第一篇：成本管理節支措施

磴口至烏斯太公路(二期工程)

管 理 成 本

內蒙古新大地建設集團股份有限公司 磴口至烏斯太公路（二期工程）項目經理部

二O一四年五月

管 理 成 本

2014年，我項目部面對多重任務和挑戰，堅持以人為本，創新思維，開拓進取，從強化經營管理、提高施工效率等多方面入手，開展“增收節支”活動，努力降低成本，增收節支，推動效益增長。力爭實現集團整體的經營目標，為安泰采礦有限責任公司提供堅實、可靠的經營力量。

我項目部對管理成本的節支措施和管控流程主要通過以下幾方面進行。

一、分析成本管理

1、直接成本

（1）人工費指直接從事工程建設工人的工資（包括施工現場直接為施工制作結構件、運料、配件等輔助工人）和為工程建設的民工補貼費，不包括施工機 械的機上作業人員的工資。

（2）材料費指在公路工程施工中，耗費的構成工程實體的或有助于工程形成的各種材料（如：主要材料、其他材料、結構件、周轉材料）的攤銷。（3）機械使用費指在公路工程施工過程中，所使 用機械發生的費用。機上作業人員工資，包括從外部租賃的施工機械的臺班費。

（4）其他直接費指不包括上述三項以內的施工現 場用水、電、氣、冬雨季施工設施材料的二次搬運費。

2、間接成本

即施工管理費，指為公路施工管理，管理部門人員所發生的費用包括：工作人員工資；按規定比例從工資總額中提取的工會經費；辦公費；水電費；取暖費；交通差旅費；固定資產使用費（不包括施工機械）；勞動保護費；檢驗試驗費：指對工程施工用的原材料、結構件及對建筑物進行鑒定、檢查所發生的費用，包括化學藥品的費用；其他費用：指上述以外的必要支出。

二、加強公路工程成本管理和控制必須采取的措施

1、質量成本管控措施

對施工企業而言，工程質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過?；蚶速M。正確處理質量成本的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用的相互關系。工程施工實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，明確施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標，從施工規范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施；建立工序質量簽訂制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為質量事故而導致成本增加。

2、時間成本管控措施時間（工期）成本表現在兩個方面：

一方面是項目經理部導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。時間（工期）成本管理的目標是優化工期和降低成本相結合，使時間（工期）成本的總和達到最低值。施工企業應當加強成本的事中和事前控制。在施工準備階段的工期成本控制，應根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案；在施工階段的工期成本控制，要確保工期達到合同要求，對工期成本實行動態管理，盡可能降低工期成本。

3、物料成本管控措施物料費用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。

降低物料費用的主要措施是做好物料采購的計劃，包括品種、數量和采購時間，減少倉儲，避免出現“工完料不盡，垃圾堆里有黃金”的現象；增加采購透明度，節約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗；合理堆放現場物料，避免和減少一次搬運和攤基損耗，嚴格物料進場驗收和限額領料控制制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給施工作業隊，節約時給與獎勵，不合理利用時扣工程款，這樣施工作業隊將會合理的使用物料，減少物料成本損失。

4、設備成本管控措施

在控制機械使用費方面，除了要向甲方建設單位協商索取補貼外，最主要的是要自己加強機械設備的使用和管理的力度，正確選備和合理利用機械設備，提高機械設備的完好率和利用率，盡量做到一機多用，從而加快施工進度、增加產量、降低機械設備的綜合使用費；在機械設備的使用和維護方面，要盡量做到人機固定，落實機械使用、保養責任制，實行操作員、駕駛員經培訓持證上崗，保證機械設備被合理規范的使用并保證機械設備的使用安，建立機械設備檔案制度，定期對機械設備進行保養維護。

三、節支措施

一是重新審核各項消耗定額及承包單價，制定好承包經營合同，強化激勵機制，努力降低各項費用支出，力爭除剛性支出外，最大化利潤空間。

二是強化施工管理，保質保量。合理安排機械使用及施工工序，提高勞務公司施工效率。

三是 項目部及分公司經常性組織施工管理會議，邀請業主單位及合作隊伍參加。及時排除施工中存在的問題避免浪費努力實現利潤最大化。

四是加強對計量的管理，以贏得投資收入的及時收回。

在企業發展戰略中，成本管理和控制處于極其重要的地位。成本管理和控制必須是對全過程的管理和控制，不僅是控制公路的建設成本，而且應是控制公路周期成本的全部內容。事實證明，只有當公路壽命周期成本得到了有效控制，成本才會顯著降低。從全社會角度看，只有如此才能真正達到節約社會資源的目的；才能做到管理一流、質量一流、效益一流；才能讓企業永葆生機。

第二篇：節支降耗措施

開源節流、節支降耗措施 董保民

為了響應公司號召，開源節流，降低成本，杜絕浪費，勤儉建礦，建議采取以下措施：

1、設備管理：

（1）設備采購選型要掌握第一手資料精確計算，按照實際使用要求確定設備功率、強度、規格、型號、數量。不貪大，適當留有富余量，不過度追求富余量。

（2）制定詳細安裝計劃，充分考慮施工空間，工作現場實際情況，精準分配人員及設備數量，一次到位，不干返工活，節約人力物力。

（3）對所有崗位員工進行技術培訓，真正做到《三懂：懂原理、懂構造、懂性能?！贰端臅簳僮?、會保養、會排出故障》教育員工嚴格執行操作規程，不得因野蠻操作而損壞機電設備，造成經濟損失，提高機電設備開機率、完好率。

（4）建立完整的技術檔案，建立詳細的設備臺賬，對全礦機電設備技術狀況及數量心中有數，不盲目采購機電設備。

（5）深入現場掌握機電設備完好狀態，準確制定 機電設備保養、檢修計劃，確定機電設備配件采購數量，提高機電設備利用率，減少設備閑置庫存量。

2、修舊利廢。

（1）根據我礦具體情況，技術改造過程中有不少舊設備，除了國家明令禁止技術落后的設備，其余設備可以組織員工徹底檢修、組裝、調試，達到煤礦機電設備完好標準后作為備品備件，繼續使用。同時可以崗位練兵，提高員工的技術素質。

（2）在機修車間設置節約箱（電氣設備、機械設備）分類，收集有利用價值的各種螺栓、螺帽等配件重復使用。

（3）回收機電設備在安裝調試過程中廢舊油脂，用來涂抹膠帶機液壓張緊鋼絲繩防銹，涂抹各種閘閥手輪螺桿潤滑防銹。

（4）回收各種廢舊電纜統一整理測試，符合煤礦機電設備完好標準的，登記造冊，分類保管，重復使用。

（5）回收各種舊液壓管，長改短，重新壓頭，選擇使用。

（6）充分利用辦公紙張，兩頁以上雙面打印。

2014年6月30日

第三篇：機運科節支降耗措施

機運科節支降耗措施

節支降耗是煤礦提高經濟效益的根本所在。結合本單位實際，提出以下降耗提效的措施。

一、加強宣傳，強化員工節支降耗的意識。充分利用員工班前班后會，宣傳節支降耗的目的和意義，增強節約意識、危機意識和大局責任意識，增強 “節約等于效益”的理念。

二、材料的管理上，從小處入手，從細處抓起。強化過程控制，對采掘區隊等單位交回的設備材料，按照能用則用、可用則留的原則，能用的材料、待修的材料和報廢材料分類、分項進行管理，做到帳、卡、物相符。生產需要的計劃材料，做到計劃有依據，消耗有定額，努力降低材料費的支出；鼓勵職工以舊換新，完善材料的審批、領用制度，領料單填寫內容要詳細，使用地點要具體。

三、機電運輸的管理上，設備實行掛牌管理，強化包機責任制和風險收入相結合的原則，加強機電運輸的檢查檢修力度，嚴格執行每天2小時檢修制度，嚴禁出現機電設備帶病運行和撕皮帶現象。

