第一篇：中國市場十種盈利模式

中國市場十種盈利模式

來源：暢享博客/關瑞

目錄

序

要“霸道”還是“王道” 寫給經營者和高級管理者的話 利潤話題開心果 大話“三總”：量總沒來

水煮王老吉：上火了？ 喝王老吉唄

盈利模式導論

關于盈利模式的五個話題 重視盈利

認識盈利模式

應用盈利模式

創造盈利模式

管理盈利模式

第一章

關于盈利模式 ?

一、盈利模式的十個觀點

企業不關心盈利，衰敗甚至死亡只是時間問題。產品同化可怕，營銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本。

在經營活動中，無法在“三分鐘內” 說明其與盈利的直接或者間接關系的行為，都可視為成本。戰略的最高境界是讓執行“傻瓜化”。

在很長的時間內，中國企業面臨的90%的問題是如何生存的問題。盈利模式是一個不斷優化的過程，沒有所謂的先進與落后之分。任何行業的利潤都是分區的。

企業處于哪個利潤區是由“價值匹配度”（協同度）決定的。盈利模式是設計出來的，不是“策劃”出來的。

二、盈利模式的概念與解釋 盈利模式基本說明 盈利模式分類 盈利模式設計

盈利模式作為戰略的一些關鍵指標描述 傳統盈利理念的二個錯誤

第二章 中國市場的十種盈利模式簡介

一、產品盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現在的練習題不是很好，以后要換更好的練習題。如是，期末考試，孩子考了45分。

盈利模式說明：家長的這些做法與企業在產品上所持的觀點是非常類同的。這是因為產品盈利模式一樣都具有三大特點：最普遍、最簡單、最容易掌握。產品盈利模式的基本解釋 利潤是什么 利潤生成過程 利潤是顆什么蛋 企業特點

產品盈利模式的誤區 新產品類型案例說明 案例

新品不新，諾基亞漠視價值造成危機

產品領先類型案例說明 案例

IBM斷臂增速，隨需應變 產品結構類型案例說明 案例

世茂集團的產品多元化之路 案例課堂

美容院線的產品設計特點

二、規模盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，考的科數太少了，建議老師增加考試科數。如是，期末考試，從一門增加到五門，孩子考了205分。

盈利模式說明：可能很多人覺得故事中的家長很有意思，但在中國市場，的的確確很多經營者是這么做的。拼命把一門課程的考試變成五門課程的考試，認為這樣可以增加盈利：不管怎樣反正有一個上升的指標。乳品行業、啤酒行業、飲料行業、零售行業等等，大家都是這么做的。規模盈利模式的基本解釋 規模盈利模式 規模之下的利潤途徑 利潤是怎么來到世界上的 利潤是顆什么蛋 規模盈利模式誤區

關于規模在實踐層面的觀點小結 行業標準類型案例說明 案例

沃爾瑪在中國利用規模效應整合供應商 新希望集團成為中國飼料老大 低成本類型 案例

山東某啤酒低成本橫掃半個中國 集團化類型 案例

摩托車巨頭的整合道路 戰略聯盟類型 案例

福耀玻璃化敵為友解圍困

三、渠道盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子答題速度太慢了，正確率太低，應該加強速度訓練，這樣才有時間檢查。如是，期末考試，孩子考了54分。

盈利模式說明：作為渠道，也是具有空間無限的特點，只要能夠增加利潤的方式都可以被嘗試。銷售不暢，利潤下降，往往與企業選擇的渠道盈利模式的類型有關系。渠道盈利模式基本概念說明 渠道盈利模式

渠道盈利模式的選擇要點 渠道盈利模式的誤區說明 深度分銷類型案例說明 案例

漓泉啤酒和三得利啤酒 直銷類型案例說明 案例課堂

知識顧問特色讀者群體的書籍直銷 廠商聯盟類型案例說明 案例課堂

經銷商應當與廠家保持緊密聯系 案例

央視逆向策略激發投標熱情 市場集中運營商類型案例說明 案例

許老板建成了高盈利的“飛機場” 價值平臺類型案例說明 案例

盛大互動娛樂和阿里巴巴的直接交易

四、品牌盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現在的輔導老師不是很有名，以后要換更有名的輔導老師。如是，期末考試，孩子考了60分。

盈利模式誤區：產品品牌和企業品牌混淆，名字就是品牌，品牌是為了出名，品牌只能帶來銷售額上升，品牌就是吃錢的老虎機。品牌盈利模式的基本解釋 品牌盈利模式 品牌與盈利的關系

品牌盈利表現在如下三個方面 A、利潤貢獻點 B、利潤實現要素 C、利潤的基本形態 品牌盈利模式誤區 品牌盈利模式的五個話題

品牌覆蓋類型案例說明 多品牌類型 案例

黑生啤酒，劍走偏鋒 單品牌類型 案例

百威的中國戰略和溫州現象 案例

蒙牛從單純規模到品牌模式的蛻變 品牌授權類型案例說明 品牌相對授權類型 案例

超級女聲，創造夢想，分享夢想 品牌絕對授權類型 案例

從榮昌·伊爾薩看洗染連鎖加盟業

五、產業互動盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現在的學校不是很好，以后要更換更好的學校，或者經常到其他學校進修。如是，期末考試，孩子考了56分。盈利模式誤區：簡單進行業務或者項目的協議合作，無限制互動。產業互動盈利模式的概念說明 產業互動盈利模式

產業互動盈利模式成立的幾個條件 產業互動盈利模式案例說明 案例

海鮮酒店：互動模式顯神威 案例

海南航空將靠服務模式托管虧損機場 案例

全新的商業模式將小發卡做成大生意

六、跟進并放大盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子不夠努力，隔壁小明每天晚上12點以后才睡覺，以后要向小明看齊。如是，期末考試，孩子考了45分。

盈利模式誤區：如廣告模式，看到別人打廣告自己也打，光靠廣告可以在短期內快速成長，可是如沒有經營的資源協同，那么這種景致不可能長久。跟進并放大盈利模式基本概念說明 跟進并放大盈利模式 誤區說明

跟進并放大盈利模式設計的幾個條件 跟進并放大盈利模式案例說明 案例

杭州某保健品企業快速搶占低端市場 案例

娃哈哈靠跟進策略圖謀成就產業帝國 案例

奇瑞汽車靠成本優勢打造中國汽車的國際品牌

七、招商盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子沒有正常發揮，缺少激發他潛能的辦法，咱應該打廣告向社會公開招聘能夠激發孩子潛能的人。如是，期末考試，孩子考了61分。

盈利模式誤區：套錢模式，這樣經銷商就感到自己是廠家的制導導彈-打（款）后不管，不能感受到廠家時刻和“我”在一起，增加了吃虧感和對風險預期的不安。招商盈利模式的基本說明 招商盈利模式 目前招商無效性分析 招商盈利模式的兩個原因 招商盈利模式的施行要點 招商盈利模式案例說明 案例

她加他,“一年10個億？！”

八、服務盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子需要心無旁騖的答題，所以，我們應該到大門口攔截過往車輛以免車輛聲音使孩子分心，為孩子帶去飲料、水果等。如是，期末考試，孩子考了45分。

盈利模式誤區：為了服務而服務，服務和盈利本身沒有聯系，讓人感受不到全面的本質的內容，注意細節而忽視戰略轉型的戰略教育，服務流于形式，單薄而沒有實際意義。服務盈利模式的基本解釋 服務盈利模式 服務與盈利的關系 服務的三個層面

服務生成利潤的六個條件 服務產出利潤的三個條件 服務盈利模式的三種類型 服務盈利模式案例說明 純服務類型 案例

靠服務創造盈利的女子SPA館 解決方案（公關）類型案例 案例

遠大空調，把別人的危機變成自己的商機 案例課堂

一個建材商的困惑

九、邊打工邊創業盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子壓力太大了，以后要讓孩子一邊聽音樂，一邊學習才好。如是，期末考試，孩子考了40分。

盈利模式誤區：損公肥私，一口吃成個大胖子，大錢賺不到，小錢看不上。邊打工邊創業盈利模式說明 邊打工邊創業盈利模式

邊打工邊創業需要思考的幾個問題

邊打工邊創業的三個方向 邊打工邊創業起步要領

邊打工邊創業盈利模式案例說明 案例

我*邊打工邊創業賺來了自己的房子

十、5V（價值協同/匹配）盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子綜合素質太低了，以后要讓孩子全面發展，德智體美勞都要精通，書法語法加減法樣樣發光。如是，期末考試，孩子考了65分。盈利模式誤區：高價格一定能夠高利潤，低價格不會有高盈利能力，小企業大品牌，小企業大人力，“我的經營資源都采取高起點來配置總該沒錯吧？” 5V（價值協同/匹配）盈利模式基本說明 5V（價值協同/匹配）盈利模式

5V（價值協同/匹配）盈利模式的匹配效果 5V（價值協同/匹配）盈利模式的利潤生成過程 5V（價值協同/匹配）盈利模式的核心價值 5V（價值協同/匹配）盈利模式案例說明 案例

聯想欲成就中國IT行業霸主 案例

廣藥集團進行整頓提升利潤 案例課堂 崢嶸歲月送獅王

第三章

如何選擇與使用盈利模式

盈利模式選擇的戰略準備 你的動機 你想干什么 把它想清楚 把它寫下來 你的選擇 你可以怎么做 你應該怎么做 你只能怎么做 你的資源

? 你已經擁有的資源

? 你可以利用的資源

使用盈利模式 盈利模式三大技術 盈利模式三大步

后記

孩子要考高分，企業要講盈利

要“霸道”還是“王道” 寫給經營者和高級管理者的話

在中國，相當多的經營者已經習慣在現金流的鋼絲繩上舞蹈了。

企業選擇與使用盈利模式與以往營銷模式的最大區別在于思維模式上的巨大差異性。營銷模式是為了把產品賣出去，而盈利模式是為了把錢賺回來。

可以說，盈利模式的選擇與使用并不難，就象教育孩子一樣，也許落到實踐上的事情還是那么幾件事。可是，對事情起阻撓作用的恰恰就是我們內心深處深刻的性格烙印-或者上演悲劇或者上演傳奇-而這，我們并沒有覺察。

一個經營者總是愿意把自己的企業比喻成親手拉扯的孩子，總是望子成龍，總是希望孩子什么都是最好的。這個孩子成績（盈利）好不好，不但關乎父母的面子，更關乎父母的生命質量。但是我們的處理方式往往是這樣的：如果你再不聽話，我揍你了啊！而不是：孩子，你看，你的做法已經超出了界限了，你是我的孩子，我是愛你的，難道你非鬧到我們都受傷嗎？

我們在教育孩子的時候就是一種典型的“操縱者”面目。

中國是個意識形態大國，意識形態講究的是控制與操縱。中國的經營者普遍具有這種“操縱者”性格，“操縱者”性格中有四個緯度：欺騙、迷妄、控制、嘲諷。

這導致絕大多數的經營者往往會迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表現，渴望取勝，想把一切都做的頭頭是道、無所不能，從而證明自己的優秀和超越性人格。然而經營者們缺少“自我”，很少盡情的享受工作和生活的樂趣，只能越來越煩躁，越來越焦慮，越來越虛假！“操縱者”無法自主，永遠需要外在的支柱，靠外在來表現，受環境的影響很大，這些總是決定了“操縱者”強烈的悲劇人格。“能人”模式下，經營者的悲劇人格也就決定了企業的悲劇命運。a)“三株在創立的三年時間內，在全國注冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法有效管理員工，導致違規行為的大量發生”；

b)“亞細亞在創辦四年時間內，先后開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬元的條件下，進行近20億元的超級擴張，這些分店沒有自己的盈利模式，均是開業之日即虧損之時”；

c)“巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產三個毫無關聯的產業，在充分樂觀的預計下，把巨人大廈從38層改為70層，結局是‘一分錢難倒英雄漢'”。

在中國，相當的經營者崇尚大，崇尚“霸”，走的是“霸道”。所以中國偌大市場廣泛實踐著的盈利模式其實只有產品盈利模式、規模盈利模式，沒有品牌盈利模式的一個關鍵是品牌被用做宣揚企業家的“霸道”了。

典型人物：項羽。當初帶領8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不計成本與風險，“順我者昌，逆我者亡”，成就于瞬間，滅亡于瞬間。擴張先行。

而我們也可以看到另外一些“實現者”性格的企業家，如海爾的張瑞敏（深諳老子學說，追求“寵辱不驚”），聯想的柳傳志（崇尚“謀”與“行”），華為的任正非（崇尚“狼狽組織”學說）。這些人具備另外的四個性格緯度：誠實、覺察、自由、信賴。

a)“我每時每刻都存在危機意識，其強烈的程度遠遠超過那些批評我和為我擔憂的人所提醒的”；

b)“船和橋的問題沒有解決以前，你硬要過河，就會淹死，弄出一堆泡沫有什么用”； c)“我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難”。這些人崇尚“王”，走的是“王道”。“王道”承認“自我”，講究多元。因此能夠建設真正的品牌盈利模式，并且愿意嘗試多樣的經營思路。典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南亂，內有賊子狼心。康熙漠北一場大病后慨嘆自己：危機四伏、風雨飄搖。為什么？康熙王者更講究成本和風險，《康熙王朝》中康熙和皇太后處理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激進，可以大刀闊斧殺光、掃光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局為先，效益至上，康熙選擇了調和與協同。

盈利模式作為戰略層面的理論和方法體系，是經營技術，如果沒有經營者和高級管理者的性格認同，即使選擇和使用了，也不會有好的效果。

在中國，相當多的經營者已經習慣在現金流的鋼絲繩上舞蹈了。因此，盈利模式選擇與使用的前提是經營者和高級管理者是想走“霸道”還是“王道”。利潤話題開心果 大話“三總” 企業利潤最大化是企業生成的初始動力，企業必須以獲取最大化利潤為根本目標。

量總沒來

三個企業的老板，（銷）量總（經理）、皇總和利（潤）總（經理）每年春節都要聚會一次。

2003年春節：量總說今年銷售額達到5個億很滿意；皇總因為企業要上市了躊躇滿志；利總認為利潤只有1000多萬還要努力。

2004年春節：量總的公司銷售額達到8個億很興奮；皇總因為兼并了2個企業臉上容光煥發；利總認為利潤雖然突破了2000萬但仍不滿足。

2005年春節：利總賺了5000多萬，而且接管了皇總的2個企業；皇總由于勞累過度剛剛大病初愈；量總根本沒來，據說躲債去了。

水煮王老吉

上火了？ 喝王老吉唄

2004年-2005年王老吉涼茶從兩廣地區迅速向北方擴張，一時間，無論餐飲酒店還是賣場超市都遍布火紅的王老吉。尤其是在江浙一帶，賣得相當紅火。王老吉此前曾經幾次北上都受到敗績，為什么這次能夠成功呢？

2004年-2005年恰好趕上中國宏觀政策對產業進行全面調整，法律法規進一步規范和健全，導致企業經營風險和銷售成本翻倍上升。

以前上個項目就能賺錢，只要閉著眼睛提升銷售額就能賺錢，如今“談笑間，黃金萬兩”的風光局面不再有了。企業陷入進退兩難的境地，“不追求銷售額是等死，追求銷售額是找死”，以前所用的辦法都沒有效果突圍了。

老板們、總監們都很郁悶，抽空坐下來喝酒。于是，就有了下面的酒場白話。“你說不賺錢，光耗著能不上火嗎？” “上火？喝王老吉唄。” 就這樣，一傳十，十傳百，王老吉火起來了。

盡管是玩笑，但總是在一定程度上說明了一些問題。從2004年-2005年以來，整個行業雖然保持著總量擴張的勢頭，利潤卻成了企業的頭等難題：不注重盈利的企業，死亡只是時間問題。

盈利模式導論 關于盈利模式的五個話題

努力背后總是渴望收獲。收獲的是結果而不是過程。

企業存在的根本意義在于盈利而且是持續盈利。因此，無論企業處于什么樣的經營和發展時期，也無論環境還是經營者個人的興趣使關心點有多少，衡量企業經營質量的最終標準永遠只有一個：盈利水平。否則，企業一定陷入將“過程與手段當成目標”的誤區，就會出現為“廣告而廣告”、為“營銷而營銷”、為“品牌而品牌”、為“上市而上市”等等怪現象，這種本末倒置的結果往往是中國企業曇花一現而短命的根源。

Dell還在大學讀書的時候，IBM已經是藍色巨人了，但是現在DELL電腦連續十幾年領跑全世界，它既沒有突出的硬件技術，也沒有龐大的研發組織，更沒有不停的降價促銷，憑什么不斷發展而且持續盈利？依靠的就是獨特的全價值管理盈利模式！

可口可樂暢銷世界幾十年，你看不到它有很多產品，也看不到很多促銷活動，更沒有銷售上的人海戰術，但是它打敗了全世界的競爭者，依靠的是強大的品牌盈利模式！

中國廣東有一個叫做流行美的企業，主要產品是到處可以看到和買到的女性發卡。短短幾年的時間，他們不但年營業額過億，而且平均價格賣到了幾十元，依靠的不是什么廣告、促銷等傳統手段，核心競爭力是建立了一套完善的產業互動盈利模式！重視盈利

作為父母，收獲的肯定不是孩子做練習題、接受老師輔導等過程，而是最后考出來的分數。作為經營者，收獲的也不可能是產品數量、市場份額、銷售額、企業文化的凝聚程度等，而是最后表現出來的利潤。

“做大還是做強”、“得終端者得天下”、“讓執行沒有任何借口”、“擁有一個知名品牌才是核心競爭力”、“以人為本”......這是中國很多企業經營者的關心點和掛在嘴巴上的口號；但是我們每天看到的市場現象是：到處是價格戰、促銷戰、人海戰、廣告戰、模仿戰......看到的絕大多數的企業經營結局是：銷量增加利潤下降、新產品盈利周期越來越短、人員增加費用加大、現金流越繃越緊直至崩盤、虧損面不斷加大......一個鐵的事實已經擺在中國市場的企業家面前：企業經營管理的要素越來越多，但是中心卻只能是一個：盈利！企業不重視盈利，衰敗甚至死亡只是時間問題！認識盈利模式

盈利模式是對所有經營資源的協同，企業持續盈利的關鍵是所有資源對盈利這個目標產生直接價值，盈利不是靠單一要素的策劃而能夠持續的。所有企業要長久的持續的經營就要從模式上就是創新。

盈利模式是探求生意的利潤來源、生成過程和產出方式的系統方法，俗稱商業模式。一般經營利潤可以用這樣一個數學模型表示：

總利潤=∑單位利潤率?∑銷售額

盈利模式就是研究與實現如何獲得最大利潤的方式。盈利模式設計包含三個關鍵技術：第一，價值發現決定利潤的來源；第二，價值匹配決定盈利水平的高低；第三，價值管理決定盈利水平的穩定性。盈利模式設計的重要概念是：任何行業的利潤都是由于企業盈利要素“價值匹配度”的不同而分成不同區域的，如高利潤區、平均利潤區、低利潤區和無利潤區。在不同的利潤區盈利模式是完全不同的，自然利潤狀況也不同；與此同時，企業處于何種利潤區是盈利模式決定的。因此，一個企業只有在盈利模式設計完成的前提下，才能進行業務規劃設計、營銷模式規劃、財務預算、人員管理考核方式設計等相關運營層面的規劃，否則就會出現各種“脫節”現象：業務與財務脫節、銷售與品牌建設脫節、人員能力與考核脫節、銷量與利潤脫節、生產研發制造部門與市場營銷部門脫節等等。應用盈利模式

