第一篇:成本管理節(jié)支措施
磴口至烏斯太公路(二期工程)
管 理 成 本
內(nèi)蒙古新大地建設(shè)集團(tuán)股份有限公司 磴口至烏斯太公路(二期工程)項目經(jīng)理部
二O一四年五月
管 理 成 本
2014年,我項目部面對多重任務(wù)和挑戰(zhàn),堅持以人為本,創(chuàng)新思維,開拓進(jìn)取,從強(qiáng)化經(jīng)營管理、提高施工效率等多方面入手,開展“增收節(jié)支”活動,努力降低成本,增收節(jié)支,推動效益增長。力爭實現(xiàn)集團(tuán)整體的經(jīng)營目標(biāo),為安泰采礦有限責(zé)任公司提供堅實、可靠的經(jīng)營力量。
我項目部對管理成本的節(jié)支措施和管控流程主要通過以下幾方面進(jìn)行。
一、分析成本管理
1、直接成本
(1)人工費(fèi)指直接從事工程建設(shè)工人的工資(包括施工現(xiàn)場直接為施工制作結(jié)構(gòu)件、運(yùn)料、配件等輔助工人)和為工程建設(shè)的民工補(bǔ)貼費(fèi),不包括施工機(jī) 械的機(jī)上作業(yè)人員的工資。
(2)材料費(fèi)指在公路工程施工中,耗費(fèi)的構(gòu)成工程實體的或有助于工程形成的各種材料(如:主要材料、其他材料、結(jié)構(gòu)件、周轉(zhuǎn)材料)的攤銷。(3)機(jī)械使用費(fèi)指在公路工程施工過程中,所使 用機(jī)械發(fā)生的費(fèi)用。機(jī)上作業(yè)人員工資,包括從外部租賃的施工機(jī)械的臺班費(fèi)。
(4)其他直接費(fèi)指不包括上述三項以內(nèi)的施工現(xiàn) 場用水、電、氣、冬雨季施工設(shè)施材料的二次搬運(yùn)費(fèi)。
2、間接成本
即施工管理費(fèi),指為公路施工管理,管理部門人員所發(fā)生的費(fèi)用包括:工作人員工資;按規(guī)定比例從工資總額中提取的工會經(jīng)費(fèi);辦公費(fèi);水電費(fèi);取暖費(fèi);交通差旅費(fèi);固定資產(chǎn)使用費(fèi)(不包括施工機(jī)械);勞動保護(hù)費(fèi);檢驗試驗費(fèi):指對工程施工用的原材料、結(jié)構(gòu)件及對建筑物進(jìn)行鑒定、檢查所發(fā)生的費(fèi)用,包括化學(xué)藥品的費(fèi)用;其他費(fèi)用:指上述以外的必要支出。
二、加強(qiáng)公路工程成本管理和控制必須采取的措施
1、質(zhì)量成本管控措施
對施工企業(yè)而言,工程質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平,屬于質(zhì)量過剩或浪費(fèi)。正確處理質(zhì)量成本的相互關(guān)系,即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用的相互關(guān)系。工程施工實行全面質(zhì)量管理,在每個分項工程開始時,都要進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)交底,明確施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo),從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),采用科學(xué)管理、先進(jìn)實用的施工工藝和技術(shù)措施;建立工序質(zhì)量簽訂制度,確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求,避免因為質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加。
2、時間成本管控措施時間(工期)成本表現(xiàn)在兩個方面:
一方面是項目經(jīng)理部導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本,亦可稱其為工期損失。時間(工期)成本管理的目標(biāo)是優(yōu)化工期和降低成本相結(jié)合,使時間(工期)成本的總和達(dá)到最低值。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的工期成本控制,應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案;在施工階段的工期成本控制,要確保工期達(dá)到合同要求,對工期成本實行動態(tài)管理,盡可能降低工期成本。
3、物料成本管控措施物料費(fèi)用占工程成本的比例很大,因此降低成本的潛力最大。
降低物料費(fèi)用的主要措施是做好物料采購的計劃,包括品種、數(shù)量和采購時間,減少倉儲,避免出現(xiàn)“工完料不盡,垃圾堆里有黃金”的現(xiàn)象;增加采購?fù)该鞫龋?jié)約采購費(fèi)用;改進(jìn)物料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作,減少各個環(huán)節(jié)的損耗;合理堆放現(xiàn)場物料,避免和減少一次搬運(yùn)和攤基損耗,嚴(yán)格物料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料控制制度,按理論用量加合理損耗的辦法分配給施工作業(yè)隊,節(jié)約時給與獎勵,不合理利用時扣工程款,這樣施工作業(yè)隊將會合理的使用物料,減少物料成本損失。
