第一篇：中國移動渠道策略的幾點建議

營銷渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分，它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。是規劃中的重中之重。它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。

新形勢下，給中國移動渠道策略的幾點建議

新形勢下背景分析：

1、在電信產品同質化的今天，渠道成為差異化競爭優勢的載體，可以說，誰掌控了渠道誰就贏得了市場!

2、渠道的規模效應非常明顯。近年來，實體渠道的大規模擴張有力支撐了客戶規模、運營收入的穩步提升。從全國各運營商近年競爭情況來看，客戶市場占有率與渠道的比率保持一致和趨同!

3、不對稱性管制的影響：基礎設施共享：基站鐵塔等基礎設施的共享使競爭對手有更多的資源投入對渠道的爭奪。攜號轉網必將導致我們面臨客戶流失的壓力,需要在渠道方面開展更強有力的客戶維系。優質社會渠道成為爭奪焦點。渠道功能從市場拓展為中心向兼顧存量市場鞏固和維系轉變。

4、人工成本問題突出：中移動在各個省份大量建立鄉鎮分支機構和區域營銷代理中心，這樣一來，自有營業廳的人工成本增加非常大。很多自辦營業廳不僅不能自付盈虧，而且在人員上占去很多編制。人工成本驟然增加。有部分省份在鄉鎮營銷中心部分，從原來的每個鄉鎮成立一個營銷中心，到現在進行相應合并。人員統籌和調整的必要性尤其體現在一些效益較差的自營渠道廳，人力資源成本亟待優化。

5、新電信社會渠道從無到有，這樣一來新聯通社會渠道進一步擴大，我公司社會渠道規模優勢依然存在，但成為重點搶奪對象，優勢面臨挑戰，潛藏著優勢削弱的風險。預期在社會渠道的未來走向中，新電信、新聯通將采取加大資源投入和成本開支來搶奪我優質渠道.同時,中聯通和中電信在社會渠道雙方共同傾注資源,繼續延承合作方式與移動競爭，來縮小渠道差距。

6、三家運營商，對于客戶的爭奪最終將轉化為優質社會渠道的爭奪。聯通會在在局部地區進行核心渠道的搶奪。電信必然會在市場上展開強勢的渠道爭奪。將主要依靠進攻移動的社會渠道以獲取市場份額

根據對于渠道方面的分析，給予中移動渠道策略方面的建議：

1、自有渠道規劃上上，做好成本控制和效益提升工作。最主要的是對于在一些鄉鎮設立的自辦營業廳，如果長期不能盈利的，這類渠道做好“渠道的轉租”工作。這在湖北省部分地區就已經采取。虧損的自有渠道轉化成合作營業廳 的形式。核心網點的店面位置仍由移動公司來占領和把控。經營單位可以由原來的已經退休的移動老員工或者一些核心代理商來承租。移動公司對于合作營業廳的銷售和服務進行嚴格控制。設定標準;

2、自辦渠道的戰略轉型：自辦渠道由原來的單純做好規范服務中解脫出來，自辦渠道在新形勢下，服務壓力要進行相應的減壓，而在銷售方面需要提升。要實現以銷售服務雙重戰略的轉型。同時不管在人員的績效管理還是在營業廳的營銷氛圍布置上，都可以采取“銷售績效”成分的績效考核機制。引入競爭態勢。以便增加自有渠道的新客戶獲取和營銷能力;

3、社會渠道上：對于優質渠道的拓展和掌控;強化區域化管理的推進，加強農村渠道的建設與完善，做好渠道管理系統的信息化支撐，強調各渠道發展的協同與互補，本著適應競爭、強化掌控、鞏固優勢的原則，采取合適渠道、合適客戶、合適產品的渠道協同策略，優化全業務競爭格局下的新渠道體系。打造一體化渠道協同運營模式。

4、社會渠道策略上：提升農村渠道的一線覆蓋率，實現低成本擴張。后期再采取規范渠道。低成本擴張，可以借助，boss系統權限的開放，農村業務辦理的便捷性等方面進行強力支撐;

5、酬金池策略：部分占有率相當高的區域，可以采取酬金池運作模式，強化渠道的核心客戶的維系能力，牢牢掌控區域市場。同時，通過加大核心渠道的捆綁力度，來把握優勢;

6、電子渠道：發揮電子渠道的主流渠道作用，發揮電子渠道在全業務運營下的優勢作用。不管是在互聯網上的門戶網站上，還是在線下，電子渠道業務辦理機上，可以借鑒銀行ATM的演進模式，同時探索農村電子渠道的低規模擴張來實現;

7、直銷渠道：中移動可以通過和核心零售商、賣場等合作，例如，國美、蘇寧等大量的共享渠道來實現客戶需求的無縫覆蓋。尤其在全業務運營形勢下，中移動還可以通過和sp、cp等渠道合作，來加大3G終端和業務的推廣。從而占領制高點。

8、渠道經理等一線人員隊伍建設上：提升一線渠道經理等人員的營銷意識，輔導代理商拓展渠道意識和能力。加強能力培養，可以通過借助外部力量來加大培訓和學習力度，提升能力。

總體來說：中移動可以堅持防守、進攻并進的渠道策略，有效抵御渠道競爭風險，奠定未來競爭優勢。依托渠道運營監控系統實現渠道集中化管理，提高綜合運營管理水平.防守策略上：

(1)重點提升自營渠道效能

(2)深化社會渠道分級分層管理體系，優化酬金規則,掌控優質核心渠道

(3)拓展直銷渠道營銷服務能力

(4)傾斜資源鞏固維系大型手機賣場和全網性合作伙伴，如蘇寧、國美.進攻策略：

(5)實施片區化營銷管理，構建新優勢

(6)建立區域化管理模式,提前構建社區渠道

(7)大力基于精細化分析下，提升農村渠道的全方位覆蓋。

第二篇：中國移動社會渠道管理系列建議三

中國移動社會渠道管理系列建議三：不能應用城市的營銷方式開拓農村市場

標簽： 渠道 中國移動 社會渠道 農村消費特點 渠道策略 2009-05-27 00:02 不能應用城市的營銷方式開拓農村市場

-------農村市場開拓的3板斧

莊永任

廈門希爾企業管理咨詢有限公司 高級咨詢顧問

渠道研究團隊負責人

中國移動99年分營以來，通過10年的經營發展，城市市場的客戶數趨于飽和，移動通信客戶普及率也非常高，在這樣的背景下，企業需要高速增加新用戶數，只有開拓農村市場，而其是深耕農村市場，中國移動農村市場的深耕類似于中國電網農村市場的開拓，中國電網也是首先在城市進行鋪設電網，然后銷售電力給城市居民，隨著城市居民都用上了電，中國電網開始向農村市場鋪設電網，并銷售電力給農村居民，中國移動也是先在城市架設網絡，發展城市用戶，然后在農村架設網絡，發證農村居民；目前中國電網幾乎鋪設到任何一個角落，當然這中間需要一定的時間進行，中國移動農村市場的開發也是網絡先行，然后是開拓市場；

中國移動從2006年開始進行農村市場的開拓，經過的3年的市場開拓，也取得了一定的效果，但為什么成效不明顯，然道是整體戰略有問題？筆者認為主要是“我們習慣性的用城市的營銷方式來進行農村市場的營銷”，舉個例子，一個城市市場我們可以看成一個整體，然后進行渠道網點的布局，城市居民會自己到店面內進行消費；同時城市的居民也會經常流動，如果在一個網點享受的服務不好，會選擇其他的網點，但我們再看看農村市場，例如一個縣有12個鄉鎮，A鄉鎮的客戶一定不會到B鄉鎮進行消費，A鄉鎮的居民只會在A鄉鎮消費或到縣城消費，不會因為B鄉鎮有自辦營業廳就到B鄉鎮消費，因為A鄉鎮就是一個整體，所以我們不能把一個縣當成一個整體進行營銷，我們也不能只看整個縣網點分布圖或數量，而應當把每一個鄉鎮看成一個獨立的市場進行運營和營銷，當然還有一個原因就是中國市場的每一個鄉鎮之間也是有差別的，更要把每一個鄉鎮單獨對待，單獨進行營銷；

筆者縱觀中國移動進行農村市場開拓的歷程，總結了中國移動農村市場開拓的3板斧：

? 第一板斧：農村市場關系營銷

中國移動農村市場居民比較相信政府，對政府的可信度比較高，這和城市市場有區別，在進行農村市場開拓過程中，需要把握好政府關系，把握好政府關系后，可以迅速借助政府的影響力，提升中國移動在農村居民心中的影響力，同時也可以開拓農村市場；

中國移動農村市場的居民消費能力比較低，消費相對較高的就是政府、鄉鎮企業部門，而且在鄉鎮市場，人與人之間的關系顯得更為重要，如果要提升農村市場的普及率，很大一塊就是提升政府、鄉鎮企業使用中國移動的產品；

中國農村市場的政府、鄉鎮企業是比較大的企業集團，如果要進行集團客戶業務的營銷，更是需要進行關系營銷。? 第二板斧：農村市場渠道開拓

中國廣大的農村市場，地廣人稀，管理幅度大，如果只是依靠幾名員工進行管理，難度相當大，有的地區走訪1個鄉鎮，路途時間就需要花去半天的時間，更不用說還要進行市場開拓了，所以農村市場開拓一定需要借助廣大的社會渠道；

鄉鎮一級的社會渠道可以重點發展比較大的專營店，通過專營店向下輻射農村網點，通過管理鄉鎮一級的專營店，管理農村網點；這一點可以借鑒“可口可樂”的渠道管理模式，我們可以發現無論在多么偏遠的農村，都能看到可口可樂產品的身影，這樣的渠道開拓，真的是值得稱道；

通過農村渠道開拓，能更好的服務于廣大的農村移動客戶，農村移動客戶分布比較廣，也比較散，需要借助這些渠道進行服務。? 第三板斧：農村市場宣傳營銷

無論是借助政府關系，還是進行農村市場渠道開拓，我離不開農村市場的宣傳營銷，農村市場地域廣闊，農村居民文化水平比較低，所以在農村進行宣傳品牌、營銷政策，不能像城市一樣，掛一些橫幅、海報就能解決，農村市場更適合喇叭宣傳、直銷員直接介紹、村委會直接介紹的方式進行宣傳，即“口對口”營銷；

農村市場除了宣傳有別于城市宣傳方式外，在營銷活動設置、營銷禮品設置方面也是要因地制宜，有些地方的農村市場營銷的禮品設置的就是“活的耕牛”，效果非常不錯，農村居民非常喜歡，還有的地方通過卡片進行優惠政策的營銷，效果也是不錯，還有一些地方在進行農村市場手機終端營銷時，使用的終端是“山寨版”的手機，很受農村居民的歡迎；總之一點，要用適用于農村市場客戶的消費特點的營銷方式。

如果能應用好以上三板斧進行農村市場開拓，一定會取到事半功倍的效果。以上僅是筆者針對中國移動目前農村市場開拓的一些感受。

評論摘錄：

對于筆者認為主要是“我們習慣性的用城市的營銷方式來進行農村市場的營銷”，以及對現有“渠道網點的布局”的描述，我不茍同！

關于農村渠道的策略，我所在公司貫徹了多年，也已經建立了清晰的渠道體系，那就是“三直”模式，即“自有營業廳的直管，簽約社會渠道的直控，便利渠道的直銷”。其中對鄉鎮自有營業廳的規模、定位、職能、考核也相當明確，社會渠道分層分級管理也已經良好落地，不同層級的社會渠道對應著不同業務承載、不同的激勵措施等等。另外，對于農村渠道的管理體系，則融合在縣公司區域管理體系，渠道人員向誰負責、有哪些KPI、日常哪些報表都是比較清晰的，各自區域（農村幾個鄉鎮的合并）當有的不同渠道渠道在每月的會議會專門討論時間。

案例：在2004年6月始，我在某縣分公司任經理（現在已離開），該縣公司有16個鄉鎮加一個開發區（分為224個行政村和縣城18個社區），人口62萬。05年開始抓農村渠道建設與管理體系，有渠道“覆蓋率、占有率”要求和落實“業務、客戶”貼近雙原則。到2006年，我們就已經建立遍布鄉鎮的自有營業廳18家、社會簽約渠道97家、村便利店230多家，還有更多的村級代理人，做到“一村一店、一村一人”...功能層級清晰的鄉村渠道。上面我也講到不僅僅是鄉村渠道建設，還建立區域營業部的管理模式（采用直線管理、曲線考核）．．．

對于移動公司（我們這里），當前最值得沉下去的是：如何面對電信在鄉鎮（包括區域中心鎮）支局管理體系下先發落地和既有資源，使我們移動公司成為區域市場的領先者。

不好意思！

第三篇：農產品渠道策略

關于農產品渠道現狀與發展對策研究

班級：41102學號：201004102024姓名：周佳論文摘要：農產品的營銷渠道問題已經成為阻礙農產品市場繁榮與健康發展的最重要的原因。首先分析了我國農產品營銷渠道的現狀，然后指出了當前農產品渠道存在的主要問題，最后提出了建設農產品渠道的對策建議，希望對我國的農產品市場發展有所幫助。論文關鍵詞：農產品；渠道；對策農產品營銷渠道現狀

經過二十多年的改革開放和市場化進程的不斷推進，我國農產品流通領域的市場化程度已經達到比較高的水平。目前，我國農產品營銷渠道呈現出以下一些主要特點。

農產品批發市場成為農產品流通的主渠道。覆蓋了所有的大、中、小城市和農產品集中產區，基本形成了以城鄉集貿市場、農產品批發市場為主導的農產品營銷渠道體系，構筑了貫通全國城鄉的農產品流通大動脈。目前大、中、小城市消費的生鮮農產品80%-90%是通過批發市場提供的。農產品批發市場的大力發展，對于搞活農產品流通、增加農民收入、滿足城鎮居民農產品消費需求發揮著積極作用。

農產品超市脫穎而出，對城市集貿市場造成一定沖擊。超市作為一種現代新型營銷業態在近幾年開始涉足農產品銷售領域，成為農產品營銷渠道體系里的新成員，與傳統的集貿市場在零售終端展開了激烈競爭。目前國內的大型超市遍布郊區、鄉鎮，以連鎖方式經營生鮮農產品，其農產品的銷售量和市場份額近兩年來大幅上升，發展勢頭迅猛，對原有農貿市場的經營業績產生了極大的沖擊，傳統農貿市場“唯我獨尊”的銷售地位正倍受擠壓。另一方面，各個地方政府也都在大力推行“農改超”工程，打造高效安全的農產品營銷網絡，使之與城市經濟社會發展相適應。

農產品營銷中介發展活躍，各種農產品購銷主體：個體戶、專業戶、聯合體不斷發展壯大。依托這些活躍在城鄉各地的農產品營銷中介組織，使得一家一戶的小規模生產和大市場實現了對接，改變過去產銷脫節的尷尬局面，有效地緩解了農產品賣難的問題。隨著農產品市場的活躍，各省市都相繼出現了一批批農產品運銷大戶和農產品大王，他們的出現帶動了上游生產基地的發育壯大，帶領農民走向市場，幫助農民致富，對地區農業發展起到了一定的積極作用。農產品營銷渠道存在的主要問題

（1）渠道層次過多，環節過長。我國農產品的主要流通形式是以多層中間商銷售為主的營銷渠道。以蔬菜流通為例，生產者（菜農）——產地中間商——市場批發商——市場中間商——零售商——消費者，從生產者到達消費者要經過多個環節。即使是目前的生鮮超市，大多數也只是市場中間商與零售商的合二為一，并沒有有效地減少流通環節。多層次的渠道模式帶來的直接后果是交易成本過高，每個環節的參與者都必須獲取相應的利潤；流通時間過長，而農產品具有保鮮時間短、易腐變質的特征，時間越長損耗越大，使得交易成本進一步擴大，農產品流通范圍受限。多層次的渠道模式也阻礙了信息的流通，從需求市場反饋回的信息無法快速有效地到達生產者，生產者在缺乏信息或信息被扭曲的情況下盲目進行生產，造成了資源極大的浪費。

（2）渠道組織過于分散。生產者、中間商、零售商無一不是參與者眾，缺乏組織和規模。從生產者方面來看，小農戶、小規模的小生產方式與現有大市場的矛盾日益突出，使得農產品生產者成為整個營銷渠道中最弱勢的群體，缺乏討價還價的能力，成為價格的被動接受者，生產者權益得不到保護，同時也沒有太大的積極性用于提高農產品的質量。從中間商方面來看，職能單

一、組織分散，基本上沒有形成大規模的企業集團。整個中間商層面的現

狀是:產地中間商、市場批發商、市場中間商為數眾多充斥市場，成分復雜，大多數完全缺乏現代企業的營銷管理，對上不關心農產品的質量，對下不關心消費市場需求信息的反饋，使得農產品質量和資源配置失去市場控制。從零售商方面來看，分散化的零售點是符合消費者便利購買農產品的實際情況的，關鍵是如何解決零售終端的分散與經營規模化、服務規范化的問題。

（3）渠道交易活動傳統，缺乏創新。從交易方式看，大多數農產品交易仍沿用傳統的現貨交易，即買主現場看貨，實物交易，增加了物流負擔和農產品儲運損耗，限制了農產品交易的時間和地域范圍，使得交易效率低下。現代交易手段如網上交易、拍賣交易、期貨交易方式所占份額仍有待大力提高。從交易對象看，不僅深加工、高附加值的農產品成交量份額很低，就連關系到所有家庭膳食的只需初加工的凈菜產品的消費也未普及。保守估計，農產品垃圾要占到家庭生活垃圾的2/3左右，于是每天大量初始形態的農產品運入城市，與此同時又有大量農產品生活垃圾從城市運出，造成巨大的資源浪費。而在西方國家，只有加工好的農產品才可運入城市直接使用，節省了不少城市資源以及職業女性的家務時間。3 農產品營銷渠道建設的對策建議

（1）各級政府部門應大力培育各類農產品營銷主體，提高農民的組織化程度。當前，要解決我國農產品“小生產與大市場的矛盾”，就必須大力培育各類具有競爭力的農產品營銷主體。各級政府部門應該做好以下幾項工作：一是各級立法機關應盡快制定與完善相應的法律法規，為各類農產品營銷主體的生長與發育提供法律保障；二是各級政府部門應在財稅、金融等方面對農產品營銷主體的成立、運作等給予優惠政策和大力支持；三是政府部門應在市場信息、法律咨詢、價格協調、糾紛調解、工商登記等方面為農產品營銷主體有效運作提供良好的服務；四是應加強市場基礎設施建設，完善市場體系。如建立農產品市場的信息發布、質量安全檢測、電子結算制度等基礎設施，為農產品營銷主體的成長與發育提供保障；五是各級、各地政府部門間應加強合作，打破所有制界限和行政區劃，以主導農產品為紐帶，大力發展農民

（2）對現有的農產品批發市場與集貿市場進行拓展升級，以提高流通效率。

改造升級原有的渠道組織，提高流通效率。主要是要對當前農產品流通的主要載體——農產品批發市場和集貿市場進行拓展升級，具體措施有：對農產品批發市場和集貿市場的建設和發展進行統一規劃；加強批發市場和集貿市場組織軟硬件建設，完善市場服務功能，擴大批發市場輻射范圍，實現規模經營；批發市場在交易方式、管理模式、服務功能等方面要進行完善和發展，提高流通效率；集貿市場的發展則要繼續推進超市化改造，改變過去集貿市場“臟、亂、差”和“食品安全無保障”的狀況，促進農產品營銷渠道的規范化。

（3）優化農產品營銷渠道結構，提升營銷渠道績效。

針對我國農產品營銷渠道結構存在渠道環節多、流通鏈條過長等問題，必須對農產品營銷渠道結構進行優化。一方面，可以通過渠道環節的減少來提高流通速度、節約流通成本，提高流通效率。如美國78.5%的農產品通過“生產地→配送中心→超市、連鎖店→消費者”這一渠道通路完成其分銷過程，只有20%的農產品通過“生產者→產地批發市場→銷地批發商→農貿市場→消費者”的傳統農產品營銷渠道，農民的集貿市場只占1.5%。這種渠道環節少，物流快、成本低、效率高的渠道結構值得我們借鑒。另一方面，渠道結構優化可以通過渠道系統的垂直一體化，水平一體化和渠道集成化來進行。垂直一體化是由生產者和中間商組成的一種合體。水平一體化是由兩個或兩個以上渠道成員利用各自優勢聯合開拓農產品市場。渠道集成化是指同時運用兩個或兩個以上的營銷渠道通路進入某一細分市場。

（4）加強各行為主體的誠信建設，規范農產品營銷渠道行為。

一方面，中國農戶是規模非常小的經濟個體，大部分農戶依靠非常小的土地規模進行簡單再生產，多數農戶的財富很少，因而其違約成本很低導致其容易選擇違約行為；另一方面，工商企業等營銷主體的強勢地位，使其在選擇違約行為時很難受到分散的、弱小的農戶的追究，從而更易發生違約行為。各行為主體沒有良好的信譽，就必然導致各行為主體在農產品交易過程中的機會主義和更多的違約行為，從而勢必影響整個農業產業化和市場化進程。因此，必須加強工商企業、專業批發市場以及農戶等各營銷主體的誠信建設，規范農產品營銷渠道行為。如強化合約管理，加大對違約行為的懲罰力度以保證正常履約，增強工商企業和農戶等營銷主體的履約意識，提高法制觀念，形成良好的互誠互信的市場環境，同時強化對合約的規范管理，實現從簽約到履約的全程監督。倘若出現違約，要加大對違約方的懲罰力度，如要求其全面賠償合約對方的一切損失，并在網絡上公示違約方違約行為信息，使其承擔由于違約所帶來的形象和聲譽損失，提高違約的機會成本——違約不僅需要賠償直接的經濟損失，還要損害其形象及信譽，嚴重的會導致其直接破產，由此促使契約雙方履約。

（5）構建戰略型的農產品營銷渠道成員關系，實現多贏。

當前，我國農產品營銷渠道主要以傳統的營銷渠道為主，渠道成員間常常因目標利益不同而操作過程相同，從而在運作過程中容易產生一種誤解關系，隨著農產品的營銷競爭日趨激烈，這種誤解關系必然會影響到各成員的共同利益。因此，在渠道成員關系的發展中，要運用戰略管理理論和方法，通過明確渠道成員的戰略目標來協調各成員的分目標，從而使渠道成員間由傳統的交易型關系向合作和伙伴型關系發展，最后達到形成為共同長遠戰略目標而努力的戰略聯盟關系，以實現多贏。專業合作組織或農產品行業協會。

第四篇：運營商渠道策略

渠道的問題，已經成了聯通公司前進路上的絆腳石，具體分析聯通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠度低，代理商屢被傷害；專營店不專營；CDMA上柜率低；大賣場等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強，渠道管理隊伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對以上問題提出切實有效的解決策略。

一、培養忠誠度高的代理商

在聯通人員變動迅速的今天，新上任的管理者就會不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩定、統一采購、人員變動等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡單地來說：聯通對代理商的管理，政策要穩定，真正支持那些符合聯通長遠發展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺渠道管理的整體方案，變渠道人員的個人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對移動渠道管理工作進行有針對性的說明，對渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對聯通不正確的傳聞，企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，尤其要注意把聯通今后的渠道走向，明確地表明聯通公司今后將如何操作渠道，渠道規劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯通今后將如何服務你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。

企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。

二、提高對代理商的掌控力度

1.服務掌控

一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。很多經銷商非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競爭對手的檔案，這些檔案要及時更新；促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。手機利潤保證：代理商經營C網手機，資金周轉期較長，應保證其利潤大于等于G網，一定讓代理商賺錢。

4.專營店掌控

(1)扶持專營店。提高專營店傭金，傭金與經營狀況掛鉤，業績越好傭金越高。

(2)長效傭金機制:“一次性傭金 話費提成”，既和用戶在網時間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級分銷商利益。

(3)賣場設C網專區，首推C網；店員派駐促銷，店長派駐管理，促銷員引導用戶。

(4)建立系統的考核和激勵機制。

(5)提升專營渠道的質量和忠誠度。

三、CDMA用戶發展

CDMA用戶發展緩慢的原因在于中國聯通多年來CDMA營銷策略定位缺失和可持續性差。CDMA市場啟動之初，中國聯通采取預付話費送手機和大客戶集團租機等促銷方式發展CDMA用戶，這種不計成本的市場覆蓋策略不僅增加了聯通的營銷費用，而且提高了客戶的期望值，消費者產生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國聯通為了壓縮手機營銷成本，啟動手機社會渠道銷售CDMA手機，但由于市場啟動期消費者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機性價比很低，毫無優勢吸引消費者買單。

因此，消費者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設專促員改變消費者的觀念，把CDMA卡及手機在終端店面鋪開，強調上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機的店，都銷售CDMA的手機并放號。

四、賣場經營原則

選址是大賣場建設中最重要的環節，大賣場的選址應注意以下幾方面要點：

1.選擇各縣城區通訊代理門店集中地，充分利用原來的消費慣性。

2.應考慮各縣城區密集區（大型商場、超市、家電賣場的的密集區），應特別關注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場的一定區域或柜臺；第三種是與商場或家電賣場合作。與商場或家電賣場合作也存在兩種方式:一是商場自己經營手機，聯通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯通公司經營（轉給代理商），以扣點方式與商場合作。我們在實際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因為我們可以較好地控制其賣場的聯通專營性。租金應考慮當地的實際房租價格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場選址后選擇忠誠度高、有一定的業界知名度、較強的資金實力和大型店面的經營經驗的合作伙伴進駐。通過鑒定專營協議、繳納信譽保證金等方式嚴格制約其經營競爭對手業務為提高對賣場的掌控力，采取由聯通控制房屋，然后以轉租的形式將房屋轉租給代理商，幫助賣場進行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費設備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場搞了一系列的促銷活動，從管理、策劃、培訓、服務等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進行賣場的洽談時，要把經營CDMA業務做為必須條件，同時應規定CDMA柜臺數量和終端品種。

在目標賣場的投入上要預先測算，設置底線，不要被動競價，成本飆升。一方面必須事先對目標賣場的投入產出進行測算，設置風險成本底線和放棄底線。

五、鄉鎮營業廳建設

規范鄉鎮營業廳合作合同。將合作合同錄入ERP統一管理。規范鄉鎮營業廳考核機制。發展聯通電話村。各縣分公司制定一定期限內應達到的電話村的數量目標。與郵政局等合作發展村代辦點。

六、管理好公司渠道管理人員隊伍

建立完善的渠道管理組織機構和崗位考核機制。其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯通連對內的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理對外的渠道？建議聯通今后要嚴格管理、勤加培訓，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端

店面，每個營業員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲。

簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯通縣級的渠道管理者，思考問題的出發點，做渠道管理的出發點要以終端店面為核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實到代理商，導致店面陳列、店員推薦、現場氣氛等做得不好。

簡單地來說，聯通要把終端門店，放到戰略的高度上來看，渠道為輔終端為王！

八、及時調整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對于自身的發展思路與動向、代理商的特長與不足、代理商對行業和市場的看法、對渠道管理的意見與建議、對其他渠道及競爭對手的信息反饋，及時調整渠道策略。

總之，如果聯通樹立了遠大的遠景，并使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業；如果企業掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，聯通渠道建設通過向小區、商住樓、街區以及一切可能成為聯通業務代理的相關機構滲透，搶建區域分銷渠道和網絡，以此集聚顧客；在此基礎上，通過不斷深化客戶關系把區域做透，形成穩固的客源，成為所在區域內具影響力的移動業務分銷商。

第五篇：渠道招商策略

娃哈哈的老板宗慶后把他的渠道模式、渠道戰略總結為蜘蛛模式、蜘蛛戰略。蜘蛛在織網的時候，不是說織了一個經線和一個緯線后就開始等蹲守獵物的，它是織了經線織緯線，織了經線織緯線，最后一圈一圈密密的織，一圈一圈密密的織……,那時候它是很餓的，可以說是忍饑挨餓，忍寂寞還忍無聊，但它還是一直織一直織，最后它織成了，在這邊一座，想吃蒼蠅吃蒼蠅，想蚊子吃蚊子，想吃蜜蜂吃蜜蜂。最后還挑著吃，雙眼皮的吃，單眼皮的不吃，油光滿面的吃，尖嘴猴腮的不吃。這就是渠道的厲害!

所以說，渠道的資產性表現在一旦他成為資產就可以進行資本運營。新希望集團劉永好說：經營商品是一分一分的賺錢、經營資產是一毛一毛的賺錢、經營資本也是一塊一塊的賺錢；這里我們思考一個問題：一個企業家對自己的商品應該報著什么態度?愛它?恨它?

我最怕那些說愛自己產品的老板，把產品當孩子的老板。為什么?《大學》里有句話說的好：人莫知其子之惡、人莫知其苗之碩。什么意思呢?用中國的諺語來解釋就是，孩子啊總是自己家里的好，莊稼呢總是看著別人地里的好。所謂孩子自己的好，老婆別人的好。現在培訓界或者說管理界有人提出了要與自己的產品、項目談戀愛。我看這種說法就是明顯的抽風。必須要堅決打擊有這種說法的人。那我們應該怎樣對待自己的產品呢?本田汽車創始人本田宗一郎說：企業家的本能是讓自己的產品過時變舊。

吉列刀片我們都知道被寶潔收購了。當時吉列刀片因發明了安全刀片而一下子風靡全球。隨后不久威爾金森公司發明了不銹鋼刀片，當時的情況吉列的老板考慮到二點：

一、如果生產不銹鋼刀片，自己的安全刀片就要換代，庫存就要產生損失。

二、如果換了不銹鋼刀片，因為不銹鋼的質量好、結實，用戶使用周期就加長，產品銷量相對會有影響，結果就仍然生產安全刀片。結果是短短的三個月后，吉列在美國的產品份額被威爾金森拉下了14%，于是吉列老板一看這不行，緊接著吉列的雙刀刃刀片超旋轉刀頭等等新產品面市，每一樣單一產品都是有壽命周期的，當產品快要被淘汰的時候，自己革自己的命。因此這樣來看，我想本田宗一郎說的那句：“企業家的本能是叫自己的產品過時變舊。”似乎不僅僅只是道理那么簡單。

渠道運營不僅僅是市場營銷這么簡單，很多人總是錯誤的把渠道運營看做是市場營銷的內容。憑自己從書本里看到的甚至是聽到的一些理論、經驗就以為深得渠道經營之道，結果只能是掉去中國渠道的汪洋紅海而不得自拔。可以毫不忌諱的說，在渠道運營上沒有太大的經驗和理論可談。在實戰過程中對其分銷代理商進行從企業戰略、經營管理、財務管理、人力資源管理、市場營銷等各個方面進行干預，最大限度的代替分銷商企業的這些功能，最終使其成為我們的市場鋪貨中心。

其實我們知道在整個渠道運營上渠道總部與分銷商間博弈是永恒的，不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風。經銷商有奶便是娘。培養經銷商對運營總部的忠誠就顯得特別重要。怎么才能使代理商忠誠呢?要想分銷商對我們忠誠那就得叫分銷商形成對我們的依賴。只有讓分銷商對我們產生高度的依賴，我們才能更好的布控我們的市場渠道戰略。

這里重點從渠道管理角度談談怎樣使代理商對我們產生依賴。渠道管理本質可以概括為兩個字：掌控。如果分解開來就是老子《道德經》里的十二個字：

虛其心、實其腹、弱其志、強其骨。

老子在《道德經》中說：“不尚賢，使民不爭;不貴難得之貨，使民不為盜;不見可欲，使民心不亂。是以圣人之治，虛其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲。使夫智者不敢為也。”

《道德經》中的這一段論述，常常被后世的研究者認為，乃是對春秋時期列國摩拳擦掌干戈互現的狀況的一種反對和消解。所謂小國寡民、無為而治，也即是不思進取、羸弱保守的同義詞。從各種意義上來看，《道德經》的這種思想似乎都和現代企業管理中積極進取、目標明確、手段多樣、追求效率的基本原則扯不上關系，甚至互相矛盾。但如果我們仔細品味“虛其心，實其腹，弱其志，強其骨”這十二個字，再輔以現代各個領域對于《道德經》的再理解、再運用和再契合，我們會發現，這十二個字恰恰可以作為現代企業管理人員的座上明訓。運用到渠道上，我們這里理解：

(一)虛其心。

重點運用在渠道的第一個環節：招商環節。也就是在分銷代理商還沒有正式簽約之前。

“虛其心”具有兩個層面上的涵義：第一，并非“扼殺其心”或者“消滅其心”，而是承認人類私心的存在。第二，在古代漢語中，“虛”并不等于“空”，他們之間有著微妙的差別：虛相對于實，它不是不存在，但又與實際的存在感不同;它“在”，但是“不起作用”。

虛其心，即告訴我們的潛在或者目標分銷商我們產品如何如何好，我們的總部如何如何有實力，我們的行業多么多么的有前景，我們的代理政策和代理體系多么的科學合理，告訴他們什么都不用擔憂，不用去想，只要跟著我們去做就行了，就等著數錢吧。等等，這叫虛其心。

(二)實其腹。

重點運用在渠道分銷商剛成為我們代理后的一段時期。

實其腹，說得通俗點，就是要讓人吃飽肚子。這個很重要，既是穩住代理商的心態，是第一步虛其心的延伸，也是為我們將來對渠道進行再挖掘再創新做鋪墊。一開始，無論如何一定要叫代理商見到實惠，賺到錢。這里總部的一些支持從一開始就得要跟上，什么X展架、宣傳頁、小冊子等物料支持、技術支持、培訓支持等，甚至人力支持，條件允許，人就直接過去輔導市場。

(三)弱其志

重點運用在渠道運營的整個過程中。

這是我們消弱我們的分銷商的某些職能，使其最大程度上依賴我們的關鍵步驟。渠道總部在這個過程中利用培訓這一重要方式對分銷代理商進行掌控。縱觀一個企業的整個經營過程，其實無外呼三個方面，第一個就是財務管理，第二個就是生產運營管理，第三個就是市場管理。也就是說財務、運營、市場組成了一個公司整個經營過程的全部。要想掌控分銷商，就要我們渠道總部對旗下各分銷企業在這三個方面對其進行干預。而干預的唯一手段便是培訓。

通過培訓，我們指導分銷商怎么進行戰略規劃、怎么進行財務預算結算、怎么進行人力資源配置、怎么進行效績考核、怎么進行薪資分配、怎么進行市場終端的開拓從而打開本地市場等等，這樣通過培訓，也就是我一直說的，通過總部這一教練，對分銷代理企業經營的各個方面進行干預，最終使分銷商的本質成為我們各地的鋪貨庫房和配送中心。公司遠景戰略給你做好，人力資源上給你指導，全年的財務預算、財務政策給你建議好，展架、傳單、宣傳冊給你派發，業務人員的輔導給你做到位，這就是說我么最大限度的通過總部對分銷商的培訓、指導，從而減弱甚至取代、替他分銷商的某些職能，使其只成為我們的一個市場中心，市場開拓將成為分銷商企業最大的職能。這樣分銷商對總部的依賴就這樣被培養起來了。

總部在渠道運營中更多的是扮演著教練的身份，而各地分銷商扮演著只會拿冠軍、拿金牌的隊員。這也是我說的教練式渠道的最核心的思想。

(四)強其骨

運用在渠道運營的整個過程中。

強其骨，這里指的骨重點指分銷商的市場團隊。保證每個分銷商的這塊骨頭夠硬，夠強。只要保障了分銷商的市場團隊的執行力，那么次之前的所有環節才算是沒有白費，我們的最終目的就是銷量。那么我們總部就要想盡千方百計的強其骨了，培訓、扶持甚至直接派人跟進。

另外我需要消解大家一個疑問。那就是地區運營打理和行業垂直代理的從根本上就是相輔相成，不能分割的。兩者沒有什么矛盾。運營代理是市場面鋪開的需要，垂直行業代理是做把地區做深做精的需要。兩者根本就是需要完美的融合在一起的。但是需要注意的是行業垂直代理不宜放到省級(包括省級)以上級別。垂直代理最好的發展模式是針對某一城市發展某個行業的垂直代理。因為就需要靠代理和分銷過活的企業，一般上其實力和影響力一般不夠超過本身所在城市，即便有所超過，觸角也只能是對幾個城市很熟悉。試想如果一個企業針對一個省甚至全國的某一行業把握的很透，那這個企業是多么的可怕。他沒有必要代理你的項目，他可以直接做目前為止更合適他的媒體。當然我相信我們終有一天也有這樣的代理企業成為我們的代理的。但是絕對不是我們目前的這個階段。