沒有好的分數，孩子再伶俐也不是好孩子：“可惜啊，沒有考上大學”；那么，作為經營者，能夠統帥企業的唯一指標也只能是利潤，銷售額再高也有抱怨：“可惜啊，就是不賺錢”。

一個企業是否能夠在運營實踐中應用盈利模式，關鍵是否掌握三種技術：行業利潤分區分析技術、模式設計技術及盈利模式實施管理技術。行業利潤分區分析包括利潤提供者分層、利潤提供者價值版圖分析、不同利潤區盈利模式歸納、主要競爭者盈利模式優劣勢分析等；盈利模式設計包括：利潤提供者價值分析、利潤提供者構成、盈利要素提煉、盈利要素匹配度檢測、要素支持成本分析等；盈利模式實施管理包括：盈利指標體系設計、業務規劃、財務方案、年度計劃、營銷體系設計、組織設計、人員管理方案、主要競爭者盈利變化信號監測等。創造盈利模式

沒有創新，你只有去給別人做一些教育市場的事情，人家吃干的，你喝稀的。

企業存在的根本意義是創造利潤。如同人的生命一樣，企業壽命的長短決定于它的健康狀況，盈利水平就是企業健康狀況的最重要指標。人的生活方式有很多種，沒有先進與落后之分，重要的是生活質量；企業的生活方式就是它的盈利模式，同樣沒有所謂的先進與落后，重要的是利潤和盈利能力。企業創新競爭不再是產品、廣告、促銷、管理等單一要素的較量，盈利模式創新才是根本。否則，很多盈利模式同化的企業，無論你的技術、產品、品牌、管理等獨立的看有多么好，你仍然建立不了整體競爭優勢，擺脫不了競爭的困擾，因為盈利模式的同化必然導致營銷、管理、競爭區域的同化，你沒有比賽但是在起跑線上你就已經輸掉比賽了。所以，突破同化競爭的根本出路是盈利模式的差異化，一旦這種層次的創造取得突破，企業的競爭力才能持續，壽命才能長久。

管理盈利模式

一時賺錢不難，難的是總是賺錢。

企業賺不賺錢為什么只有少數人甚至只有老板關心？問題出在企業設計上面！一個以追求銷量和市場份額為經營目標的企業，不可能產生全員關心盈利的企業文化，也不可能在日常工作中產生以利潤最大化為核心的組織和管理。一個企業僅僅設計好盈利模式還不夠，必須配套基于盈利的管理文化與手段。做到管理盈利模式至少在二個方面實施創新：組織創新和管理創新。組織創新包括：設立盈利總監、盈利經理和盈利專員等職位；管理創新包括：增加利潤分析信息系統、盈利知識學習、經常性業務盈利狀況分析、個人績效盈利遞增考核系統設計等。總而言之，建立全員盈利文化，創造盈利能力管理手段。

如果將企業經營比做一場賽跑，那么盈利就是終點，營銷只是過程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑線。一旦在起跑線上就摔倒了，跑的過程一定會很痛苦，道具再漂亮也無用，因為冠軍不是你。

第一章 關于盈利模式 ? a)盈利模式的十個觀點

營銷手段做的再好，業績成長再快再高，都不能完全令人信服，很多人會說：

“瞧，他花了很多的錢才獲得這樣的業績的，我沒有那么多的預算理所當然業績不成長了。” “花錢誰不會啊。”

企業不關心盈利，衰敗甚至死亡只是時間問題。

經營一個企業的最終目的是盈利，只有盈利才能保障企業的長遠戰略和持續發展，任何戰略或經營思路的最終落腳點都是制造企業賴以生存的血液-利潤，如果企業不在戰略和具體執行中關注盈利并把盈利變成經營的戰略實踐，那么再宏偉美麗的戰略最終都可能造成企業巨大的成本，實踐證明很多企業大廈就是被這種成本壓塌的。德隆就是一個典型的例子。

2004年的乳品行業普遍以市場份額為導向建立起來行業性的標準，這使一些企業本來在一個地區之內有良好盈利表現，結果在快速擴張中面臨內憂外患的境地，企業盈不盈利，是衡量一個企業經營質量的關鍵指標。

盈利是在交易過程中產生的，是真正被消費者接受后才能夠形成交易。產品同化可怕，營銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。

產品是子彈，營銷是槍，而盈利模式的真正的作用就是用好的子彈，用好的槍、選優秀的人，打出最好的成績。槍、人、子彈哪個環節都不能缺少。國民黨的飛機大炮最終被小米加步槍的**黨打敗，關鍵問題就是其整個政府以及作戰體系都出了問題所致。**黨的成功是統一戰線的成功，沒有一流的資源但是有一流的資源使用方式依然可以創造奇跡。

實踐證明單一要素不能從根本上改善企業的盈利狀況。同樣的自己所使用的IT產品甚至都不是最前沿的科技成果，然DELL靠自己獨創的商業模式不但創造了巨大的商業帝國，而且始終保持在比較高的盈利區間里。現在的商業資源的物質差異已經很微弱而且可以被迅速模仿，但是資源的認識和使用方式卻可以創造根本不同的盈利差異。未來取決戰場上勝負的不是你的商業資源有多么的不同，而是你的資源使用獨特性。因為在這個世界上，你根本就不可能壟斷資源。很多盈利模式同化的企業，無論技術、產品、品牌、管理等獨立的看有多么好，仍然建立不了整體競爭優勢，擺脫不了競爭的困擾，因為盈利模式的同化必然導致營銷、管理、競爭區域的同化，沒有比賽但是在起跑線上你就已經輸掉比賽了。因為你不會用，再好的工具都是浪費。品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本。

花錢的地方越多，營銷費用跑冒滴漏的機會越多，不合理的費用“看起來”的合理性就越高。

無論品牌還是營銷都是為了強化對消費者的溝通效力，增加消費者對包括產品和服務在內的價值認知，從而讓消費者完成購買決策，但是長期以來相當多的營銷人和市場推廣部門把大把的錢撒在泱泱人海里說是為了讓更多的消費者消費自己的產品。但是，實現消費只是所有活動的社會性的解釋理由，而不是企業經營的真實原因。企業是要盈利的，所以無論品牌或者是營銷都不是經營的終點，品牌和營銷做的再有創意最終是要產生盈利的。這些都是企業達到盈利所花費的成本，如果忽視盈利的要求，那么實際上這些投入中的相當資源都是浪費的，甚至是胡亂花費的。“精美的廣告不賺錢”就是這個道理。

盈利是所有經營活動的目的，所以就是效果的檢驗標準，品牌和營銷檢驗的標準就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是運動員一樣，工作的最終結果不是說品牌設計的精美或者營銷方案的完美，而在于真正帶來多少盈利。盈利是企業經營活動的統帥，其他都處于被領導者地位。在經營活動中，無法在“三分鐘內” 說明其與盈利的直接或者間接關系的行為，都可視為成本。

把盈利作為企業的終極目的，一切工作都會在瞬間產生指向性，混亂模糊的經營就有了可以監督的標準，這個標準非常清晰，從老板到最基層的執行者都明確知道這樣做對盈利的意義是什么，這是將盈利在執行組織上進行設計的根本原因。但是如果不能在很短時間將一個行為的盈利意義說明白，那么這個行為在盈利上起碼是混沌的，是沒有指向的，也就是說這個行為背后的執行成本是很難產生盈利貢獻的。

每年企業在促銷上浪費的錢是驚人的，95%以上的促銷活動是沒有真正和促銷活動聯系在一起的，促銷做完了就完了，一個促銷真正有無效力誰也不知道。

“做大還是做強”、“得終端者得天下”、“讓執行沒有任何借口”、“擁有一個知名品牌才是核心競爭力”......這是很多企業經營者的關心點和掛在嘴巴上的口號；但是我們每天看到的市場現象是：到處是價格戰、促銷戰、人海戰、廣告戰、模仿戰......看到的絕大多數的企業經營結局是：銷量增加利潤下降、新產品盈利周期越來越短、人員增加費用加大、現金流越繃越緊、虧損面不斷加大。

我們做的事情沒有一點效力嗎？也不是，作為每一個企業的決策層其實都知道自己的錢每時每刻都在浪費著。

戰略的最高境界是讓執行“傻瓜化”。

“這么多的營銷理論，這么多的營銷方法，我真不知該相信誰，使用哪一套方案”福建某食品企業的林福億董事長

戰略是為執行服務的，最終要轉變成盈利行為，不能被執行層理解的戰略不是好戰略，執行過程必然產生多余的成本，比如溝通成本等，成本增加直接影響戰略的實際效果，很多很好的戰略看起來很好，但是由于沒有綜合成本觀念，結果導致半途而廢。好戰略就是要充分考慮企業的承受能力、人員的執行習慣以及執行能力，將各種因素考量在內才可以在預定時間內執行完畢，全員參與，過程順暢，自然能夠產生最大效果。這個產生最大效果的過程猶如程式化的東西，執行者按照戰略一直做下去就可以成功，我們稱之為傻瓜化。太多太復雜的戰略只能是做做停停，效果可想而知。

戰略的真正意義是為了低成本快速被接受并執行，我們對于傻瓜的理解就是簡單重復、長期執行。不能達到這個要求的就是偽戰略。正如科技發展不是增加使用難度而是為了降低使用難度、降低人的執行難度一樣。

造成企業不能簡單重復、長期執行的還有一個原因就是企業在一段時間之內做了很多事情，或者變化很快，今天做渠道，明天做品牌后天做人力技能培訓，每個層面不能達成集中的執行力度。在很長的時間內，中國企業面臨的90%的問題是如何生存的問題。

發展是在生存基礎上更高級別的企業價值需求，是基于一種比較或者絕對優勢，是一個講究積累基礎的過程，因為發展是需要極大的支撐成本的。目前無論從快速消費品還是工業品以及智能產業，國內能夠真正放手全面發展而在相當長時間內不計成本投入的企業極少，“各領風騷三五年”就是這個原因造成的，沒有充分認識自己的生存現實，盲目擴張，結果最終導致盈利預期落空，現金流斷裂窒息死亡。擴張是在保證盈利產生的前提下進行的，如果沒有提前進行盈利設計那么再大的規模也不會盈利，只能是越大越虧。可以看看我們眼前的行業現實，盈利能力最強的反而不是行業的領袖者，而是這個行業內的二三流公司，很多大企業出現所謂的發展滯漲于是就開始從資本市場上動心眼，結果往往是挖東墻補西墻，而相反一些靠盈利驅動發展的企業卻發展非常快，軌跡也非常穩健。04年下半年中國的手機行業遇到了行業性的危機，其實不是中國手機不能盈利的問題，而是相當多的企業沒有盈利戰略設計，在沒有根本解決生存問題的時候就、片面追求所謂的發展規模，結果“欲速則不達”。盈利模式是一個不斷優化的過程，沒有所謂的先進與落后之分。

營銷泛濫導致營銷過度，營銷過度導致營銷浪費

盈利模式說到底就是一種資源的認識和使用模式的設計過程，不同的企業基礎不同，執行能力也各有差異，只要將資源的使用模式設計的能夠揚長避短同樣可以達到盈利狀態，從商業的最終目的來說能盈利的模式就是有效的模式，因為這些模式的根基是基于不同的價值之上的，只要找準這些價值，并呈矢量進行匹配大到盈利效果就可以。這個匹配的過程可以隨著企業對成本的承受能力的不斷提升而提升，最終達到最優化。

可口可樂憑借一種簡單的液體打遍天下無敵手，不是因為其簡單就盈利低下，關鍵是怎么使用你的資源，并不斷放大一種或幾種優勢，DELL既沒有突出的硬件技術，也沒有龐大的研發能力，憑什么不斷發展而且持續盈利？依靠的就是獨特的全價值管理盈利模式！它樹立了很好的商業模式的典范。

任何行業的利潤都是分區的。

不管哪個行業只要不同的經營要素存在不同的價值分區，那么這個行業就存在所有要素價值匹配的問題，匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的現實就自然能夠區分出不同的盈利區間了。

競爭再充分、再殘酷的行業在實際利潤上都存在所謂的行業黑馬，飲料競爭的已經足夠激烈，但是“他+她”卻利用招商模式創造了近10億元的招商盈利神話。企業處于哪個利潤區是由“價值匹配度”（協同度）決定的。

“依我看，現在中國的營銷界沒有幾個真本事的嘛，每個上來就教你怎么花錢，而不說怎么給我賺錢，我辛辛苦苦積攢的家當抗不住幾個月的折騰，有錢誰不會花啊？”

溫州富王鞋業的張鴦玲執行董事

價值是唯一的交易原因。英昂盈利模式的最大特點就是從微觀價值的角度將各種經營要素進行分區，這些不同的區間對應的價值狀態都是獨特的、唯一的，如果不同狀態的價值搭配在一起則產生的盈利效果就不一樣，每一種匹配背后都對應著既定的成本，這樣不同企業不同經營要素的不同價值進行匹配出來的盈利現實就是不同的。這些不同的盈利結果就出現了不同的區間了。我們可以看到海爾的上下游核算制，在企業內部存在很到這樣的交易連環，當所有連環都建立在價值基礎之上的時候，企業內部的交易成本就最小。這是匹配對內降低成本提升盈利的簡單原理。同樣的劉翔倘若出在西部欠發達省區就不會是現在的模樣，這是一系列價值匹配后起作用的，包括教練、信息、支持、認識水平等等都是其成功的條件。誰能絕對否定在諾大的中國只有一個劉翔？這成果與不成功既有人生方向的設計問題，更有這個過程的要素匹配的問題。盈利模式是設計出來的，不是“策劃”出來的。

策劃是不用研究企業經營要素的價值的，只要在原來的基礎上增加閃光點即可，是短時間、淺層次的包裝過程，猶如曇花一現。而英昂盈利模式是基于對整個經營要素的價值分區進行識別之后進行價值的匹配度提升的，提升不同要素的價值手段是根本不同的，需要從價值基因層面上找到提升的措施或者方案，是所有能力的積成。這是一個講究原因的過程，而策劃是不需要講究原因的，正是由于這些差別，設計出來的盈利模式在過程上可控的，結果是可預知的，而策劃出來的盈利模式猶如流水浮萍一樣無法控制和預知。

剛剛戰勝世界一流桌球大師的丁俊輝就是一個靠從小開始不同設計從而最終成功的例子。醫生可以在短期內包裝成建筑師，但是在能力方面卻無法在短期達到建筑師的實際匹配程度，建筑師是從小培育的結果，一個音樂家是從小一步一步培養起來的，首先大家都要樹立這樣的認同理念：做音樂家，這是設計，然后開始逐漸創造條件去培養孩子的能力，這是優化，具體是補文化課還是音樂技能或者音樂知識這是路徑設計，找大師教授還是一般的音樂教師這是成本考量，這樣經過一定時間才有可能成就一個音樂家。

同樣，企業經營也一樣，你選擇怎樣的路就會出現什么樣的結果，正所謂“種什么籽，開什么花”。在同質化的競爭環境中，你是選擇別人的老路還是基于自己的資源實際情況或者自己的企圖心需要與眾不同的發展之路，從而創造屬于自己的輝煌成就，這完全在于經營者的戰略設計思路。你要得到不同的成果就要有不同的過程和思路，相同的過程只能是相同的結果。

二、盈利模式的概念與解釋

盈利模式是（研究）怎么把錢賺回來的學問和本事，花錢容易，賺錢難是所有人的共性，盈利模式就是對企業所有人賺錢能力的考驗

盈利模式基本說明

盈利的概念包含二個元素：現金流和利潤。所謂的盈利模式就是探求生意的利潤來源、生成過程和產出方式的系統方法，俗稱商業模式。通俗一點講，盈利模式就是生意或者經營當中投入與產出之間的調節杠桿，如圖1-1所示。

圖1-1 廣泛意義上的盈利模式基本分為二個層次：一個是純企業層面的，如資本運營、資產重組等形式；另一個是純市場層面的。本書中的盈利模式研究的主體是純市場層面的盈利模式。盈利模式分類 營銷模式是為了把東西賣出去，在這個過程里賺不賺錢不是（關心的重點）重要的，相反把花錢計劃執行到底才是執行者所關注的。

盈利模式可以有很多種形式，自然也有非常多的名稱，比如：新產品模式、終端模式、廣告模式、中心店模式、資料庫模式、速度模式、低成本擴張模式、配電盤模式、根據地模式、打高賣低模式等等，讓人眼花繚亂、無所適從。為便于研究和實踐，本書中以下述原則作為盈利模式的分類標準：以利潤生成和產出的載體的不同而稱為不同的盈利模式。比如，“產品盈利模式”就是企業以具體的產品生產和交易而獲得利潤，它包括了“新產品模式”、“產品結構模式”、“技術領先模式”等不同形式，這種盈利模式在各種制造業中廣泛存在和應用，如食品、服裝、制藥、建材等；而“服務盈利模式”是企業以提供某種具體的服務為日常經營內容和價值交換的載體獲得利潤，它包括了諸如“氛圍模式”、“體驗模式”、“俱樂部模式”等等變形，他們廣泛地應用于賓館業、航空業等。這種分類方法有二個好處，一個是關注盈利的本質而不是簡單的形式；一個是數量較少，利于研究和學習。

盈利模式是與營銷模式對立統一的。盈利模式設計

在經營實踐中，對于經營者而言，盈利模式設計包含二個操作上的出發點：一個是從客戶出發，一個是從企業自身出發。事實證明，從模式設計的實際操作過程講，二種方式都是可行的。原因在于：不管是從客戶出發還是從企業自身出發，都要關注三個盈利價值體系的協調，否則，盈利模式不可能產生實效，只是紙上談兵而已。一般而言，盈利模式設計遵循圖1-2所示的“模式鐵三角形”。

盈利模式作為戰略的一些關鍵指標描述

“丟了一個團就要槍斃，那丟了整個中央蘇區怎么不承擔責任？”（執行力在某種程度上是為經營者找到推卸責任的借口）。電視連續劇《長征》毛主席

要讓戰士過河，首先要解決船和橋的問題。《毛澤東選集》

產品和服務策略

這是很多企業最擅長做的事情，也是最簡單的事情，但是，我們在進行市場建設的時候往往沒有回答清楚自己的戰略清晰性問題，戰略不清晰的一個嚴重后果就是企業在一定時間之內所做的事情會很多，方向也很多，企業陷入事務的深壇里無法自拔，企業管理不但沒有達到傻瓜化程度，反而越來越亂越來越累。

? l 產品和服務質量。質量是一個內在的指標，企業實際上

在相當長時間內做的工作是如何放大這種質量，如果質量沒有帶來盈利同樣這種質量也是在增加成本，因為高的質量背后就是成本。

? l 產品結構更新相對比率。在一些行業里面，產品更新速

度就是市場占有提升的法寶，比如手機，比如化妝品，比如汽車等消費顯性價值的產品，而對于消費隱性價值的產品則不建議提高新產品的推出速度。

定價策略

定價對于企業的利潤狀況的影響力很大，但是消費者接受一個產品的價格是有限度的，價格在消費者的實際感受中是一個過程，感受系數代表的是消費者的認同度，認同度是變化的，而不是一成不變的，而且是相對的，或者受環境包括心情影響或者受競爭產品的影響。