4、設(shè)備成本管控措施
在控制機(jī)械使用費(fèi)方面,除了要向甲方建設(shè)單位協(xié)商索取補(bǔ)貼外,最主要的是要自己加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的使用和管理的力度,正確選備和合理利用機(jī)械設(shè)備,提高機(jī)械設(shè)備的完好率和利用率,盡量做到一機(jī)多用,從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械設(shè)備的綜合使用費(fèi);在機(jī)械設(shè)備的使用和維護(hù)方面,要盡量做到人機(jī)固定,落實機(jī)械使用、保養(yǎng)責(zé)任制,實行操作員、駕駛員經(jīng)培訓(xùn)持證上崗,保證機(jī)械設(shè)備被合理規(guī)范的使用并保證機(jī)械設(shè)備的使用安,建立機(jī)械設(shè)備檔案制度,定期對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)維護(hù)。
三、節(jié)支措施
一是重新審核各項消耗定額及承包單價,制定好承包經(jīng)營合同,強(qiáng)化激勵機(jī)制,努力降低各項費(fèi)用支出,力爭除剛性支出外,最大化利潤空間。
二是強(qiáng)化施工管理,保質(zhì)保量。合理安排機(jī)械使用及施工工序,提高勞務(wù)公司施工效率。
三是 項目部及分公司經(jīng)常性組織施工管理會議,邀請業(yè)主單位及合作隊伍參加。及時排除施工中存在的問題避免浪費(fèi)努力實現(xiàn)利潤最大化。
四是加強(qiáng)對計量的管理,以贏得投資收入的及時收回。
在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本管理和控制處于極其重要的地位。成本管理和控制必須是對全過程的管理和控制,不僅是控制公路的建設(shè)成本,而且應(yīng)是控制公路周期成本的全部內(nèi)容。事實證明,只有當(dāng)公路壽命周期成本得到了有效控制,成本才會顯著降低。從全社會角度看,只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會資源的目的;才能做到管理一流、質(zhì)量一流、效益一流;才能讓企業(yè)永葆生機(jī)。
第二篇:節(jié)支降耗措施
開源節(jié)流、節(jié)支降耗措施 董保民
為了響應(yīng)公司號召,開源節(jié)流,降低成本,杜絕浪費(fèi),勤儉建礦,建議采取以下措施:
1、設(shè)備管理:
(1)設(shè)備采購選型要掌握第一手資料精確計算,按照實際使用要求確定設(shè)備功率、強(qiáng)度、規(guī)格、型號、數(shù)量。不貪大,適當(dāng)留有富余量,不過度追求富余量。
(2)制定詳細(xì)安裝計劃,充分考慮施工空間,工作現(xiàn)場實際情況,精準(zhǔn)分配人員及設(shè)備數(shù)量,一次到位,不干返工活,節(jié)約人力物力。
(3)對所有崗位員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn),真正做到《三懂:懂原理、懂構(gòu)造、懂性能。》《四會:會操作、會保養(yǎng)、會排出故障》教育員工嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程,不得因野蠻操作而損壞機(jī)電設(shè)備,造成經(jīng)濟(jì)損失,提高機(jī)電設(shè)備開機(jī)率、完好率。
(4)建立完整的技術(shù)檔案,建立詳細(xì)的設(shè)備臺賬,對全礦機(jī)電設(shè)備技術(shù)狀況及數(shù)量心中有數(shù),不盲目采購機(jī)電設(shè)備。
(5)深入現(xiàn)場掌握機(jī)電設(shè)備完好狀態(tài),準(zhǔn)確制定 機(jī)電設(shè)備保養(yǎng)、檢修計劃,確定機(jī)電設(shè)備配件采購數(shù)量,提高機(jī)電設(shè)備利用率,減少設(shè)備閑置庫存量。
2、修舊利廢。
(1)根據(jù)我礦具體情況,技術(shù)改造過程中有不少舊設(shè)備,除了國家明令禁止技術(shù)落后的設(shè)備,其余設(shè)備可以組織員工徹底檢修、組裝、調(diào)試,達(dá)到煤礦機(jī)電設(shè)備完好標(biāo)準(zhǔn)后作為備品備件,繼續(xù)使用。同時可以崗位練兵,提高員工的技術(shù)素質(zhì)。
(2)在機(jī)修車間設(shè)置節(jié)約箱(電氣設(shè)備、機(jī)械設(shè)備)分類,收集有利用價值的各種螺栓、螺帽等配件重復(fù)使用。
(3)回收機(jī)電設(shè)備在安裝調(diào)試過程中廢舊油脂,用來涂抹膠帶機(jī)液壓張緊鋼絲繩防銹,涂抹各種閘閥手輪螺桿潤滑防銹。