四、用電管理上，杜絕長明燈現象，杜絕設備空運現象，機電運輸設備與功率要相互匹配，杜絕大馬拉小車的現象發生。

五、抓好小改小革技術創新工作，充分調動各級員工進行技術創新的積極性，挖掘日常工作、生產中有利于節支增效的金點子及合理化建議。

機運科

2012年11月30日

第四篇：五型班組成本管理措施

班組成本管理具體的實施措施

班組是一個單位的重要組成之一，也是一個單位中行政命令的最終執行者，班組的管理與企業的命運是息息相關，在班組管理上我們本著厲行節約、杜絕浪費盡最大可能的為單位降低生產使用成本，從而實現單位利潤的最大化。我們特制定了以下班組成本管理的具體實施措施，同時需要各班組的積極配合，明確自己轄區的控制重點和關鍵環節，努力控制生產成本節支降耗，逐步完善五型班組建設使其走上健康的軌道。

一、各班組要從大處著眼，從小處入手。每個班組要根據自己轄區的實際特點制訂切實可行的方法來控制主要消耗，對一般性的消耗材料也要嚴格控制，保證在指標以內。

二、嚴格執行隊里制定的月份經濟分解指標，班組中如因特殊情況需要進購新的工具及材料備品，必須提前兩周左右向隊里進行書面匯報及審批，同時在月度消耗的臺賬上作增補說明。

三、嚴格材料使用發放管理制度，對班組消耗材料的領取、發放、回收、使用必須同步建立臺賬，并且賬目要清晰準確，以方便對班組的消耗進行統計核算。

四、鍋爐班組要著重根據天氣及時調整供暖溫度降低煤、水、電的主消耗，節約成本支出。

五、廠區用電，各班組要根據班組的特點制定切實可行的節電措施以降低電費支出。

六、隊里負責每月對各班組的材料使用進行統計核算，同時每半年全面開展一次消耗或設備效率情況總結分析。

七、對在管理過程舞弊作假的班組責任人要依據情節分別給與批評、警告、罰款、嚴重的給與降級和離職處分。

八、各班組的機電設備使用必須設專人負責，并嚴格控制“跑、冒、滴、漏”和常明燈的現象發生。

九、年底對成本管理成績突出的班組及責任人要給與一定的獎勵，也要作為先進班組考評優先條件之一。

十、本實施措施的最終解釋權歸隊班組建設領導小組所有。

第五篇：加強成本管理強化成本考核是企業節支增盈的關鍵

文章標題：加強成本管理強化成本考核是企業節支增盈的關鍵

加強成本管理強化成本考核是企業節支增盈的關鍵

在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的目標。因此企業如何尋求更好的成本管理方法，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。在這種背景下，現代的成本管理系統應運而生，所謂現代成本管理是指企業全員管理、全過

程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值的結合，是經濟和技術結合的管理?，F階段，我國企業的成本管理由于產權清晰度不夠造成職責不清，管理人員的素質不高等等原因，距離現代成本管理的要求差距甚遠，因而損失浪費嚴重，嚴重地影響了企業的經濟效益，影響企業的生存和發展。

一、企業成本管理中存在的問題

1、企業成本管理僅局限于產品的生產過程。從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細化到責任成本，目前，一些企業成本管理無不局限于產品的生產過程。然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，如果只考查產品的制造成本而對其他方面關注不夠，往往會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤，將會給企業造成嚴重的損失，甚至因此造成企業的破產倒閉。從成本動因的角度考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿于產品生命周期的全部成本。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產品的開發設計過程；另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內，因為消費過程的各種情況也是產品競爭的部分。因此，現代成本管理中的成本概念，既包括產品的制造成本，還包括產品的開發設計成本，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。

2、企業缺乏技術進步和管理創新的機制。企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展；其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大的多。

3、企業不注重策略成本管理和價值鏈分析，而偏向單一成本控制。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用企業內部與外部之間的相關活動來達成整個企業的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者比較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目研究、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

4、企業責任中心規范不明確。企業關聯交易價格過多依賴母公司協調和行政干預。價格轉移的不規范，不能真實地反映各責任中心的經營成果，抑制了各責任中心的積極性，這有悖于以人為本的成本管理。所謂以人為本的成本管理是指：以人作為成本管理的中心和出發點，積極調動廣大員工管理和控制成本的創造性。因此，只有建立起清晰明確的責任中心，采用規范的轉移價格，才能形成成本控制的內在動力。

5、企業不重視成本的內部控制，而比較偏重財務成果的事后審計。相當一部分企業內部控制制度很不完善，成本考核制度不健全，偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環節。這種事后審計使企業成本管理中違紀違規現象總是久禁不絕。

二、開拓創新，樹立全新的成本理念

1、擺脫傳統成本觀念的束縛，樹立現代成本管理觀念。隨著企業內外環境的變化，以及管理理論和方法的創新，現代成本管理的內涵和外延都發生了很大的變化。其具體表現為：成本管理領域由產品生產擴展到產品的整個生命周期；成本的管理范圍由企業內部擴展到企業外部；成本管理的效果由短期管理擴展到長期管理；成本管理從單純的經濟型轉向經濟與技術結合型；成本管理從戰術管理轉向戰略管理。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。

2、努力提高企業的創新精神,建立科技驅動型的成本管理。在瞬息萬變的市場環境中，在以需求

為導向的前提下，企業一定要重視產品的創新、技術的創新、工藝的創新、管理的創新以及營銷策略的創新。因此企業要鼓勵創新，積極尋找創新途徑。例如，讓科研機構、高等院校與企業緊密地聯系起來，使科研機構走向市場，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉化為生產力。而建立科技驅動型成本管理的關鍵是：在提高產品市場占有率的同時，創新

所帶來的產出必須大于對創新活動的投入。

3、加強價值鏈中各項成本的管理。企業應該將成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修和處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應該以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。

三、強化企業內部成本考核，做好成本的控制和分析。

1、建立健全企業內部成本考核制度是強化成本控制的保證。企業在生存發展過程中，外有激烈的競爭壓力，內有員工要求改善待遇的壓力，抵御內外壓力的唯一出路就在于降低成本。成本考核要遵循兩項法則：一是“魚缸”法則，二是“熱爐”法則?！棒~缸”法則指的是透明度問題?？己苏叩某雠_、考核的執行情況及對結果的處理要全程公開，象玻璃魚缸一樣，從任一角度看都是透明的。“熱爐”法則指的是考核制度的公平性、嚴肅性問題。熱爐是碰不得的，不論是誰碰了，都會被燙傷。

2、成本考核的原則

（1）、重要性原則。企業的成本項目很多，成本考核要抓住成本中關鍵因素加以控制，注意力集中于重要項目，對數額很小和無關大局的項目可以從略。如工資、材料、電力支出所占成本比重較大，應列為關鍵項目加以控制。

（2）、靈活性原則。企業生產經營和市場一樣都在不停地發生變化，為了保證考核系統發揮作用，如出現不可預見的特殊情況，就需要系統有一定的靈活性。考核機構應根據具體情況分析出成本項目中的特殊因素，實行“例外管理”，使成本考核更符合實際工作。

（3）、適用性原則。成本考核要適合企業的特點，考核項目和考核目標要適合特定部門的具體情況。由于各部門的職能不同，對各部門的考核項目要與其職能相適應。即考核目標要切合實際只考核可控成本，如果說該部門不能左右考核項目的發生或支出多少，考核就失去了實際意義。

（4）、領導層與員工平等參與的原則。成本控制是全體員工的共同任務，只有全體員工同心協力才能完成。如果領導層不參與成本考核，不參與獎懲，各項制度都將被扭曲。在成本考核體系中，要求領導重視并全力支持成本考核工作，平等地參與獎懲。成本控制不能好高鶩遠，更不能急功近利，唯有腳踏實地，按部就班，才能成效；要求員工具有控制成本的愿望和意識，養成節約的習慣，關心成本控制的結果，理解成本控制是一項集體努力過程，不是個人活動，樹立“材料就是工資，節支就是增收”的觀念，據以改進工作，降低成本。

3、考核體系組成（1）、責任對象。成本控制系統應適應企業的組織機構，將總成本分解到各部門，分別為各職能部門制定其可控成本目標，也就是根據各部門的職能，劃分責任中心，明確被考核對象的責任。

（2）、考核機構。指具體落實考核制度的部門，在考核工作開始之前，考核指標要由考核機構下達給被考核對象，他們以此控制自己的活動。考核機構定期核算各考核項目的實際發生數，分析偏差，編制業績報告，定期報送領導層審議。

（3）、考核制度。考核制度中要規定考核項目的指標，對考核指標具體內容的界定，業績考核的計量辦法，確定責任歸屬，防止責任轉嫁，同時規定業績報告的內容、時間、詳細程度。將這些內容以文件的形式規范下來，形成企業的考核制度。

（4）、獎勵制度。獎勵制度是維持考核系統長期有效運行的重要因素。員工的努力程度受業績評價和獎勵辦法的影響，獎勵是對超額完成目標成本的回報，是實現企業目標的有力手段。獎懲的目的是為了調動員工的積極性。對員工的評價要實事求是，要有客觀、準確、適用的控制標準，減少個人偏見及主觀性。同時讓員工了解企業的困難和實際情況，只有了解實際情況，才能激發士氣，自覺完成成本目標。

4、具體操作

（1）、政策的制定。由領導層提出初步目標，由考核機構及相關職能部門聯合提出考核管理辦法，上下級一起研究考核辦法的可行性，在調查研究的基礎上，領導層提出企業的總目標，以此作為一切工作的中心，同時明確各部門的任務，每個目標都要有一個責任中心和責任人。制定考核辦法和擬定總目標是一個反復循環的過程，在實際運行中，發現新的問題、情況，廣泛地聽取意見，不斷地改進、完善。

（2）、目標分解和業績報告。設立的目標成本通過可行性分析后，將其自上而下按照企業的組織結構及管理職能逐級分解，落實到有關部門。為了反映成本考核的結果，讓領導層知道體系運行情況，讓被考核對象知道他們的業績被衡量、報告和考核，也為了便于糾正偏差，改進工作，應形成一個正式的報告制度。報告成本控制的狀況，提供改進工作的線索，實施獎懲的依據。報告的內容應當包括以下幾個方面：實際成本的資料，反映“完成了多少”；控制目標的資料，反映“應該完成多少”；兩者之間的差異和原因，反映“完成的好不好，是誰的責任”；偏差分析，反映執行過程中是人的原因，還是目標不合理造成的，如果制定目標時，沒有充分考慮到可能因素或情況發生了變化，該目標不再適用，需據實重新制定目標。

（3）、兌現考核結果，實施獎懲是保證考核系統有效運行的關鍵。獎勵時應注意：獎勵對象必須是為成本節支做出貢獻的行為人；員工事先知道達到何種水平，會得到何種獎勵；避免獎勵僥幸取得好成績的人，由于客觀條件發生變化而節約成本的不應該給予獎勵；獎勵要前后一致，保持政策的一貫性。懲罰時應注意：在調查研究的基礎上，確定責任歸屬，盡快采取行動，拖延會減弱懲罰的效力，要保持政策的時效性；員工事先知道成本超支多少，要受到什么樣的懲罰；懲罰要一視同仁，前后一致，體現公平性和一貫性。這樣，才能獲得員工的廣泛支持。

（4）、糾正偏差是成本考核的目的，也是各責任中心主管人員的主要職責。主管人員應通過調查研究找出成本超支的具體原因，并有針對性地采取糾正措施。糾正偏差的措施通常有調整計劃、調整人員或進行業務培訓、改進領導工作等。成本指標具有很強的綜合性，無論那一個生產環節或管理方面出了問題都會引起成本失控，因此，糾正偏差的措施必須與其他管理職能結合起來才能發揮作用，包括計劃、組織、人事等。由于管理過程的復雜性和人們認識上的局限性，糾正行為不一定都能達到預期的效果，有的會出現新的偏差，這要求我們進一步深入分析研究，采取行動，達到目標。

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