消費者對價格的感知是分層的，價格的感知和相對層面說明：價格是受環境影響的，這個環境不單單是購物環境，更多的是價值生存的社會現實。不了解價格的這種雙層性，最終導致很多企業新產品上市失敗。營銷計劃

“你們把我推上皇位，這是把我往火山上推啊。”（計劃性、戰略性的工作很重要也很關鍵）電視連續劇《康熙王朝》康熙皇帝

對于企業來說，營銷計劃和盈利計劃在95%以上的時間內是分裂的，營銷計劃的指標也是從費用開始到費用結束的，企業的績效實際上建立在一個浪費的起點上，而且可以看到企業的營銷年度計劃所羅列的工作也是很多的，實際運做起來就很麻煩了，往往一年下來大家會感到我什么都做了，可是總有一種什么都沒做的感覺。

? l 銷售力量。企業向來沒有把紛繁復雜的銷售工作分成時

間來操作，沒有看到這些工作其實是可以組成一種力量的，這種力量是一種有方向和力度的力量。每年無數的銷售活動其實是可以集中進行協同的，關鍵是企業是否找到使企業價值放大的出發點。

? l 廣告。廣告從來都不是利潤的來源，但是對利潤影響深

遠，你的廣告應當具備兩種功能：廣告投放頻率檔期和廣告本身的內容。前者是數量觀念，但不是投放的越多越有效；后者是廣告所面對的受眾的接收習慣，起碼要過四道關口：區域精神、區域性格、區域行為、區域情感。

? l 促銷。促銷的本質是通過某種活動或者行為讓產品購買

或者消費對象“感到占便宜”而促進銷量，不是簡單的“便宜”。大多數企業把促銷當成降價的行為，其實促銷是一種消費者的互動行為，促銷的形式和內容是很講究的，也是有指向性的，不同的企業所采取的溝通形式差別是很大的。

投資策略 成績好的孩子不一定是用功的孩子，用功的孩子并不一定成績好。策略很重要。

企業盈利與自身投資的策略有一定關系，投資策略直接決定自己的生產效率，但對于企業來說，有時候會走入提升效率的誤區里面，因為效率背后往往是維持的成本。

? l 經營的機械化/自動化。在一個發展極其不均衡的市場里

面，機械所提升的效率低于機械本身所帶來的成本的時候，機械對企業不但意味著高昂的維護和匹配成本，而且根本就不能提供企業競爭所需要的低成本。這里說的機械所帶來的成本是相對的意義，就是在同一市場范圍內，使用人力的綜合成本遠低于機械的綜合成本，而機械高于人力的效率不足以彌補，機械比人力高的成本部分的時候，實際上機械是處于競爭劣勢的，因為機械不能為企業帶來正利潤。

? l 生產能力擴大。生產能力擴大的能力與企業產品的價值

是有關系的。價值是交易的過程，當你的產品所具備的價值超出原來的消費群的時候，在實際中就是銷售區域的擴大，很多企業在快速擴張的過程中出事，就是只對銷售區域進行了管理而沒有對消費者價值進行管理。

? l 存貨水平。產銷不協調，庫存不能很恰切的反映市場需

求，迫使銷售計劃變更，增加促銷的頻率，這些都是市場失控的表現。因此產銷協調、庫存合理化是企業降低成本的重要方面之一。

勞動生產率

忙活的企業不一定賺很多錢，而賺錢的企業不一定做很多事。

企業的勞動生產率是受企業所有經營要素的匹配狀態決定的，其中用適合的人做適合的事是重要的內容。垂直一體化

垂直一體化是未來的方向，但不是所有企業都適合的，保持渠道的中間環節對相當多的企業來說是合理分工的需要，是減少成本的需要，企業的工作是對現有的渠道進行分類，維持并利用那些平穩成長的，減少并限制那些潛在威脅的，培育并增加那些新的志同道合的，堅決限制那些正在影響企業經營的。80%以上的企業缺少的是對渠道的結構性分析。研究與開發

對于行業領先的或者具備自己的知識產權的企業來說增加并保持這種優勢能夠使企業處于高的利潤區內，但是這需要相當的投入支持，而處于低水平的企業就不必對這些技術進行投入，而采取跟進戰術即可，處于中間的企業，可以不必進行核心技術的儲備，而對邊緣的部分進行工業設計即可獲得利潤，其實戴爾在美國就是用過期技術裝備靠自己的簡單組裝外加獨到的商業模式達到低成本的。傳統盈利理念的二個錯誤

任何行業的利潤都是分區的。

不以利潤為經營目標，或者不通過有效的合理的方式來實現盈利，企業不可能持續發展。

市場份額=利潤份額

企業在擴大規模的時候，自己是這樣設計的：在規模擴大的時候，單位利潤不可能下降很快，因此在總利潤上還是隨規模不斷上升的。但是這個放大的過程中，實際上是在不斷增加覆蓋的不同消費者價值，對不同群體的覆蓋是有成本的，這些成本隨著覆蓋群體的增多而增加。實際上，企業擴大的是消費價值而不是單純的市場空間。

消費者是分層的，每個層的價值是不一樣的，這些價值對應這些群體的消費根本動機。很多企業在進行產品放量的時候沒有考慮到消費者的這種價值差異，用一種產品或品牌價值去覆蓋更多的消費群體，但是不同消費群之間的消費價值存在差異，這種差異是唯一的，很少有能夠同時滿足一種以上消費價值的產品或品牌，這樣勢必造成滿足原來消費群的價值被淡化，舊有消費者發生消費轉移，而產品價值對新的消費者又沒有建立起絕對的價值印象，價格因素往往成為影響新的消費群體消費的決定力量，所以在市場占有率思路指導下，企業必須不停降價才能不斷迎合消費者的這種消費價值。降價最終使產品盈利下降。

另外，產品降價最終改變著產品價值和品牌價值，但人力和渠道一般還是不會跟著進行轉變，造成經營要素的匹配程度降低。這也使企業的成本上升，盈利能力下降，導致規模越大，利潤越低的情況。

眼下很時髦的做法就是用不同的產品或品牌來覆蓋整個消費市場，其實這樣做帶來的規模不是真正的盈利意義上的規模，而是偽規模，偽規模帶不來真正的利潤，因為它同時帶來的是高的成本。

現實生活中真正的低成本很難做到，不可能獨占資源。規模盈利的根基是低成本而不是低利潤，靠犧牲利潤搶占市場的做法就是“偽規模”。

可見，市場份額不一定就與利潤份額對應。

中國啤酒行業、液態奶行業等等其他行業都是這樣：規模最大的利潤不是最高的。百威啤酒一年不到30萬噸的產能（所贏得的）利潤卻遠遠高于國內其他大企業。高價=高利潤

價格提高，單位產品的利潤上升，但是從消費市場規模來說，高價畢竟對應的消費群太少，總體盈利量不大。企業有兩個做法：

要保持現有的盈利狀況就要進行整套營運資源的高匹配配置，如果想要單純以提高價格來達到高盈利的目的是不現實的。要提高盈利量就要承擔相應的成本，人力、渠道、品牌等系統成本是很高的，都是需要進行相應價值匹配的，這不但需要高的時間成本，而且需要高的經營財務成本，不但投入和產出相抵，不但不贏利，更多的是赤字。

所以，高價不一定就等于高利潤。一切都要從價值層面出發尋找答案。此外，以前的盈利模式還存在如下兩個誤區：

? A.盈利基本屬于運營或者執行層面，沒有成為企業經營

活動的統帥，往往只是從技術角度來進行單一盈利要素的提升，如對企業的流程進行重新設計和實施，典型的諸如所謂的流程穿透，這種觀點基本屬于人力資源范疇，包括崗位職責界定、培訓、設置人力資源部門等；

? B.盈利的關心者基本是投資人、財務和部分營銷人，因

而最常見的盈利模式是：規模模式、價格模式及產品模式。

第一章 中國市場的十種盈利模式簡介

“我們這是秀才進京趕考啊” 電影《開國大典》毛主席

“2005年上半年，銷售額雖然上升了12%，但利潤卻下降了31%多。”

“關于怎么賺錢的問題，存在很多認識和實踐誤區，做了這么多年市場了，好象都懂，別人做的事情自己也都會。但是仔細想過之后，發覺自己尤其對一些常規手段還是比較糊涂的。” “環境變化的很快，要拿顯微鏡來看待市場難題。這一年下來，做的事情很多，來年挑戰更甚，要保持良好盈利狀況就要打破常規，顛覆傳統。”

“別人沒有想到的，沒有開始做的，做不到的，我們做了才有機會。”

某跨國公司大中華區總監2005年總結摘錄

每次，我們提升孩子成績的辦法往往收效甚微。做父母的所做的都沒錯，這些都是大家正在廣泛采取的辦法，但為什么給你的孩子這些？你的孩子不是別人，別人所做的就一定對你的孩子有效嗎？也有很多家長會想當然地說：“做父母的哪有害孩子的心呢，做這些事情總歸是為了孩子好的”。

同樣，作為一個企業的經營者來說，目前正在做的事情出發點肯定也是好的，但實際上很可能出現“出力不討好”、“好心辦壞事”的結果。內容提要

一、產品盈利模式

企業的最大化利潤目標只有通過合理利潤或滿意利潤的方式才能實現。企業不盈利，就如同建立在沙灘上的房子，一有外來沖擊，企業就應聲而倒。

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現在的練習題不是很好，以后要換更好的練習題。如是，期末考試，孩子考了45分。

產品盈利模式具有三大特點：最普遍、最簡單、最容易掌握。產品盈利模式的誤區：有了產品就有市場，有了市場就有利潤。

二、規模盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，考的科數太少了，建議老師增加考試科數。如是，期末考試，從一門增加到五門，孩子考了205分。

在企業或商業發展最好和最壞兩種情況下，企業家所擅長的盈利辦法或突圍的優先等級是擴大生意規模。規模盈利模式的疑問：銷售額和市場占有率上去了之后就真的能盈利嗎？

三、渠道盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子答題速度太慢了，正確率太低，應該加強速度訓練，這樣才有時間檢查。如是，期末考試，孩子考了54分。

渠道就是從產品出廠到最終消費者這段時間和空間距離。渠道是個過程，更是一種銷售方式。渠道盈利模式有五大類：深度分銷類型、直銷類型、廠商聯盟類型、市場集中運營商類型、價值平臺（互聯網等）類型。渠道盈利模式誤區：渠道是個過程，僅僅對消費類產品有效，而對諸如工業品談渠道是沒有意義的。

四、品牌盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現在的輔導老師不是很有名，以后要換更有名的輔導老師。如是，期末考試，孩子考了60分。

品牌在企業經營多成中分為產品品牌和企業品牌，品牌盈利模式是價值覆蓋或者專有權利的傳授。品牌盈利模式誤區：產品品牌和企業品牌混淆，名字就是品牌，品牌是為了出名，品牌只能帶來銷售額上升，品牌就是吃錢的老虎機。

五、產業互動盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現在的學校不是很好，以后要更換更好的學校，或者經常到其他學校進修。如是，期末考試，孩子考了56分。產業互動盈利模式是指把一些與經營范圍有關的業務拉到自己的經營流程中來，通過結盟的方式達成客戶共享、資源共贏的目的，能夠產生互動的基礎是不同業務之間存在一致的交換價值。產業互動盈利模式的誤區：簡單進行業務或者項目的協議合作，無限制互動。

六、跟進并放大盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子不夠努力，隔壁小明每天晚上12點以后才睡覺，以后要向小明看齊。如是，期末考試，孩子考了45分。

跟進并放大盈利模式針對對手已經做的很好的主要的鮮明的優勢進行相同的設計，然后進行相關資源的協同與匹配。這種優勢因為具備放大能力而使競爭對手快速放大規模，所以，跟進后可以使自己得到快速的成長。跟進并放大盈利模式的誤區：如廣告模式，看到別人打廣告自己也打，光靠廣告可以在短期內快速成長，可是如沒有經營的資源協同，那么這種景致不可能長久。

七、招商盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子沒有正常發揮，缺少激發他潛能的辦法，咱應該打廣告向社會公開招聘能夠激發孩子潛能的人。如是，期末考試，孩子考了61分。招商盈利模式企業將自身具備的產品、品牌進行系統包裝后，通過向外部召集加入者來放大盈利量，獲取快速的升值能力。產品模式是“我賣給你什么產品”，而招商模式則“我給你一個賺錢機會”。招商盈利模式的誤區：套錢模式，這樣經銷商就感到自己是廠家的制導導彈-打（款）后不管，不能感受到廠家時刻和“我”在一起，增加了吃虧感和對風險預期的不安。

八、服務盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子需要心無旁騖的答題，所以，我們應該到大門口攔截過往車輛以免車輛聲音使孩子分心，為孩子帶去飲料、水果等。如是，期末考試，孩子考了45分。

服務盈利模式是從單純的買產品到賣給客戶連同產品在內的問題的解決方案，或者能夠帶來或者滿足人本身肉體和精神享受的交易行為。服務盈利模式的誤區：為了服務而服務，服務和盈利本身沒有聯系，讓人感受不到全面的本質的內容，注意細節而忽視戰略轉型的戰略教育，服務流于形式，單薄而沒有實際意義。

九、邊打工邊創業模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子壓力太大了，以后要讓孩子一邊聽音樂，一邊學習才好。如是，期末考試，孩子考了40分。

“邊打工，邊創業”，首要處理的就是工作與創業之間的矛盾。如果處理得當，不但外面的事業會獲得好的發展，對您在單位的工作也會起到不小的促進。邊打工邊創業的誤區：損公肥私，一口吃成個大胖子，大錢賺不到，小錢看不上。

十、5V（價值協同/匹配）盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子綜合素質太低了，以后要讓孩子全面發展，德智體美勞都要精通，書法語法加減法樣樣發光。如是，期末考試，孩子考了65分。5V（價值協同/匹配）盈利模式著眼企業的五個經營要素消費者（V1）、產品（V2）、渠道（V3）、品牌（V4）、人力（V5）......等進行價值識別或管理，從所有經營要素中找到盈利機會（優化路徑設計）。協同是需要成本的。全面協同，全面發展當然好，可是對于中小企業來說，往往吃不消這樣的高成本，還沒有等到盈利就因現金流斷裂死掉。5V（價值協同/匹配）盈利模式的誤區：高價格一定能夠高利潤，低價格不會有高盈利能力，小企業大品牌，小企業大人力，“我的經營資源都采取高起點來配置總該沒錯吧？”

一、產品盈利模式

產品同化可怕，營銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現在的練習題不是很好，以后要換更好的練習題。如是，期末考試，孩子考了45分。

診斷：讓孩子做不同的練習題是很多家長最習慣的督促方式，孩子從一種練習題到另外一種練習題不斷變換，水平再低的父母都會選擇用這個方式來提高孩子的成績。很多家長完全是聽別人說這練習題很好后，就隨大流買來讓孩子做，這種效果不行就換那種。同時另外一些學習好的孩子卻并沒有這么頻繁地選擇練習題。這是每個家庭中不菲的支出。

盈利模式說明：而作為企業來說，不停地更換產品是最習慣的經營方式，從用一種產品創業到經營多種產品，再到多種產品不停更換，這成了企業每年的主要工作。企業深受其害，但都樂此不疲。

另外一個有趣的現象卻是，很多做的很好的企業產品卻并不多。

家長的這些做法與企業在產品上所持的觀點是非常類同的。這是因為產品盈利模式一樣都具有三大特點：最普遍、最簡單、最容易掌握。最普遍

如果一個人想做生意，90%以上的人首先考慮的是“做什么”？如果一個企業開始做年度的經營計劃，計劃書中最核心的內容是產品的相關描述......最簡單

生意的本質是價值交換。對于普通人而言，價值識別的難易程度決定了交換的難易。產品作為可以直接判斷價值的最簡單的形式，因而成為消費和利潤來源最簡單的載體。最容易掌握 從普遍意義上講，只要產品的獨特性具體而且明顯，市場的接受就極其容易，企業經營自然簡明，利潤的獲得當然也就相對容易，所以產品盈利模式是最容易掌握的盈利模式。產品盈利模式的基本解釋

產品不是萬能的，不賣產品也是可能獲利的。

產品盈利模式

是指在一個生意的日常經營管理中，經營者始終以產品作為利潤的生成和產出的載體。換句話說，采用產品盈利模式的企業，所有經營要素都是圍繞建立產品差異化核心競爭力進行培植與配置的。利潤是什么

利潤建立在合理產品質量穩定和確定的基礎上，秦池的川酒勾兌、三株的虛假廣告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢，是導致其規模不盈利、盈利不長久的根本原因。

在具體實踐中，所謂“以產品作為利潤的來源載體”主要要考慮和回答以下5個問題：

? A.產品的形式：賣給誰、產品名稱、形態、包裝、規格

等。

? B.產品的成本：成本構成、可控成本、不可控成本等。

? C.產品的價格：價格結構、內部利潤率、交易利潤率等。

? D.產品的制造：過程的復雜性、品質的穩定性等。

? E.產品的特點：在形式產品、內容產品、價值產品及價

格產品等四種形態中，突出和選擇什么。

利潤生成過程

“以產品作為利潤產出的載體”主要包括三個問題的思考與回答：

? A.產品的利潤任務：高利潤產品、平均利潤產品、競爭

產品等。

? B.產品的交易方式：一般意義上的銷售方式，它不是企

業特長與盈利的核心。

? C.產品的競爭力提升：產品結構的管理、優化及執行計

劃等。

利潤結果是怎樣的

A.單線產品盈利能力ROS、ROI B.全部產品盈利能力ROS、ROI 由于利潤生成和產出方式的不同及其不同的組合，使產品盈利模式裂變為三種基本型，其利潤產出形式各有特點。

A.新產品模式：單線產品盈利能力ROS、ROI B.產品結構模式：單線產品盈利能力ROS、ROI和全部產品盈利能力ROS、ROI C.產品領先模式：單線產品盈利能力ROS、ROI 利潤生成和產出的根本源泉是被交易者接受，產生交換行為，因此以產品為盈利的模式主要也是從交換者的交換價值角度來剖析，交換者交換的是產品單純的新，還是產品的組合功能，更甚至是交換其技術含量所帶來的獨特溢價能力。企業特點

把資本經營、產品經營和品牌經營相結合，企業才能夠發展。劉永好

采用產品盈利模式的企業，具有二個十分突出的特點，一個是經營者個人對產品開發極其擅長或者偏愛；一個是企業經營管理資源的配置向產品傾斜，如資金、人才、獎勵、學習、信息等。以產品為盈利模式的企業，產品質量一定要穩定或者特征確定，最近雀巢碘超標、乳業回罐奶等都對這些企業形成了相當大打擊。產品是利潤的載體，產品出問題了，對企業來說是企業的生死大事。

產品盈利模式的誤區

有了產品就有市場，有了市場就有利潤。

只要我一貫地保有技術之先進，我就能立于不敗之地。產品盈利模式類型

? ü 新產品類型

? ü 產品領先類型

? ü 產品結構類型

新產品類型案例說明

這種新不是單純技術上的，更多的表現在對交換者需求的把握與滿足能力上。

說明 新產品能夠持續吸引并引導消費者的消費趨向，新產品可能背后是技術因素支持，但是從消費者購買產品的本身來說，并不是為了購買技術本身的科技含量，而是為了購買產品的新功能、口味、包裝等，新產品應對的是消費者多變多樣的心理需求的。

消費者購買產品的目的就是使用其主要的功能，這種功能是獨立的，沒有組合的可能。新是一種潮流，新的出現是替代舊的而不是并存的關系。新的產品導致舊產品的貶值。這種新不是單純技術上的，更多的表現在對交換者需求的把握與滿足能力上。適用條件

新產品的典型行業是消費產品市場，如消費類電子產業和一般的快速消費食品市場。新產品類型案例

亞洲消費者偏愛的翻蓋手機，一直被諾基亞所忽視。

案例（1）

新品不新，諾基亞漠視價值造成危機

1.諾基亞2004年度第一季的市場占有率從去年的35％下滑

到29％，創5年以來新低，諾基亞同時還預計，第三季度其利潤和銷售額也將下降，因為在競爭激烈的形勢下被迫降價促銷。而同時愛立信的表現卻是蒸蒸日上。由于在可拍照手機和智能手機市場取得了領導地位，索尼愛立信第二季度凈利潤達到8900萬歐元，首次實現連續4個季度的盈利。僅03年一年，愛立信的市值由約1600億克朗增長到了3500億克朗，而同期諾基亞的市值則由6900億克朗下跌為4400億克朗。盡管這二位巨人在手機市場上的主攻方向不同：愛立信主攻網絡，諾基亞主攻手機，但二者之間截然不同的命運絕非僅僅是外部因素所能決定的。

2.近些年，諾基亞曾以10多項排名第一的技術在充滿挑戰的移動電話領域享譽全球。然而憑借不斷推出新品包括彩色照相手機、外觀時尚新穎、移動多媒體功能強大等舉措，索尼愛立信、三星等手機新貴們正在競爭中逐步占優。而諾基亞未適時推出廣受市場歡迎的掀蓋式手機，導致了嚴重的問題。

3.兩個巨頭在市場上的戲劇性變化是因為對消費價值所持的截然相反的態度。諾基亞步伐緩慢的主要原因在于，一是對市場反應近年來顯得遲緩，未能及時推出新款手機，尤其是價位在1500元至2500元的中檔價格新款手

機。二是亞洲消費者偏愛的翻蓋手機，一直被諾基亞所忽視。雖然諾基亞一直扮演著“技術創新者”的角色，但在手機外形上卻堅持直板式不變，而在亞洲尤其是東南亞市場，越來越多的消費者青睞折疊手機。相比直板機而言，折疊手機更能吸引年輕的時尚一族。三是目前諾基亞的成本結構，包括研發和市場開支均出現攀高勢頭。低成本的制造優勢，幾乎被亞洲尤其是中國競爭對手沖擊得蕩然無存。

案例（1）評析

桑塔納在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最終導致大眾一統的局面淪喪。

諾基亞不是沒有技術，但是其新產品卻并沒有照顧到消費者的消費心理和偏好，當對手僅僅是增加功能改善工業設計的時候，曾經強大的手機帝國面臨巨大的市場壓力，不是技術不先進，而是沒有滿足消費者的需求價值，新產品對于手機企業的盈利是至關重要的，在新產品上跌跤，往往跌倒一個企業，夏新手機在A8紅火的時候沒有適時的推出新產品導致產品沒有適應消費者的消費需求，同樣的波導也曾經出現過這種情況，而手機大家摩托羅拉在中國一個市場上就同時有800款的手機在銷售。

而桑塔納在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最終導致大眾一統的局面淪喪。

沒有照顧消費者的需求價值，自身企業經營價值又失去競爭優勢，諾基亞走上價格戰是必然的，而從專注價格的懷疑消費者身上諾基亞是不會有盈利產生的。產品領先類型案例說明

技術領先模式的戰略設計必須非常尖銳，所選擇的業務版塊一定要處于高利潤區內，必須是第一的，而且自己真正擅長的。

說明

所謂產品領先就是從利潤角度來看待自己的商業模式的，在所有盈利的環節中找到那些自己最擅長也最具備長遠利潤貢獻的版塊，技術領先模式的戰略設計必須非常尖銳，所選擇的業務版塊一定要處于高利潤區內，必須是第一的，而且自己真正擅長的。從領先的層面上，又可以分成技術領先和資源配置領先兩種模式。適用條件

技術領先模式是在整個市場范圍內，具備第一技術實力的企業，這種實力現在的競爭對手們都無法逾越。如IBM；技術領先和新產品模式兩者的區別是消費者消費產品的主要目的不同。資源配置領先模式是企業將一個產品所代表的行業做深做大做透，具備一定的資源整合能力，向上游或者下游延伸，其目的不是為了進入新行業，而是為了解決主產品快速擴張的資源需要。如實德集團。技術領先類型案例

IBM有自己的看法。如果不是客戶需求和競爭形態發生大的變化，他不會輕易做這樣的變動。

案例（1）

IBM斷臂增速，隨需應變

我們知道，IBM電腦是最穩定的，但是我們不知道，IT產業里面利潤最高的并不是PC業務，也不是單純的賣應用軟件的程序業務，而是解決客戶問題和難題的軟件組合，是一種方案，從長遠的戰略來講，升值的潛力也在這上面。IBM把PC業務賣給聯想是兩全其美的事情。怎么保障技術領先優勢，突出自己的核心價值，不斷保證自己升值，IBM是這方面的專家。如今IBM在客戶解決方案領域正在不斷強化自己的專業領先模式，一個800億美元的大集團通過轉型保持了自己始終有一顆高盈利的靈活頭腦。

2004年1月1日，IBM宣布軟件業務進行戰略轉移：整合5大產品品牌，在全球推出面向12個行業的62個解決方案。從此，IBM軟件產品的營銷就不再以產品為中心，解決方案成了產品到達客戶的新介質。

中國戰區也是按照這個模式轉型。

PC不在是企業價值鏈上的關鍵環節，甚至不在是企業的發展方向了，那么PC的存在對IBM來說就沒有多少意義，所以，當外界驚呼IBM出賣PC產業是斷臂之舉的時候，我們從盈利上看反而理所當然，水到渠成。

從郭士納時代開始，IBM就與變革、轉型等詞匯緊緊聯系在了一起，一直到IBM的彭明盛（Sam Palmisano）時代。

IBM有自己的看法。如果不是客戶需求和競爭形態發生大的變化，他不會輕易做這樣的變動。要知道，IBM軟件部為整個IBM公司貢獻了1/3的利潤。因此，IBM軟件部門的任何變動都不得不站在這個角度再三掂量其可能帶來的風險性。

自1995年成立軟件集團以來，IBM開展了一系列大并購，使IBM軟件部在整個集團中的地位不斷上升。1995年7月，為了彌補中間件協同作業功能的不足，同時也是為了更有效地對抗微軟的競爭，IBM以29億美元收購了Lotus公司；9個月后，為了競爭系統管理軟件產品市場，IBM又以7.43億美元收購了Tivoli；1998年，IBM發布了其中間件平臺的基石之一Websphere；2001年，IBM以10億美元價格收購了Informix公司，使公司分布式數據庫業務成倍增長；2003年，它們又以21億美元完成了對Rational的收購，從而增強了IBM中間件開發工具產品的實力。

目前，IBM的5大品牌在市場上都占據了重要地位，而且每個品牌都擁有足夠獨立的資源。按照IBM人的說法，“每個產品部門都能拉出去單獨成立一個公司。”不過，這些相對獨立的部門卻造成了內部資源的重疊浪費，而且越來越厚的部門壁壘也對彼此協作造成很大障礙。IBM軟件集團聘請了一家第三方咨詢公司，其使命是幫助調查1000家非IBM客戶，了解他們的需求，比如他們對應用軟件和中間件產品的選用好惡。2003年6月，這份報告擺在了IBM軟件集團高層面前。

報告指出：客戶每年花在應用整合上的支出占整個IT預算的40%，客戶購買行為正在從購買單一的產品轉向解決方案的購買，轉變的概率在歐洲是70%，在美國為62%，在日本是51%，在中國是42%.“這說明客戶已經在向解決方案需求上轉變了。客戶需要的不是死板單純的軟件而是能夠幫助其解決實際難題的東西。對于IT的外行來說，自己不會用軟件和PC，PC是沒有任何價值的，最好就是你一下子幫我解決所有問題，我只要動動手指就成，跟傻瓜相機一樣，與其你整的那么多功能不如你把它變成快速使用的傻瓜化工具。

在外界看來，IBM的業務只是從單個產品的銷售員變成了多個產品的銷售員，但是這種變化的意義是巨大的，以前賣的的應用程序，現在賣的是真正幫助客戶解決諸如適時溝通、信息聯系與虛擬共享（提供局域網建立服務），消除差異達成共融等問題的方案了，變賣單純的產品為客戶難題解決，是一種價值的提升，從其企業的整體來看是業務的轉型，從產品的生產銷售商轉變為解決問題的服務商。

實際上，IBM軟件部的組織架構這一次確實發生了根本性的變化。今天，IBM軟件部到達客戶的第一層界面，全部換成了IBM軟件銷售代表，這些銷售代表按行業劃分，分別貼身服務所屬行業的客戶，向客戶推銷IBM相應的解決方案并了解客戶需求。這次IBM軟件一股腦推出了62個專注于行業的解決方案，這與IBM原來簡單推銷產品的模式已經完全不同。

在這樣的組織架構中，IBM的銷售人員不像原來在各自產品部門時那樣只賣單一產品，他們現在需要根據用戶所在行業需要的解決方案推薦相關聯的所有IBM軟件產品，每個軟件銷售代表，都有可能要賣IBM軟件的全部5條產品線的上百種產品。

這種轉型在客戶服務層面起到了根本性質的變化：”以前產品部門彼此合作做出來的解決方案是局限性的，因為5條產品線各自獨立，產品部門只關注自己，關注競爭對手。而轉型后則不同，現在IBM軟件希望呈現給客戶的價值，不僅僅停留在產品層面，而是針對12個行業的62個解決方案。“

很多管理者認為，轉型以后自己原來的辛苦應該緩解很多，因為新的組織結構使資源呈整合態勢，整合的執行力度增大了，客戶代表不用再面對5個獨立的產品部門。新的組織結構讓大家可以很主動地坐在一起協商，甚至還可以有IT架構師的配合。

據報道，2005年上半年，轉型之后的IBM賺了16.8億美元。案例（1）評析

聯想靠兼并IBM的PC部分增加了專業集中度，消費者更容易記住和相信巨無霸，而IBM則集中自己的力量來凸顯自己的專業價值。

其實現在很多企業主或者經營零售業務的老板都會突然遇到成長困境，自己使盡渾身解數就是無法扭轉困境：我什么都做了，怎么好象什么都沒做，增加人力設置，擴大市場空間，可就是看不到成長，盈利卻下降很快，其實這種情況對于經營者來說是經常發生的，不是產品本身的問題，而是企業到了轉型的關鍵時刻了，對于生產廠來說是怎么強化自己品牌的專業集中價值，而對于零售商來說就是怎么突現自己獨特價值的問題，滿大街都是商場，都是這些產品，但是你有什么辦法讓消費者知道你，來你的店，買你的商品。在這方面，IBM和聯想正好是兩個典型的代表，聯想靠兼并IBM的PC部分增加了專業集中度，消費者更容易記住和相信巨無霸，而IBM則集中自己的力量來凸顯自己的專業價值，這樣，兩者在各自的市場上，每次被提起來后都會有一個清晰的印象。消費者一下子就知道IBM和聯想是作什么的。在消費者心目中兩者是不可替代的：你只能選擇。現在剝離了PC 產業的IBM在應用整合領域的實力更加突出了。有些行業是產業鏈比較長的，如與石化有關的原材料行業，這些行業的經營過程受上游原料的供應行情影響較大，在盈利能力上，企業處于弱勢，為了保障業務的持續發展，只能在堅持做大做強做精自己的主業的同時，逐步涉獵上游環節，建立合作或者獨立控制的上游產業供應能力，這樣，進一步提升企業在市場尤其是對下游的競爭和控制能力和空間。產品結構類型案例說明

消費者消費這些產品的時候往往是以產品組合的形式來出現的，表現的是一種全面或者全體驗的滿足。

說明

從企業面對的不同價值的市場來設計：不斷的推出新的產品改善整個產品結構在渠道和消費者中的印象，提高渠道溢價能力或增加消費者的接受度，或者將不同盈利水平的不同產品組合起來，最終使渠道總盈利達到一定水平，用高盈利的產品來彌補低盈利產品的推廣費用不足或者節省投入，費用降低，則盈利上升。

消費者消費這些產品的時候往往是以產品組合的形式來出現的，表現的是一種全面或者全體驗的滿足。這樣的產業在銷售的時候是可以進行顧客使用顧問的形式進行消費引導的，這樣可能產生單次交易大的質量客戶，比如在零售賣場通過產品促銷海報的品類提示，就能產生大的客單量。新產品的出現在相當程度上是為了和已有的產品形成產品組合，起到豐富產品結構的目的，與已有產品是互補的關系。

這里給出了兩種案例類型，幫助讀者更深入了解產品結構盈利模式，案例形式是世茂集團的地產經營戰略，而美容院線的產品特點是從消費者需求的角度來闡釋產品結構的生存根基。使用這種類型的企業，都是為了達到一種平衡的目的，是一種產品的多元化。現在做的最多最濫的是食品、飲料、酒類等，因為這些都是很簡單的，所以不再說明。而美容化妝品則是典型的產品結構盈利模式。適用條件

產品消費價值屬于顯性的行業，或者因競爭強烈嚴重侵蝕產品利潤空間的行業或企業，這種模式可以針對不同需求的市場來設計，也可以對營運過程中的不同環節進行針對性設計。產品結構類型案例 案例（1）

世茂集團認為：住宅銷售是目前資金回攏最快的模式，但是，對于向世茂這樣的房地產集團來說，必須擁有一定數量的經營性物業，這樣是能夠保障公司的平穩發展。

世茂集團的產品多元化之路 2001年上海黃浦江東岸的世茂濱江花園引發了房地產市場的轟動，該樓盤占地27萬多平米，項目初期很多人都懷疑這個項目是否值得做，因為拆遷費用相當高昂，據悉達到了20多億，但是這個項目如今已經獲得了100多億的業績，從此，中國房地產行業就有了一個”濱江模式“，就是選擇當地濱江濱水的高尚地段建設豪華社區。這是世茂集團賴以擴張的資本。

濱江模式在全國十個城市落地生根，不斷復制黃浦江的奇跡，此時復制濱江模式成了集團的穩定的盈利模式。

通過標志性的豪華住宅的生產銷售，2003年福州世茂外灘花園在閩江沿岸落成，銷售情況也是火暴，目前集團正打算望海外復制這種模式。

2004年5月和六月，世茂集團分別和馬來西亞和俄羅斯的合作伙伴簽署了當地的濱水社區建設計劃協議。

可以說，世茂”濱江模式“已經成為一種成熟的房地產開發模式，但是從2003年以來，世茂主要做兩件事情：繼續擴張”濱江模式“，同時增加商業地產的在產品結構中的地位，即增加經營性物業。

世茂集團認為：住宅銷售是目前資金回攏最快的模式，但是，對于向世茂這樣的房地產集團來說，必須擁有一定數量的經營性物業，這樣是能夠保障公司的平穩發展。這是世茂集團在研究和黃、新地等香港房地產商的經營經驗之后得出的結論，所以世茂將在最近幾年時間內快速生成商住并重的產品格局。

目前世茂將萬象改造的世茂國際廣場將成為市中心最長面寬的商業地產，包含商場和酒店，據稱，總投資35億。除此之外，世貿還在上海開發新的商業地產，佘山國際會議中心將于2006年開始運營，還有三個五星級酒店在項目審批中，而北外灘的寫字樓項目也正進行中。

傾向商業并不是住宅市場的競爭導致利潤下降的無奈轉移，事實上，世茂認為自己這是整個集團戰略上的考慮，不會抑制住宅部分的發展目標，世茂只是在增加產品類別，獲取平衡的穩定的盈利目的。案例（1）評述

企業利用這些產品之間不同的消費特征就可以達到互補或者平衡整體的目的。從而極大的減少行業或者宏觀政策風險。

產品的概念是隨著經營行業屬性變化而逐漸發生變化的，住宅市場上，開發商生產地產，就是產品，項目的類別就成了產品結構，這和快速消費品的產品結構是一樣的，和產業多元化是有區別的，就是這些產品在生產過程和銷售過程基本是一樣的，只是用途不同罷了。

房地產其實還包含許多的產品類別，這些類別可能為企業提供不一樣的盈利效果，企業利用這些產品之間不同的消費特征就可以達到互補或者平衡整體的目的。從而極大的減少行業或者宏觀政策風險。

產品結構類型案例課堂 對于多數消費這些產品的女士們只要打動他們驕傲的芳心，那么一般情況下她們是不會介意多花30%甚至100%的錢的。

案例課堂（1）

美容院線的產品設計特點

中國美容化妝品業因其經營、銷售與服務特色的不同而分為專業線與日化線這兩大類。專業線俗稱美容院線，是指產品專走美容院、美發店、浴足及美容保健店銷售渠道為特色，這一類的企業產品涵蓋面寬而廣、大而全，通常有美容、美發、美體、浴足及保健類產品系列，一個品牌通常有上百個品種，上游企業提供從銷售、技術指導及全面的售后服務。而日化線則是指產品專走商場、超市、專賣店、便利店等大眾化渠道銷售的企業，產品結構與體系比較單一，缺乏售后服務，但銷售量大。

專業線的產品完全按照消費者需求特點來設計：同時推出很多產品或者很多品牌，呈現相當多的產品層次，同時在終端銷售，避免直接對比產生的清晰的直接的價值認知，從而造成一種模糊的狀態，產生被唯一的被專門針對性服務的印象。因為這個行業女顧客占多數，女人在這個方面是以感性消費為主要表現，而且注意攀比，容易在被所謂神秘、模糊狀態下產生被特別關注的感覺。這是一種典型的以極端顯性價值為表現的盈利模式。同樣模糊功能類產品如保健品、功能飲品、所謂科技含量的保暖內衣等都是這個范疇。

啤酒行業也是比較典型的普遍以產品結構為盈利模式的行業，主要是針對通路環節設計的。企業往往出現走量但賠錢的產品和賺錢但量并不很大的產品。

美容護理產品具有明顯的顯性可識別性特征。所謂顯性是指消費者在選擇產品并決策購買的過程中，更多地根據他人的評價來決策，而受自身的識別鑒定影響較少。

美容化妝產品的顯性特點使我們更要聚焦到消費者的消費價值層面研究消費者的消費者最根本的消費原因，因為對于多數消費這些產品的女士們只要打動他們驕傲的芳心，那么一般情況下她們是不會介意多花30%甚至100%的錢的。