(4)回收各種廢舊電纜統(tǒng)一整理測試,符合煤礦機(jī)電設(shè)備完好標(biāo)準(zhǔn)的,登記造冊,分類保管,重復(fù)使用。
(5)回收各種舊液壓管,長改短,重新壓頭,選擇使用。
(6)充分利用辦公紙張,兩頁以上雙面打印。
2014年6月30日
第三篇:機(jī)運(yùn)科節(jié)支降耗措施
機(jī)運(yùn)科節(jié)支降耗措施
節(jié)支降耗是煤礦提高經(jīng)濟(jì)效益的根本所在。結(jié)合本單位實際,提出以下降耗提效的措施。
一、加強(qiáng)宣傳,強(qiáng)化員工節(jié)支降耗的意識。充分利用員工班前班后會,宣傳節(jié)支降耗的目的和意義,增強(qiáng)節(jié)約意識、危機(jī)意識和大局責(zé)任意識,增強(qiáng) “節(jié)約等于效益”的理念。
二、材料的管理上,從小處入手,從細(xì)處抓起。強(qiáng)化過程控制,對采掘區(qū)隊等單位交回的設(shè)備材料,按照能用則用、可用則留的原則,能用的材料、待修的材料和報廢材料分類、分項進(jìn)行管理,做到帳、卡、物相符。生產(chǎn)需要的計劃材料,做到計劃有依據(jù),消耗有定額,努力降低材料費(fèi)的支出;鼓勵職工以舊換新,完善材料的審批、領(lǐng)用制度,領(lǐng)料單填寫內(nèi)容要詳細(xì),使用地點(diǎn)要具體。
三、機(jī)電運(yùn)輸?shù)墓芾砩希O(shè)備實行掛牌管理,強(qiáng)化包機(jī)責(zé)任制和風(fēng)險收入相結(jié)合的原則,加強(qiáng)機(jī)電運(yùn)輸?shù)臋z查檢修力度,嚴(yán)格執(zhí)行每天2小時檢修制度,嚴(yán)禁出現(xiàn)機(jī)電設(shè)備帶病運(yùn)行和撕皮帶現(xiàn)象。
四、用電管理上,杜絕長明燈現(xiàn)象,杜絕設(shè)備空運(yùn)現(xiàn)象,機(jī)電運(yùn)輸設(shè)備與功率要相互匹配,杜絕大馬拉小車的現(xiàn)象發(fā)生。
五、抓好小改小革技術(shù)創(chuàng)新工作,充分調(diào)動各級員工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的積極性,挖掘日常工作、生產(chǎn)中有利于節(jié)支增效的金點(diǎn)子及合理化建議。
機(jī)運(yùn)科
2012年11月30日
第四篇:五型班組成本管理措施
班組成本管理具體的實施措施
班組是一個單位的重要組成之一,也是一個單位中行政命令的最終執(zhí)行者,班組的管理與企業(yè)的命運(yùn)是息息相關(guān),在班組管理上我們本著厲行節(jié)約、杜絕浪費(fèi)盡最大可能的為單位降低生產(chǎn)使用成本,從而實現(xiàn)單位利潤的最大化。我們特制定了以下班組成本管理的具體實施措施,同時需要各班組的積極配合,明確自己轄區(qū)的控制重點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié),努力控制生產(chǎn)成本節(jié)支降耗,逐步完善五型班組建設(shè)使其走上健康的軌道。
一、各班組要從大處著眼,從小處入手。每個班組要根據(jù)自己轄區(qū)的實際特點(diǎn)制訂切實可行的方法來控制主要消耗,對一般性的消耗材料也要嚴(yán)格控制,保證在指標(biāo)以內(nèi)。
二、嚴(yán)格執(zhí)行隊里制定的月份經(jīng)濟(jì)分解指標(biāo),班組中如因特殊情況需要進(jìn)購新的工具及材料備品,必須提前兩周左右向隊里進(jìn)行書面匯報及審批,同時在月度消耗的臺賬上作增補(bǔ)說明。
三、嚴(yán)格材料使用發(fā)放管理制度,對班組消耗材料的領(lǐng)取、發(fā)放、回收、使用必須同步建立臺賬,并且賬目要清晰準(zhǔn)確,以方便對班組的消耗進(jìn)行統(tǒng)計核算。
四、鍋爐班組要著重根據(jù)天氣及時調(diào)整供暖溫度降低煤、水、電的主消耗,節(jié)約成本支出。
五、廠區(qū)用電,各班組要根據(jù)班組的特點(diǎn)制定切實可行的節(jié)電措施以降低電費(fèi)支出。
六、隊里負(fù)責(zé)每月對各班組的材料使用進(jìn)行統(tǒng)計核算,同時每半年全面開展一次消耗或設(shè)備效率情況總結(jié)分析。
七、對在管理過程舞弊作假的班組責(zé)任人要依據(jù)情節(jié)分別給與批評、警告、罰款、嚴(yán)重的給與降級和離職處分。
八、各班組的機(jī)電設(shè)備使用必須設(shè)專人負(fù)責(zé),并嚴(yán)格控制“跑、冒、滴、漏”和常明燈的現(xiàn)象發(fā)生。
九、年底對成本管理成績突出的班組及責(zé)任人要給與一定的獎勵,也要作為先進(jìn)班組考評優(yōu)先條件之一。
十、本實施措施的最終解釋權(quán)歸隊班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組所有。
第五篇:加強(qiáng)成本管理強(qiáng)化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵
文章標(biāo)題:加強(qiáng)成本管理強(qiáng)化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵
加強(qiáng)成本管理強(qiáng)化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的目標(biāo)。因此企業(yè)如何尋求更好的成本管理方法,對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。在這種背景下,現(xiàn)代的成本管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生,所謂現(xiàn)代成本管理是指企業(yè)全員管理、全過
程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理,是商品使用價值和商品價值的結(jié)合,是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。現(xiàn)階段,我國企業(yè)的成本管理由于產(chǎn)權(quán)清晰度不夠造成職責(zé)不清,管理人員的素質(zhì)不高等等原因,距離現(xiàn)代成本管理的要求差距甚遠(yuǎn),因而損失浪費(fèi)嚴(yán)重,嚴(yán)重地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,影響企業(yè)的生存和發(fā)展。
一、企業(yè)成本管理中存在的問題
1、企業(yè)成本管理僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。從班組成本核算到邯鋼成本一票否決,從成本細(xì)化到責(zé)任成本,目前,一些企業(yè)成本管理無不局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。然而,現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力,如果只考查產(chǎn)品的制造成本而對其他方面關(guān)注不夠,往往會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤,將會給企業(yè)造成嚴(yán)重的損失,甚至因此造成企業(yè)的破產(chǎn)倒閉。從成本動因的角度考慮,企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿于產(chǎn)品生命周期的全部成本。這個過程,既包括進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程,還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程;另一方面,顧客使用該產(chǎn)品的整個消費(fèi)過程也應(yīng)包括在內(nèi),因為消費(fèi)過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭的部分。因此,現(xiàn)代成本管理中的成本概念,既包括產(chǎn)品的制造成本,還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本,同時也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。正是由于觀念上的束縛,這些年來,成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微,甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步,妨礙企業(yè)發(fā)展。
2、企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新的機(jī)制。企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿,忽視發(fā)明和創(chuàng)新;重視科研成果的研究,忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化;重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織,忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展;其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上,從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運(yùn)用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大的多。
