第一篇：成本管理的重要性

第一章 成本管理的重要性

當今，世界經濟格局正在發生根本性的變化。在市場經濟條件下，企業將始終面對的是全方位的競爭，全世界的競爭。它涉及到企業方方面面的因素，如價格、產品、服務、技術、質量、品牌、網絡等等。隨著我國結構的調整和經營環境的變化，企業成本控制的不利因素在不斷增加，特別是近期，隨著農產品價格的迅猛上漲，各種生產資料價格，尤其是鋼材、煤炭、石油等產品的價格也創出了近年來的新高，企業成本控制遇到了前所未有的壓力。因此，企業要想在日益激烈的市場競爭中謀求經濟利益，以取得持續性的競爭優勢，那么就是要努力提升自己的競爭優勢，必須精打細算，加強成本控制，努力尋求各種降低成本的有效途徑和方法。

接下來，就企業降低成本的途徑和方法進行更進一步的探討和研究

做管理，做企業，離開不兩件事：提升營業額，降低成本！企業要發展，離不開銷售，按理說，銷售越好，營業額越高，企業的發展就越大，事實上，銷售好，營業額高，還需重視一個重要的因素----成本的控制！沒有重視到成本，賺再多的錢也白搭。試想，一個企業一個月營業額是一百萬，而它的實際成本是100%(或更高)，那么它有利潤嗎？沒有！一般情況下，成本降低的幅度，要比利潤增加的幅度要大，即成本降低10%，利潤可能增加20%甚至更多。所 1 以說，控制成本是勢在必行的關鍵工作。它影響著產品的設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金占用、減少庫存各個階段。良好的成本控制管理可以降低產品成本，提高企業生產能力和資源利用率，提高市場競爭能力，促進企業改善經營管理，有利于企業的持續發展和改進，最終提高企業盈利能力。

一、成本與成本控制的概念(一)成本的概念

成本，是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。國家規定成本的構成內容主要包括：①原料、材料、燃料等費用，表現商品生產中已耗費的勞動對象的價值；②折舊費用，表現商品生產中正在消耗的勞動對象的價值；③工資，表現生產者的必要勞動所創造的價值。

(二)成本控制的概念

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監 督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。

二、企業成本控制的重要性

在企業的發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品價格高低的主要因素就是成本。因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格，使企業在市場競爭中處于領先地位。

(一)成本控制能改善企業的經營管理工作

成本控制是通過制定標準，發現差異并改進，來實現的。實際工作中形成的成本以標準為中心，盡量達到或低于標準，這就促使各個成本控制的責任中心加強管理，厲行節約，從而改善整個企業的經營管理。

(二)成本控制能增強企業成本資料的準確性

成本控制是貫穿于成本形成的全過程，主要任務在于監督成本計劃的執行情況，糾正不利差異。這些工作是以真實、準確的實際資料為依據的，所以要求相應的成本資料必須符合實際，原始記錄工作必須健全。

(三)成本控制的直接結果是降低成本

當其他因素不變時，降低成本就意味著利潤的相對增加。降低成本，增強了企業抗御經營風險的能力，增強了企業的競爭力。成本控制的好壞直接關系到企業的經濟利益，關系到企業的生存與發展。

(四)成本控制能促使企業經濟責任制進一步改善和鞏固 成本控制的目標是總目標，必須分解落實到企業內部的各個責任單位，使每一個責任單位的活動，在耗費或支出上都有定額或標準，按定額或標準進行控制。

成本控制是加強成本管理的重要手段，成本管理的目的是為了規范成本行為，降低成本水平，保證成本管理目標的實現。

三、企業成本控制面臨的挑戰

近年來隨著我國企業改革的不斷深化，經濟結構的調整和企業經營環境的變化，影響成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的壓力在增大。我國企業的成本管理相對置后，成本管理的問題也逐漸顯現出來。

(一)人力資源的成本在飛快的增長

這幾年隨著社會的發展我國的勞動力成本已經有了相當大的幅度增加，現在已成為企業成本控制必須應對的挑戰。

1．人力成本過快的增長來源于人力資源的激烈競爭

眾所周知，市場競爭實質上是人力資源的競爭，人力資源競爭的程度越激烈，人力成本上漲的速度也就越快，而且趨勢是不可逆轉的。

2．工資的比較差異和勞動力價值的自我認識

2008年新的出臺的《勞動合同法》，對于勞動者來說，給勞動者的合法權益得以法律的保證，雇傭雙方權利與義務更加透明化。工資的比較差異和勞動力價值的自我認識所誘發的人們對高工資、高報酬追求的迫切性，促使企業在短時間內增加使用人力的成本。

(二)能源等材料價格不斷攀升

企業的水電、房租、原材料、運輸等經營成本都在持續上漲，而產品的銷售價格幾乎沒有什么提高，利潤空間越來越小，國內企業原材料價格的普遍上漲，特別是能源（主要是石油）。在產品成本中，石油消費在各種能源消費結構中所占比例較大，而且石油價格隨國際油價多種因素影響而波動不定，這會直接影響其他能源的供應價格，從而使企業控制成本面臨著極大的挑戰。

(三)環保壓力與日俱增

環境是人類的生存之本。但我國企業在環保方面存在的問題依然很多，已經成為制約國民經濟持續發展和人民生活水平進一步提高的消極因素。國家提出環保的迫切性，倡導保護環境，這就使得企業必 5 須在環保方面進行投資，而如何消化和控制投資帶來的成本負擔，是企業應認真考慮的問題之一。

四、企業成本控制存在的問題

中國加入WTO后，企業面臨的市場壓力日趨增大，產品品種要求多樣化、產品復雜性日趨增強、產品生命周期日益縮短，企業面臨著前所未有的競爭壓力，一個企業的競爭優勢是一個企業綜合實力的體現，但這種綜合實力最終還是體現在成本上。

(一)成本控制過程的簡單化

企業單純地追求削減成本為求達成利潤的最大化，他們通常會從這幾方面實行削減：

①降低原材料的購進價格或檔次；②減少某一產品項目的物料投入；③考慮降低工藝過程的工價等。

這些做法都沒有將成本控制切實貫穿于從產品設計到產品產出的全過程。產品質量往往不能得到市場的認可。

(二)過分依靠財務部門控制成本

大多數企業對成本控制的職能部門定位不準確，往往將成本管理全部職責劃歸財務部門，從而忽視了各個部門、全體員工的協同作用。成本具有普遍性，因此，成本控制需要全員共同努力：采購過程中發 6 生的成本是由采購人員控制的，生產過程中發生的成本是由生產人員控制的，而這些過程是財務人員無法控制的，財務核算數據往往與采購過程、生產過程脫節。單純地依靠財務部門控制成本是有局限性的。

