點：比較主觀，容易受個人因素的影響，且容易形成小團體。

2、布告法：

優點：能使全體員工了解，透明、公平、具有廣泛性。

缺點：花費的時間較長，而這長時間的崗位空缺會影響公司的運營；對于員工來說，盲目變換工作也會喪失原有的工作機會。

3、檔案法：這是利用檔案了解員工的基本狀況。

外部招募的主要方法：發布廣告、借助中介、校園招聘、網絡招聘、熟人推薦法。

1、發布廣告：

優點：發布信息迅速、宣傳范圍廣泛、速度快，應聘數量大，層次豐富，單位的選擇余地大；

缺點：廣告種類太多，如報紙、雜志、電視廣播、網上招聘。較難選擇。

2、借助中介（分別有以下三種方法）：

（1）、人才交流中心：

優點：針對性強、費用低；

缺點：對計算機、通迅、高級人才的招聘不理想，即難招到熱門人才。

（2）、招聘洽談會：應聘者集中，企業選擇余地大，但想招到高級人才難；

（3）、獵頭公司：

可以獲得高級和尖端的人才，但費用高（獵頭公司的收費為：所推薦人才年薪的25-35%）。

3、校園招聘：

4、網絡招聘：

5、熟人推薦法：

優點：情況了解、成本低、效率高，對專業人才比效有用；

缺點：容易形成小團體。

校園招聘的注意問題：要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計

4對學生感興趣的問題做好準備

面試的優點：

1、直觀性；

2、靈活性。

面試的缺點：

1、面試只能根據應聘者的外部行為判斷和推測個人特性與性格；

2、面試的判斷結果不易統一；

3、面試的成績很難用數量來表示；

4、面試有其本身的功能和局限性。

面試提問時應關注的問題：盡量避免提出引導性的問題有意提問一些相互矛盾的問題面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機所以問題要直截了當，言語簡練面試中，除了要傾聽應聘者回答的問題，還要管慘他的非語言行為。

錄用比=錄用人數/應聘人數×100%

招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數×100%（當招聘完成比大于等于100%時，則說明在數量上完成或超額完成了招聘任務）

應聘比=應聘人數/計劃招聘人數×100%（應聘比則說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發布的效果越好）

總成本效用=錄用人數/招聘總成本

招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用

選拔成本效用=被選中人數/選擇期間的費用

錄用成本效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用

招聘收益－成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘成本

員工配置的基本方法

1.以人為標準進行配置2.以崗位為標準3.以雙向選擇為標準

第三章 培訓與開發

培訓前期的準備工作：建立員工背景檔案2 同各部門人員保持密切聯系

3向主管領導反映情況4 準備培訓需求調查

制定培訓需求調查計劃： 1 培訓需求調查工作的行動計劃確定培訓需求調查工作的目標選擇合適的培訓需求調查方法確定培訓需求調查的內容

實施培訓需求信息調查工作應注意的問題：了解受訓員工的現狀尋找受訓員工存在的問題

3應確定受訓員工希望能夠達到的培訓效果

4收集到調查資料后，分析這些資料，并從中找出培訓需求。

選擇培訓方法的程序：確定培訓活動的領域分析培訓方法的適用性

3根據培訓要求優選培訓方法

培訓制度，即能夠直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和。它主要包括培訓的政令和法律、培訓的具體制度和政策兩個方面。企業培訓制度的根本作用在于：為培訓活動提供一種制度性框架和依據，促使培訓沿著法制化、規范化的軌道運行。

培訓制度的基本內容：制定企業員工培訓制度的基本依據實施企業員工培訓的目的或宗旨企業員工培訓制度實施辦法企業培訓制度的審核與施行事業培訓制度的解釋與修訂權限的規定

第四章 績效考核

關鍵事件法的優點：

首先，它為管理人員向下屬員工解釋績效評估結果，提供了一些確切的事實證據； 其次，比較具有說服力；

最后，一份動態的關鍵事件記錄還可以清楚地展示員工是如何消除不良績效的。

關鍵事件法的缺點：

首先：是觀察和記錄費時費力，主管常漏記關鍵事件；

其次，能做定性分析，但很難做定量分析。

再次，不能區分工作行為的重要程度；

最后，在對員工進行比較，或在作出與之相關的薪資提升決策時，可能不會有太

大的用處。

行為錨定等級評價法的優點是：

1、對工作績效的計量較為精確；

2、工作績效評價標準更為明確；

3、各種評價要素具有較強的獨立性；

4、具有較好的一致性。

缺點：需要較高的評價成本。

第五章 薪酬管理

最低工資制度標準應參考下列因素：勞動者本人及平均贍養人口的最低生活費用社會平均工資水平3 勞動生產率從增長率勞動就業實際狀況5地區之間經濟發展水平的差異

工資獎金調整方案的設計方法：根據員工定級、入級規定，按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金如果出現某員工薪酬等級降低，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的方案確定如果出現員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案。

企業人工成本是指企業在生產經營活動過程中用于和支付給員工的全部費用。它包括從業人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本等。

福利的形式： 全員性福利特殊福利困難補助

6大情形下可以提取員工住房公積金賬戶內的存儲余額:購買、建造、翻建、大修自住房的離休、退休的完全喪失勞動能力，并與單位終止勞動關系的戶口遷出所在的市、縣或者出境定居的償還購房貸款本息的房租超出家庭工資收入的規定比例的。

第六章 勞動關系管理

勞動關系：是指用人單位與勞動者之間在運用勞動者的勞動能力，在實現勞動過程中所發生的關系。

勞動法律關系的特征：勞動法律關系的內容是權利和義務勞動法律關系是一種雙務關系，雇主、雇員在勞動法律關系之中既是權利主體，又是義務主體，互為對價關系勞動法律關系具有國家強制性

法律事實分為兩類：1.勞動法律行為2.勞動法律事件

勞動合同的定義：是勞動者與用人單位確定勞動關系、明確雙方權利義務的協議。

集體合同的特征：它是規定勞動關系的協議

2工會或勞動者代表職工一方與企業簽訂

3是定期的書面合同，其生效需經特定程序

集體合同與勞動合同的區別：）主體不同：協商、談判、簽訂集體合同的當事人一方是企業，另一方是工會組織或者勞動者按照合法程序推薦的代表；勞動合同的當事人則是企業和勞動者個人。）內容不同：集體合同的內容是關于企業的一般勞動標準的約定，以全體勞動者共同的權利和義務為內容，它可以涉及集體勞動關系的方方面面，也可以只涉及勞動關系的某一方面；勞動合同的內容只涉及單個勞動者的權利義務。）功能不同：協商、訂立集體合同的目的是規定企業的一般勞動條件，為勞動關系的各個方面設立具體標準，并作為單個勞動合同的基礎和指導原則；勞動合同的目的是確立勞動者和企業的勞動關系。）法律效力不同：集體合同規定企業的最低勞動標準，凡勞動合同約定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。

集體合同的作用和意義：訂立集體合同有利于協調勞動關系2 加強企業的民主管理維護職工合法權益4 彌補勞動法律法規的不足

根據集體合同規定的內容，集體合同為法定要式合同，應當以書面形式訂立，口頭形式的集體合同不具有法律效力。集體合同均為定期合同，我國勞動法規定集體合同的期限為1~3年。集體合同的生效日期以《審查意見書》確認的日期為生效日期。

用人單位內部勞動規則的特點：制定主題的特定性企業和勞動者共同的行為規范企業經營權與職工民主管理權相結合的產物。

工傷醫療期待遇：職工因工作遭受事故傷害或者患職業病需要暫時工作接受工傷醫療的期間為停工留薪期，停工留薪期一般不超過12個月。傷情嚴重或者情況特殊，經社區的市級勞動能力鑒定委員會確認，可以適當延長，但延長不能超過12個月。

1.醫療待遇.報銷醫療費用和必要的護理費用

2.工傷津貼.在停工留薪期內，原工資福利待遇不變，由所在單位按月支付

第五篇：工作總結(人力資源主管績效管理)

工作總結

一、本工作及成果

本人從去年年底開始負責公司的績效管理工作，在接手時面臨以下幾個問題：

1、考核目標與公司經營目標沒有緊密結合，老板對此不甚滿意；

2、公司內各部門負責人對績效管理工作支持度低；

3、績效考核人情味重，打分走過場，員工認為考核不公平。分析原因，主要是存在以下誤區：

1、公司大部分員工包括部分部門經理及高管在內認為績效管理就是人力資源部門的事情，與己無關；

2、認為績效管理就只是績效考核。

于是本人在上級領導的支持下，通過近一年的努力，從觀念引導、基礎體系改進、加強績效結果的應用三個方面入手，切實提高公司的績效管理水平。

1、展開培訓，引導公司全體對績效管理正確認識

不斷地開展培訓，包括新員工培訓、專項培訓等形式，通過分析績效管理實質、講解績效管理工作流程，提高公司各級管理者及全體員工對績效管理的認知程度，逐步改變其績效管理只是人力資源部工作的誤區。提高公司全體對績效管理的參與程度。

2、組織各部門制訂績效計劃

年初組織公司高管與部門經理根據公司整體的經營目標分解為各部門工作目標，各部門經理再與直屬員工確定分解個人的工作目標。根據數據測算將各部門每季度的工作確定，考慮到實際的經營狀況等不確定性因素的存在，在每個季度末組織各部門對下季度的工作目標進行調整，對于經營情況低于預期的分析原因，尋找解決辦法，并對因不可控原因導致經營情況與預期出入較大的，根據其發展趨勢對其目標進行調整。通過對目標分解過程的層層把控，使工作部署更加明晰、有針對性，也使全體員工更加明確自己努力的方向。

3、組織各部門對考核方案進行優化

年初組織各部門對考核方案進行了一次大清理，根據崗位核心工作職責定位關鍵指標，刪除與核心工作職責對比多余的考核項，讓全體員工更加明確自己的責任，有更多精力做好自己的核心工作。例如我公司采購人員之前考核項有大大小小15項之多，經過清理只保留了核心的4項，大大提升了其工作效果。按照“員工反饋-各部門內部討論統一意見-人力資源部擬定優化方案-各部門進行確認-上報總經理最終決定”的流程，充分收集意見，反復溝通確認，使全體員工充分認可考核方案。同時每季度組織各部門繼續開展考核方案的優化工作。不斷提升考核方案的實用性、導向性和激勵性。

4、推進績效診斷工作

前三項舉措大大提高了員工對績效管理的認可，為進一步提高管理水平。本人在公司月度數據報表的基礎上改進制作公司運營分析報告，另外聯合信息部對數據系統進行再次開發，實現一鍵制作運營分析報告的目的，每個月從財務指標、客戶情況、運營數據、學習成長四個維度，銷售完成率、利潤率、客戶維護情況、人員情況等十六個指標對公司經營情況進行分析，在本人組織的月度運營分析會上，幫助各部門進行績效診斷，及時查找原因，尋求問題的解決辦法，進而提升其業績。

5、考核結果審核工作

每月初審核各部門管理員提交的部門考核資料，保證考核結果的公正。在此期間重做了考核數據查詢模塊，規范了數據查詢口徑、標準化考核測算表及不斷進行的管理員培訓，大大提高了考核的信度和效度，并將每月考核所需時間減少了2/3。

6、加強績效結果的應用 之前員工的績效結果只和月度薪酬掛鉤，通過多方溝通，制訂了新的應用方案，將績效結果同員工培訓、激勵淘汰和晉升掛鉤。例如對績效結果連續幾個月都很差的員工進行再次培訓，培訓達標后才能繼續上崗。

7、績效面談工作

今年組織各部門每月開展績效面談工作，通過與各級管理者的不斷溝通和培訓，提高其對面談工作的重視與實際操作水平，保留績效面談記錄，加強了管理者與員工間的溝通，對員工工作的指導型極強。

8、績效系統維護工作

負責公司績效系統的管理，對績效系統各項工作流程進行梳理，繼續提升工作成效。除了以上日常工作，今年還啟動了兩項項目工作：

1、行政后勤管理提升項目

公司行政后勤員工薪酬一直是固定的，薪酬的激勵性弱，管理缺乏創新，員工就職滿意度低，公司員工對行政工作滿意度不高。通過調研，確定解決方案：引入員工自我管理機制和考核機制，其中關鍵指標的選取和權重的設定經過反復溝通確認。該項目實行3個月后，后勤員工的工作滿意度提升了35%，公司員工對行政工作的滿意度提高了15%。

2、生產運營提升項目

公司生產系統的考核方案已經沿用多年未有優化，崗位人員冗余、流程混亂，進行數據測算確認峰值與底值工作量，進而確認各崗位所需人員，減少冗員；之后檢查工作流程的各環節，廢棄不增值流程，優化流程環節；對考核方案進行優化，提升考核方案的適用性。通過一系列的改進措施，裁撤崗位一個，減少了數十名冗員，同時因工作流程的優化，每月節省了數萬元的費用。

二、本工作不足及原因分析

1、之前缺乏在生產企業推行績效管理工作的經驗，剛開始對企業的運作流程和規則不夠熟悉，沒有能夠很好的滿足和提前預見其他部門的需求，今后要更加細致的了解各部門的工作，以利于更好的起到服務和監督作用;

2、雖然通過不斷的培訓強化了大部分管理者和員工對績效管理的認識，但仍有部分人員對績效管理的認識不夠，只依靠人力資源部組織的培訓還遠遠不夠，還需要尋求總經理的支持繼續加強這方面的認識。

3、因個人所負責的工作較雜，有時會沒有很好的分清主次和安排時間，以致有些工作計劃性不夠。我將加強個人時間管理水平，提高效率，更加有條理的完成手上負責的各項工作。

三、學習及成長

1、部門培訓

通過積極參與產品部、營銷部的培訓，加深對公司業務的了解，在做績效管理工作時能更加有針對性，參加法務部組織的法律風險控制等培訓。

2、本崗位技能培訓

通過不斷的自學、參加部門培訓，不斷提升自身能力，為更好的完成工作提供有力支持。

3、自我評價

本人優勢：做事執著，創新思維，自覺自發主動工作，靈活應對各種問題和突發狀況。本人劣勢：宏觀規劃及統籌分析能力需要提高。

4、感悟

在一年在同事的幫助下，改正了自己做事急躁的缺點、提升了全局觀念。

四、下一年工作規劃

1、繼續開展培訓：不斷提升人員對績效管理的認識。

2、績效計劃制訂：將繼續推進目標管理，合理分解各級目標，制定出更加準確的目標。

3、績效溝通工作：在績效面談的基礎上，加強績效溝通，并完善面談后的督導工作。

4、績效考核工作：盡心盡力完成每月的考核審核工作，保證績效管理的公正。持續組織各部門進行月度考核方案優化工作。使考核方案更加科學，有效。

5、績效系統工作：維護績效系統的良性運轉。

6、績效診斷工作：深化運營分析，提升經營分析會的會議質量，以更好的幫助各部門改進績效不足，提升公司業績。