女人是愛美的，但美是比較出來的，美的相對性是化妝品價值的最終皈依點。女人在花錢上的盲目性就是從這個方面上來的。但是這種美無論從內容上還是從需求上都是分層的，比如美體（減肥、修形、護膚、白膚、健美、水潤等）、美容（護膚、白膚、面膜、健美、水潤、五官保養和美化、整容等）、美手美腳（美甲、護膚、白膚、水潤等）、美發（美耳、黑發、亮發、彩染、直發、卷發、對稱、不對稱等）、身體氛圍（香水、香薰等）、深層精神狀態調節（各種保健品等內服產品等）以及全身心的SPA生活館（物理和化學效果等）等等，不一而足，從身體內部一直到身體周圍，從凡身肉體一直到精神面貌，從單一局部到靈肉全方位，如果我們把這些對于美的需求排序整理的話，就能夠找到一條很長的需求價值鏈，女人對這些需求的程度和需求的數量，就基本決定了一個產品甚至是產品線的盈利能力和市場規模。當然在這里我們只是就傳統美容化妝消費的主力人群女性進行分析的，對于男士則同樣適用。這是一種典型的以極端顯性價值為表現的產品。我們說討好一個女人很容易，但是要打動她的心就難了，其實就是說的價值在一個人的行為導向上起著核心驅動力的作用。

從趨勢上來看，女人對美的追求從價值層面是日益全面化、深入化、精神化、精致化，而從最終呈現的價值上來看是日益自然化、自由化、安全化、個性化。這種需求勢必使產品具備系列結構的特征才能夠持續取得消費者的芳心。課堂總結

美容化妝品這種顯性因素的存在，使化妝品的商業運營模式與一般的快速消費品有相當的差異，這種差異主要來源于一般的快速消費品是靠推力來提升拉力的，而化妝品行業的核心驅動力的作用原理則恰好相反，是以消費者的拉力來帶動推力上升的。因此，一般快速消費品可以不去進行消費者管理，而化妝品行業則要非常關注消費者的價值。因為消費者是希望自己所享受的是唯一的，最高級的服務或者產品。作為女人巴不得所有的產品都是針對自己設計的，這種唯一與多樣之間是統一的，不是對立的。通過這些特征，無論經銷商還是廠家都能夠在此基礎上進行資源的配置和優化。

快速消費品行業是典型的產品結構盈利模式的踐行者，可以說100%的快速消費品廠家和經銷商同時經營多種產品，不同的產品之間的消費需求是不一樣的，消費者有需求，自然生產者和代理者也樂意去推廣了。

二、規模盈利模式

在很長的時間內，中國企業面臨的90%的問題是如何生存的問題。人有多大膽，地有多大產，這是真理也是謬論。

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，考的科數太少了，建議老師增加考試科數。如是，期末考試，從一門增加到五門，孩子考了205分。

診斷：孩子考分數的多少，與考的科數是無關的。科數越多，雖然總分也多，但是可能平均到單科的分數不是多了而是少了。實際上孩子的考試成績是下降了。

盈利模式說明：在企業或商業發展最好和最壞兩種情況下，企業家所擅長的盈利辦法或突圍的優先等級是擴大生意規模。規模盈利模式的疑問：銷售額和市場占有率上去了之后就真的能盈利嗎？通過孩子考試的小常識我們看到，規模沒有產生效用，代表企業盈利的分數實際上是下降了。

可能很多人覺得故事中的家長很有意思，但在中國市場，的的確確很多經營者是這么做的。拼命把一門課程的考試變成五門課程的考試，認為這樣可以增加盈利：不管怎樣反正有一個上升的指標。乳品行業、啤酒行業、飲料行業、零售行業等等，大家都是這么做的。規模是很好的盈利模式，只是有自己的成立條件。規模盈利模式的基本解釋 在前一段時間，挑戰的意識，覺的要做好做大，是一種特別強烈的感覺，現在這熱情在慢慢消退，覺得這不是特別本質的東西。現代城做完了，員工們都急著問有沒有新項目，我反而平靜了：先不要著急，不要急功近利，有和無、難和易都是相對的。潘石屹

規模盈利模式

是指在企業或者商業的發展過程中，把擴大市場空間或者是經營范圍作為抵抗競爭，獲取利潤的基本保障的生意經營思路。特別是企業或商業在發展的最好和最壞兩種情況下，企業家所擅長的盈利辦法或突圍的優先等級是擴大生意規模。規模之下的利潤產生方式

對于多數企業來說，規模只是一種擴張方式而已，企業真正要做的不是大，而是怎么讓購買者聽到你，談論你，看到你，光顧你，購買你，使用你，宣傳你，推薦你。

規模盈利模式的典型意義是壟斷，當你在行業中交易量最大的時候，無論對供應商還是下游渠道以及消費者都具有天生的標準意義，你說多少就多少，別人無法和你抗衡。當你在一個相對封閉的市場中占絕對優勢時（市場占有率超過70%），也可以達到壟斷的某些盈利特征。但是，對于多數企業來說，規模只是一種擴張方式而已，企業真正要做的不是大，而是怎么讓購買者聽到你，談論你，看到你，光顧你，購買你，使用你，宣傳你，推薦你。這個過程要產生利潤是需要搞清楚如下幾個問題的：

? A.明確利潤任務：規模產生利潤的條件、方式和前提等，企業生存的根基是否牢靠。

? B.提高或擴大交易數量：規模是企業生命的必然狀態，它與企業特長與質量的核心不總是正相關。

? C.持續提高或擴大交易數量：企業規范化管理的復制可

能、高效而穩定的成長健康測試指標、凝聚內部與外部的資源指向和力量等。

在中國，規模是僅次于產品盈利模式的，比較而言，在中國市場上規模盈利模式只是外延的手段而已，真正具有規模盈利能力的企業不多，需要具備一個條件：

提供的消費價值足夠寬泛，能夠覆蓋最廣大的人群，目前看來成本是一個，足夠低，能夠帶來獨一無二的低價或者低價認同，這也與規模產生的規律有關，規模在最初的時候不是以大呈現的，反而是以尖銳突出的，這種尖銳還要繼續不斷的放大，當建立認同標準形成資源凝聚平臺的時候就可以產生依賴和信賴，這種情感足夠產生溢價能力。規模之下的利潤產生途徑

持續提高或擴大交易數量的原因在于，經營者會有一個”虧損容忍度“或者說是”盈利預期“，在這個彈性之內，經營者往往以犧牲單個利潤中心的利潤率來換取整體與利潤單位數量不成正比的總利潤。從利潤公式”總利潤=∑單位利潤率*∑銷售額“中可以看到，只有在所有業務或者產品的銷售額上升的同時，其每個利潤單位的利潤不應下降，或者平均利潤不應下降，否則，利潤將隨交易量的上升而下降，我們可以看到，規模盈利模式成立的三個條件分別是：

? A.提高或擴大交易數量

? B.穩定或提高每個利潤單位的利潤

? C.持續提高或擴大交易數量

持續提高或擴大交易數量的原因在于，經營者會有一個”虧損容忍度“或者說是”盈利預期“，在這個彈性之內，經營者往往以犧牲單個利潤中心的利潤率來換取整體與利潤單位數量不成正比的總利潤。這時候，經營者實際上是有一個假設的，就是自己的規模可以無限開展下去，而且，單位產品或單位業務利潤下降的不是很快，數量不是很低。但是，在競爭的條件下，經營者實際上是沒辦法去控制下降的幅度或者趨勢的。一旦你降低單位產品或單位業務的利潤率，想恢復是很困難的。無數的競爭者總有一個會打到你的軟肋。利潤的下降速度無法控制的原因主要體現在兩個方面：

? A.消費者對降價產品的價值認知發生變化，產生購買遷

移，如給老板的商務通一旦給了司機，那老板肯定不會再用了；

? B.降價導致誠信下降：一方面是通路成員害怕再次降價

受到損失而失去推廣積極性，一方面通路利潤空間下降，失去推廣動力。旺旺集團雪餅降價當時給經銷商造成了相當大的損失。同樣一些政策形式上也可能因為變相降價而導致市場混亂，如2004年統一冰茶在年底兌現冰茶給經銷商，結果造成淡季市場混亂，第二年春季打款成績很差。

規模之下的利潤產生形式

規模的利潤產出無外乎三個途徑：市場占有率（擴大行銷區域和深度分銷）、銷售額（增加產品線和渠道商數量）、銷售量（多元化并加大促銷力度）。

從一般意義上來說，規模導致盈利的形式有三種類型：

? A.全部市場盈利

? B.有盈利的區域市場的增加

C.市值增加

由于規模盈利模式分成四大類，所以其利潤產出形式分別如下：

? A.行業標準類型：全部市場盈利、市值增加

? B.低成本類型：全部市場盈利

? C.集團化類型：有盈利的區域市場的增加、市值增加

? D.戰略聯盟類型：市值增加、全部市場盈利

規模的利潤產出無外乎三個途徑：市場占有率（擴大行銷區域和深度分銷）、銷售額（增加產品線和渠道商數量）、銷售量（多元化并加大促銷力度）。規模的利潤產出形式主要體現在如下幾個方面：

? A.利潤預期。靠快速擴張營造高的社會效應，產生較為

普遍的第一聯想能力，轉化為認知，或者靠多的接觸人群帶來高的人群認同價值，轉化為美譽；

? B.市場占有率或者銷售額提升。靠多的人群交易量來分

攤經營過程中的固定成本，降低經營風險，獲得絕對競爭優勢，轉化危機；

? C.現金流優化。靠多的人群交易量來提升現金流質量獲

取溢價價值，獲得比較競爭優勢，增加企業生命長度，把別人比下去，自己獨得最后的美餐；

? D.銷售量和多元化。靠大的交易預期和連帶能力，為供

應商提供多的產品出路，通過為連帶企業增值的方式形成多廠商多產業合作的形式，形成一種大的穩定的產品銷售和增值平臺，這在渠道和零售中最普遍；

實際上，規模往往讓經營者產生基本安全的預期，甚至是萬能的鐵甲巨艦，但規模不是萬能的，甚至對于一些中小企業和商業來說，規模往往是陷阱，規模作為盈利來源其實是在企業作為產品銷售和增值平臺的時候，是一種對內對外整合資源的方式，看似外延的無限延伸，實則是資源能量的聚合方式。規模盈利模式誤區

規模的本質在于不斷放大企業和商業的獨特的交換價值，通過讓更多的人更愿意交換這些價值，產生盈利。

”偽規模“在短期的確可以使總利潤呈現上升的勢頭，但我們往往沒有看到這種”美麗“其實背后是有相當高的成本支撐的，”偽規模“的根本就是降低單位產品或單位業務的利潤。單位產品或單位業務的盈利能力是衡量企業盈利能力的關鍵指標。單位產品或單位業務利潤低了，企業就失去積累的厚度，當別人從上往下彈壓你的時候，市場很容易被打穿，表現出來千瘡百孔的情況。同時企業從最初的擴張快速陷入持續發展困境。關于規模在實踐層面的觀點小結

? A.規模的作用在企業或商業的不同階段所起的作用是不

一樣的。

? B.成長階段規模本身是不產生利潤的，規模的本質在于

不斷放大企業和商業的獨特的交換價值，通過讓更多的人更愿意交換這些價值，產生盈利，只要具備吸引交換的獨特能力，無所謂單一產業還是多元化，同樣從多元

到單元或者從單元到多元也是這樣的原因決定，IBM認為PC優勢已經不夠吸引消費者交易或者不是未來的主流了，那么就放棄，而聯想不具備解決方案的設計能力，因此把擅長的集成和硬件組裝做大是保證自身獨特價值的必要；

? C.在成熟階段，規模所聚集的消費共識是可以產生強大的吸附力的，在人們頭腦中這種定位是根深蒂固的，屬于第一聯想的，大家會脫口而出，這樣規模實際上已經作為盈利的平臺了，通過這個平臺能夠整合更多的資源，形成行業性的標準。

規模盈利模式分類

? ü 行業標準類型

? ü 低成本類型

? ü 集團化類型

? ü 戰略聯盟類型

行業標準類型案例說明

靠規模不是那么容易盈利的，中國家電業的價格戰，正在演變成一場浩劫，理論層出不窮。很多人說：你趕快兼并吧，擴張吧，規模大了好辦事。企業聽信了。于是大家眼睛里就只有市場份額了。份額、份額，有人總結為要江山不要美人。

不要美人不是真英雄。哪有英雄身邊沒有幾個美人的？沒有美人說明英雄有問題。

說明

沃爾瑪和新希望飼料在盈利環節上進行設計，利用規模整合資源，能夠讓資源配置按照自己希望的或者要求的標準進行，即通常說的”我是老大，我說了算“、”我的地盤，我做主“。適用條件

適用于那些產業鏈比較長而集中度較高的行業中規模第一大的企業，真正能夠以低價格實現最最大規模的企業或者具備規模標準廣泛認同的行業。

在這些行業中，一般交易是以批量或者集團購買的形式進行的，客單量往往不是很大，但是客流量可以帶來盈利增長。行業標準類型案例

在整個中國乃至亞洲戰略中，實際上處于虧損的店鋪所扮演的角色功能，就是通過低廉的零售價格來打壓中國的零售市場，進而帶動整個零售市場對其上游供應商形成整體打壓之勢，從而達到盡可能壓低采購價格的目的。

案例（1）

沃爾瑪在中國利用規模效應整合供應商

迄今為止，我們還沒發現靠低價達到的規模來維持高盈利能夠比沃爾瑪更厲害的對手。沃爾瑪通過一系列的流程保證了真正的價格優勢，從二戰以來實現了快速擴張，并始終保持高的盈利狀態。首先，沃爾瑪提出了”幫顧客節省每一分錢“的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。其創始人沃爾頓曾說過，”我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。“為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說：”你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。“ 價格優勢相當部分是靠先進的補貨流程來保證的。

沃爾瑪為了減少經營開支，選擇了壓縮廣告費用的策略。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50一100次廣告，而沃爾瑪只有12次。從中我們可以得到一點啟示：對于商家來說，一味地追加廣告投入，營業額并非一定成正比例增長。有時適當地縮減廣告費用，經營成本相應降低之后，績效也會有明顯的提升。在沃爾瑪，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達５％和２％。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

★采購中國商品。

沃爾瑪從１９９６年起開始從深圳進入中國市場，與其緩慢的擴張形成鮮明對照的是，不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個更重要的位置。

★采購量每年以２０％的速度遞增。

沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進中國的一個哨所。據了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達８０億美元。

沃爾瑪在云南也發現了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發云南當地的名、特、優商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關系，幫助供應商了解市場需求，改進和優化生產，提高產品質量和包裝，降低成本。

從沃爾瑪在中國的發展軌跡來看，沃爾瑪僅２０００年就從中國采購了１００億美元的商品，而其５年時間卻只在中國開了８家店鋪，這種明顯對比的含義不言而喻：采購中國商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤。一般零售商業企業的純利潤大約在８％左右，以此計算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近７０億人民幣。★ 價格優勢明顯。

沃爾瑪部分國際品牌商品的價格優勢非常明顯。這一點不表現在價格標簽上，而是體現在其取得的采購回扣上。比如美國寶潔公司對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。如果中國的商家一味在某些大品牌商品上和沃爾瑪進行價格戰的話，損失會比較大。沃爾瑪的中國戰略應了那句經典的評價：殺人于無形。在整個中國乃至亞洲戰略中，實際上處于虧損的店鋪所扮演的角色功能，就是通過低廉的零售價格來打壓中國的零售市場，進而帶動整個零售市場對其上游供應商形成整體打壓之勢，從而達到盡可能壓低采購價格的目的。行業標準類型案例

這樣新希望集團目前在大豆、魚粉、維生素、氨基酸等原料采購上，盡管很多原料控制在海外企業手中，但新希望集團已經具有了相當的定價權。目前中國從國外進口原材料，相當的部分定價權在國外企業手中，在國內又因為大部分行業沒有具備基本的規模，所以從2004年以來原材料價格上漲很多，如鐵礦石進口價格上漲70%以上。沒有定價權，生產成本上升，國內廠家自己的最終利潤是很低的。

案例（2）

新希望集團成為中國飼料老大

飼料行業的暴利時代已經結束，投產當年就幾倍獲利的情況沒有了。

農牧在哪個國家都是規模盈利的行業，美國只有300家飼料企業，其產量已經達到1.5億噸的水平，而中國1.2萬家企業，總產能只有9300萬噸水平。

農牧業是產業鏈很長的行業，目前根本性的生產方式變革正在進行，傳統的小規模分散的生產方式，工業化、規模化的生產方式需要企業具備足夠的產業規模。因此，新希望集團將擴大規模當成了主要戰略方向。

新希望集團已經進入了金融、房地產、投資領域，其收益的絕大部分都用在主業身上，為主業飼料業的擴張提供了充足的資金支持。

2005年是劉永好超過正大集團從國內飼料行業的老二成為市場的第一，新希望集團在5月份完成了重組，低調而又迅速的完成了對全國第三大飼料企業山東六和集團的收購，新希望集團快速膨脹，目前下屬的公司已經超過170家，飼料年產達到600萬噸，總銷售額超過200億元，現在成為中國第一，亞洲第二的農牧企業（數據來源：中國畜牧網）。

這樣新希望集團目前在大豆、魚粉、維生素、氨基酸等原料采購上，盡管很多原料控制在海外企業手中，但新希望集團已經具有了相當的定價權。目前中國從國外進口原材料，相當的部分定價權在國外企業手中，在國內又因為大部分行業沒有具備基本的規模，所以從2004年以來原材料價格上漲很多，如鐵礦石進口價格上漲70%以上。沒有定價權，生產成本上升，國內廠家自己的最終利潤是很低的。

劉永好從2003年開始從養殖業和飼料業開始，一直堅持農牧為核心的產業政策，其目標就是繼續將飼料產業作成世界前列的大集團，可以預見，新希望以后兼并重組的腳步絕對不會停止，現在是用飼料資本將上下游產業鏈接起來，把整個濃牧產業做大做強。和所有的多元化企業一樣，新希望已經著手加強各業務的匹配和戰略平衡，整個集團在金融、房地產、投資方面的資金投入將分別控制在20%、15%、15%左右，其余的資金全部投入到農牧行業。作為新的利潤機會，新希望集團將會更多的選擇和其他的行業進行合作或者投資，這樣靈活的投資方式便于企業快速的抓住暴利行業，與房地產和金融業一樣獲得更多的暴利機會，更加充分的支持農牧主業。案例（1）（2）評析

小哲理：代溝

A君伉儷有一獨生兒子，兩口視為掌上明珠，嬌生慣養，倍加呵護。兒子漸大，越發以小皇帝自居，稍不隨意，又哭又鬧，以不吃飯，不上幼兒園要挾，弄得小兩口兒一點辦法也沒有。一日，A女士將飯菜擺上餐桌，兒子一看又是大魚大肉，立馬把筷子擲于地，撒野道：整天吃這些破玩藝兒，膩死人了，為什么不換換口味呢? A女士見狀，佯裝生氣道：”你真是人在福中不知福，你爺爺說，他小時候不是吃野菜，就是吃窩頭、地瓜干，一年到頭也難見葷腥!“兒子聽畢，羨慕道，”怪不得我爺爺是老壽星，從小就吃綠色食品，你為什么不給我吃呢?“

沃爾瑪和新希望飼料的經驗說明：只有在交易規模足夠大的情況下才能夠保障持續盈利，并且這種盈利能力隨規模的擴大而上升。只有足夠大的規模才能夠對整個商業環節產生足夠的整合拉力，從而按照自己的標準來進行資源配置。事實上當沃爾瑪在中國開始展開龐大規模的商品采購時就已經表現出來強大的資源整合能力，而新希望靠在飼料行業的第一位置初步具備了與供應商談判并具備一定定價權的能力，給我們呈現了標準的威力 低成本、集團化類型、戰略聯盟三大類型案例說明

