第一篇：企業(yè)事業(yè)留人策略

企業(yè)事業(yè)留人策略

摘要：隨著國家宏觀經濟的高速發(fā)展，企業(yè)之間人才的競爭愈演愈烈，出現了人才流動加劇的現象，現代企業(yè)都希望擁有一支忠誠、高效的員工隊伍。企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭，企業(yè)能否生存下來關鍵取決于企業(yè)能否擁有一流的人才以及能否留得住人才。而激發(fā)員工內在工作熱情，讓員工擁有一顆強大的事業(yè)心，無疑是留住人才的最好措施。本文針對我國企業(yè)員工存在的忠誠不足的問題，為企業(yè)采取事業(yè)留人策略提供了一些建議，以期為我國企業(yè)建設提供一些理論指導。

關鍵詞：企業(yè)員工忠誠事業(yè)

隨著我國經濟的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越激烈，競爭要素、競爭手段也越來越復雜，但競爭的關鍵點卻越來越統(tǒng)，那就是對人才的競爭。企業(yè)的核心競爭力最終取決于企業(yè)是否擁有支高素質的忠誠的員工隊伍。企業(yè)如何提升員工的忠誠度已經成為越來越緊迫的現實問題。雖然正常的人才流動無可厚非，人員的流動能使企業(yè)保持活力，提高創(chuàng)造力，但是人員流動太過頻繁，往往會給企業(yè)帶來很嚴重的負面影響，直接影響到企業(yè)的競爭力。保持員工隊伍的穩(wěn)定，是企業(yè)長期發(fā)展，維持其競爭力的個重要因素。近年來，員工流動率不斷提高是中國企業(yè)面臨的個普通問題，員工對企業(yè)的忠誠度在降低，很多企業(yè)在穩(wěn)定員工隊伍方面潛伏著很大的危機。在已經倒下的企業(yè)中，被“奸臣”員工打倒的并不在少數。

在當今時代，員工的忠誠奉獻已成為企業(yè)求得生存和發(fā)展的關鍵。員工忠誠，不僅是員工的種素質，一種品質，更是企業(yè)的種強大競爭力。每個企業(yè)都渴望和追求擁有支忠誠、高效的員工隊伍，但現實是大多數企業(yè)都未能如愿。因此，企業(yè)員工忠誠度問題的研究是必要且非常緊迫的，而實施事業(yè)留人，提高員工忠誠度，無疑是留住人才的最好措施。

一、我國企業(yè)員工忠誠度狀況分析

目前，我國企業(yè)，特別是民營企業(yè)，屢屢遭遇員工不夠忠誠的打擊：員工頻繁跳槽、出賣企業(yè)商業(yè)機密、對外詆毀自己企業(yè)、工作投入度低等等。一項關于北京市高新技術開發(fā)區(qū)企業(yè)人力資源狀況的調查表明，民營企業(yè)約有40%的被調查對象有跳槽的打算。中關村IT行業(yè)的人才流失率在每年39.8%以上，在一家私企工作2-3年的并不多見。“來也匆匆，去也匆匆”度是許多民營企業(yè)對留不住人才無奈的自嘲。

中國企業(yè)員工中忠誠度方面主要存在以下狀況：

（一）是企業(yè)員工流動加劇。在計劃經濟時代，人們習慣于工作終身制，從參加工作到退休始終在種行業(yè)，甚至個部門工作。現在不僅年輕人經常更換工作，一些中年人也屢見不鮮。“忠”在些人的心中越來越淡漠，甚至有人認為它是迂腐的。在日益寬松的就業(yè)環(huán)境中，“唯利是圖”的擇業(yè)思想和原則讓很多人盲目就業(yè)，當理想與現實出現差距時，又不斷重新擇業(yè)。還有很多人好高騖遠，為了眼前的利益舍棄自己的興趣和目標。根據怡安翰威特調查結果顯示，中國員工平均流動率為15.9%，在全球處于高位。根據《中國經營報》調查發(fā)現，全國民營企業(yè)普通員工的年流動率高達50%。

（二）是不能樹立正確的職業(yè)理念，現在很多企業(yè)員工，尤其是年青代員工，存在認知上的錯位和缺失，缺乏對‘忠誠”的情感體驗，責任心不強，很少主動做事。缺乏愛崗敬業(yè)精神和主動創(chuàng)新意識，不能積極面對工作和責任；缺乏工作熱情和活力，企業(yè)里總是彌漫著種懶散、消沉、不思進取的氛圍。很多員工總是認為自己是打工仔，把自己當成奴隸，什么事情都要領導推步走步，從不會主動幫企業(yè)多做點事情。

（三）是不重視企業(yè)利益，只關注個人回報。據《IT時報》報道，2012年5月至2013年4月，知名團購網站拉手網大量員工跳槽到競爭對手窩窩團，因為窩窩團會給工作人員更多期權，這讓拉手網多地業(yè)務陷入停滯和癱瘓狀態(tài)。有些企業(yè)的員工雖然想在企業(yè)工作，但不為企業(yè)的前途和發(fā)展考慮，只考慮個人利益得失，工作應付了事，一切向“錢”看，只求回報，不求付出。每天想的不是積極為企業(yè)創(chuàng)造價值，而是不擇手段牟取私利，完全忘記了作為一名企業(yè)員工應履行的責任和義務，對企業(yè)的忠誠更是無從談起。

二、企業(yè)事業(yè)留人策略

目前，企業(yè)員工忠誠度問題已經嚴重影響了企業(yè)的經營運行質量。越來越多的企業(yè)認識到人才忠誠對其生存和發(fā)展的重要性，并已經將人才忠誠培養(yǎng)作為企業(yè)人才管理工作不可缺少的個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)怎樣才能有效提高員工忠誠度、有效留住人才呢？金錢、感情、事業(yè)，都可以對留住員工起到巨大的促進作用，但是我們要清楚：金錢只能留住三流的人才，感情只能留住二流的人才，事業(yè)才能留住流的人才。

那么，企業(yè)又怎樣實施事業(yè)留人呢？

（一）搞好入職培訓

入職培訓對新員工的穩(wěn)定性和忠誠度有著較大的影響。對新員工進行有效的入職培訓，可以在短時期內，讓新員工對陌生環(huán)境有個初步認識，可以減少焦慮感、獲得尊重感、培養(yǎng)歸屬感；可以快速獲得職業(yè)必需的相關信息；可以快速明確工作職責，適應職業(yè)工作程序，掌握初步操作技能；可以在短時期被新的團體接納，增強團隊意識與合作精神。搞好入職培訓，可以讓員工萌發(fā)愿意在這里干點事的思想。

（二）制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利直是企業(yè)用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效因素。很多員工對

個企業(yè)憤然離去，或欣然前往，往往跟企業(yè)的薪酬制度有關。雖然說金錢只能留住三流的人才，但合理的薪酬制度對于穩(wěn)定員工隊伍的作用是不可否認的，企業(yè)首先要通過穩(wěn)定員工，才能培養(yǎng)員工在本企業(yè)產生事業(yè)心。

美國心理學家亞當斯的公平理論認為：激勵中的個重要因素是個人的報酬是否公平。個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將自己的投入（包括諸如努力程度、受教育程度、產出水平等許多因素）同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正。也就是孔子所說的“民不患寡而患不均”，企業(yè)薪酬缺少內部公平性，會極大地打擊員工忠誠度。

同樣，薪酬的外部公平性也很重要。例如：某員工在本企業(yè)薪酬已經很高了，如果該員工到其他企業(yè)做同樣的工作薪酬會比本企業(yè)高許多，這個員工也會對自己的“高薪”憤憤不平，其忠誠度也會降低。

所以，設置薪酬制度，首先要考慮公平性。員工如果感到不公平，很容易產生離職的打算，即使在崗位上，也會怠工，不會全身心投入工作，更不可能產生在這兒大干番的事業(yè)心。

薪酬制度的激勵性也決不能忽視。薪酬制度的激勵性是指設置薪酬時，要在企業(yè)內部各類、各級職務的薪酬水平上，適當拉開差距，能起到“獎勤罰懶”的作用，真正體現按貢獻分配的原則。如果薪酬制度不具備激勵性，員工就會認為“干多干少個樣”，這就不利于員工全身心投入工作，不利于員工忠誠度的提高，更無法樹立員工的事業(yè)心。

合理的薪酬福利制度，可以讓員工投入越大，貢獻越大，收入越高，員工自然會感覺到企業(yè)的興衰與自己有著切身的關系。所以，合理的薪酬福利制度，可以很大程度上消除員工為他人“打工”的心態(tài)，樹立為自己工作的觀念，逐漸引導員工建立“企業(yè)的工作就是我的工作”的工作觀念，最終讓員工產生愿意在這兒長期努力干的打算。

（三）克服家族制治理模式，實行人本管理

很多民營企業(yè)的制度制定、人事安排、分配政策等等都有著明顯的家族制痕跡。例如：以姓氏命名的民營企業(yè)、全用親戚擔任公司中高層管理者的企業(yè)、分配完全偏向投資者的企業(yè)…這些企業(yè)都無疑烙上了深深的家族制烙印。很多員工對家族制企業(yè)都有

種不信任，會覺得這兒不是我的家。往往從第一天進入公司起，很多員工就在開始物色下一份工作，很難在這兒產生事業(yè)心。

家族制企業(yè)不受歡迎的根本原因是“家”這個理念在作怪。其理由是：企業(yè)是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老板個人有太高的自我英雄形象，認為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導致員工才華無處施展等等。

家族管理模式的企業(yè)在企業(yè)管理水平、合理用人、科學決策、提升業(yè)績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以家族企業(yè)應注重自身治理模式的改革，變家族式管理為科學管理，人本管理。

人本管理是指在管理活動中尊重人性的基礎上充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到個人發(fā)展和組織成長的一種管理模式。

人本管理就是要樹立以人為本的管理理念。企業(yè)的發(fā)展需要人，企業(yè)的發(fā)展也是為人服務的，企業(yè)發(fā)展的同時，也要兼顧員工個人發(fā)展。

人本管理要求以激勵為主要方式。家族式管理中，對員工往往懲罰多于獎勵，員工對企業(yè)會永遠沒有主人翁責任感。人本管理要求對員工以激勵為主，增加員工主人翁意識，從而提高員工忠誠度，使組織發(fā)展更加穩(wěn)固。

人本管理需要在組織內建立和諧的人際關系，強化團隊精神。如果一個企業(yè)內，所有的中高層管理者全是個家族的成員，其他員工只能是外人、奴仆，這就很難在組織內建立和諧的人際關系，也無法讓普通員工在這里激發(fā)出強大的事業(yè)心。只有實施人本管理，才能真正在組織內建立和諧的人際關系，從而提高組織的凝聚力、團隊意識，工作效率，人的身心健康和工作績效；只有實施人本管理，才能提高員工主人翁責任感，才能讓員工感覺到“企業(yè)是他（老板）的，也是我的”，最終讓員工產生“企業(yè)的事業(yè)也是我的事業(yè)”這種心態(tài)。

（四）建立“員工一企業(yè)”共同體

建立“員工一企業(yè)”共同體，可以使員工形成長期忠誠的激勵機制，可以鞏固和強化員工的事業(yè)心。這個“共同體”，首先是物質利益共同體，其次是精神共同體。

股權激勵就是物質利益共同體的體現，也是種長期激勵的有效方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統(tǒng)薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續(xù)發(fā)展和長期效益與員工沒有很直接的聯系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把員工利益與企業(yè)利益緊密聯系在起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業(yè)來做，更要讓公司的事業(yè)成為員工自己真正的事業(yè)。

什么是“員工一企業(yè)”精神共同體呢？很多企業(yè)提出的“廠興我榮，廠衰我恥”的口號就是想打造“員工一企業(yè)”精神共同體。“員工一企業(yè)”精神共同體，就是企業(yè)的盛衰，能夠在心理感知上直接決定員工的榮辱的這樣體制。

那么，怎樣打造“員工一企業(yè)”精神共同體昵？除了公平對待員工，建立合理薪酬制度，實行人本管理外，企業(yè)還需要在員工晉升制度建設上，在股權分配上，在最高企業(yè)領導者的任免上，都要向員工傳達個信息：每個員工都有希望成為企業(yè)總裁，每個員工在本企業(yè)發(fā)展，都有機會成為像比爾?蓋茨，像韋爾奇那樣的企業(yè)巨人。

如果企業(yè)能有效為員工提供事業(yè)發(fā)展的平臺，再優(yōu)秀的員工也不可能另立山頭，與公司決裂，而他只會借助這個平臺，為自己、為企業(yè)、為社會貢獻畢生的精力和智慧。建立“員工一企業(yè)”物質利益共同體和精神共同體，才能讓員工真正做到，徹底做到“企業(yè)就是我的事業(yè)”，從而才能真正做到事業(yè)留人，進而把員工的忠誠度提高到頂級。

第二篇：企業(yè)留人策略（xiexiebang推薦）

企業(yè)留人策略十六招

HR---閔盼亮

現在企業(yè)統(tǒng)一面臨的問題是：招人難，留人更難。作為一個比較資深的HR人士來講，我們普遍面臨的問題是，招不到合適的人才；而人才們找不到理想的企業(yè)。依我看，現在人們找工作無非就有四種目的：

1、為掙錢；

2、圖心情；

3、學經驗；

4、擴人脈，而員工離職的原因無非就兩種：

1、錢沒給夠；

2、心情不爽。所以企業(yè)HR們應該好好反應了。下面呢，是我總結的十六招企業(yè)留人的方法，希望能幫助一些小忙！

第一招：招人不如留人

中國有句古話叫做“外來的和尚會念經”。同樣是和尚，為什么外來的會念經呢？這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現在的許多網絡企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創(chuàng)始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）說：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關系，這一點很可笑。這些公司不斷招聘人，其結果卻見不到比上一個季度有什么改善。”人力資源經理們估計，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關系，新雇員在學習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。第二招：招聘合適的員工

留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司（Home Depot）的首席行政執(zhí)行官米爾納（Milner）發(fā)現最好是花一些時間去確定一個應聘者是否可能留下來。“改變我們的招聘政策是關鍵。”當米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時說，“從前，我們沒有做出好的雇傭決定。”過去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，并不強調他們要長時間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應公司文化，結果導致團隊精神和團結的緊張。現在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者。“我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說。第一細胞公司（Cellular One）也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現有的公司員工組成的團隊。第三招：讓每一個人都有事可干

在某種程度上，一個公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長期地干下去。第四招：讓員工做老板

同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網絡企業(yè)的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強。因此，他們最崇拜的是“做自己的老板”，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點，“給他們做自己老板的機會”就成為網絡企業(yè)網住人才的十分關鍵的一招。實現這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊（最大的工作團隊一般也不超過二、三十人）。這個團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權利，因而也就有著更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿。“公司原來更象是獨裁政體，”聯邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）說，“現在，領導人更象一臺發(fā)動機。我們公司的權力層級結構要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個原因。允許他們參與公司業(yè)務的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分——事實也正是如此。”

第五招：培養(yǎng)員工對業(yè)務的興趣

興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也并不覺得累；而當他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也覺得身心疲憊。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是“值得的”，他就會非常投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務的網站，在這里工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個網站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處于劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作。“在這里工作的人們取得了成就，他們的工作對社會是有意義的。”得克薩斯州首席技術主管普西爾（Purcell）說，“這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛”。第六招：培訓——最好的禮物

從1997年開始，美國《財富》雜志每年都要定美國本年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999美國最適宜工作的100家企中，流動率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。這一百家公司當年平均為每一個員工提供了43小時的培訓——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓項目。在愛德華·瓊斯（Edward Jones）公司，新的經紀人都要參加一個人均花費5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。（費用完全由公司承擔）“我們認為培訓是非常值得的一種投資，”圣路易斯市分公司的負責人丹·惕姆（Dan Timm）說。“如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務好。”在許多公司，雇員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓是提升——無論是在本公司還是在其他公司——的前提。密蘇里州技術中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機技術培訓的機構。在一年的時間里，已經有50個班、1800名學生畢業(yè)。中心主管說：“培訓是高于金錢的留住員工的激勵措施。” 第七招：靈活的工作時間和地點

現在的年輕人更加重視享受生活，他們再也不愿意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經常聽到這樣的說法：“我很喜歡這份工作。但是，我認為照顧我才2個月的小寶寶更重要”。而網絡企業(yè)的工作又大多是高強度的，所以許多人不能適應而離開了。因而，適應年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時間和地點，就成為留住人才的法寶。在《財富》雜志所評出的1998美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時間的福利；有18家提供了工作分擔的福利；有18家提供了通過互聯網在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：“位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。”這樣的計劃在安永會計師事務所（Ernst＆Young）已經實施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格（Wendy Hirschberg）說，對所有可靈活掌握工作時間的雇員進行的調查表明，如果沒有這個有利條件，有65%的人會跳槽。第八招：防止關鍵性人才“叛逃”

對一個公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對手的陣營里去。而如果這個（或這些）員工又掌握了公司的關鍵技術或者機密的話，那后果簡直就是災難了。特別對于網絡企業(yè)而言，最有價值的就是知識，而最可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？

首先，要及時地了解員工的思想動態(tài)。現在網絡技術為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網絡公司在宣布一項具有關鍵意義的提升時，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網絡公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來沒什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個人簡歷。而且，至少有兩個人這樣做了。這說明了什么呢？大家當然都明白了。而公司一旦發(fā)現某人不那么忠誠，就應該一方面幫助他轉變思想、解決問題，另一方面加強有關防范工作。

其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關鍵性技術研究的員工在技術有效期內不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對有關員工是一種制約，在有的員工經不住對方的“糖衣炮彈”而“叛逃”的時候，公司也可以在訴訟中得到賠償。第九招：用“優(yōu)先購股權”證明我愛你

現在，越來越多的公司用向員工提供“優(yōu)先購股權”的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加“忠心”，特別對于網絡企業(yè)更是如此。缺點是受證券市場的影響大，而且還可能因為公司員工過于關注自己的股票而影響其工作。根據威廉·默塞爾（William M.Mercer）開展的一項研究，到去年為止，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎上為公司雇員提供優(yōu)先購股權，是1993年實施這種政策的公司數量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經理人員權力，對各自部門業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權。到去年為止，主動離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（Tim Halliday）就是得到優(yōu)先購股權的若干員工中的一位。

他是一名開發(fā)計算機輔助設計軟件的工程師，14年前從密歇根大學畢業(yè)后就進入設在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說：“對我來說，在這個時候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補我從優(yōu)先購股權上獲得的尚未兌現的收益。”德州儀器公司副總裁、負責全球數字信息處理器業(yè)務的經理邁克·黑姆斯（Mike Hames）說，對于德州儀器公司經理級人員來說，這是一個喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經驗的雇員“馬上就要真正創(chuàng)出成績”時痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，“這也是表示你愛他們的一種方式。” 第十招：建立職業(yè)年金計劃

職業(yè)年金計劃又稱為企業(yè)補充養(yǎng)老保險計劃，指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險計劃。實行職業(yè)年金計劃最大的優(yōu)點在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領取；而且它一般對工齡長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權領取這一養(yǎng)老金。同“優(yōu)先認股權”相比，它要“真實”得多：因為這一項資金是獨立于公司業(yè)務的——即使公司破產了，員工仍然可以領到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲（Edwards(A.G.)＆Sons / A.G.）公司是位于圣路易斯的一家經紀人公司。公司參加了401（k）計劃（美國主要的一項職業(yè)年金計劃），每年從利潤中額外拿出相當于工資3%的資金投保。這個一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報：在《財富》雜志所確定的1998美國最適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。

第十一招：迅速的市場反應能力

不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認股權，還是靈活的工作安排，實際上都表現為勞動力價格，都要遵循價值規(guī)律。當市場上勞動力供大于求的時候，即使較低的工資，雇員也能接受；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當勞動力供不應求的時候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員。現在，在勞動力市場上，網絡人才嚴重供不應求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒有認識到這一點，他們仍然對雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當然，這并不意味著在勞動力市場供大于求的時候，公司可以苛刻地對待員工。因為，員工即使忍受了一時之氣，他們在條件一旦成熟的時候就會溜走的。事實上，有遠見的公司都不會這樣做。但是，在勞動力市場供不應求的時候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。第十二招：忠誠靠時間來培養(yǎng)

杰克因·庫本（Jackie Coburn）是聯邦默高公司的勞動部經理。她已經在這里工作23年了。她說：“工資對我來說當然很重要，但不是我在這里呆這么長的時間的主要原因。

“我感覺我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞，”庫本說，“但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時間里，我已經樹立了自己的威信，而我確實不想到另外一個地方去從頭做起。我感覺我已經在很多情況下對組織做出了影響并且我也得到了認可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。”一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵作用。當然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當的報酬。但是在現實生活中，將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數人而言，象尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說：“我們在一兩天的時間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工。”或者說：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。”要知道，忠誠是靠時間來培養(yǎng)的。

第十三招：建立合理化建議制度

在瓦拉西斯傳播公司（Valassis Communications），每一個員工都感覺是公司的一部分，生產主管羅賓·馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關鍵。“使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛”，已經在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,“實現這一點的關鍵是每一個人都非常自由而方便地提出他有關公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的.1996年，馬克特因為提出了一項以更加成本節(jié)約的方式應對印刷質量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本百萬美元思想獎。而這項建議已經為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。“我感覺真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實施。”馬克特說。第十四招：沒有許諾的終生雇傭

忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

以豐田為例。一方面，公司文件和經理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫到：“終身雇傭是我們的目標——你和公司共同努力以確保豐田成功的結果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關鍵。”但在事實上，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清楚地表明了現在實際上在所有的公司都可以發(fā)現的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫到：“所有員工同豐田的勞動關系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚。”但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的：“他們總是說永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關。”

這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以價值為基礎的雇傭和強化訓練、授權以及對雇員社會化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內。另外，美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時候，公司不會裁員，而是將勞動力“重新配置”。“豐田還沒有到非調整不可的時候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個機會來進一步培訓我們的團隊成員——我們這樣稱呼我們的員工。團隊成員將利用這個機會來繼續(xù)提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。第十五招：建立獨特的企業(yè)文化

“適宜工作的公司有很多”咨詢專家包儒客（Ray Baumruk）說，“但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。”來自硅谷的咨詢專家喬治·貝利（George Bailey）進一步補充說：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺機器。他們希望有機會在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。”

為了提升士氣，批評和表揚都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚。“在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。”參與這100家公司評定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當一個小組副總裁貝克爾·魯姆（Becky Rume）回憶起當年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當她進來的時候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：“歡迎你來到家里”。如果員工把公司當作他的家，誰會輕易離去呢

第十六招：為離去的人系黃手帕

記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結果，男主人公就真的回來了。網絡企業(yè)也要向這位女主人公學習。因為即使最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應該到此結束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司（Anheuser-Busch）等準備在雇員跳槽六個月以后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關心為借口（“嗨，新工作怎么樣？”），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時也許沒有發(fā)現他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現金礦。

第三篇：生產一線工人的招聘與留人策略

生產一線工人的招聘與留人策略

一、招聘策略

1、有效招聘途徑

1）在本地區(qū)工人流相對密集的地方張貼招工廣告、拉招聘橫幅、派發(fā)招工傳單以及現場宣傳與招聘。招聘地點初定：菜市場、工業(yè)園區(qū)、外來人口居住集中地。

2）在本公司門衛(wèi)與食堂處張貼招聘信息，鼓勵公司全體員工特別是一線工人積極推薦。

3）繼續(xù)深入開展網絡招聘工作。

2、應聘工人的篩選

1）年齡：集中在25歲-45歲范圍，以工人已經成家為首選。2）經驗：以有高溫作業(yè)工作經驗為首選。3）性格：憨厚老實，吃苦耐勞。

二、留人策略

1、工資構成清晰化

目的：工人了解工資構成，避免因工人間工資對比而產生的誤解、不滿、工作不積極甚至離職。

2、考核的公平、公正、公開

目的：提高工人工作的明確性與積極性，避免工人因考核的不公而失去工作的動力與積極性，進而產生離職的現象。

3、完善工人的激勵機制。

通過開展技能競賽、崗位練兵等多種形式，發(fā)現和選拔技能人才。健全技能人才評價制度，建立完善工人技能水平、工作業(yè)績與福利待遇相掛鉤的激勵機制。鼓勵和支持工人參與企業(yè)技術改造和質量管理，對有貢獻的工人給予精神、物質獎勵或提職晉級。

4、構建工人與人力資源的直接通道。

對工人特別是新招聘進來的工人由人力資源直接跟蹤，盡量協助其解決生活上與思想上的問題，特別是加強工人“從農民向工人、叢散工向正規(guī)工”的轉型，消除工人工作態(tài)度散漫，不習慣規(guī)章制度的約束的陋習，通過長期不懈的思想工作幫助其合理規(guī)劃職業(yè)生涯，使其認同公司的管理，接受公司的管理，進而形成對公司的歸屬感。

5、改善工人生活條件：工人集體宿舍配置必要的生活設施，改善工人居住 條件，加強餐飲管理，定期開展餐飲衛(wèi)生檢查，提高工人飲食質量。

6、優(yōu)化生產環(huán)境：配置和完善降溫、防塵、防毒等設施，改善生產環(huán)境。

7、降低勞動強度：提高機械化程度，有足夠人力的情況下堅決實行三班倒。

8、豐富工人文化生活。

配置必要的娛樂器材：乒乓球、球拍，羽毛球、球拍，籃球，桌球桿等，由保衛(wèi)室統(tǒng)一管理，并建立相關制度。娛樂室、飯?zhí)迷鲈O電視機及影碟機，工人閑時放松及公司宣傳教育之用。

第四篇：人力資源留人方案

核心員工之于企業(yè)來說，是所謂的“有常之士，非常之才”，從管理學的“80~20”原理來看，核心員工占到企業(yè)總人數的20~30%，他們集中了企業(yè)80~90%的技術和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，“跳槽”的機會最多、可能性最大。他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。

“千軍易得，一將難求”，在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點。因此，加強對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè)人力資源管理的重要職能。甄別企業(yè)的核心員工

要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來說，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、對企業(yè)會產生深遠影響的員工。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術；建立和推動企業(yè)的技術和管理升級；擴大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經濟效益；務實、忠誠、積極和有犧牲精神。他們是“不可代替”的員工。

核心員工概念有兩個層次：“創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。從廣義的角度上講，一個組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發(fā)展“最有貢獻”會因判斷標準和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關鍵就是第2個層次：不可代替性。

在IT行業(yè)，大家都知道為了防止信息、文件損壞和丟失，最重要的解決之道是將文件備份。同理，“人才備份”是防止因員工流失引起損失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才華是很難備份的。逆向思維就可發(fā)現，能否進行人才備份是甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是“不可代替”的，就是核心員工。核心員工為什么要離開

沃頓商學院人力資源中心主任彼特·卡普里教授認為：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。你可以使你的組織更加完善，提供與環(huán)境相一致的工作環(huán)境。但你不能計算市場對員工的拉動力有多大，不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。

核心員工多為知識型員工、進取型員工，自我實現愿望強烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔責任，追求卓越。比如軟件企業(yè)的員工非常看重個人的成長、發(fā)展，可以稱他們?yōu)槁殬I(yè)化程度比較高的群體。就好比NBA運動員，他們對個人技術的提高非常重視，但往往對在哪個球隊打球不是那么在乎。換言之，在現有環(huán)境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小于他對職業(yè)本身的忠誠感。如果企業(yè)能夠為這樣的員工提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機會，他們則很愿意留在企業(yè)里。

市場經濟條件下，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，這種危機意識已經被廣大職場人士接受。如果某人發(fā)現自己在企業(yè)里停滯不前、不能學到新東西，而企業(yè)又不能給他很好的發(fā)展機會，必要時他就會考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個趨

勢，高新技術產業(yè)尤其明顯。

沒有太多的發(fā)展機會；不認同企業(yè)文化與公司人際關系；希望更高的薪水，是核心員工離職的主要原因。

一項調查顯示：20.5%的被訪者認為最能留住人才的企業(yè)，應該“有一套合理的競爭機制，能夠人盡其才”；19.3%的被訪者認為“將員工置于最適合的崗位，以發(fā)揮他們的才能”；16.9%的被訪者認為應該“給員工較高的薪水”；16.3%的被訪者認為“制定合理的薪金制度”更加重要。

讓核心員工與企業(yè)如膠似漆

一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，又知道核心員工真正需要的是什么，你就可以使用一些機制、措施去鼓勵他們留下來，使新的機制適應各種雇員的需要并適應市場各個層面的需求。順應市場的方式并非與企業(yè)無關，而是從市場的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)內部看你的員工。

誘人的職業(yè)發(fā)展機會

跨國公司非常注重指導員工的職業(yè)生涯設計，為員工提供持續(xù)充電的機會，促進其個人計劃實現。這大大提高了優(yōu)秀員工對企業(yè)的忠誠度。使他們感到前途可觀，有奔頭，因而安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大潛能。

微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)發(fā)展，心中有數，目標明確。

在知識經濟年代，人才須不斷學習培訓、更新知識，否則會很快被時代發(fā)展甩到后頭。對企業(yè)而言，對核心人才提供培訓，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計。

具有競爭力的薪酬

期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵水平和滿意度。薪酬待遇在某種程度上體現著人才的市場價值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質動力。具體說來，稀缺性表現為勞動力市場上核心人才的數目相對較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓成本高于一般員工。應獲得更多的工作選擇機會，也應獲得更高的報酬。因此，在市場調查的基礎上應為核心員工提供具競爭力的薪酬結構和薪酬水平。

據資料顯示，全球排名前500名的企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對技術創(chuàng)新者和老總們實行了股票期權制（STOCK OPTION）。股票期權在實施中一般向核心員工傾斜，國內著名企業(yè)華為技術有限公司，其股本結構為：30%的優(yōu)秀員工持股；40%的骨干員

工有比例持股：10~20%的低級員工適當持股。股票期權是應用最廣泛的一種前瞻性的激勵機制，當公司的市場價值上升，享有股票期權的人就能受益，股票期權使雇員認識到自己的工作表現直接影響到股票的價值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風險與機會并存的激勵機制，所以股票期權的潛臺詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。”

建立客觀公正的績效考核體系

績效考核是人力資源管理中的一項重要工作，其工作對象面向全員，核心人才也不應例外。有效的績效考核對核心人才的管理會引起很大的促進作用。一來，通過績效考核可以對核心人才的功績作出客觀公正的評價；二來，績效考核的開展可以明確工作目標，引導核心人才的努力方向，并對核心人才形成一定的約束力；三來，通過績效考核結果的兌現，可以讓績效優(yōu)秀的核心人才領到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵。比如，管理水平較高的聯想集團為精益求精，特別花重金進行績效考核咨詢，就是為了保證績效考核的客觀公正。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制，考核的執(zhí)行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。

卓越的企業(yè)文化環(huán)境

企業(yè)文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內涵。企業(yè)文化體現了企業(yè)的核心價值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。

微軟追求的是員工可以不考慮級別公開發(fā)表任何意見而不必擔心遭到處罰的環(huán)境。在微軟，扁平化的組織架構、開放民主的工作作風使每一個有才華的人都會有機會實現把自己的成果融入產品去影響千千萬萬人。其次，微軟的各級主管都爭做“開明”的領導。主管只為下屬提供工作方向，而不必事事躬親。每部門要“為公司尋找到比自己更優(yōu)秀的人”。因此領導對下屬的工作是“引導”，而不是“控制”。微軟還倡導“鼓勵冒險”的文化。為創(chuàng)新微軟鼓勵冒險。在經費上，只要你向公司負責任地解釋清楚這筆支出的必要性，公司從不設投資的上限。對于失敗，只要勇于承認，換一個方向繼續(xù)開發(fā)，也不會遭到什么非議。正是這良好的工作環(huán)境使大批創(chuàng)新型人才期望在微軟長期地干下去。

美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質的核心員工更是如此。根據“20/80定則”，我們應重點尋找、培養(yǎng)、關注20%左右的核心員工，這是現代人力資源管理的策略重點。

感謝你們教會我的一切，請記住：深思熟慮的計劃、坦誠、經常性的溝通，和對人基本的尊重，就可以和雇員建立良好關系。

留在公司四大理由

1．有趣的工作和挑戰(zhàn)

2．職場升遷，學習和發(fā)展

3．和優(yōu)秀的人在一起工作

4．合理的薪酬

情感留人

從情感上維系員工與公司的關系，讓他們感覺到你的魅力，讓他們愛上你，讓他們迷戀公司。

BTW:此為上上策,卻談何容易 哦

事業(yè)留人

讓員工愛上自己的事業(yè)，讓他們因為在公司工作而感到自豪，讓他們感覺到這個公司是自己的，讓他們感覺到受重視。

BTW：此為上策，同樣談何容易

待遇留人

加薪，加薪，提高待遇，提高待遇。讓他們因為這個愛上你，愛上公司。

BTW：如果有公司比你還能出價錢呢？

第五篇：企業(yè)留人案例

企業(yè)留人的案例及方法研究

---------為揭東東莞分公司提供案例分析

員工是企業(yè)最大財富，人力資源是企業(yè)最寶貴資源。人才的合理配置、合理任用、長效留用等，都關系到企業(yè)的興衰成敗。許多企業(yè)都宣稱自己堅持是?以人為本?的人才戰(zhàn)略。可是，實際工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。綜觀目前大大小小的企業(yè)，人才流失嚴重，普工嚴重缺乏，企業(yè)人力資源普遍短缺，而且此種現象還在不斷加劇和惡化，許多企業(yè)老板為此焦頭爛額又無可奈何。下邊我們將從實際案例分析來來探討這一問題。絕大多數失敗的企業(yè)之所以失敗，一個主要原因就是選人不對、用人不當，或者是無人可用。我們不否認，企業(yè)在成長過程中會遇到很多困難和障礙。但是，當我們把眼光放得更長遠一點就會發(fā)現，只有“人”，才是這類企業(yè)發(fā)展過程中遇到的最大困擾；也只有“人”，才會使企業(yè)成功地走出困境、安然跨越成長期一場又一場霜雪的最具革命性的力量。然而，企業(yè)在人力資源上總會遇到難以逾越的五大困難。

1、資源匱乏、難招人。

許多企業(yè)存在著一個很大的矛盾。一方面，公司在內部資源（如資金、產品、銷售渠道、品牌等）上非常匱乏，很需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造，另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得企業(yè)無法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會里，真正拔尖的人才對自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經有了充分的掌握權；那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或大型 民營企業(yè)、自然能夠吸引更多的拔尖人才。而成長期的公司即使是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對人才的吸引上，依然是遜色不少。

2、規(guī)則混亂，難管人

管理的有效性是建立在清晰的游戲規(guī)則之上的，企業(yè)的游戲規(guī)則就是管理制度。很多國內企業(yè)，特別是中小民營企業(yè)，由于制度的不完善，造成處理問題的時候總是人治化成分居多，事事皆由老板說了算。當然，在這樣的企業(yè)里，資源的匱乏 使得老板的決策速度必須加快，才能有效降低管理成本。同時，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的親和力，使事情做起來更順暢。但是，這種做法可能加大決策失誤的風險。老板呢，事必躬親疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寢食不安，但還是有很多重要的事情無法兼顧；下屬呢，反正萬事老板做主，大家都在那里等著老板發(fā)號施令就行了，出了事也不用負責任。正因為該承擔的責任沒有人承擔，該負責的事情沒有人負責，有了成績沒有適當的獎勵措施，有了問題無法找到責任人進行處罰，所以，公司里的管理完全處于一種隨意、松散的狀態(tài)，經營決策的效率和成功的把握度逐漸下降。

3、待遇低下、難留人。

正如前面談到的一樣，中小民營企業(yè)往往資源極度匱乏，因此，員工待遇比較低下。很多老板并沒有認識到成長期人的重要性，他們寧可花大量的資金投入到設備、廠房、原材料等“看得見”的硬件投資上，而不愿意多花些本錢在“人才”身上。他們的觀點很簡單：硬件投資看得見，摸得著，而且投資下去就不會跑掉，而人的投資是最不穩(wěn)定、風險最大的，一旦人跑掉，前期的投資豈不是白費了嗎？所以，在員工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至還打著“規(guī)范管理，嚴格管理”的旗號。這樣做，是很難留得住人才的。

4、獎懲失衡，難服人。

待遇和獎懲直接關系到員工的利益。所以在獎懲制度的界定以具體實施上，一定要非常慎重。不管是對待薪資待遇，還是對待獎懲制度，我們本著的原則決不能是無原則的“越高越好”或“只獎不懲”；那樣只能在公司內部助長“少干活多拿錢，不干活最好也拿錢”的壞風 1

氣，而且公司資源也絕不容許無限度地提升員工薪酬。正確的做法應該是通過科學的績效考核與評估體系，來對員工的薪資待遇及獎懲進行量化界定，本著公平、公正、合理的原則，在不違背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎制度，以此真正達到“服人”的目的。

5、機制無序，難用人

很多中小民營企業(yè)的成長都是靠幾個親戚、朋友或者同學鼎力相助，才最終發(fā)展起來的；在公司成長起來后，這些人往往會成為公司的既得利益者以及特權階層。不管公司發(fā)展到哪個階段，良好的、依托于現代經營管理體制之上的用人機制，始終是公司成長的最大驅動力。否則的話，即使是有了能力很強的人，也會因公司內部固有勢力的壓制而無法施展，直至被排擠走。公司的成長也會因此而受到很大影響。所以，機制的轉換和建立過程，實質上就是一個斷挑戰(zhàn)固有陋習、不斷改革創(chuàng)新的過程。

那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？

----企業(yè)留人十大舉措

首先，要把好招聘關。

企業(yè)人才流失一個重要原因，就沒有招到合適人才，一開始就沒有“達到選對人”的首要之要求。因此，企業(yè)在招聘時就要嚴格按程序辦事，嚴肅認真的選人。這要求企業(yè)在招聘前需要做好充分的準備。既要考慮公司現狀，又要考慮人才自身的需求，綜合各項因素，選擇人才。最好的不一定是適合的。只有適合本公司、本崗位的人才，才是企業(yè)真正需要的人才。這樣，人才可以配合企業(yè)共同進步，會大大降低離職率。

其次，要做好“感情留人”

----實際案例：廣東某發(fā)達鄉(xiāng)鎮(zhèn)有一30多人的小玩具廠，外來打工仔居多。老板是東北人，40多歲，老板娘十分賢慧，出任老板的內務管家。他們平時待員工十分直率且十分真誠，在工作上嚴格要求，生活上非常關心，無微不至，大到婚喪嫁娶，小到員工的生日，如果老板不在，老板娘肯定會出面組織。至于員工生病，老板娘會像母親一樣去關心他們。使這些外來打工者感覺到工廠就像家一樣溫暖，每個人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是這個家庭的主人。在這樣一種親情感染下，工廠的經營十分起色。

----但是天有不測風云。一次偶然的鄰廠失火撲救不及，將玩具廠一夜之間化為灰燼。而對大火過后的廢墟，老板、老板娘抱頭痛哭，全廠員工也互相哭成一團。一般來說，這樣的不幸事件之后，大家也就只能各奔東西了，但玩具廠的員工冷靜下來之后，大家七嘴八舌，最后一致決定留下來幫老板重建，有的人甚至拿出自己的積蓄來。東北夫婦感動得熱淚盈眶，同時更加堅定信心，他們認為如果不做好工廠，便對不起這幫兄弟姐妹。經過半年多的努力，一座新的工廠順利完工，生產步入正常，銷售反倒有了極大的提高。