3、企業(yè)不注重策略成本管理和價值鏈分析,而偏向單一成本控制。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用企業(yè)內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個企業(yè)的策略目的,實現(xiàn)成本的最低化,它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié),從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn),進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析,使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解,從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。在市場上,真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本,企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū):如管理者比較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制;重視對構(gòu)成企業(yè)運(yùn)作流程的每一個單項活動進(jìn)行成本分析,而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本;大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目研究、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響,成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度,而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。
4、企業(yè)責(zé)任中心規(guī)范不明確。企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù)。價格轉(zhuǎn)移的不規(guī)范,不能真實地反映各責(zé)任中心的經(jīng)營成果,抑制了各責(zé)任中心的積極性,這有悖于以人為本的成本管理。所謂以人為本的成本管理是指:以人作為成本管理的中心和出發(fā)點(diǎn),積極調(diào)動廣大員工管理和控制成本的創(chuàng)造性。因此,只有建立起清晰明確的責(zé)任中心,采用規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格,才能形成成本控制的內(nèi)在動力。
5、企業(yè)不重視成本的內(nèi)部控制,而比較偏重財務(wù)成果的事后審計。相當(dāng)一部分企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善,成本考核制度不健全,偏重于依賴財務(wù)審計揭示舞弊和違紀(jì)的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象總是久禁不絕。
二、開拓創(chuàng)新,樹立全新的成本理念
1、擺脫傳統(tǒng)成本觀念的束縛,樹立現(xiàn)代成本管理觀念。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,以及管理理論和方法的創(chuàng)新,現(xiàn)代成本管理的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了很大的變化。其具體表現(xiàn)為:成本管理領(lǐng)域由產(chǎn)品生產(chǎn)擴(kuò)展到產(chǎn)品的整個生命周期;成本的管理范圍由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部;成本管理的效果由短期管理擴(kuò)展到長期管理;成本管理從單純的經(jīng)濟(jì)型轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合型;成本管理從戰(zhàn)術(shù)管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理。只有樹立現(xiàn)代成本管理觀念,才能使企業(yè)具有競爭力,在市場競爭中立于不敗之地。
2、努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神,建立科技驅(qū)動型的成本管理。在瞬息萬變的市場環(huán)境中,在以需求
為導(dǎo)向的前提下,企業(yè)一定要重視產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、工藝的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新以及營銷策略的創(chuàng)新。因此企業(yè)要鼓勵創(chuàng)新,積極尋找創(chuàng)新途徑。例如,讓科研機(jī)構(gòu)、高等院校與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來,使科研機(jī)構(gòu)走向市場,加大對科研人員和科研成果的獎勵力度,使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。而建立科技驅(qū)動型成本管理的關(guān)鍵是:在提高產(chǎn)品市場占有率的同時,創(chuàng)新