這兩種方式在中國都能夠找到其比較典型的標本企業。在這方面，山東某啤酒企業為我們提供了真正低成本的典范，重慶力帆則是從內部進行規模優化的榜樣，而福耀汽車玻璃廠則給我們展示了戰略聯盟對于發展的重要意義。

說明

規模說到底就是放大企業或者商業獨特優勢的過程，一提起規模，我們往往會想到那些身軀龐大的巨無霸，而對那些身邊的中小企業和商業就本能的排斥在規模的隊伍之外。其實，作為擴張的手段之一，規模往往對小企業、小商業的意義要大于大企業，大企業已經具備足夠的客戶群，而小企業則很容易在規模的陷阱里遇到陷阱，走上”偽規模"的陷阱。

規模在商業中應用的比較成功也比較典型，但是在中國的企業界這種模式在2004年以后就遇到了前所未有的質疑。很多企業都是在大躍進中倒下的，這些企業都是曾經的行業翹楚，而且很多是多元化的執行者。

多元化是橫向擴張，而專業化是縱向深度生存方式，模式本身沒有對錯，只是經營過程存在差異導致了生死兩重天。這兩種方式在中國都能夠找到其比較典型的標本企業。在這方面，山東某啤酒企業為我們提供了真正低成本的典范，重慶力帆則是從內部進行規模優化的榜樣，而福耀汽車玻璃廠則給我們展示了戰略聯盟對于發展的重要意義。這些企業都在自己的行業里名列前茅。適用條件

低成本類型：具備真正行業性的低成本和低的零售價格的企業；

集團化類型：對自己盈利不滿意，或者無法突破自身經營困境的企業和商業，集團性是把多種能力集成之后達到盈利目的；

戰略聯盟類型：勢均力敵或者強敵前面臨困境，無法突破，需要聯系一方或多方改善自身生存環境的企業。低成本類型案例

該啤酒廠的成功是因為具備了三個基本條件和一套依靠這些條件建立起來的經營體系，應該指出，很多企業具備這樣的市場條件，但是卻沒有成長起來，就是因為這些企業沒有自己的獨特的資源使用模式。

案例（1）

山東某啤酒低成本橫掃半個中國

山東某啤酒廠，短短幾年內，產銷量從不足10萬噸迅速達到20萬噸級，04年以來，產能更是跨上了快車道，產能迅速從20萬噸級提升到40萬噸級。在遍地虧損的啤酒行業里，這家企業沒有要政府一分錢，不但靠自己的能力養活了工人，解決了許多人的就業問題，更保持了年年盈利。

很多老外都感嘆：中國太大了，中國也太復雜了，正是這種復雜讓很多不起眼的小廠家有了足夠的生存基礎和空間。

該啤酒廠的成功是因為具備了三個基本條件和一套依靠這些條件建立起來的經營體系，應該指出，很多企業具備這樣的市場條件，但是卻沒有成長起來，就是因為這些企業沒有自己的獨特的資源使用模式：

? A.廣闊的與城市截然區隔的農村消費市場，中國市場的城市和農村二元模式使原始和簡單往往戰勝復雜和所謂的現代；

? B.低廉的人力成本，當人工的成本低于機器的成本，而

效率能夠達到或者超過機器的效率的時候，人力成本往往可以成為制勝的根本；

? C.長期積累起來的大流通即經銷體系，在渠道扁平化成為很多企業的日常工作的雞肋的時候，大家看到的往往是這種模式的好處，但是沒有看到這種工程的支持成本，同樣的這種模式的有效性和條件性還沒有多少人看到，大流通加上低價格是目前經營中國農村市場的最好武器。

有了這三個條件，加上該啤酒廠選擇了正確的戰略來使用這些資源，于是才會橫掃華北的農村市場。

廣闊的農村消費基礎

在中國這個農業大國，9億農民仍然是主體，近年農民收入一直徘徊不前，有限的收入使農民對于產品的選擇只有一個單一的條件：價格。至于品牌、產品質量、售后服務等等對于農民的影響微乎其微。可以說在農民消費者的眼中，只有一個個代表產品的名詞，方便面、啤酒、奶粉、白酒......至于你的品牌是康師傅、青島還是安怡對他們基本上是沒有影響的，因為衡量的標準是價格，非你的品牌或其他什么東西。這也是阜陽毒奶粉在農村得以流通的根本原因。

農村社會的生存現狀和消費規律是很多人摸不著頭腦的事情，對于不懂這個市場的人來說過度介入這個市場往往意味著進入了陷阱。低廉的人力成本

在廣大的農村，剩余勞動力一直源源不斷的涌進城市，這為眾多的企業提供了低廉而持久的人力供給。能人工操作的就不用機器，比如該啤酒廠里捆扎啤酒，全部采用人工作業，捆一扎提成1厘。對于啤酒業來說，生產機器保養的成本太高。每月的低底薪+提成（該啤酒廠用了很多的農民工，農民要的是單純的就業機會，福利等都省掉了），足以保持成本優勢。在價格上有足夠的降價空間，薄利多銷，通過銷量的增長總的企業利潤依然可以保持一定的盈利水平。利用已有的大批發流通體系

對于啤酒批發商來說，選擇一個產品無外乎量大或利潤有保證，這個對于該啤酒廠來說，都不成問題。該啤酒廠產品的售價決定了銷量不會小，同時該啤酒廠為經銷商提供了足夠的利潤空間，該啤酒廠一般在一個縣設兩個經銷商，經銷兩個品牌啤酒，兩個品牌價位相同。該啤酒廠返利高，經銷商完成80萬元銷售額為一組，完成一組廠家給予兌現獎金。回收瓶每個0.45元，經銷商賣1瓶該啤酒廠啤酒可賺8分錢，與其它品牌2分錢的利潤相比，該啤酒廠的利潤十分豐厚。渠道問題解決了，水自然流的順暢了。在發展前期，該啤酒廠還提供各種貼牌的生產，這也是一個明智的選擇，自己定位為制造商，只要保證足夠的低成本和一定利潤，生產量足夠大就可以維持很大的利潤總額。

目前為止，該啤酒廠里沒有象其他的啤酒廠家雇傭大量的銷售人員和協銷人員，銷售行為一律由經銷商負責，這也是企業低價策略在銷售行為中的體現。企業機構設置極其簡單，甚至連基本的臺帳都沒有，因為整個銷售系統從上面的銷售副總到下面的業務人員都沒有基本工資，只有銷售提成。一般40萬噸的啤酒企業，管理系統是很大的一塊成本，該啤酒廠幾乎沒有。因此從單個條件來看沒有什么特殊之處，但是如果把這些條件拼湊起來并聯系其獨特的經營方式，你就發現，其擴張的前提是已經具備了自己的獨特盈利能力，規模擴大只是在擴大這種能力罷了，如果該啤酒廠選擇一般的發展道路：條件一好就出高檔啤酒，忙活著進城，不要說盈利就是生存都成問題。集團化類型案例

這些動作的落實，最終保證了企業的盈利能力的提升，避免了宏觀環境對企業的持續經營的影響。

案例（1）

摩托車巨頭的整合道路

2004年，對于國內的摩托車行業來說，不是什么好年份，政策調控和行業競爭導致的成本上升使相當企業陷入虧損境地，最為中國摩托車制造業的巨頭，力帆著重做了兩件事情：成立直銷公司，合并兩大盈利大戶-兩大發動機廠。此外進一步鞏固和加強了海外市場的開拓。

這些動作的落實，最終保證了企業的盈利能力的提升，避免了宏觀環境對企業的持續經營的影響。首先，力帆在浙江首先成立了自己的直銷公司，取消了代理商，力帆公司認為，這樣通過渠道的改革，就可以縮減通路費用，控制運營成本，減少不必要的支出，成為企業新的盈利點，渠道變革后其渠道成本將減少3%左右，這意味者單車利潤上升20%左右（數據來源：中國機械信息網）。自此公司將直接面對零售商，公司的服務措施和政策都直接針對零售商，減少了渠道的分利環節，渠道利潤更高而且反應更快速。

其次，公司把現有生產發動機的兩個廠合并成一個廠，統稱為重慶力帆科技動力有限公司發動機一廠。據稱合并后，員工的積極性提高了，生產效率提升了。

再次海外市場摩托車是高利潤的，在海外設廠和銷售，將為力帆提供更好的盈利能力。戰略聯盟類型案例

小幽默：女人的智慧

十個男人和一個女人同時抓著飛機上的一根救生索，他們心里都清楚，救生索只能承擔十個人的重量，可該誰下去呢？大家你瞧瞧我，我瞧瞧你，都不做聲。最后，那位女士開口了了：好了，就讓我下去吧，我們女士一直以來都是為你們男士犧牲的，為你們洗衣，做飯就讓我再為你們犧牲一次吧！一席話，說得讓十個男士感動得一起鼓掌..........當正面賺不到便宜的時候，只能采取以退為進的策略。

案例（1）福耀玻璃化敵為友解圍困

福耀玻璃廠從一個專門做水表玻璃的小工廠進入到汽車玻璃的專業生產廠至今已經有26年的歷史了，但是福耀的生產只是玻璃的后加工程序，根本沒有資格參與新車型的設計。

為此，福耀投資近20億上了浮法玻璃生產線，至今，福耀玻璃已經成長為世界第六大汽車玻璃生產廠，但是作為國內的汽車其玻璃采購相當部分是由外方決定的，外方習慣使用外國廠家的玻璃，對于中國玻璃始終不是很看得起。相同質量的產品價格就是不如國外的高。這樣，這些國外的大企業實際上是在以配件商的身份大舉進入中國企業，對福耀形成了巨大的壓力。

為了提高產品形象同時擴展市場空間，福耀開始開拓國際市場，通過幾年的艱苦拼搏，福耀在國家市場上逐步拓展著自己的生存空間，但是，美國的三家公司挑頭開始對福耀進行傾銷調查，為此，福耀找到行業第五的那家美國公司商量以合作代替對抗，福耀有成本優勢的產品，而對方有成熟的設計能力，這樣雙方合作形成互補，可以共同開拓世界市場，如果不合作搞對抗只能是讓別人得漁翁之利。最后對方同意接受談判的建議，同時隨著中國汽車市場庫存的累加，在國內銷售的難度越來越大，于是福耀就增加海外市場空間，積極開拓東南亞市場等非發達國家或地區。低成本、集團化、戰略聯盟三大類型案例評析

中國式管理靠經驗，所以很難把創業時期尖銳的定位和敏銳的撲捉能力靠制度來固定并復制，這樣就為擴張帶來隱患，廣東家宜超市就是這樣的例子，一個店的不同生命階段如此，幾個、幾十個乃至幾百個店依然如此。

在很多企業里都存在規模派和利潤派，規模派以市場份額和交易額為尺度說話，背后潛意識是只有投入才可以取得大利潤，不投入肯定沒有大利潤，而利潤派以毛利率或者純利率為要求標準，經營的實質在于利潤，先保證利潤再投入。長期以來，這兩派始終在左右企業的經營走向，也正是在這樣的左右搖擺中，搖掉了企業的獨特利益點，企業來回經歷所謂人事戰略調整的消耗。很多時候，是我們有病亂投醫，看不到問題的根源，企業領袖今天是利（潤）總（經理）明天是（銷）量總（經理），想的、說的、做的、傳達的、執行的、考核的、最后落實的根本就是兩者的混合產物，大家都有責任大家都沒責任。

中國式管理靠經驗，所以很難把創業時期尖銳的定位和敏銳的撲捉能力靠制度來固定并復制，這樣就為擴張帶來隱患，廣東家宜超市就是這樣的例子，一個店的不同生命階段如此，幾個、幾十個乃至幾百個店依然如此。

不能正確看待規模的作用，不能正確的應對競爭，不能快速正確的對環境的惡化進行策略應對，在好的企業資源都會虧損。

總之，不管是行業規律要好還是競爭壓力也好或者宏觀政策也罷，總之，只要模式正確，執行到位，企業仍然可以獲取高的利潤。

三、渠道盈利模式 癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子答題速度太慢了，正確率太低，應該加強速度訓練，這樣才有時間檢查。如是，期末考試，孩子考了54分。

診斷：考試不好，之間可能有很多原因，不一定是速度慢，沒有時間檢查。這個故事說明事情從開始到結果之間是存在很多可能的，不能簡單看待這個過程問題。

盈利模式說明：作為渠道，也是具有空間無限的特點，只要能夠增加利潤的方式都可以被嘗試。銷售不暢，利潤下降，往往與企業選擇的渠道盈利模式的類型有關系。

渠道盈利模式有五大類：深度分銷類型、直銷類型、廠商聯盟類型、市場集中運營商類型、價值平臺（互聯網等）類型。渠道盈利模式誤區：渠道是個過程，僅僅對消費類產品有效，而對諸如工業品談渠道是沒有意義的。渠道盈利模式基本概念說明

渠道的界定：從工廠到消費者手中實現真正消費的區間過程。渠道盈利模式可以從以下幾個方面來識別：渠道環節的數量，參與者的利益分配方式，費用方式，參與者的組織形式如線形和網狀的等，參與者的獨立性以及參與的深度等。

渠道盈利模式

利用渠道的專有特征或者對方所不擅長的弱點，建立別人所不具有的經營能力和勢力范圍，依靠這些能力形成一種交換資本，通過向需求方進行服務而產生盈利。

渠道的界定：從工廠到消費者手中實現真正消費的區間過程。渠道盈利模式可以從以下幾個方面來識別：渠道環節的數量，參與者的利益分配方式，費用方式，參與者的組織形式如線形和網狀的等，參與者的獨立性以及參與的深度等。渠道盈利模式的選擇要點

不同的渠道模式，成本、經營前景、作用、前提都是不一樣的，企業或者個人在選擇的時候應當進行可行性和合理性衡量。

? A.你的企業實力是否支持你所要的盈利模式；

? B.你所需要的盈利模式是解決什么問題的，你有什么資

源缺陷；

? C.無論人力還是市場特點是否具備實現所選擇盈利模式的可能，實施難度大還是小；

? D.你選擇的盈利模式的輔導者是否真正懂得這種盈利模

式的使用；

? E.各種盈利模式與盈利之間的關系到底是怎樣的。

第二篇：互聯網十種盈利模式

互聯網十種最新的盈利商業模式

在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。為了幫助中國企業尤其是在路上的創業者以最短時間了解當前對中國管理影響最大的商業模式，我們選出了十大最新盈利商業模式，希望給中國新生代互聯網創業者以啟發。

1、B2B電子商務模式關鍵詞：在線貿易、信用分析、商務平臺難題：中國電子商務整體環境始終困擾著B2B電子商務模式的發展，信用管理問題也同樣突出。

2、娛樂經濟新模式代表公司：湖南衛視“超級女聲”關鍵詞：娛樂營銷整合營銷事件營銷難題：如同所有的電視節目的規律一樣，海選節目很容易進入瓶頸期。消費者喜好的轉移和市場的千變萬化，是這類商業模式的“死穴”。

3、新直銷模式代表公司：安利、雅芳、完美、天獅、玫琳凱關鍵詞：多層次直銷難題：政策約束和道德風險，是直銷企業在中國發展的主要瓶頸。

4、國美模式代表公司：國美、蘇寧關鍵詞：資本運作專業連鎖低價取勝難題：低價之外還需要更多的精細化管理，而憑借供應商的應收賬款維持高速運轉，恐怕也不是長久之計。

5、C2C電子商務模式代表公司：淘寶網、易趣網關鍵詞：網上支付安全交易免費模式娛樂營銷難題：易趣網被淘寶網的免費戰略打敗，說明中國的消費環境尚不成熟。另外，網絡支付的安全性也是一大挑戰。

6、分眾模式代表公司：分眾傳媒（FocusMedia）、IZO企業電視臺關鍵詞：新媒體新藍海

7、虛擬經營模式代表公司：耐克、美特斯邦威關鍵詞：虛擬經營外包難題：由于中國各地OEM廠商產能有限，供貨商隊伍過于龐大分散，引起了品牌企業的經營和管理成本上升，對民營企業的管理能力也提出了挑戰。

8、經濟型連鎖酒店模式代表公司：如家、錦江之星、七日天天關鍵詞：酒店連鎖低價難題：中國的不同城市差異巨大，如何在維持低成本運作的前提下，以相對統一的服務品質，保證在各個城市均獲得成功，而眾多的加盟店管理不善也會影響品牌形象。

9、網絡游戲模式代表公司：盛大、網易關鍵詞：免費模式互動娛樂難題：無論收費還是免費，只有依靠好的游戲產品，才能在市場上長期立足。

10、網絡搜索模式代表公司：百度、谷歌關鍵詞：競價排名網絡廣告搜索營銷難題：單一搜索門戶所采用的競價排名商業模式，很容易影響搜索結果的客觀性，造成用戶的忠誠度下降。另外，如何識別無效點擊或欺騙性點擊的技術，也是競價排名搜索模式需要解決的問題。

第三篇：二十種盈利模式縱橫食品行業

二十種盈利模式縱橫食品行業

食品行業是中國傳統的優勢產業，其盈利模式也相對傳統，但隨著產業的近年發展，食品盈利模式也呈現出“百花齊放”的狀態，從傳統的“產品銷售盈利”到近來的“全產業鏈式”、“OEM代工盈利”等，筆者梳理出二十種盈利模式以饗讀者，此也是目前食品行業主流的盈利模式。

一、規模發展型

“規模發展型”盈利模式多由“追逐銷量增長、產能擴張”等規模化成長的企業創造，此類食品企業往往面向大眾化市場，制造主流產品，通過大規模渠道分銷實現“銷量提升”，其快速盈利往往通過產品銷售、渠道利潤和品牌溢價等實現。

1、全產業鏈式

此類企業多是資源主導型、資源多樣型企業，其往往具有高超的資源掌控能力、多方資源調度能力，同時有廣泛的人脈可以實現既定的“產業鏈打造”目標；其往往具有豐厚的政府資源，或是國有大中型企業，或是屬于政府大力扶植的產業，或是政府控股型企業，具有產業資源獲取優勢，同時具有種植、養殖、采購、加工、生產、銷售、包裝、物流等產業布局或緊密合作安排。

典型案例：中糧訴求“全產業鏈，好產品”，其盈利布局遍及食品“全產業鏈”，從上游的種植、養殖，到中游的生產加工，再到下游的渠道銷售，甚至是食品包裝領域都有涉及，業務涵蓋農產品、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業、糖業、飼料、肉食等多種領域。

2、產業互補式

此類企業多是通過“主營產業”的延展、多方拓展關聯性業務來實現“多種盈利”，或以基于技術做“技術可應用范圍拓展”，或是基于“產業互補”的需要拓展其它行業，食品飲料行業是關聯性行業，多數企業在“主營業務”成功后往往推進“多元化”，食品企業涉足飲料業務，大食品企業涉足地產業務，肉食品企業涉足物流業務等，以此實現“多種盈利”，增強公司的盈利總收入。

典型案例：中糧除主營食品業務外，更涉足地產、金融、酒店等多種業務，以多種業務獲取多種收益；肉業巨頭“雨潤”除主營“肉食”外，更涉足房地產(續致信網上一頁內容)、旅游、高科技、投融資等多個產業領域，多元化發展為其帶來了多種盈利來源。

3、區域聚焦式

目前中國的食品企業多是“中小企業”，其資源能力有限，資金實力有限，多數企業初期成長大多依靠“聚焦區域市場”，即使其完成全國化之后，食品企業的主要利潤來源也是“重點區域”，重點區域是其主要的營收來源。

典型案例：東北知名的飲料企業“宏寶萊”，其利潤增長大都來自東北三省的“深耕細作”，其產品往往也根據東北區域消費者特點來研發設計；范例者更有江蘇市場之于雨潤、河南市場之于雙匯等，強大的食品企業必有強大的“基地市場”相支撐。

4、集群發展式

“一企為木、雙木成林”，食品產業鏈長、需要匹配的資源多，其產品品質高來源于優秀的“上游原輔材料”，其口味好來自于優異的“生產加工能力”，其銷量高來源于“廣泛的渠道分銷”，更涉及到食品包裝、物流、產業基地等種種配套性措施。優秀的食品企業為降低成本、促進盈利，往往實行“集群式布局”，在食品產業配套集中地、原料產地、食品企業集中地等“集群類區域”布局，以實現制造的高品質、低成本、高保障，無形中增加了利潤。

典型案例：食品行業在國內有幾大著名的產業集群地，如福建休閑食品集中地、河南方便面集群地、大連海產品集群地等；集群發展提供了更低的產品采購成本、更高的配套舉措、更全的設計理念，使企業發展后勁更足，更有利潤保障。

5、品類多樣型

了解食品企業的朋友大多知道，食品企業發展大多經歷過“單品突破→細分覆蓋→組合發展”的歷程，產品從“單一的明星產品”到“多品類組合”再到“新品類占位”，產品的日前多樣化、豐富化也使企業贏利能力大增。

典型案例：盼盼食品從“法式小面包”開始做起，其后期產品線已經涵蓋“小面包”、休閑食品等多種品類；同在福建地區的“泡吧食品”從單一產品“小脆餅干”做起并延伸至休閑食品、烘焙食品等多個品類；多品類意味著多種收入來源，盈利更具穩定性、持久性。

6、渠道推動型

優勢渠道是目前食品企業快速發展的關鍵環節之一，也是企業盈利的重要工具。此類企業多是快速發展中的食品企業，其多數已經完成了“泛區域化”布局，初步建立了銷售網絡、經銷商群體相對穩定、銷售政策相對穩定，渠道的驅動作用越來越明顯，其贏利方式多是依靠原有的銷售網絡，推進“新產品開發”、“關聯產品引入”和“關聯廠家戰略合作”等。

典型案例：達利園在完成全國渠道布局后，在原有食品類產品基礎上，增加“飲料類”產品銷售；今麥郎做完“方便面”產品后，就開始涉足“飲料”產品，渠道的推動作用使“渠道使用”更加穩固；更有娃哈哈創設“渠道聯銷體”這種“渠道驅動成長”的典范。

二、價值引領型

1、資源壟斷型

“資源壟斷型”企業多是原產地型企業，其具有一定的資源優勢，或占有種植型資源，或占據原料生產基地，或擁有特殊的生產資源優勢，其多以資源優勢獲取“最大化價值”，以產業鏈的“資源供應”環節建立自己的“資源優勢”，從而獲取高額利潤。

典型案例：江西的“齊云山”棗其樹種具有特色性，產地相對稀有，很難在其它區域廣泛種植，這種原料優勢使產品贏利能力得到有效保證，同時獲利能力更強；獐子島具有天然的“海珍品底播養殖”優勢，其擁有的海域最適宜“冷水貝蝦夷扇貝”的生長，這是其持續贏利的強有力保證，也是高利潤的基礎。

2、技術彰顯型

食品企業現有的生產技術相對成熟，同質化比較高，但優秀的生產企業總有自己的“技術絕活”，或擁有悠久的“技術配方”，或具有獨特的“生產設備”，或具有獨特的“生產工藝”，此種技術優勢使企業贏利更高、贏利方式更為持久，同時產品特色也更有保證。

典型案例：“烏江榨菜”名揚中外，其生產技術“三腌三榨”、“三清三洗”等極具特色，推高了產品價值，高技術催生了“高利潤”。

3、產能釋放型

食品行業競爭激烈，部分企業樂于“另辟蹊徑”，充分利用自身的產能優勢，或為知名企業提供“代工服務”，或專注“低成本制造”主攻“低端市場”，或強化同優秀食品企業的協同運作，其以“擴大產能”推動發展，以高產能利用、低成本控制等提升利潤。

典型案例：中小食品企業往往專注“中低端”市場，依靠傳統的流通市場來銷售，以“做大銷量”來擴張產能，同時壓縮成本，搶占廣大的“三四線市場”；部分生產企業也給優秀食品企業提供“代工”服務，依靠訂單來生存。

4、品牌引領型

此類企業多為“品牌型企業”，其銷售規模普遍較大，對品牌建設異常重視，或以“新品類”打造“新品牌”，或啟動新品牌占據品類“高端”，或啟動品牌升級計劃強化“產品高附加值”，專注于以品牌提升產品高價值，以品牌提升企業形象。品牌是“產品高價格”的有效支撐，也是企業高利潤的重要來源。

典型案例：“樂事”薯片一直占據高端市場，同時百事食品以其樹立起“高端休閑食品”的優秀形象，占據高端休閑食品的“檔次空間”，確立了其“高端品牌引領”的策略；更有蒙牛、伊利、光明等品牌無不是“品牌引領型”盈利的典范。

5、消費體驗型

此是近年來新興的“贏利模式”之一，其多為“休閑食品”優秀廠家（多是世界級品牌）所創設，其存在形式多是“體驗中心”或“體驗店”，在店內展示全產品系、傳播品牌文化、表達品牌內涵，讓消費者實體體驗“產品特色、品牌內涵”等，以此擴大品牌影響力，獲得高額收益。

典型案例：“好時”公司是世界知名的“巧克力”廠家，其在上海開設了“品牌體驗中心”，內設產品展示、品牌歷程、美味體驗、影像展示等環節，更有螺旋形設計展示“奇妙幻想”，體驗中心的創設極大提升了其“高端品牌形象”，確立了其高端品牌地位。

6、專賣突破型

此是近年來新興的盈利模式之一，多為休閑食品、進口食品或特色主題店所創設，能開設“專賣店”的行業多是具有鮮明特征的行業，或具有中高端形象的“高端品類”，或具有手工特點、區域特色的特產，或是根植于消費者“多樣化口味享受”的“組合需求”，專賣店是一種“體驗式售賣”的方式，對產品種類、店面形象、陳列布局、動線設計等具有較高要求，利潤豐厚，但風險相對也高。

典型案例：“來伊份”是國內領先的“休閑食品”零售商，其在華東等地占據“門店數量優勢”，同時其產品品類涵蓋蜜餞、話梅等多種休閑食品，引領了中國“休閑食品專賣店”建設風潮；更有“詹氏山核桃”作為安徽特產的領先品牌，崛起于蕪湖，擴張于合肥。

7、物流發力型

此是近年新興的盈利模式之一，多具有一定的行業特色，多為需要“冷鏈運輸”的行業，如冷鮮肉制品、區域乳制品等，“冷鏈物流”也是未來新興產業之一，其具有高投資、高回報、前景廣闊等特點；此類食品廠家或聚焦于物流車輛投放，或聚焦于物流路線運營，或引入“第三方物流”深入合作，以多種方式掘金“冷鏈物流”行業。

典型案例：國內知名的肉制品廠家，如雙匯、眾品等，多有自己的冷鏈物流公司，在提供本公司冷鏈肉制品“物流運輸匹配”的同時，向其它廠家提供“冷鏈配送”服務，強化路線安排和投資測算，為公司贏利設置“多樣化”的增長點。

8、外銷導向型

優秀食品企業很早就啟動了“外銷”步伐，從早期的“產品出口”到“設立辦事處”再到“投資開公司”，中國食品企業的“外銷化”步伐從未停息，中小食品企業以“外銷”為導向直接從事出口業務，而大型食品企業則直接投資開公司，或直接制造產品，或并購當地企業，或開發經銷商促進銷售，拓展方式多種多樣。

典型案例：中國的罐頭企業早期大多以“外銷”為主，以國外客戶訂單為“生產源動力”，強化訂單的獲取、產品的制造等；據《東方早報》有關資料顯示，近年來光明集團2011年向美國、歐盟、日本、東南亞國家和地區出口罐頭、糖果、酒、休閑食品等產品達5億美元； 2010年和2011年，該集團麾下光明乳業和上海糖酒集團先后收購新西蘭奶粉生產企業和澳大利亞瑪納森公司股權。

9、服務增值型

此類企業多為食品企業配套性企業，如食品包裝企業、產品設計企業等，其或專注于提供優質產品，或專注于提供“產品整體性解決方案”，更有甚者介入“產業運營”提供“產品解決方案”，以整個產業的興起帶動企業利潤的增長。

典型案例：“利樂”公司是全球知名的食品包裝提供商，其專注于“產品包裝提供”，其進入中國市場時，乳業市場方興未艾，其創新盈利模式，將“產品線整體出售”改為“租賃+后期付費”方式，賣設備更重服務增值，在“中國乳業快速增長”的同時其利潤也飛速增長。

三、外力助推型

1、戰略聯盟型

此類企業多為各區域、各行業的優秀企業，企業間各有競爭優勢，或具有銷售網絡優勢，或具有品牌優勢，或具有“多產品組合”優勢，強者相加將恒強，二者共同合作、優勢互補，或在同一渠道相互銷售對方產品，或共同設立研發機構，或在品牌傳播上打造“統一平臺”，戰略性合作必將帶來雙方共同的成長。

典型案例：2011年4月，海南椰島集團和河南鹽業公司結成“戰略性合作”，在河南鹽業渠道銷售“椰汁植物蛋白飲料”等產品，二者相得益彰，渠道優勢和品牌優勢互補，實現戰略性快速增長。

2、資本助推型

“上市”是中國食品企業的“一大夢想”，同時也是其“商業價值”獲得高溢價的“絕佳方式”之一，近年來食品企業的紛紛上市是“資本市場”的一大美景；同時，產業資本對行業的整合也在加速，資本對優秀食品企業的收編也多有發生，資本介入必會大大提升企業的獲利能力，同時推進產業集中的速度。資本整合必會帶來高利潤的增長。

典型案例：中糧對“蒙牛”進行收編，中國前三名的乳制品企業已是“國有資本”的天下；同時“來伊份”等紛紛啟動上市進程，“洽洽”等早已實現了“上市目標”，食品企業的“資本前途”無限，利潤也無限。

3、區域聯合型

目前中國食品產業的整體集中度比較低，除啤酒、早期農產品等行業外，其它大眾消費品類行業市場集中度偏低，食品企業大多仍以“區域市場”為主戰場，各區域內經銷商的聯合、廠家的聯合等層出不窮，“抱團突出”使區域食品企業能夠發揮各自優勢，彌補各自不足，大大提升贏利能力。

典型案例：山西早就成立了“代理商聯合會”，共同應對廠家的“區域市場運作”；2012年3月河南好想你、五云茶葉、杜康白酒等廠家簽署戰略合作協議，共同打造 “豫禮”大禮包，并在品牌、產品、渠道等方面共享資源、共同合作，以聯合實現共同成長。

4、產業聯合型

此種盈利模式多集中于“產業鏈”環節，多是產業鏈上的“優勢企業”整合上下游資源，實現對“核心競爭優勢”的鞏固，或鎖定農戶簽訂“訂單合同”，或鎖定下游客戶簽訂“專營

專銷”合同，或鎖定加工客戶要求“專項生產”，以“產業鏈競爭優勢”打造“以我為主、整合各方”的產業聯合模式，持續提升贏利能力。

典型案例：今麥郎等方便面廠家向廣大優質“小麥農戶”提供收購保證，簽訂“訂單式合同”，掌控上游原料資源；雙匯等與“養殖戶”簽訂“定期收購合同”，定期、定地、定量的收購，同時自己也建設“直控式豬場”，以產業聯合實現對高利潤的攫取。

5、業務變革型

此種盈利模式多見于“食品經銷商”層面，隨著廠家渠道扁平化政策的推進、經銷商職能的多被替代，經銷商紛紛轉型，或做終端物流配送提供商，或轉型做自主品牌商，或專注于做“品類集合商”，或直接開設“專賣店”，依靠業務轉型來實現“盈利提升”。

典型案例：部分經銷商/廠家直接建設專賣店，如休閑食品的“華味亨”、白酒中的“茅臺”等；更有眾多經銷商轉型為“自主品牌商”，推出自己的品牌，在區域內進行廣泛分銷。

第四篇：解讀十種常見的互聯網盈利模式

網站是如何盈利的？有多少種好的盈利方式？如果我想運營一個網站怎樣如何尋找盈利點？我適合做哪一種網站？相信這樣的問題是眾多網站運營者或對網站運營感興趣的朋友所關注的，下面就我所了解到的一些盈利方式做一下簡單的介紹，希望對您能有點滴的啟發與幫助。

盈利模式一：在線廣告

最主要最常見的網絡在線盈利模式，國內做的較好的是新浪、搜狐、網易等門戶網站(包括行業門戶)。大多個人網站的盈利模式也是采用這種方式，靠掛別人的廣告生存。

新興的在線短視頻網站，通過影音載入前后的等待時間播放廣告主的在線廣告。典型例子: 國外的youtube，國內的56、土豆、六間房等.盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發送、電子雜志訂閱等電信增值形式

最賺錢的網絡盈利模式之一，幾乎每個進入全球排名前10萬位的商業性網站和個人網站都在通過sp來獲取經濟回報，目前由于sp受到中國移動等運營商的限制，盈利率有些下降，以此類引力模式為主的上市公司市值較以前有縮水。典型例子: 空中網，3G門戶.網站盈利模式三：通過網站銷售產品

A.通過網站銷售別人的產品(C2C 和 B2C模式)

典型例子: 淘寶、易趣 C2C在線競拍，從成功交易中抽取傭金。卓越、當當、鮮花網，B2C通常的B2C網上零售大概有兩種操作方法，一種是您自己經銷的產品，通過互聯網銷售；另一種則是建立一個網上零售的平臺，讓更多的商家通過此平臺銷售他們的產品。豆瓣網營造社區，推薦銷售抽取傭金。

B.通過網站銷售自己的產品(含B2C模式)

大多數外貿網站和國內中小企業網站，多不勝舉

盈利模式四：注冊會員收費，提供與免費會員差異化的服務

典型例子: 阿里巴巴中國B2B網站典范。中國化工網中國化工行業門戶，另外還有一些人才網站、電子圖書、交友網站、在線電影等許多的關鍵信息也都是僅僅面向收費用戶的……

盈利模式五：網絡游戲運營，虛擬裝備和道具買賣

典型例子: 網易游戲，盛大游戲，九城游戲及其游戲地方代理運營商。

盈利模式六：搜索競排、產品招商、分類網址和信息整合，付費推薦和抽成盈利

典型例子：百度，中國商機在線，Hao123，請客800，威克平臺K68.盈利模式七：廣告中介

廣告聯盟網站通過給為廣告主和站長服務，差價銷售廣告，獲得利潤。

典型例子：弈天廣告聯盟，Iplus廣告聯盟，好耶廣告聯盟，窄告網

盈利模式八：企業信息化服務

A.幫助企業建設維護推廣網站

中企動力，銘萬B2B+建站，書生一站式服務，從代理銷售網絡實名起家。

B.代理銷售大公司的網絡產品

幾乎每個網絡公司都在做，不再舉例。

C.網絡基礎服務提供

萬網，新網，很多規模較小的公司也在做域名注冊，服務器托管的生意，收入比較穩定。

D.網絡營銷策劃和搜索引擎優化的專業顧問公司

盈利模式九：web2.0網站被巨頭收購

web2.0類的網站一般都是用戶制造內容，有了社區活躍度，自然會吸引VC的眼光，最終的歸屬應該是被Google、Yahoo、微軟等巨頭收購了。

盈利模式十：騙人的把戲

以上九點基本都是正規的網站賺錢門道，但這第十條就是非法的了。什么solo一族，在家辦公，輕松點擊就可以賺錢等等，靠吸收下線的方式騙錢也算是當前網賺的一種方式吧。當然，所謂能賺錢也只能是傻子騙傻子的錢而已了。

盈利模式沒有固定的，只有成功和不成功之分。現實網絡中存在各種各樣的盈利模式以及若干中盈利模式的組合。總結起來，網站的盈利其實無非是，賣產品或者賣服務或者兩者結合，區別是可能是賣別人的也可能是賣自己的。

第五篇：中國市場總結

蜥蜴團隊全國現有1300余人營銷隊伍，以下是某基層營銷人員市場總結，請各位切磋！非技術性層面探討請遠離，謝謝！

我國地域遼闊，政治經濟發展不平衡，區域市場千差萬別，大致可分為八大類，如果把這八大類形的市場比做女人，追求的秘訣如下。中國市場與中國女人

——醫藥保健品區域市場渠道媒體狀況分析

由于中國各區域經濟文化發展的不均衡導致了市場的差異化，如渠道寬度、深度、媒體傳播及消費者對產品概念的接受程度等，導致消費者理性、感性等消費行為存在很大的差異化。而這種差異程度直接決定了市場營銷中產品的不同運作態勢，也就是市場的啟動是否快捷，成熟期是否有真正的高潮及高潮持續的長短，由此出現了差別極大的投入產出比，單純就媒體角度說也稱之為媒體性價比。以下來分析媒體為主線，對市場運作不同階段的作用來分析中國八大類市場的特性：

筆者對中國八大特性市場的探討基于以下幾個觀點：

1.無論是市場啟動期還是成長期，要想快速啟動市場或上量就要上報紙，并且是主流平面；要想擴大市場份額，提升市場容量就要上電視，并且在市場成長期，尤其是省級區域市場，一定要上主流頻道；非黃金時間段的廣告累計并不能使銷量大幅度提升；

2.相對落后地區電視媒體比較發達，相對發達地區平面媒體發達。由于電視媒體的傳播速度、內容豐富多樣化、及區域媒體的運營水準等因素，相對落后地區對電視媒體的信任度還是比較高；當然在具體區域市場運作上，要根據產品本身的差異化選擇電視媒體及平面媒體。從消費行為來說，近處的永遠不如遠方好，所以電視媒體傳播的內容總比平面媒體更前衛、更專業、更品牌化，這是由媒體形式本身所決定的；

3.無論從收視率、搜視率、可信度還是品牌提升角度，還是投入產出分析，電視媒體的效果是一級比一級好。相對而言，央視比衛視好、衛視比省級媒體好、省級臺比省會臺好、省會臺比地方臺好、地級臺比縣臺好；

4.目標人群在特定時間段收看電視節目的結論不可靠，非黃金時間段海量廣告投放的意義不是一個絕對概念，并不是投得越多越好。無論是電視還是平面廣告的大規模投放，都存在一個臨界點，過了這個臨界點，媒體的邊際效應就開始遞減，因此集團軍式的立體投放之后，市場如何延續是運作市場的關鍵;特別差的頻道上的越多，賠的越多；

5.廣告越大，風險越小，特別是對媒體的復合運用。現在的媒體投放尤其是電視，在上星電視越來越發達的情況下，投放一些不入流的頻道，純粹是浪費；但對于擴大市場份額，主流及次主流頻道的地毯式覆蓋倒可以降低風險；

6.市場沒有導入期，更不存在市場預熱的說法，廣告不能唯美，要賣貨，除非是靠小版面慢燉市場，要迅速啟動市場必須一鼓作氣；

7.廣告有脈沖，脈沖式廣告對市場最有作用，收縮自如，版面適時放大倒可以刺激市場，尤其是在做循環性促銷時會起到意想不到的效果；

8.明星越大牌、制作成本越高的廣告越好，這樣影響力強，市場容量就越容易放大，進入良性循環，邊際效應會迅速放大；

第一類少女市場：新疆、蘭州、河北、內蒙等，蘭州最典型； 市場表現：“一碰就有反應，高潮來的快，去的快，但不能持續”；

市場特性：

1、市場啟勢快，沒有導入期，打廣告即賣貨。無論多大版面，無論什么品類的產品，廣告打下去總有反應：電話咨詢量、訂購量還是終端走貨量都會明顯提升；

2、市場二次啟動概念淡，無論市場冷卻多長時間，只要廣告一打就可以成功再啟動，消費者對產品遺忘比較快，品牌不容易積累，適合短線圈錢；

3、社會兩極分化尤其明顯，低端產品不易起量，高端產品有一定操作空間；

4、老百姓極其相信活動的效果，因此在運作市場時活動該放大一定要放大，利用整版來沖擊市場，收縮自如，尤其是平面媒體。所以如果平面媒體活動內容一定要放大，占到版面1/3，煽情要達到極致；

5、媒體管制力度較弱，廣告創作自由度較大。消費者對產品機理很講究，對品牌背書內容很重視； 蘭州市場：

《蘭州晨報》是主流媒體；《西部商報》是次主流媒體；《蘭州晚報》是二流媒體；由于甘肅地域特征（呈狹長形狀）電視媒體省級和省會臺在投入產出上幾乎對等；蘭州是中國目前平面媒體絕對價格較低的省會級城，也是投入產出的樣板城市，也是中國目前可以以小搏大、投入產出比很高的市場。新疆市場： 新疆：《都市消費晨報》是主流媒體，半版價格8000元；《新疆都市報》是次主流媒體，半版價格6000元。

新疆作為邊陲省份，媒體管制比較弱，電視可以大量截播（可截播央視5套及湖南衛視等）因此電視媒體發達。所以，市場前期運作做最好以電視開路。這一市場的消費者跟風現象重，但高端價格產品不會受影響；消費者比較信賴沿海地區包裝的品牌，因此運作平面媒體時，要強化品牌背書內容。內蒙：《包頭晚報》、《廣電報》、《包頭日報》是當地三張主流報紙，《廣電報》是一個在任何區域的都是投入與產出極不成比例的媒體，其余兩家效果尚可。長期的“掠奪式經營”使呼和浩特和包頭都屬于市場起勢飛快的市場，長線操作在目前情況下還比較困難。河北：《燕趙都市報》是省級媒體，但不能形成有效的全省覆蓋，市場割據基本上是石家莊、保定、唐山三足鼎立。操盤真經：

1、這種市場銷量冷熱不均，要長久在這個市場賺錢必須用不間斷的促銷活動來串起市場。只要“買贈”一次比一次狠，就可以不斷賺錢；一周一個小活動，一月一次大活動，逢大的節日用一個主題促銷活動把版面放大，極力渲染活動，把活動氣氛做足，銷量就會瞬間爆破。

2、這種市場適合做“脈沖式”廣告，也就是大小版面交叉投放，并且產品一上市就打主流媒體；

3、在產品運作3個月左右，以主流電視頻道小專題加品牌片交叉投放，擴大市場容量，提升品牌；

4、電視專題片要充分本土化，利用大牌明星的形象廣告、證言廣告和切合本土實際的消費者告白可以起到很好的作用；

5、小版面廣告投入產出比較好，產品上市就做促銷，讓消費者嘗試性購買，但產品效果必須過硬。

第二類情婦市場：湖北、山東、陜西、遼寧、四川、吉林、福建、山東等西安最典型； 市場表現：“少婦型情人，很是麻煩；需要點兒技巧，需要點兒實力，需要點兒精力，要求比較高，否則就會被折騰死。所以沒有充分準備，輕易不要動，否則就全軍覆沒。” 市場特性：

1． 主流市場的三大基本點不完備：主流媒體可以有效覆蓋全省、二級市場迅速形成實際銷售、廣告和銷售同步。這三個基本點不完備決定了運作這些區域市場需要系統性、階段策略很清晰地推進； 2． 這些市場均有可以全部覆蓋全省的主流媒體，并且有適當的次主流媒體做補充，報紙復合性強；但市場滯后效應強，需要大量的媒體沉淀；同時渠道比較復雜，渠道容易分銷也容易壓貨，所以二級市場分銷容易。如果不能迅速形成實際銷售，會導致主流媒體投入不足，市場越來越被動，最終全面崩盤；

3． 兩張主流報媒相呼應，對連續性投放海量廣告是很好的平臺，可以確保把目標人群一網打盡，這種聯合作戰的媒體運作在“殺價”這一營銷模式上應用得淋漓盡致；湖北有《楚天都市報》、《楚天金報》呼應；山東有《齊魯晚報》、《濟南商報》呼應；陜西有《華商報》和《三秦都市報》呼應；遼寧有《華商晨報》和《遼沈晚報》呼應；四川有《華西都市報》、《成都商報》、《成都晚報》、《天府早報》呼應；吉林有《新文化報》和《東亞經貿新聞報》呼應；福建有《海峽都市報》和《晚報》呼應；這種平面媒體的有效呼應對于小戶運作相對成本較高，但對于大戶整體運作實則大大降低了市場運營風險；

4． 廣告效應與實際銷售不能同步，且滯后周期長，提高了市場準入門檻，容易形成市場壟斷割據；

5． 二級市場有三種情況：要么二級城市分散，渠道承接力不夠；要么有獨立的小媒體，并且比較發達；省會城市銷售量及份額一枝獨大； 6． 電視媒體成本高，運作單一媒體比較被動，比較適合做電視、平面整體聯動； 陜西市場：陜西市場中，《華商報》是覆蓋全省的大主流媒體，在陜西有絕對的統治地位，在國內省級主流媒體中，《華商報》也算是商業運作水準很高的報媒，社會熱點、人文關懷等眾多可讀性話題抓得很好。《三秦都市報》是次主流媒體；《西安晚報》主要針對老年人目標群體，投入產出不如前二者。陜西是中國典型的市場后滯時間長的大市場，屬于慢溫市場；并且省會城市和二級城市市場份額分配比例不匹配，西安市場份額達到70—80%，二級市場分銷力量比較弱。西安市場：主流媒體和次流媒體相呼應，并且分開打也會取得不錯的效果。盡管《三秦都市報》的性價比不如《華商報》那么高，但也屬于全省覆蓋媒體，發行30萬份。

隨市場銷量越來越高，西安市內所占銷售份額日益加大，二級市場的實際銷售卻很差。從銷售模式上看，電話訂購量比較大，占總體銷量的30%。這一市場的消費者對活動不是很關注，主要關注產品品牌，也就是說品牌背書的內容是否過硬，這一點在整體西北市場表現尤其明顯。

西安市內近1200家傳統渠道，真正賣貨的主要集中在80余家。銷量情況是：電視購物分銷力度比較大，商場渠道比傳統藥店走貨快，量也大。電視媒體性價比很差，尤其是衛視媒體在本地影響力很小，但在華北及華東地區落地率及實際效果都非常好。運作平美噴劑期間，同樣是下午16點左右10分鐘衛視時間，陜西衛視的同比例投入產出比重慶衛視、貴州衛視及寧夏衛視都好的多。湖北市場：該市場省級媒體和省會級媒體差別不大，電視媒體不如平面媒體性價比好。《楚天都市報》及《楚天金報》呼應，但前者處于絕對強勢地位；《武漢晨報》可以運作以中青年為目標人群的產品，與三流媒體相配合使用效果較佳。該市場渠道分銷速度快、力度大，但渠道容易形成壓貨，如果沒有周密性很強的分階段運作策略，不要輕易啟動，否則，渠道大量壓貨就會導致市場頃刻之間崩盤。

湖北市場是中國最為典型的慢溫市場，市場后滯周期在4—6個月，因此要有足夠的資金投入。由于地理原因，地方分銷比較分散，不能相互借勢，不能形成有效的聯動式的主題促銷。由于武漢屬于慢溫市場，因此前期市場啟動前期要穩，以小版面試盤，逐漸加量，忌諱啟動期用大版面尤其是整版啟動市場，否則就會因為市場起勢周期長而造成現金流不足，市場不能起勢而崩盤。

山東市場：山東是中國典型的超級市場，市場規模及容量都比較大，一些二級市場規模和容量不比濟南小。

《齊魯晚報》是主流平面媒體，覆蓋全省，但如果首選其啟動全省市場，性價比不合適。因為這一市場屬于慢溫市場，啟動周期長，沒有足夠的資金準備就不要輕易啟動，尤其是大版面，否則就會被拖跨。山東市場是需要各個擊破的市場，最終啟動全省主流媒體提升品牌，完成銷量提升。

《濟南商報》可以作為單獨運作濟南市場的首選媒體，區域影響力和可讀性都比較好，性價比也不錯。

在山東，區域市場也有獨立的大媒體，例如青島，首選《半島都市報》，無論從有效覆蓋率還是性價比都不錯。由于山東地級市場小媒體發達，因此全省主流媒體在區域市場上的落地率及影響力都比較小，如果單獨啟動濟南市場，《濟南時報》是不錯的選擇，區域影響力和可讀性都比較好，性價比也不錯；（附：遼寧三大主流媒體是：《華商晨報》、《遼沈晚報》、《大連晚報》；四川的主流媒體是：《新潮周刊》；福建的主流媒體是：〈海峽都市報〉）操盤真經：

這些市場均可以集中力量啟動一個城市或一個區，市場策略成熟及資金形成量性循環后再進行全面復制。

第三類妓女市場：河南、重慶等，河南最典型； 市場表現：“看似波霸，實際沒啥，表面風光開浪，其實內力不足，高潮迭起，但不是真正的浪花，是泡沫，沒內涵，可挖潛力不大。” 市場特性：

1、表面市場容量大，實際單體購買力相對較差；

2、相對而言，起量不起利潤，對高端價位產品，市場的承受能力有限；

3、市場麻木，概念炒作對這些市場難起作用，因此引爆市場比較困難；要想讓市場起勢，就要大投入；但大投入，未必大產出；

4、地域特征決定了這些市場的推廣要進行“人海戰”，終端要進行密集型覆蓋，但人力資源成本又高；

5、消費習性決定了這一所謂的“海量”市場在2個月內達到盈虧平衡比較困難；

6、主題促銷對這些市場促動作用不大，最終只能是“花錢賣吆喝”； 河南市場:《大河報》在河南市場一支獨秀，性價比很差，“平美”噴劑運作大打大虧，小打小虧；《河南商報》、《鄭州晚報》其影響力又與《大河報》有巨大差距，因此造成河南市場“一枝獨秀”的尷尬局面，讓經營者騎虎難下。此外，這一區域的電視媒體也不能和報媒形成有效配合。重慶：《經濟報》、《青年報》屬于當地二流媒體，《晨報》、《晚報》作為一流媒體不能對當地市場形成有力沖擊。重慶市場有80%的農村人口，使得媒介不能有效傳播，所以，盡管渠道成本不高，由于傳播不到位，不能形成實際銷售。操盤真經：

1.不要期望在這些市場進行所謂大規模“品牌運作”，品牌廣告傳達基本失效； 2.垃圾時間段的電視廣告投放應有所選擇，否則就是爛媒體打得越多，虧的越多 ；

3.重慶衛視是性價比極好的媒介，可以利用高空媒體輔以主流平面媒體運作； 4.河南市場可選擇洛陽、濮陽等新興工業城市從地級突破，積聚足夠現金，采取“農村保衛城市”的策略，在媒體選擇上一舉啟動《大河報》，最終全面突圍。第四類二奶市場：天津 市場表現；“金玉其外，敗絮其中；弄得好，最后逼宮就成大奶，人財俱得” 市場特性：

1.消費者重電視、輕報紙； 2.區域分割，渠道獨立性強；

3.區域性小電視媒體發達，并且能和市主流頻道形成有效的錯位競爭； 4.市場看似大，但高端產品的購買力比較低，非常適合運作中低價位的品牌產品；既可上量，又有一定的利潤空間； 5.《每日新報》、《今晚報》、《城市快報》、《假日一百》四張報媒各有目標側重人群；平面媒體選擇余地大，并且媒體效果的即時性強，可以即時調整媒體； 6.藥店是傳統產品的主力出貨渠道，占80%的比例； 操盤真經：

可以率先啟動各區電視臺，輔以配合二流平面媒體；市場運作半年后再啟動市臺，并同時將報媒體版面放大至半版，這樣也可以使現金流順利周轉，持續強攻主力消費人群，最終一舉成功。

第五類老女人市場：江蘇、浙江，江蘇最典型 市場表現：“起高潮太難太難，很難讓她興奮，但一旦起高潮，受益無窮，享受終生”；尤其江蘇市場作為中國最牛比的晚報《揚子晚報》，十個八個整版下去沒反應；所以沒有十分充足的財力與底氣，不要輕易動；很可能投入幾個整版連個水漂兒都不打，弄不好連“褲叉子”都賠沒了； 市場特性：

1.平面媒體特別發達，有四張主流報紙相互競爭，但一流、二流媒體間區分相對明顯；

2.渠道健全，市場重視直控終端的運作；

3.市場需要持續猛炒，啟動前期屬于“絕望型”市場，平面啟動兩周至一個月內基本沒反應；

4.主流渠道發達，社會性渠道跟風快； 江蘇市場：

1、小做：打南京。運用《南京晨報》、《金陵晚報》即可順利啟動市場，如果想放大市場，可加《現代快報》地方版，一周報紙在4個版；

2、大做：打全省。直接以《現代快報》為主打報媒，《揚子晚報》、《現代快報》、《南京晨報》及《金陵晚報》呈6：2：1：1分配，月度總投放額度應該在90—120萬，一周報紙要打7個版。浙江市場：

1.相對江蘇而言，媒體管制力度大，更適合做“小版面、高頻次”的持續投放，“軟文硬做”會收到很好的效果；

2.服務營銷在浙江尤其杭州市場會“靜悄悄地賺大錢”； 3.適合于從各個二級市場單獨擊破；

4.杭州市場廣播性價比好，尤其對于老年人，可以嘗試逐級將“殺價模式”應用于廣播中，就是采取“三光政策”：“燒光”所有電臺、“搶光”所有競品消費者、“殺光”所有消費者。在有限的目標群體中通過提高單體購買量來放大銷售額，但降價幅度不能過大，由于產品的目標人群有限，不能形成特別大的規模化效應； 操盤真經：

1.消費者相信時尚品牌；相對浙江市場，中老年人的補品市場起勢比較快； 2.江蘇二級市場小平面媒體發達；但省級電視媒體比較弱，性價比也差； 3.江蘇的《揚子晚報》、《現代快報》、《南京晨報》、《金陵晚報》呈階梯分布，無論是打江蘇全省，還是打南京都有較大選擇余地；

4.浙江的《錢江晚報》和《都市快報》相呼應，是“人間天堂”，但卻是“醫藥保健品市場中的地獄”，市場很難有反應，稱之為“魔鬼天堂”； 第六類“富姐兒”市場：北京、云南，北京最典型 市場表現：“喜歡獵奇，樂于接受新生事物，所以較易得到她的愛，但其過于喜新厭舊，概念的接受與拋棄速度全國第一，經營者經常‘很受傷’” 市場特性：

1.北京市場的《京華時報》、《北京信報》各領風騷，《北京晚報》已成昔日黃花。2.中國目前惟一僅存的“虛空市場”，跟風、炒作現象最盛，因此主題促銷非常適合； 3.商場、大賣場渠道格外發達，非常適合做寬渠道、中低價位產品的規模化運作，市場可以迅速放大，但市場高潮落的很快；

4.概念炒作的反面就是市場會迅速冷卻，二次啟動困難，市場不能“熱剩飯”； 5.消費者群體購買力強，但單體購買量不大，因為消費者選擇余地較大； 6.電視媒體弱，消費者關注時尚，因此大版面報媒廣告是北京市場的首選； 7.電話訂購在全國市場中絕領風騷； 云南市場：《生活新報》、《都市時報》、《春城晚報》各有目標群體，消費者關注時尚，平面媒體發達。操盤真經；

直接啟動主流平面媒體，大版面強打，一周至少保持4個半版；主題促銷不斷翻新，刺激消費者。云南市場也適合以主流電視媒體做促動，尤其是在市場啟動初期。

第七類富婆市場：上海、廣東，上海最典型 市場表現：“這種市場既存在巨大的現實需求，但又很講究，既要當婊子還要立牌坊，挺難，因為她見過的太多！市場特性：

這兩個市場資金沉淀很大，同時品牌意識也很強，適合做低價位、功效好、品牌背書內容強的寬渠道產品。操盤真經： 一是低端侵入，也就是說以社會化渠道作為渠道切入點，產品上市移動促銷不停，主打二流媒體，刺激主流渠道，快速回籠資金積聚財力。之后啟動主流媒體，達到高潮，這樣就人財全得，占盡天下； 二是高舉高打，直接上主流媒體，直接進入大分銷渠道，也就是主流大眾化渠道，但不能過度承諾，不能進行激烈爆炒，否則就會起的快，死的快！要小火燉豆腐，急不得。尤其是廣東市場，更是如此，媒體上運用《南方都市報》、《廣州日報》有機配合，后發力會讓你收益終生。

第八類小家碧玉市場：湖南、青海、寧夏、貴州、廣西、江西，湖南最典型 市場表現：

“沒有太多的奢望與夢想，塌塌實實過日子，穩扎穩打，最終也過上幸福生活。” 市場特性； 1.市場不大，沒有什么絕對強勢媒體，但消費者相信品牌信息很強的專題片廣告； 2.平面媒體沒有什么性價比可言，電視媒體相對發達；

3.市場對消費者的教育成本不高，由于相對落后，消費者容易跟風； 4.渠道不很發達，因此建立強勢終端、包裝大終端會攔截一部分消費者；

5.經濟雖相對落后，人們追求時尚的心態反而很強烈，品牌信息強的產品賣得較好。

操盤真經：

小做：運用超低價位的非黃金時間段廣告來轟市場；同時配以小版面1/4版促銷廣告，或者一周配一個半版促銷廣告。大做：選擇主流頻道的非黃金時間段，以每天至少40分鐘的小專題（1—3分鐘）來啟動市場，同時平面媒體保持在一周3個主流平面半版來配合；湖南首選《三湘都市報》、青海選《青海都市報》、廣西選《南國早報》、貴州選《貴州都市報》、江西選《江西商報》、寧夏選《新消息報》。此外，包裝強勢終端對這些市場非常重要。

總之，中國各區域市場千差萬別，各有特色。在運作區域市場時，一定要明白市場屬性：是慢溫還是爆炒市場。如果市場后滯，后滯周期大概多長；電視、報媒究竟哪種媒體能迅速啟動市場；傳統產品的渠道分銷情況；省會市場和二級市場所占市場份額的基本比例；哪種形式的促銷能對市場起到有力的促動作用等等。只有做到知己知彼，方能百戰不殆。