(三)盲目追求低成本

一些大型的生產企業，工人勞動強度非常大，為了節省成本，他們寧愿讓工人在沒有空調的車間里工作，或將工位減少。這樣做是十分危險的，可能導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。實施成本控制，不能貪便宜買劣等原料，也不能以節省人工費用來降低成本。

(四)企業成本管理制度不完善，實施力度不夠 1．成本管理觀念落后

傳統成本管理主要通過一是規模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。在市場競爭變得異常激烈的情況下，沒有取得對于一個企業的生存至關重要的是成本優勢，這些落后的觀念已經不適應競爭日益激烈的經濟環境。如在今天日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作伙伴。沒有了合作伙伴，何來談論企業效益？

2．成本管理基礎薄弱

一是各項定額管理、原始記錄還不健全；二是計量基礎工作不到位，水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重；三是生產用料大手大腳；四是在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題；五是只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理。如物資采購中“暗箱”操作現象嚴重，采購成本居高不下。公司大多有幾十個產品，主推效益好的產品，有的產品效益低或沒有效益會侵蝕高收益的產品的利潤。存在赤字產品，影響企業的產品政策，使得公司利潤減少，生產成本增加，同時存在呆滯庫存品，還有不合格產品。

3．分工過細，員工成本意識淡薄

員工感受不到市場壓力，導致企業管理的協調成本過高，不利于企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，并造成直接經濟損失或人力資源的嚴重浪費，并在一定程度上導致信息的損耗和失真。同時許多公司都不同地存在潛在的過剩人員，從而造成生產成本增加，經濟效益相對下降。

4．資金運作水平低

資金管理中存在資金入不敷出，資金缺口嚴重，資金被挪用、被占用，應收賬款居高不下，壞賬損失嚴重等問題，造成資金成本上升。

五、企業降低成本的途徑和方法

在現代企業制度下，提高經濟效益是企業生產經營的出發點和落腳點。面對各種不利因素給企業成本控制所帶來的諸多挑戰，要提高企業經濟效益，關鍵在于加強企業成本控制管理，不斷降低產品成本，這已成為人們的共識。降低產品成本，企業應從以下幾個方面途徑著手進行。

(一)財務領域控制 1．提高資金運作水平

首先要開源節流，增收節支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用，做到專款專用，防止資金被挪用；第三要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠，降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。

2．財務人員要抓好成本事前、事中、事后的工作

工作事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。

3．嚴格控制、節約費用開支

可以控制的費用應盡量少開支，節約開支，如材料費、差旅費等。企業應遵守財務管理制度，堅持勤儉辦廠，反對鋪張浪費，盡量降低制造費用，節約生產費用，嚴格控制期間費用，壓縮非生產費用。

(二)策略管理領域控制 1．技術創新，尋求新出路

每一家企業都會采用各種方法來控制成本，企業成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低總有一個限度，到了某一個限度后，如果不是創新技術、工藝、增加或改進設備等，成本很難再降低，管理上稍一松懈還有可能反彈。成本降低到一定階段后，企業只有從創新著手來降低成本，從技術創新上來降低原料用量或尋找新的、價格便宜的材料替代原有老的、價格較高的材料，從工藝創新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高商品率或一級品率，從工作流程和管理方式創新上來提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量，從營銷方式創新上來增加銷量、降低單位產品營銷成本，只有通過企業不斷創新，用有效的激勵方式來激勵創新，從創新方面著手，才是企業不斷降低成本的根本出路。

2．以銷定產

堅持以銷定產，避免盲目生產不適銷對路的產品而造成積壓。一個企業的決策者應該要進行比較準確的銷售預測，確定企業所生產的 產品究竟有多少是在近期內能夠銷售出去。錯誤的銷售預測是多數生產經營管理中的一個共同的弱點。這是一種代價很高的浪費。如某企業屬于季節性的生產企業，企業的決策者在一個銷售旺季結束時，因本企業很多產品銷售業績不錯，就認為到下一個旺季同類產品仍會暢銷，所以決定在銷售淡季時充分利用產能，安排多個品種的大量生產。到了下一個旺季，由于換代產品的推廣，該企業在銷售淡季所生產的大批產品成了過時的落后產品，雖然降價也還難以銷售出去，出現了嚴重的積壓，給企業造成了很大的損失。

(三)采購領域控制 1．控制采購成本

因為現在市場競爭非常激烈，原材料以次充好的現象很多，劣質材料充斥市場以及材料采購人員不得力，致使原材料價格偏高或材料運雜費增加等，都使原材料價格不穩定。

第一、利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二、進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平臺，實現價格、供應商等資源共享；第三、推進直供制，逐步取消中間供應商；第四、建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五、整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六、探索建立采購 11 獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七、加強技術攻關力量，降低采購成本。

一般來說，采購部門要根據企業生產計劃來編制，而企業生產計劃是根據銷售計劃來制定的，這樣環環相扣，只要銷售計劃不出大的偏差，采購計劃就大體上是合理的。

(四)生產領域控制 1．提高設備的利用程度

企業的設備在進行綜合利用下，要充分發揮設備的效能，不斷提高利用效率。合理組織安排生產，避免設備忙閑不均；加強設備的維修保養，提高設備的完好率。合理安排班次，增加設備實際工作時間，實行專業化協作等等，這樣可以減少單位產品的固定資產折舊費用。

2．優化工作流程

從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中增值后再送到下一個流程，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；方能為財務統計部門提供有效、系統、準確的信息。

3．減少庫存

庫存不會產生任何附加價值，它不僅占用空間、占用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生一夜之間變成廢品的可能性。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存從單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。

4．控制人員成本

精減人員、合理定崗定編，控制勞動力的投入、精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎，也是節約勞動、降低人工成本的基礎工作。若企業冗員太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長，職工收入水平反而難以提高。

5．充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行

全面提高企業素質，要使成本控制真正發揮效益，就要明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人，完善收入分配制度，加強組織激勵，加強個人激勵，實行獎懲兌現，調動全體員工的積極性

6．控制質量成本

質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本，降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少返工時間、減少資源耗用，因而才能降低運營總成本。

(五)銷售領域控制 1．控制銷售成本

銷售部門在擴大銷售成果，提高市場占有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進銷售、服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本；第四，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。

2．降低物流成本

通過效率化的配送來降低物流成本。企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。

企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場占有率才成為可能。

六、企業應對金融海嘯的成本戰略

在中國，已經沉寂多年的證券市場開始了非理性繁榮，上證指數從998點飆升到6214點的顛峰。許多人的財富因此增長了五六倍甚至十倍。人們歡呼，中國股市終于可以雄起了。

然而，正當人們都夢想成為巴菲特式傳奇人物的時候，一場全球性的金融海嘯席卷了全球。而它的導火索則是美國的次貸危機。這次美國的金融危機對全世界的經濟產生了巨大的影響。這個影響是也超出大部分人早先的預料的，現在中國經濟對外的關聯度、依存度非常高，所以，海外經濟的波動對我們企業也會產生很大的影響。

企業減少成本、提高效率是一個永恒的話題。在這一輪危機的影響下可能會連帶對整個全球經濟結構產生深遠的影響。企業在這一輪經濟調整中如何取得未來的發展機會，這是一個很大的挑戰。我相信對大部分企業來講，首先是要解決生存的問題。在這種快速變化中你如何適應這種變化，能夠讓自己的業務健康地持續下來，能夠生存下來，這是很多企業面臨的一個很直接的問題。但是同時，其實你也要尋找一個新的機會。這種新的機會我覺得是和企業的創新直接相關的。包括產品的創新、技術的創新，業務模式的創新。這樣才有可能在這一輪經濟調整和未來的經濟成長中更好地把握機會。

在目前的情況下，從我們的產業來說，我們覺得要從兩個大的方面來著手。第一，要在基礎管理的效率、能力方面進一步提高。我們 15 講得最多的是供應鏈的管理、資金流的管理，流動資產周轉的速度更快，庫存要盡量地少。生產的周期要盡量地短，產品的開發要盡量貼近市場的需求。另外一個方面，企業可能要考慮面對整個經濟的發展市場和消費者需求的變化，無論是在產品技術創新、發展方面，還是商業模式方面都要有所突破。全球性的金融風暴使得獲得技術、品牌和資源的機會成本下降，中國應該趁這一機會，獲取技術、品牌和資源。再有，人民幣對美元匯率的持續升值使得企業能以更少的人民幣購買海外資產，降低了企業的收購成本，況且歐美發達國家隨著次貸危機影響的加深，資本市場動蕩加劇，許多企業包括金融企業資本大大縮水，價格已低于成本。這個時候應是難得一遇的走出去的最好時機。與此同時，此時走出去還可以起到雪中送炭的功效，會受到國際間廣泛的歡迎，也使中國從亞洲金融危機中負責任的亞洲大國形象提升為全球金融危機中負責任的世界大國的新形象。

七、結論

在現代經濟社會中，成本控制需要將成本和與成本相關的變量因素聯系起來加以考察，在本文中對成本控制的原則、方法和影響成本控制的因素做了分析，以及在企業生產銷售的各個環節需要如何控制成本做了詳細說明，使得企業各環節的成本都降到最低水平，這也正是企業經營管理的目標所在，成本最低，也就實現了利潤最大的經營目標。

第二章 成本控制的方式方法

●什么是成本控制方法

成本控制方法是指完成成本控制任務和達到成本控制目的的手段。對于成本控制方法,是多種多樣的,不同的階段,不同的問題,所采用的方法就不一樣, 即使同一個階段,對于不同的控制對象,或出于不同的管理要求,其控制方法也不盡相同。例如,僅就事前控制來說,就有用于產量或銷售量問題的本·量·利分析法;有用于產品設計和產品改進的價值分析法;有解決產品結構問題的線性規劃法;有用于材料采購控制的最佳批量法。因此,對于一個企業來說,具體選用什么方法,應視本單位的實際情況而定,必要時還可以自已設計出一個適合自已需要的特殊方法。

●成本控制方法的選擇

選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類，通常可從以下三個方面考慮：

（1）成本發生的變動性與固定性，變動成本隨產量的變動而變化，固定成本則不受產量因素的影響；

（2）成本對產品的直接性和間接性，直接生產成本與產品生產直接相關，間接生產成本則樣關性并不明顯；

（3）成本的可控性和不可控性，可按成本與不可控成本隨時間條件的變化而會發生相互轉化。

對于變動成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定額和工時定額進行控制的方法。對于固定成本如固定制造費用，則可采取按計劃或預算進行控制的方法。從成本控制的范圍來講，直接生產成本可將指標分解落實到生產班組、員工，間接生產成本則應分類將指標分解落實到有關職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講，需按不同的責任層次、管理范圍落實成本責任，使歸口控制的成本對各責任單位來講具有可控性，真正起到控制的作用。

實行成本控制的步驟為：制定并下達成本標準，作為控制的依據；發動員工積極參與成本標準的實現；根據成本標準審核成本開支，防止和罅損失浪費的發生；計算脫離成本標準的差異，分析其發生原因，確定責任歸屬；修術成本標準，改進成本控制方法，使成本進一步降低。

實行成本控制要求企業各級管理人員重視成本控制工作，保持成本標準的先進合理性，建立健全經濟責任制，明確權責劃分和獎懲辦法，樹立全面經濟核算觀點，正確處理產量、質量和成本的關系。

●成本控制方法的主要方法

1、絕對成本控制

絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。

標準成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。

2、相對成本控制

相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控制成本的方法。

實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務于企業戰略發展的管理來實現成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。

企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

4、定額法

定額法是以事先制定的產品定額成本為標準，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時采取措施，控制生產費用的發生額，并且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。

5、成本控制即時化

成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

6、標準成本法

標準成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標準成本為基礎，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。

7、經濟采購批量

經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。

9、線性規劃法

線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用于研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。

10、價值工程法

價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。

11、成本企劃

成本企劃是流行于日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同于傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化采取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。

12、目標成本法

“目標成本法”是日本制造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然后再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。

●成本控制方法的運用

案例 一

2002年，美心公司與大多數高速發展的企業一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，主要原材料鋼材的價格突然飚升。繼續低價銷售，則賣得越多，虧得越多；漲價銷售：則信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”。

夏明憲向采購部下達指令：三年內企業的綜合采購成本，必須以每年平均10％的速度遞減。此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。

此舉已經為美心節約了15％的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條?。

該公司之前采取的是以低價換市場的做法，在大背景原材料價格大幅上升的情況下，成本居高不下，利潤空間急劇縮小，美心如何擺脫困境?(二)解決方法。

1、降低采購成本，解決原材料上漲帶來的壓力

首先是聯合采購，分別加工。針對中小供應商，將這些配套企業聯合起來，統一由美心出面采購原材料，由于規模擴大，綜合成本減少了20％，配套企業從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業也更具競爭力，規模擴大，價格更低，形成良性循環。

其次是原材料供應，戰略伙伴。針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰略合作伙伴。而鋼廠面向戰略合作伙伴的價格比普 23 通經銷商低5％～8％，比市場零售價低15％。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節約成本近1000萬元。

最后是循環取貨，優化物流。由于不同配套企業的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節約了配套企業的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

美心通過與原材料供應商及配套企業的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩定的大客戶，配套企業降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

2、降低采購成本不能損害產品的質量

產品的質量在市場上直接關乎企業在顧客中的形象。目前有很多中國企業在生產產品的過程中都忽視了產品質量這一重要方面，導致顧客對產品，對某行業，乃至對整個市場都失去信心。

對于美心來說，在產品的設計開發階段，要靈活，通過設計個性化的產品來面對細分市場，贏得市場份額，在擴大銷售，獲取更多的利潤。在生產階段，要設立各道工序的產品檢驗崗位，有條件的設置 24 專人，也可以檢驗工作外包，降低檢驗成本，降低廢品率。在銷售階段，加強產品的包裝、儲藏、運輸的質量管理，降低產品質量損失。在售后階段，積極解決顧客的投訴、抱怨、退貨等情況，維護好與客戶的關系。

●成本控制方法案例分析

案例二：供水企業成本控制方法研究分析

企業成本控制的好壞。將會對企業效益的高低以及企業的興衰造成直接的影響。隨著供水企業成本的不斷攀升，為了有效控制成本，確保企業經濟利益的持續增長，很多的企業采取最大化消減內部成本的做法．這樣的傳統成本控制方法對于供述企業而言，其成效不大，岡為該方法所提供的成本降低空間太小，而且不利于供水企業的長期發展，隨著制水成本的不斷上升，供水企業的經營狀況日顯緊張，對供水企業成本控制方法進行深入研究，這對于供水企業生存和發展具有非常重要的現實意義。

一、成本控制對于供水企業的重要性

(一)實施成本控制，是確保企業完成既定成本目標的重要手段目標成本的完成必須要借助成本控制這一手段才能得以實現，通過成本控制，企業生產過程中成本指標與預定指標所存在的差異便可及時顯現出來．這樣就能便于及時對于加以糾正，從而確保完成既定目標。25 此外，通過成本控制，不僅僅是為了確保既定目標的完成，其更重要的是要能使成本計劃能超額完成．以實現更好的效果。

(二)有效控制成本，是企業降低成本、提高經濟效益的重要途徑經濟效益是在市場經濟條件下企業生產運營所罔繞的中心點，而有效控制成本費用是能夠提高經濟效益的有力措施，對于供水企業而言也同樣如此。成本過高是制約企業盈利的一大瓶頸，降低成本已成為眾多企業生產運營的重點。科學、有效的成本控制，不僅可以節約企業物資，降低成本，從而增加企業的盈利水平，同時，還確保了企業財產物資的安全完整，避免發生浪費丟失、計量不準等現象。

二、供水企業成本控制方法

（一）實行承包經營責任制

首先．要制定合理可行的承包指標。對于企業一年之中所要完成的供售水量、業務收人以及成本預算等經濟指標，要以各單位的同定資產原值、生產規模、職工人數等為依據，將其分配到供水管理所和各水廠。

在所有的指標中，測定成本指標是最為關鍵的一項指標，其中，供水管理所的成本指標主要由管網維修費、營業費用以及其他同定費用這3項成本所組成。而水廠的成本指標主要由同定成本和變動成本2項指標所組成．其中的固定成本指標主要包括工資、折舊費、大修理費和福利費指標：變動成本指標主要是指原材料和動力電的單價以 及單位耗量指標。整個供水企業總體效益目標的能否實現，會直接受到承包指標合理與否的影響，為此，在進行指標的制定過程中，要將特殊因素剔除，并要將生產環境的變化和新增的可預見性作為考慮的范圍，并深入分析可估計的成本。其次，承包單位要嚴格執行承包經營指標。承包指標制定出來后，就要加以執行才能更好地完成成本指標，這就需要加強承包單位對責任成本的可控性。即要做到權責分明，權責結合，南承包單位掌控對成本增減變動造成影響的生產經營決策權。而企業管理部門則負責指導和監督。再次，實行年終承包清算。總結承包經營成果，即對經營實績與承包指標的差異及其原進行深入分析。尤其是要認真分析金額較大和特殊成本開支的真實性和合理性，剔除因不可抗力或公司統一分配所造成的成本費用，以確保清算結果的準確性和合理性。最后，按照考核指標對經營業績進行考核。以考核結果為依據，結算承包單位的工資總額對此，對于實際成績與承包指標，相關的部門要進行比較，分析存在差異的原岡，為下一年的承包方案的制定提供數據依據，積累經驗，提高基層領導和職工的成本管理意識，改善企業成本控制。

（二）控制制水原材料單價

制水原材料和動力電是自來水生產的主要兩項變動成本，而會對變動成本造成影響的主要是單價和單位耗量這兩大岡素。對于動力電單價，供水企業無法控制．但其可以從制水原材料的單價方面著手。在采購制水材料方面，供水企業是買方市場，可選擇的價格范同大。27 為了確保材料質量以及便于統一管理，傳統的做法是南關聯企業或供銷部門負責制水材料的采購．這樣的采購方式使得供貨渠道較為單～，且關聯企業通常是將利潤率計人材料成本．而造成材料單價相對市場單價要高很多。為此，可以采取在市場上以招標的形式來進行采購，或是對水廠進行承包經營的條件下，給予水廠材料采購權，讓水廠依據自身利益來自行進行質優價廉材料的選擇，供水企業的制水成本將會得到有效控制。

（三）改進現有技術，采用新工藝，節能降耗

要改進現有的生產技術，即對現有的制水材料的投加工藝積極加以改進，對材料用量搭配進行改善，對供水作出科學合理的調度。通過優化設備配置來提高機組運行效率等。通過改進現有技術，并采用新技術．就能有效地節能降耗．降低變動成本。供水企業要重視這一方面新技術的研究．以確保水質和水量的基礎下，減少材料和動力電成本。

（四）實行全管理和全過程控制

全員管理就是供水企業所有的部門和員工都要參與到成本控制的工作中來。網為成本的有效控制必須要依靠每個相關部門的密切配合以及全體員工的共同努力才能得以實現。全過程控制就是要將成本控制貫穿于供水企業的整個生產經營過程中。確保在每一個環節和階段的耗費都能得到有效地控制，這樣總的成本才會降低。在實踐中．作 28 業成本管理是實現全員管理和全過程控制的一項有效方法．該方法要求成本控制要確實滲透到到作業層次，以降低成本為目的，通過對每一項作業的完成情況．以及所耗費的資源情況進行重點分析，以識別出增值作業與非增值作業，并針對性質不同的作業來實施成本控制，盡量剔除非增值作業，使增值作業所消耗的時間與資源都能有所降低，從而提高作業的增值效率．最終就能達到降低成本的目的。

案例三：世界船王故事

世界船王、著名商人包玉剛曾經有一句名言，他說：在經營中，每節約一分錢，就會使利潤增加一分，節約與利潤是成正比的。許多海外商 人們也正是守住了這一優良品格，才使得他們不斷地走向成功。

有人曾嘲笑包玉剛不算是一個真正的船王，只是一個銀行家。這句話講對了一半。包玉剛并非傳統意義上的船王，因為他摒棄了(或者說根本沒有遵循)老一套的做法，而是用他銀行家的作風、方法去管理他的船隊，這種在旁人看來不可思議的做法，卻取得了成功，時至今日，又有誰敢說他不是真正的船王？

包玉剛認為，把船租給用戶，主要的問題是確定船在滿負荷工作進行時的最多天數，以此來確定一個固定的和可預期的延期賠償款項，以使合同雙方滿意。包玉剛還努力提高舊船的操作等級以取得更高的租金，并降低燃油和人員的費用。

也許是銀行家出身的緣故，包玉剛對于控制成本和費用開支特別重視。他一直堅持不讓他的船長耗費公司一分錢，他總是說：不要跟那些與花費目標有關系的人一起休息。他也不允許管理技術方面工作的負責人直接向船塢支付修理費用，原因是他們沒有金錢意識。

一位在包玉剛身邊服務多年的高級職員回憶道：在我為他服務的日子里，他給我的辦事指示都用手寫的條子傳達。用來寫這些條子的白紙，都是紙質粗劣的拍紙bo紙，而且如果寫一張一行的窄條子，他會把寫的字撕成一張長條子送出，這樣的話，一張信紙大小的白紙也可以寫三四張最高指示。一張只用了白紙五分之一的條子，不應把其余部分也浪費掉，這就是包玉剛應省則時的原則。案例四：“保羅”的故事

一位年輕人保羅畢業后，幸運地進入一家公司，這里工作環境好，報酬也豐厚，升遷的機會也多，保羅工作十分努力，很快就做出了成績。年終他被上司召見，心中不免充滿對未來的憧憬。

“保羅，你這一年的工作情況很好，不過，公司為控制成本，這是件不得已的事，想必你可以諒解，按照規定，你可以領取三個月的失業金，相信你會很快找到更好的工作。”

保羅被這突出起來的打擊驚呆了，有些不知所措，甚至懷疑自己是不是聽錯了，于是壯著膽子問：“您的意思是說我被解雇了？我犯了什么錯，難道是我還不夠努力嗎？” “請不要激動，你非常努力，但你沒把自己當成公司的一員，你一年中出差成本比同類員工高出30%，你沒坐過比出租車更便宜的地鐵，也沒吃過旅館為客人提供的免費早餐，還有你辦公用品領用是別人的的兩倍??

任何一個企業是不能容忍一個肆意浪費，不注重節約、花錢如水的員工存在的！

案例五：聯合利華和一位普通小工之間節約舉措的PK 著名的日化企業聯合利華在生產線上遇到了一個難題,就是生產香皂的生產線出現一定比例的香皂盒漏裝現象，也就是說，有些香皂盒里沒有裝香皂就下了生產線。針對這個難題，聯合利華召集了幾位博士學位的工程師來解決難題，經過半年多的努力，耗資數百萬美元后，解決方案終于出來了：在生產線上設置了一個類似X光照射的設備，就像乘坐火車和飛機前的安監設備一樣，沒有裝肥皂的空盒馬上能透視和檢測出來。聯合利華管理層對這個方案很滿意。

面對同樣的問題困擾，一個肥皂小廠把這個問題交待給了生產線上的一位小工，他冥思苦想之后，給出了解決方法：他把兩只大鐵風扇，放到香皂的生產線兩側，對這生產線上的肥皂盒狂吹，沒有裝香皂的空盒，因重量輕，自然被風吹下生產線，這個問題在不花一分錢的情況下，迎刃而解。

●成本控制的學習心得

1、閱讀完以上概念和實例，談談你對節約的看法？

2、請說出節約的具體措施（請結合公司實際情況以及自己所處的工作崗位、部門）？

3、如果公司要制定節約懲獎制度，你認為怎樣的懲獎制度合適？

4、身為公司的管理者，你愿意以身作則、帶頭節約嗎？愿意對你的下屬時刻灌輸節約思想嗎？

5、對于目前您部門的實際情況，您認為在以上第二章中成本控制的方法，您能接受以上幾種方式，并說明原因？

6、對于第二章中案例一和案例二當中的兩種成本控制的實際操作中您認為什么地方需要更加完善？

7、根據各項案例的說明，您認為公司目前成本控制的首要任務是什么(從哪個環節最先下手最合理)？

8、對于“第一章” 中第“

四、企業成本控制存在的問題”中所涉及的成本控制問題中，我們公司目前存在哪方面的問題最嚴重？

9、“5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 = 破壞性的干； 10％的人正在等待著什么 = 不想干；20％的人正在為增加庫存而工作 = 蠻干、盲干、糊干；10%的人由于沒有對公司做出貢獻 = 是負效勞動；40％的人正在按照低效的標準或方法工作 =低效勞動；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 =都干不好”。對于以上分析，您認為您屬于那種工作類型？為什么？

10、對于公司將管理人員進行優化組合，降低管理成本的措施，您有什么好的建議和意見？請將各部門具體人員安排寫出來！

學習重點歸納：請您根據以上成本概念和實例，初步制定一則本部門關于成本管理方面的一些舉措，并于下周三之前交到行政部進行統一歸納后于周五學習時間由部門負責人進行闡述（有電腦的同事請用電子版）！

第二篇：成本重要性

成本會計學作業

成本的重要性

成本的重要性

管理大師彼得·德魯克曾說：“在企業內部，只有成本。” 同樣，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾·波特提出了包括總成本領先戰略在內的三種競爭戰略中，由此可見成本對于企業的重要性。

那么，首先我們要了解，成本究竟是什么。成本是在生產經營過程中所耗費的生產資料轉移的價值和勞動者為自己勞動所創造的價值的貨幣表現，也就是企業在生產經營中所耗費的資金總和。

為了理解成本的重要性，我們可以首先從杠桿作用的角度來說。營業杠桿，亦稱經營杠桿或營運杠桿，是指由于企業經營成本中固定成本的存在而導致息稅前利潤變動率大于營業收入變動率的現象（這里的經營成本包括營業成本、營業稅金及附加、銷售費用、管理費用等）。企業可以通過擴大營業收入總額而降低單位營業收入的固定成本，從而增加企業的營業利潤，如此形成企業的營業杠桿。企業利用營業杠桿，有時可以獲得一定的營業杠桿利益，有時也承受著相應的營業風險（即遭受損失）。財務杠桿，亦稱籌資杠桿，或資本杠桿，是指由于企業債務資本中固定費用的存在而導致普通股每股收益變動率大于息稅前利潤變動率的現象。企業的全部長期資本是由股權資本和債務資本構成的。股權資本成本是變動的，在企業所得稅后利潤中支付；而債務資本成本通常是固定的，并在企業所得稅前扣除。因此，企業利用財務杠桿會對股權資本的收益產生一定的影響，有時可能給股權資本的所有者帶來額外的收益（即財務杠桿利益），有時也可能造成一定的損失（即遭受財務風險）。

企業經營成本中的固定成本和債務資本中的固定費用都可統稱為企業的成本，通過杠桿作用，它們可以對反映企業的經營狀況的數據產生很大的影響。從這個角度我們可以認識到成本的重要性。

我們還可以從成本的作用角度對成本的重要性進行分析。成本的作用主要有以下四個方面。1.成本是補償生產經營耗費的尺度。企業是自負盈虧的商品生產者和經營者，其生產經營耗費是用自身的生產成果，即銷售收入來補償的，而成本就是衡量這一補償份額大小的尺度。同時，成本也是劃分生產經營耗費和企業利潤的依據。2.成本是綜合反映企業工作質量的重要指標。成本是一項綜合性的經濟指標，企業經營管理中各方面工作的業績，都可以直接或間接地在成本上反映出來。因此，我們可以通過對成本的計劃、控制、監督、考核和分 成本會計學作業

成本的重要性

析等來促使企業以及企業內各單位加強經濟核算，努力改進成本，降低成本，提高經濟效益。3.成本是指定產品價格的一項重要因素。在商品經濟中，產品價格是產品價值的貨幣表現，產品價格應大體上符合其價值。無論國家還是企業，在制定產品價格時都應遵循價值規律的基本要求。4.成本是企業進行很多決策的重要依據。進行生產經營決策，需要考慮的因素很多，成本是主要因素之一。在價格等因素一定的前提下，成本的高低直接影響企業盈利的多少，而較低的成本，可以使企業在市場競爭中處于有利地位。

因此，降低企業成本是提高企業效益的有效而顯著的手段。通過降低企業成本，一方面，企業的整個資本會間接地增加，資本也可以被廣泛地運用；另一方面，企業內部的管理資本也可以因為成本的降低而得到提高，也就意味著員工的待遇會得到提高，這樣一來不僅可以在資本充分運營的前提下收獲企業效益，還可以提高員工的積極性，調動企業更好地運營，同時抵抗了來自企業內部和外部的雙重壓力，可以說是一個一箭雙雕的好手段。

為了幫助大家更好地理解成本的重要性，我們來看一個有關成本管理的成功案例。1962年，山姆·沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL—MART）商店，迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。沃爾瑪取得成功的關鍵就在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘。

沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，這是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低，公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點，商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發出購進信號，要求總部安排進貨。總部尋找到貨源，便派離商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會出現在貨架上。這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，又不會斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

同時，沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商 成本會計學作業

成本的重要性

品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪的低成本戰略招徠了大量顧客，從而使沃爾瑪銷售量增加，進貨量增多，增強了其討價還價的能力，使供應商不能輕易漲價，形成了良性循環。

沃爾瑪成功運用低成本競爭戰略，在激烈的市場競爭中取勝。可見，沃爾瑪通過對成本的有效管理和控制，大大增加了企業的收益，使其能夠在市場上立足，顯示了成本的重要作用。反之，如果成本管理不到位，則會使企業陷入困境。下面，我們就來看一個成本管理的失敗案例。

2004年10月，北京三元牛奶在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時期，三元曾占據了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50％的市場份額。造成這一局面的一個非常重要的原因就是三元的成本控制乏力。

2004年，各種原材料都出現了不同幅度的漲價。與2003年相比，最高時，玉米價格漲幅為33％，大豆漲幅為73％，而與此同時，奶價卻下跌了近四成。這雖然是全行業性的困難，但與它的主要競爭對手相比，三元的成本控制能力明顯較弱。2004年1～9月，伊利主營業務成本占主營業務比例為70.34％，而三元的比例為79.11％，這直接導致了三元的主營業務利潤率低于伊利8個多百分點。同時，三元的管理費用占主營業務收入比例也是伊利的好幾倍。造成三元成本高于對手的原因，除了地處北京，土地、原材料、環保以及奶源建設投入大，人工成本幾乎要高于某些競爭對手兩倍以上等客觀原因外，還有一些主觀的失誤，包括建設北疆和澳大利亞奶源生產基地的失敗等。三元的成本高，因此，在相同的售價下，三元的利潤較低，勢必無法與蒙牛和伊利抗衡。最后，面臨窘境的三元不得不走一步險棋——產品漲價，原本賣0.95元的三元加鈣奶現在賣到了1元，原本賣1元的三元純鮮奶賣到了1.15元。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境。但這只是企業的一廂情愿。據報道，漲價后，北京一些社區的牛奶批發點減少了三元牛奶的進貨數量，北京之外部分省市的終端上，三元的產品也已經沒了蹤影。

成本管理不當，會直接影響企業產品的生產、銷售等一系列環節。正是由于對成本的控制失誤，三元的利潤降低，在與對手的競爭中無法占據有利地位，使企業陷入困境。

成本作為企業運營的關鍵因素，在企業發展中發揮著至關重要的作用。企業的成本管理是影響企業效益的重要因素，成本得到了有效的管理，發揮了它應有的作用，企業的收益自然就會提高，企業的發展也就更有前景和潛力。

第三篇：淺談成本管理及其重要性

淺談成本管理及其重要性

成本管理是指：企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。研究成本會計的目的是，充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。

成本主要指(1)產品生產中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費的生產資料轉移價值)；

(2)勞動者為自己勞動所創造的價值(即歸個人支配的部分，主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)；

(3)勞動者剩余勞動所創造的價值(即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。

產品價值的前兩部分是形成產品成本的基礎，是成本包括內容的客觀依據。所以，產品成本就其實質來說，是產品價值中的物化勞動的轉移價值和勞動者為自己勞動所創造價。成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調的活動

成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，它對于促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平具有重大意義。成本管理的主要過程分為成本預測，成本目標，成本決策，成本計劃，成本控制，生產過程成本核算，成本核算制度，成本開支范圍，產品成本。成本分析。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然后應根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現并克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，采用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。

進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核，使成本降低的任務能從組織上得以保證，并與企業和部門的經濟責任制結合起來。成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限于生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，并要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。

企業在生產過程中生產各種工業產品(包括產成品、自制半成品、工業性勞務等)、自制材料、自制工具、自制設備以及供應非工業性勞務要發生各種耗費，這些耗費稱為生產費用。為生產一定種類和數量的產品所發生的全部生產費用，稱為產品成本。

成本管理是管理者借助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。

20世紀60年代中期，日本的豐田公司為了控制產品的成本，在新產品的開發階段，就開始對成本進行估計，逐步形成了包括協作企業在內的一體化成本規劃活動。這種方法是一種用于在產品設計階段降低成本的方法，它要求企業在新產品開發階段，為滿足整個公司的利益，規劃滿足顧客質量要求的產品，在一定的中長期目標利潤及市場環境下，決定產品的目標成本。之后的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發展，被廣泛 應用 在了企業實踐中。

長期以來，我國企業對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調節約和節省上。對成本的狹隘理解，使我國企業的成本管理方式落后，甚至失敗。縱觀世界發達國家的企業成本管理，無論是作業成本法還是成本企劃，其運用的都是系統的、全方位的成本戰略管理觀念，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現了這一點。如果仍然停留在陳舊的成本管理觀念上，企業的成本管理是不會提供有用的成本信息的。歐美等發達國家的企業之所以能運行如此復雜的作業成本法和成本企劃，與它們先進的企業文化、人員素質、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參加的過程，不論是第--線的生產人員還是專職成本分析人員，都對企業的技術特點、生產流程有清楚的認識，并有責任參與、配合，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素質和協作的有效性提出了很高的要求。日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統文化背景和企業內部組織方式的差別有密切關系。日本企業的工作方式強調合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同于美國的縱向控制，有嚴格的上下級之分，這就是日本企業采用更強調合作、協調的成本企劃，而不照搬作業成本法的原因。中國企業在借鑒外來先進成本管理經驗時，也要注意結合自身實際。

所以成本管理在企業管理中擁有越來越重要的重要，企業只有擁有先進的成本控制體系，高素質的成本管理人員，嚴格的成本管理制度才能將成本最低化，利潤最大化。

第四篇：成本管理的重要性（范文）

鋼鐵企業產品的價格競爭是最重要的競爭要素之一，成本是價格競爭的基礎。在當前市場經濟條件下，我國的鋼鐵企業面臨的競爭壓力越來越大，降低成本對鋼鐵企業的重要性越來越突出。“成本優先戰略”是鋼鐵企業首選的經營戰略。

成本高低與工藝、技術和管理水平有關，它們是企業“可以改變的競爭要素”。通過成本對比分析，便于發現鋼鐵企業在這些方面的潛力所在，促使企業通過技術進步和改善管理挖掘成本潛力。在鋼鐵工業技術進步史上，很多重大技術突破，如直接還原鐵、高爐噴煤、轉/電爐煉鋼、連鑄、連軋等，其首要動因是降低成本。另一方面，工藝、技術和管理的差異將隨著企業間技術和管理的交流趨于消失，長期成本競爭力最終取決于鋼鐵企業所處的外部環境，如原料、能源、人力成本、資金成本及市場等“不可改變的競爭要素”。通過成本對比分析，促使鋼鐵企業向生產力要素布局良好的區域集中，這對企業長遠發展戰略和提高競爭力水平具有重要參考價值。綜上，成本結果綜合表現了鋼鐵企業的生產耗費、反映企業的生產經營活動經濟效果。同時，成本的高低決定著企業的興衰，也支配著企業的經營決策。因此，成本管理成為鋼鐵企業成本管理、質量管理和生產管理這三大核心管理板塊中的重中之重。

第五篇：淺析成本管理的重要性

淺析成本管理的重要性—以高新技術產業為例

淺析成本管理的重要性—以高新技術產業為例

摘要：提高高新技術產業的技術水平和管理水平，是改變我國經濟、技術落后局面，迅速增強綜合國力的戰略選擇。本篇論文在簡述相關成本管理理論的基礎上，分析了高新技術企業成本管理的現狀以及原因，并提出了加強高新技術企業成本管理的對策和建議，以此來說明應如何改善我國高新技術企業管理的現狀，提高我國高新技術企業的核心競爭力。關鍵詞：高新技術企業

戰略成本管理

目標成本

一、引言 世紀高新技術企業將主導世界產業經濟發展潮流。信息技術的發展，一方面為企業帶來了生產和管理的手段，提高了勞動生產率，另一方面，也使全球經濟一體化，企業因而面臨著前所未有的競爭壓力。在這種競爭日益加劇的情況下，企業要想成功必須制定可持續的長期戰略，進行有效的戰略管理，建立自己的競爭優勢。會計信息在決定組織恰當的戰略方向上扮演了重要角色，特別是成本信息對管理者制定和實施成功的戰略提供關鍵信息，企業正在開始利用成本管理支持戰略目標。成本管理不僅是成本核算和財務報告，它關注的焦點是促進管理，通過制定成本和其他信息來支持企業的管理，以實現戰略目標。

二、成本管理概述

成本管理是指：企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。成本管理是企業管理的一個重要組成部分，它要求系統而全淺析成本管理的重要性—以高新技術產業為例

面、科學和合理，它對于促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體成本管理水平具有重大意義。

充分動員和組織企業全體人員，在保證產品質量的前提下，對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。在工業經濟時代，企業成本管理的目標是單純追求產品成本的降低。經濟全球化形勢下，激烈的市場競爭使高新技術企業的成本管理內容不僅局限于產品的制造過程，在研究開發產品售后服務及員工培訓等環節也存在著成本管理。于是企業從單純追求產品成本降低的成本管理目標，轉向諸多技術先進、客戶滿意、制造精良、市場領先和人力資本增值等多重目標。

三、高新技術企業成本管理的特點分析 成本控制的重心在于人才、知識

高新技術企業人員組成以高智力員工為主體，資產組成以人才和知識物化的無形資產為主體。因此，高新技術企業更重視對知識資產管理，具體表現為投資取向以智力投資為主體，成本控制更應當體現“人本管理”思想，注重對人才知識的保護和充分利用。2 成本控制戰略以人力資源為重點

高新技術企業與傳統企業相比，成本控制戰略發生了根本性的變化，即開始由內向外，由局部到整體，由短期到長期，由靜態帶動態進行轉變。同時，人力資源成本將成為企業價值的重要影響因素，人力資源成本控制將成為成本控制戰略的重要組成部分。3 成本控制方法和手段更加先進

以作業為基礎的作業成本管理將在高新技術企業中得到廣泛應用。由于網絡、信息技術、物流系統的飛速發展，傳統的存貨控制模式正受到挑戰，“零存貨”控制模型在企業中的應用也越來越普遍。由于高新技淺析成本管理的重要性—以高新技術產業為例

術企業開發壽命短、小批量生產的高科技產品，其特點是著眼于創新，不斷開發和引進高科技產品，同時接受顧客的特別訂貨并及時交貨。為了適應這些變化，成本控制方法必然要有新的發展，成本控制手段也更加先進、敏捷。成本控制評價標準更加全面

在傳統企業控制評價體系中，主要以財務指標為主。高新技術企業的資本主要以智力資本為主，成本控制評價和選優應以方案可能產生的全方位效益為出發點，高瞻遠矚，立足全局。在成本控制評價體系中，如果沒有反映顧客滿意度、員工成就感、員工投入程度、企業穩定增長等非財務指標，僅僅依靠財務指標是行不通的。企業成本控制評價還需要提供多種非貨幣性的綜合管理考核表。平衡計分卡、經濟增加值、自由現金流量等廣泛應用，就體現了企業評價方法的一種方向。總之企業只有將財務指標與非財務指標結合起來進行成本控制的綜合評價，才能全面、系統地分析出成本控制的績效情況。5 成本控制中的風險意識進一步加強

高新技術企業具有高收益高風險特性。為此，要求成本控制從預測、決策、計劃、分析、評價等各個環節都要對風險有足夠的認識，采用正確的方法加以計量，以確定其對項目及企業的影響。成本控制的風險管理是一種主動的風險管理，它要求突出預見性，能系統地辨認各種不確定風險，并能夠以戰略眼光強化企業的成本控制工作。

四、高新技術企業實施戰略成本管理的必要性

戰略成本管理是把企業成本管理與企業經營戰略緊密結合起來，以期提高企業競爭優勢的成本管理。

1通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業突出競爭優勢 淺析成本管理的重要性—以高新技術產業為例

企業是通過完成一系列作業，提供滿足顧客需求的產品或服務而產生價值的。企業的供應、生產、儲運、營銷、服務等主要作業活動和采購、技術開發、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業活動共同組成了使企業產生價值的企業內部價值鏈．在企業從事價值鏈的活動中會發生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業就會獲利。

高新技術企業有必要通過對價值鏈的分析來認識企業特點，構造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業活動對降低成本和實施競爭戰略做出的貢獻，消除不增值作業，更為全面積極地進行成本管理。在高新技術企業價值鏈中，技術研發中包含新產品開發，這在高新技術企業中應歸于基礎活動，而其他的技術支持活動，包括基礎研究、產業設計、工藝流程設計、技術裝備的改進、服務程序設計等依然同計劃、會計、信息管理、質量管理等一樣，屬于輔助活動。之所以將新產品研發環節歸于基本活動，主要是因為高新技術企業的組織結構已經從層級型向扁平型演變，研發一端直接承擔了價值創造功能，是產品增值的主要環節。不僅如此，許多高新技術企業的研發活動已經融入生產職能，研發本身也是生產。

2產品壽命周期成本把成本管理同企業戰略密切聯系起來

產品壽命周期成本，指的是以產品壽命周期為會計期間，計算產品壽命周期內所有的成本。它包括研究和開發成本、設計成本、制造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務成本。高科技企業研究開發費用、銷售費用高而制造成本占的比重小的特點，使得產品壽命周期成本變得具有重要意義。研發費用、推銷費用通過一定方法被計入產品壽命周期成本而得以體現，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術企業中呆板運用的缺陷。按每種產品分類計算的產品壽命周期成本報告，使管理者能夠全面掌握每種產品相關的收入和費用，為決策者提供真實信息。淺析成本管理的重要性—以高新技術產業為例

產品壽命周期成本包括的內容多，其影響因素也多，它既受企業營銷策略的影響，又受市場經營周期的影響。我們知道，在產品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產品更新換代快，管理層在確定競爭策略、制定產品定價策略時，需要獲得準確、及時的產品成本信息，力求產品在不同階段的總收入能彌補整個壽命周期成本，使企業獲利，此時壽命周期成本聯系戰略，更有效服務決策的價值便體現出來。

綜上所述，加強高新技術企業的戰略成本管理，使戰略成本管理注重外部環境的外向性、注重競爭優勢、成本管理長期、全面的優點得以充分發揮，使高新技術企業的成本控制在企業發展的過程中不斷完善，增加企業的活力，突出企業的競爭優勢，實施顧客化生產。

五、加強高新技術企業成本管理的對策建議 應用作業成本法加強成本控制

作業成本法（Activity-Based Costing），是一種通過對所有作業活動進行追蹤動態反映，計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。

作業成本法沒有固定的框架和統一的模式，不同的企業有不同的實施目的和核算體系，因此在多個行業的具體應用中，必須結合企業的實際開展。在中國“信息化帶動工業化”的國家戰略引導下，高新技術企業應用作業成本法的空間十分巨大，但企業必須通過理論學習、模型設計等途徑，獲得成功實施作業成本管理的知識和經驗。總體看來，作業成本法是個性化的成本核算方法。在推行科學和流程管理的企業，一定要以客戶和作業流程為中心來對工作任務進行管理，即開展作業成本管理。

2應用“成本企劃”思想加強成本控制 淺析成本管理的重要性—以高新技術產業為例

“成本企劃”又叫“目標成本計算”、“成本設計”,首先在日本企業中成功應用。其關鍵思想是,在產品設計階段,事先限定產品的制造成本和期間成本,從生產產品的上游,確定成本允許開支多少,把傳統成本控制的立足點從生產制造階段轉移到設計構思階段。在新產品設計階段,企業設計人員首先獲得各種設計思想,經過篩選設計思想方案、技術評價、市場預測、作出設計投產決策。但這一決策必須建立在目標成本預測的基礎上,產品設計一定要與成本設計相結合,產品設計師要與成本設計師相結合成為真正的成本工程師。應用形成知識產權保護、產業化加強成本控制

高新技術產業既應當重視無形資產的形成和投資,也應當加強無形資產的管理,特別要加強無形資產的成本控制。4應用股票期權激勵制度加強成本控制

在知識經濟社會里，高新技術企業在推動經濟和社會發展中起著越來越重要的作用，各國政府對其發展也高度關注，并且采取各種措施和優惠政策扶持高新技術企業的發展。應該看到，任何一個企業的快速、健康發展必須依靠多方面的努力，其中，企業員工的積極努力更是重中之重，因此，每個企業都需要建立良好的員工激勵機制，對高新技術企業來說更是如此。

六、結論

當今世界，企業國際化趨勢加快，市場需求多元化，信息瞬息萬變，競爭加劇，形成了企業經營錯綜復雜的外部環境。在科學技術日新月異發展的過程中，電子技術被廣泛運用到生產中，形成了高度電腦化和自動化的新型制造環境。高新技術企業作為適應這種環境變化的新型企業步步崛起，向世人展示了其強健的生命力，逐步成為21世紀經濟發展的淺析成本管理的重要性—以高新技術產業為例

主導力量。

約翰·洛克菲勒說過，控制成本，擴張利潤是每個經營者都應關注的重點問題，有效地控制成本是企業管理藝術中最基本的內容之一。我國高新技術企業面對現實發展中存在的問題，應根據自身狀況和特點，學習國外先進的管理經驗，加強成本管理。

參考文獻

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