所帶來的產(chǎn)出必須大于對創(chuàng)新活動的投入。
3、加強(qiáng)價值鏈中各項成本的管理。企業(yè)應(yīng)該將成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程,強(qiáng)調(diào)整體與全局,對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。一方面,為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力,成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計;向后延伸到顧客的使用、維修和處置。按照成本全程管理的要求,就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)該以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理,以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面,隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng),成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。
三、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部成本考核,做好成本的控制和分析。
1、建立健全企業(yè)內(nèi)部成本考核制度是強(qiáng)化成本控制的保證。企業(yè)在生存發(fā)展過程中,外有激烈的競爭壓力,內(nèi)有員工要求改善待遇的壓力,抵御內(nèi)外壓力的唯一出路就在于降低成本。成本考核要遵循兩項法則:一是“魚缸”法則,二是“熱爐”法則。“魚缸”法則指的是透明度問題。考核政策的出臺、考核的執(zhí)行情況及對結(jié)果的處理要全程公開,象玻璃魚缸一樣,從任一角度看都是透明的。“熱爐”法則指的是考核制度的公平性、嚴(yán)肅性問題。熱爐是碰不得的,不論是誰碰了,都會被燙傷。
2、成本考核的原則
(1)、重要性原則。企業(yè)的成本項目很多,成本考核要抓住成本中關(guān)鍵因素加以控制,注意力集中于重要項目,對數(shù)額很小和無關(guān)大局的項目可以從略。如工資、材料、電力支出所占成本比重較大,應(yīng)列為關(guān)鍵項目加以控制。
(2)、靈活性原則。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場一樣都在不停地發(fā)生變化,為了保證考核系統(tǒng)發(fā)揮作用,如出現(xiàn)不可預(yù)見的特殊情況,就需要系統(tǒng)有一定的靈活性。考核機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)具體情況分析出成本項目中的特殊因素,實行“例外管理”,使成本考核更符合實際工作。
(3)、適用性原則。成本考核要適合企業(yè)的特點(diǎn),考核項目和考核目標(biāo)要適合特定部門的具體情況。由于各部門的職能不同,對各部門的考核項目要與其職能相適應(yīng)。即考核目標(biāo)要切合實際只考核可控成本,如果說該部門不能左右考核項目的發(fā)生或支出多少,考核就失去了實際意義。
(4)、領(lǐng)導(dǎo)層與員工平等參與的原則。成本控制是全體員工的共同任務(wù),只有全體員工同心協(xié)力才能完成。如果領(lǐng)導(dǎo)層不參與成本考核,不參與獎懲,各項制度都將被扭曲。在成本考核體系中,要求領(lǐng)導(dǎo)重視并全力支持成本考核工作,平等地參與獎懲。成本控制不能好高鶩遠(yuǎn),更不能急功近利,唯有腳踏實地,按部就班,才能成效;要求員工具有控制成本的愿望和意識,養(yǎng)成節(jié)約的習(xí)慣,關(guān)心成本控制的結(jié)果,理解成本控制是一項集體努力過程,不是個人活動,樹立“材料就是工資,節(jié)支就是增收”的觀念,據(jù)以改進(jìn)工作,降低成本。
3、考核體系組成(1)、責(zé)任對象。成本控制系統(tǒng)應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu),將總成本分解到各部門,分別為各職能部門制定其可控成本目標(biāo),也就是根據(jù)各部門的職能,劃分責(zé)任中心,明確被考核對象的責(zé)任。
(2)、考核機(jī)構(gòu)。指具體落實考核制度的部門,在考核工作開始之前,考核指標(biāo)要由考核機(jī)構(gòu)下達(dá)給被考核對象,他們以此控制自己的活動。考核機(jī)構(gòu)定期核算各考核項目的實際發(fā)生數(shù),分析偏差,編制業(yè)績報告,定期報送領(lǐng)導(dǎo)層審議。