----心理學研究表明，人的感情因素支配工作、學習、生活的比重極大。一旦感情受到傷害，便會產生怨恨和叛逆的心理，這種情緒化因素在一個職業(yè)素養(yǎng)較好的人身上會有所克制和調節(jié)，但由量變到質變是一個漸進的過程。再偉大的人，在感情傷害到極點的時候，便會發(fā)生井噴。上述案例中，東北老板平時待人真、善、誠，以致于在遭受滅頂之災后，他的員工一個都沒有棄他而去，這就是平時老板、老板娘播種下來的?感情?因素起的作用。患難時方見真情，所謂?士為知己者死，女為悅己者容?，自古如此。

----如今的部分民營企業(yè)，老板與雇員的關系是簡單的雇傭關系，我出錢你出力。道理雖不錯，但卻忽視了人際交往中最重要的因素--感情！有的員工跳槽之際，同老板翻臉成了仇人，這一類的絕對是感情上出了問題，如果感情之間沒有障礙，即使某種原因成不了工作關系，但至少可以成為一般的朋友。人一旦絕情，是什么事情都可以做出來的。因此，老板們千萬不要忽視親情，把你的企業(yè)建設成一個溫暖的大家庭，即使有人走出了這棟房子，他在外面

也會思念這個溫暖的家。

“以情感人、以情留人是企業(yè)領導必須學會并掌握的方法。對員工要向對朋友一樣關心、關懷。也許很多時候不必大張旗鼓，只需要一些細心關懷和呵護，就可以收到明顯的效果。”“對員工出色的工作給予一封熱情的贊揚信；經常給予員工一點吸引人的、富有挑戰(zhàn)性的臨時任務，充分調動其積極性；對員工的努力拼搏給予肯定以及真誠的謝意；節(jié)日里送上一份小禮物作為衷心的祝福；工作之余組織一些有趣味的、可以放松身心的文體活動，這些都是留住人心的最佳方法。其實，錢并不是解決問題的最佳途徑，人與人之間的關系還是要用感情來維系的。”忙碌時遞上一杯咖啡，解決生活上的一些小問題也會讓人才心里暖意融融。有了這些點點滴滴的情感投資，人才就會更加努力地工作，成為企業(yè)的中堅力量。”其三，要做好“事業(yè)留人”

----實際案例：A獲某博士學位，在攻讀博士學位期間，便有創(chuàng)造性的科研成果，某一技術居國內領先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將A請到了本公司的開發(fā)室做研究員。----面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領導的關心，初來乍到的A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉化成產品，為公司做出應有的貢獻。A的上司即開發(fā)研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經生物學，現在正承擔本公司一項神經科學基因工程新藥的開發(fā)研究工作。不知是出于本專業(yè)的需要，還是其它原因，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協助他加快神經科學的研究。這一方案竟也被主管開發(fā)的副總批準。一半出于無奈，一半出于尊重領導，A便成了主任的助手。

----半年過去了，一年過去了，A自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時夜深人靜，而對豪華的住宅，待妻兒入睡以后，一個人常常獨坐陽臺，手捧酒杯，邀清風月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這么好的待遇，領導待他也不錯，不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關領導反應了問題，但未能引起公司足夠重視。終于有一天，A的一位同學從國外回來，見此情景便痛陳厲害關系，讓他立即離開。惶恐的A第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。

----人力資源部經理十分吃驚，直接將這一問題反應到總裁。總裁親自著手調查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調整科研計劃。A留下來專心從事自己的研究工作，經過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品。總裁為A慶功，同時將A送到國外深造一年，以備將來承擔更重要的工作。

----事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級——尊重的需要和第五類——自我實現的需要。一個有抱負的人，希望能為社會做貢獻，獲得榮譽等。自尊就是通過自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進而承認他的存在價值，最終獲得成功，實現自我。

----本例中A先生的工作經歷生動地說明了這一點。A先生待遇無可厚非，同領導感情也不錯，但正是因為在專業(yè)領域沒能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂，以致于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，否則，這樣高級人才的流失對企業(yè)形象、經濟效益的損失是不可估量的。現在有些老板忽視對員工專業(yè)發(fā)展的要求，以致于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導致人才外流，十分值得反思。

其四，要做好“待遇留人”

----實際案例：陳先生醫(yī)學碩士畢業(yè)，在一家三甲醫(yī)院工作了一年余，于1995年正式下海，從醫(yī)藥代表做起，歷經地區(qū)主管、地區(qū)經理、銷售部經理直到任職某集團公司下屬一醫(yī)藥公司常務副總，主持公司的日常事務。陳先生品德優(yōu)良，心胸開闊，不但非常敬業(yè)而且十分自律，善于在工作中將理論與實踐相結合。陳先生杰出的組織指揮能力、嫻熟的業(yè)務技巧和優(yōu)良的人際關系挽救了這個瀕臨倒閉的公司，由此使公司基本面發(fā)生了根本變化，成績斐然。

因此，陳先生不但在下屬面前樹立了強大的個人威信，在集團公司內有良好的個人魅力，也深受集團公司老總的厚愛。老總對他有過許多口頭承諾，在年終會徹底解決陳先生的收入問題，陳對總裁的口頭承諾也深信不已。但天有不測風云，集團公司老總在一次事故中不幸發(fā)生意外，沒留下任何遺囑便撒手西去，致使集團公司陷入混亂。陳先生臨危不亂，盡職盡責，將自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超額完成任務，而且公司人心也穩(wěn)定。參照集團公司其他人員的待遇，陳先生比同等崗位差一大截，年終時，陳先生向董事長提出待遇問題。但因總裁已不在，又無文字協議，董事會竟沒有充分理會。陳先生三思之后而憤然辭職。辭職報告遞到董事會，董事會才意識到問題的嚴重性，想采取彌補措施已晚。陳先生自己說：‘我雖然是個打工的，但我有自己的人格尊嚴。全國的經理很多，有的經理一個月才1000元工資，有的可拿幾萬元，這么大的差異沒有關系。因為工作環(huán)境不同，可以理解，沒有可比性。在這里，在同一個公司、同一種工作環(huán)境下，我做得比別人好，承受的比別人重，付出的比別人多，我自然要橫向比較。不要求我比別人高多少，為什么我反而會比別人少拿錢呢？我在別的公司哪怕是現在的工資一半，我愿意。但在這里，我不接受。我不是乞丐。問題鬧到這一步已沒有意思了，哀莫大于心死。‘ 陳先生辭職了，他的所有地區(qū)經理感到十分震怒，聯名上書公司要求集體辭職，但陳先生出于對已故總裁的感情，一個一個地打電話做思想工作，讓他們不要因為他的變動而影響公司的發(fā)展。陳先生后來去了另一家藥業(yè)公司，他沒有挖走一個下屬，但以前的這家公司還是一天一天衰敗下去，在十分艱難地維持生存。從這個案例可以看出，待遇問題是導火索，但對于陳先生這樣的高級管理人員來說，待遇問題不只是馬斯洛需求層次的第一階段——生理需要。對于低級員工，多拿工資，有比較好的福利可能比較重要，但對于中高級管理人員來說，待遇問題應該上升到自我實現這個高度。既然在這個社會里，大多數情況下還沒有任何一樣東西能比金錢更有效地衡量一個人的價值，那么，也惟有金錢才能滿足一個人自我實現的需要。待遇問題傷了陳先生的感情，最終導致公司慘重的損失，可謂‘一葉障目，不見森林‘。由此想起了美國國際電報電話公司的總裁哈羅德·杰尼。杰尼羅致人才的辦法高明而簡單：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行業(yè)基薪的10%以上。如果發(fā)現哪一家公司有一個三四十歲聰明干練有工作熱情的經理人才，杰尼愿意給這個人15年后才指望得到的薪水。杰尼認為一個公司最愚蠢的莫過于讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。這本身不值得中國一些吝嗇老板們深思嗎？老板們可以為一餐飯、一場舞會甚至一個美女而一擲千金，為什么就不能為你的優(yōu)秀員工增加一丁點待遇，讓他們感恩戴德地去為-------總結：感情、事業(yè)、待遇、環(huán)境等要素如果非要排個序的話，感情無疑是第一位的，所謂哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我們日常生活中不也如此嗎？一對共同生活了幾年的夫妻，可能因為沒有感情而離婚，還有什么比這更有說服力呢？在感情基礎牢固的前提下，事業(yè)和待遇都是可以因時間和空間而改變的。但老板們也千萬不要忽視中高級管理人員的事業(yè)成就感。一個人只有在事業(yè)上的成功，才可能讓他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是憑事業(yè)做出來的，所以西方有‘天下沒有免費的午餐‘、中文有‘天上不掉餡餅‘之諺語。因此，事業(yè)較待遇在某種意義上會稍重要一點。案例2中的A君就是在滿足了待遇要求之后，對事業(yè)成就提出了更高的要求。但有一點，應引起特別重視：剛出校門沒有工作經驗的新手，他們常常看重的第一點便是待遇。因此，對普通員工，對那些有發(fā)展前途的青年人，奉勸老板們不妨向哈羅德·杰尼學習。

其五，要做好“環(huán)境留人”。

---案例：美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授的意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ兀吭蚴切７竭x定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以

欣賞到的美麗湖光。為什么校方會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20%左右。教授們愿意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的原因，是留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水城星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山——海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，被華盛頓大學經濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。我們可否利用“雷尼爾效應”呢？美麗的西雅圖風光可以留住大學的教授們，我們的企業(yè)是否也可以用“美麗的風光或環(huán)境”——不僅是自然界的風光，同樣包含著良好的人際關系和親和的文化氛圍來留人呢。其

六、要把握“遠景留人”。

共同的遠景和偉大奮斗目標，具有牽引作用。當年毛澤東領導紅軍，在延安條件那么艱苦，為什么能吸引和留駐那么多有志氣青年？很重要的一條，就是有偉大的理想和遠大目標。比爾.蓋茨說“我想讓每個人的桌面上都有一臺電腦”。一個人想做大一件事情，他需要有使命感。一個公司要做成一個不凡的企業(yè)，這個公司需要使命。使命感給了我們無盡的動力。試想我們的員工能認同公司的使命，融入到集體里面，和大家一起來為了使命而努力，那么他們對于這份工作一定是很看好很珍惜的。

第七、注重用公平公正的管理留人

企業(yè)管理要合理公平，讓員工們被尊重，享受到公平公正。如上所述，員工的職位遷升一般是和薪酬掛鉤的，提升到了一個職位，薪酬也有相應的調整。公平競爭，任人為賢的晉升制度可以保證真正有能力，真正努力的員工獲得更好的回報，業(yè)績不佳的員工同時得到榜樣的激勵，從而形成一個良性的循環(huán)。

第八，用優(yōu)秀的團隊留人

“物以類聚，人以群分”，優(yōu)秀的人更樂意結識的是優(yōu)秀的人。團隊越優(yōu)秀，吸納進來的新員工就會越優(yōu)秀。海爾集團“賽馬不相馬”的人力資源模式便有效得搞活了團隊的優(yōu)勝劣汰機制，讓團隊變得越來越優(yōu)秀。

第九，用良好的企業(yè)文化留人。企業(yè)文化包括很廣，方方面面都通過沉淀而成為一個工司不成為文的具有牽引和規(guī)范力體系，即所謂的企業(yè)文化，包括企業(yè)老總的人格魅力，公司的文化氛圍，公司的學習環(huán)境等。拿企業(yè)的文化氛圍舉個例子，如果一個企業(yè)倡導快樂的企業(yè)文化，每周組織不同的活動給員工很多快樂和驚喜，大家在一起工作天天很快樂，人人關系很融洽，在一起就像好朋友一樣，這樣的企業(yè)氛圍是對員工有很大吸引力的。畢竟我們應該想到，員工不都是為了職位和Money而來，或許還有更重要的東西。

總而言之，留住員工的方法很多，不一而足，對于不同規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)也不同，這需要我們在實際的管理工作中思考總結然后再應用到實踐中去。

第十，不斷創(chuàng)新員工管理方法

○設立EAP和員工服務管理處

可設立專門的員工關系管理人員來協調處理公司和員工、員工和員工之間的關系。設立的目的是在問題發(fā)生之前預防問題，發(fā)生后及時疏導和解決問題。為員工提供心理輔導，處理員工之間發(fā)生的或可能發(fā)生的糾紛，協調他們之間的關系，不要讓私人的問題影響到他們的工作。員工關系管理的工作內容還包括組織各種員工活動，除了定期的集體假日活動外，還要為員工的生日準備禮物或慶祝活動，以公司的名義和身份參加員工的喜慶或者喪葬等重要典禮。

○經常性開展員工滿意度調查

員工滿意度調查可以讓企業(yè)清楚自己的問題出在哪里。每年一些大型的國際企業(yè)會花一大筆錢請專業(yè)顧問公司來做一次員工滿意度調查，這個調查完全由顧問公司保密操作，公司

不會得知某位員工具體對某個事件或者某位領導提出了什么意見或不滿。員工所提出的所有抱怨都會被公司高層責令相關部門做出回應，包括解釋問題發(fā)生的原因，制訂改進的方案和措施，提出該方案和措施的具體實施進度，并將實施的結果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。（完）

----最后，我們要說得是，企業(yè)要想留住人才，必須注重感情的培養(yǎng)、提供合理的待遇來保障員工的事業(yè)發(fā)展。每一位員工事業(yè)的發(fā)展，都是企業(yè)發(fā)展的一部分，只有這樣，才能真正體現‘以人為本‘的人才戰(zhàn)略，企業(yè)的事業(yè)才會發(fā)達。