(3)、考核制度。考核制度中要規(guī)定考核項目的指標(biāo),對考核指標(biāo)具體內(nèi)容的界定,業(yè)績考核的計量辦法,確定責(zé)任歸屬,防止責(zé)任轉(zhuǎn)嫁,同時規(guī)定業(yè)績報告的內(nèi)容、時間、詳細(xì)程度。將這些內(nèi)容以文件的形式規(guī)范下來,形成企業(yè)的考核制度。
(4)、獎勵制度。獎勵制度是維持考核系統(tǒng)長期有效運(yùn)行的重要因素。員工的努力程度受業(yè)績評價和獎勵辦法的影響,獎勵是對超額完成目標(biāo)成本的回報,是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力手段。獎懲的目的是為了調(diào)動員工的積極性。對員工的評價要實事求是,要有客觀、準(zhǔn)確、適用的控制標(biāo)準(zhǔn),減少個人偏見及主觀性。同時讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況,只有了解實際情況,才能激發(fā)士氣,自覺完成成本目標(biāo)。
4、具體操作
(1)、政策的制定。由領(lǐng)導(dǎo)層提出初步目標(biāo),由考核機(jī)構(gòu)及相關(guān)職能部門聯(lián)合提出考核管理辦法,上下級一起研究考核辦法的可行性,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,領(lǐng)導(dǎo)層提出企業(yè)的總目標(biāo),以此作為一切工作的中心,同時明確各部門的任務(wù),每個目標(biāo)都要有一個責(zé)任中心和責(zé)任人。制定考核辦法和擬定總目標(biāo)是一個反復(fù)循環(huán)的過程,在實際運(yùn)行中,發(fā)現(xiàn)新的問題、情況,廣泛地聽取意見,不斷地改進(jìn)、完善。
(2)、目標(biāo)分解和業(yè)績報告。設(shè)立的目標(biāo)成本通過可行性分析后,將其自上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及管理職能逐級分解,落實到有關(guān)部門。為了反映成本考核的結(jié)果,讓領(lǐng)導(dǎo)層知道體系運(yùn)行情況,讓被考核對象知道他們的業(yè)績被衡量、報告和考核,也為了便于糾正偏差,改進(jìn)工作,應(yīng)形成一個正式的報告制度。報告成本控制的狀況,提供改進(jìn)工作的線索,實施獎懲的依據(jù)。報告的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面:實際成本的資料,反映“完成了多少”;控制目標(biāo)的資料,反映“應(yīng)該完成多少”;兩者之間的差異和原因,反映“完成的好不好,是誰的責(zé)任”;偏差分析,反映執(zhí)行過程中是人的原因,還是目標(biāo)不合理造成的,如果制定目標(biāo)時,沒有充分考慮到可能因素或情況發(fā)生了變化,該目標(biāo)不再適用,需據(jù)實重新制定目標(biāo)。
(3)、兌現(xiàn)考核結(jié)果,實施獎懲是保證考核系統(tǒng)有效運(yùn)行的關(guān)鍵。獎勵時應(yīng)注意:獎勵對象必須是為成本節(jié)支做出貢獻(xiàn)的行為人;員工事先知道達(dá)到何種水平,會得到何種獎勵;避免獎勵僥幸取得好成績的人,由于客觀條件發(fā)生變化而節(jié)約成本的不應(yīng)該給予獎勵;獎勵要前后一致,保持政策的一貫性。懲罰時應(yīng)注意:在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,確定責(zé)任歸屬,盡快采取行動,拖延會減弱懲罰的效力,要保持政策的時效性;員工事先知道成本超支多少,要受到什么樣的懲罰;懲罰要一視同仁,前后一致,體現(xiàn)公平性和一貫性。這樣,才能獲得員工的廣泛支持。
(4)、糾正偏差是成本考核的目的,也是各責(zé)任中心主管人員的主要職責(zé)。主管人員應(yīng)通過調(diào)查研究找出成本超支的具體原因,并有針對性地采取糾正措施。糾正偏差的措施通常有調(diào)整計劃、調(diào)整人員或進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作等。成本指標(biāo)具有很強(qiáng)的綜合性,無論那一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)或管理方面出了問題都會引起成本失控,因此,糾正偏差的措施必須與其他管理職能結(jié)合起來才能發(fā)揮作用,包括計劃、組織、人事等。由于管理過程的復(fù)雜性和人們認(rèn)識上的局限性,糾正行為不一定都能達(dá)到預(yù)期的效果,有的會出現(xiàn)新的偏差,這要求我們進(jìn)一步深入分析研究,采取行動,達(dá)到目標(biāo)。
《加強(qiáng)成本管理強(qiáng)化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵》來源于xiexiebang.com,歡迎閱讀加強(qiáng)成本管理強(qiáng)化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵。