第一篇：企業文化十論

企業文化“十論”

—關于企業文化“是什么”、“為什么”和“如何做”

任何一項工作的持續深入推進都要持續深入地回答“是什么”、“為什么”和“如何做”這三個基本問題。本文結合自身對企業文化工作的親歷和思考，就這些基本問題做一些粗淺探討，可大致概括為“十論”。

一、企業文化“是什么”

企業文化到底“是什么”，其內涵和外延如何界定，寫教科書可以有種種表述，但從實務層面我認為有三條是值得重視的：

靈魂論。企業文化是一個企業的靈魂，所謂“戰略為綱，文化為魂”是也。一個人沒有靈魂是可悲的，生不如死，雖生猶死。企業亦然。一個沒有文化的企業是走不好、走不遠的，做不到基業長青。靈魂看不見、摸不著，但它是一種實實在在的存在。企業文化在哪里，說不清楚，可能也確實沒有一個具體的所在，就象空氣、陽光，它隱身在企業空間的每一個角落里，充盈在發展歷程的每一個細微里。可以再延伸一步，我們說企業文化是企業的靈魂，同理，價值觀是企業文化的靈魂。如果價值觀缺失，所謂的企業文化也就成為一個沒有靈魂的軀殼，是沒有生命力的。講企業文化首先是講理念，理念層就是價值觀（靈魂）的居所，理念決定行為，在整個企業文化體系中處于“指揮部”的地位。

習慣論。這主要是從企業文化落地的角度而言。有人提出，企業文化是“良好的群體行為習慣”。文化的落地在人，在群體的行為習慣，看一個企業是否有文化，主要就是看這個，你可以從員工的士氣、精氣神、精神狀態、待人接物的原則和風格等等，很直觀地感受到一個企業或一個團隊的文化是什么。客觀地講，文化是一種客觀存在，有好文化和壞文化之分，我們努力去推進的當然是積極向上、充滿正能量的好文化。企業文化是科學，但它更是一門實踐的藝術，從這個角度講，“習慣論”是一個很有生命力的論斷。（成都大勢管理咨詢）

基因論。企業文化是一個企業的基因，員工是基因的承載者和傳承者。一個企業真正的強大是基因強大，即企業文化的強大。這種認識簡潔地回答了戰略和文化二者之間的關系，把企業文化的巨大作用做了準確而形象的概括。同樣的戰略，不同企業去做，效果是迥異的，根源就在于基因不同。基因論要求以人為本抓企業文化，尤其要把核心員工塑造成企業戰略所需要的優秀基因。同時還要不斷打造企業內部傳承和創造優秀基因的能力，促進基因的持續優化。

二、企業文化“為什么”

為什么要做企業文化，很大程度上取決于對企業文化“是什么”的認知。從實際工作中的表現來看，各企業負責人、企業各個層次和各個方面的管理者主要有四種不同的很有代表性的認識，這些認識的不同導致各自在抓企業文化工作方向、方法、力度和深度上的差異。

門面論。認為企業文化是裝點門面，主要在形式上做一些烘托、造勢，別人在做咱們也做，追風逐新，附庸風雅。這種認識是膚淺的，但在企業層面相當地有市場，甚至可以說占到了絕大多數。基于此，其工作著力點就是以形式為重，形式重于內容，大多搞一些表面化的、淺層次的東西，讓外界看來感覺這個企業是有文化的，如此而已。

任務論。把企業文化工作視為上級下達的任務，像完成業務指標一樣地去做，上級安排什么就做什么，缺乏基于自身整體工作對企業文化的統籌考慮。持此種認識的大多為國有企業的子公司和分支機構，以及其他所有制類型企業的分支機構。實際運行中往往把企業文化和工會工作、思想政治工作劃等號，視其為上級強加給自己的一項可有可無的額外工作，“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。（成都大勢管理咨詢、培訓）

治心論。認為企業文化就是洗腦，是一種治心術，歸根結底就是要讓員工聽自己的，心甘情愿地跟自己走。這種認識有其合理的成分，但也存在一定偏差。一個企業有自己的價值

觀，如果員工不能認同這個價值觀，就不應當加入，“道不同不相與謀”。企業文化當然要以價值觀為核心展開，努力尋求和強化這種認同。但企業文化畢竟不是要消滅自由奔放的思想和靈魂，恰恰相反，是要極大地解放員工的身心，將其引導到為企業建功立業上來。企業文化的要義是要把人當作人，而不是把人視為工具，要通過企業文化促進人的全面自由發展。傳媒屢屢曝光的一些洗腦式傳銷、對所謂法師和大師的愚昧式崇拜、近乎催殘人性的企業文化訓練等等，都是對本真意義上的企業文化的反動。對此類傾向必須予以足夠的警惕。

戰略論。企業文化是為企業戰略服務的，企業文化本身就是一種戰略性安排。戰略決定文化，一個企業擁有什么樣的戰略，就要有什么樣的文化與之相適應，缺乏企業文化的支持，戰略是難以落地的。相對來說，這種認識是正確的。它超越了企業家個人喜好的層次，把企業文化的性格特征與企業發展戰略的實際需要嫁接起來，達到了一個相對理性的高度，促使企業文化與時俱進并日臻成熟和有效。

三、企業文化“如何做”

探討企業文化“如何做”比較困難，仁者見仁，智者見智，在此簡要探討一下不能“如何做”。我認為從企業文化落地的角度看，核心要破除“三論”：

無用論。企業文化要落地，必須破除各級管理者身上存在的形形色色的“企業文化無用論”。在“無用論”指揮下，他們對企業文化從本能上是抵制的，認為沒有用，是浪費時間，即使逼急了也只是象征性、應付性地做一下表面文章，完全沒有認識到企業文化就像陽光、空氣，是他們日常工作中須臾不可缺失的東西。“無用論”不除，企業文化不可能落地。因此，凡不認同企業文化的人應當“禮送出境”，凡對企業文化重要性認識不足的人，可以做專業骨干，但不可以做管理者。也就是說，對各級管理者不是灌輸企業文化重要性的問題，而是誰不重視企業文化誰下課的問題，是不重視企業文化就不能被任用的問題。

無關論。有些管理者認為企業文化是各個層級專職部門的事，與自己無關。這種“企業文化無關論”是有害的，不僅不利于企業真正落地，更加不利于結合各團隊實際創造性地落地。這種認識源于思想上的教條和僵化，尤其是一種攬權推責、歸罪于外的習慣性官僚主義思維在作怪。抓企業文化落地，必須抓各級管理者“一崗雙責”，既對業務負責，又對企業文化負責，既要會抓業務，又要會做教練。各級管理者應當成為良好群體行為習慣的示范者和塑造者。只有破除“企業文化無關論”，企業文化才能從高層領導的頭腦中走到企業實際的運行中，才能從抽象的理念轉化為具體行動，才會有生機和活力。（成都大勢管理咨詢、培訓）

割裂論。不能認為企業文化是個筐，什么也往里面裝，應當有一個基本的邊界，但是走向另一個極端、就文化抓文化的“割裂論”也是有害的。這種“企業文化割裂論”，認為企業文化和業務工作是割裂開來的，各是各，不摻和，結果是越走路越窄，越走效果越差，很快就會走進死胡同。必須把企業文化和業務工作融合起來，寓企業文化于業務工作之中，以企業文化促進業務工作，用“融合論”來替代“割裂論”。“企業文化割裂論”源于對企業文化本質缺乏準確、深刻的理解，也是大多數人極易陷入的誤區，需要在實際工作中反復揣摩，不斷提升，以期逐步趨于一個虛功實做、軟件硬抓、精準有效、游刃有余的理想境界。

第二篇：企業文化的經典十論

企業文化的經典十論

來源：價值中國網 作者：謝振山

任何一項工作的持續深入推進都要持續深入地回答“是什么”、“為什么”和“如何做”這三個基本問題。本文結合自身對企業文化工作的親歷和思考，就這些基本問題做一些粗淺探討，可大致概括為“十論”。

一、企業文化“是什么”

企業文化到底“是什么”，其內涵和外延如何界定，寫教科書可以有種種表述，但從實務層面我認為有三條是值得重視的：

靈魂論。企業文化是一個企業的靈魂，所謂“戰略為綱，文化為魂”是也。一個人沒有靈魂是可悲的，生不如死，雖生猶死。企業亦然。一個沒有文化的企業是走不好、走不遠的，做不到基業長青。靈魂看不見、摸不著，但它是一種實實在在的存在。企業文化在哪里，說不清楚，可能也確實沒有一個具體的所在，就象空氣、陽光，它隱身在企業空間的每一個角落里，充盈在發展歷程的每一個細微里。可以再延伸一步，我們說企業文化是企業的靈魂，同理，價值觀是企業文化的靈魂。如果價值觀缺失，所謂的企業文化也就成為一個沒有靈魂的軀殼，是沒有生命力的。講企業文化首先是講理念，理念層就是價值觀（靈魂）的居所，理念決定行為，在整個企業文化體系中處于“指揮部”的地位。

習慣論。這主要是從企業文化落地的角度而言。晉城銀行提出，企業文化是“良好的群體行為習慣”。文化的落地在人，在群體的行為習慣，看一個企業是否有文化，主要就是看這個，你可以從員工的士氣、精氣神、精神狀態、待人接物的原則和風格等等，很直觀地感受到一個企業或一個團隊的文化是什么。客觀地講，文化是一種客觀存在，有好文化和壞文化之分，我們努力去推進的當然是積極向上、充滿正能量的好文化。企業文化是科學，但它更是一門實踐的藝術，從這個角度講，“習慣論”是一個很有生命力的論斷。

基因論。企業文化是一個企業的基因，員工是基因的承載者和傳承者。一個企業真正的強大是基因強大，即企業文化的強大。這種認識簡潔地回答了戰略和文化二者之間的關系，把企業文化的巨大作用做了準確而形象的概括。同樣的戰略，不同企業去做，效果是迥異的，根源就在于基因不同。基因論要求以人為本抓企業文化，尤其要把核心員工塑造成企業戰略所需要的優秀基因。同時還要不斷打造企業內部傳承和創造優秀基因的能力，促進基因的持續優化。

二、企業文化“為什么”

為什么要做企業文化，很大程度上取決于對企業文化“是什么”的認知。從實際工作中的表現來看，各企業負責人、企業各個層次和各個方面的管理者主要有四種不同的很有代表性的認識，這些認識的不同導致各自在抓企業文化工作方向、方法、力度和深度上的差異。

門面論。認為企業文化是裝點門面，主要在形式上做一些烘托、造勢，別人在做咱們也做，追風逐新，附康風雅。這種認識是膚淺的，但在企業層面相當地有市場，甚至可以說占到了絕大多數。基于此，其工作著力點就是以形式為重，形式重于內容，大多搞一些表面化的、淺層次的東西，讓外界看來感覺這個企業是有文化的，如此而已。

任務論。把企業文化工作視為上級下達的任務，像完成業務指標一樣地去做，上級安排什么就做什么，缺乏基于自身整體工作對企業文化的統籌考慮。持此種認識的大多為國有企業的子公司和分支機構，以及其他所有制類型企業的分支機構。實際運行中往往把企業文化和工會工作、思想政治工作劃等號，視其為上級強加給自己的一項可有可無的額外工作，“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。

治心論。認為企業文化就是洗腦，是一種治心術，歸根結底就是要讓員工聽自己的，心甘情愿地跟自己走。這種認識有其合理的成分，但也存在一定偏差。一個企業有自己的價值觀，如果員工不能認同這個價值觀，就不應當加入，“道不同不相與謀”。企業文化當然要以價值觀為核心展開，努力尋求和強化這種認同。但企業文化畢竟不是要消滅自由奔放的思想和靈魂，恰恰相反，是要極大地解放員工的身心，將其引導到為企業建功立業上來。企業文化的要義是要把人當作人，而不是把人視為工具，要通過企業文化促進人的全面自由發展。傳媒屢屢曝光的一些洗腦式傳銷、對所謂法師和大師的愚昧式崇拜、近乎催殘人性的企業文化訓練等等，都是對本真意義上的企業文化的反動。對此類傾向必須予以足夠的警惕。

戰略論。企業文化是為企業戰略服務的，企業文化本身就是一種戰略性安排。戰略決定文化，一個企業擁有什么樣的戰略，就要有什么樣的文化與之相適應，缺乏企業文化的支持，戰略是難以落地的。相對來說，這種認識是正確的。它超越了企業家個人喜好的層次，把企業文化的性格特征與企業發展戰略的實際需要嫁接起來，達到了一個相對理性的高度，促使企業文化與時俱進并日臻成熟和有效。

三、企業文化“如何做”

探討企業文化“如何做”比較困難，仁者見仁，智者見智，在此簡要探討一下不能“如何做”。我認為從企業文化落地的角度看，核心要破除“三論”：

無用論。企業文化要落地，必須破除各級管理者身上存在的形形色色的“企業文化無用論”。在“無用論”指揮下，他們對企業文化從本能上是抵制的，認為沒有用，是浪費時間，即使逼急了也只是象征性、應付性地做一下表面文章，完全沒有認識到企業文化就像陽光、空氣，是他們日常工作中須臾不可缺失的東西。“無用論”不除，企業文化不可能落地。因此，凡不認同企業文化的人應當“禮送出境”，凡對企業文化重要性認識不足的人，可以做專業骨干，但不可以做管理者。也就是說，對各級管理者不是灌輸企業文化重要性的問題，而是誰不重視企業文化誰下課的問題，是不重視企業文化就不能被任用的問題。

無關論。有些管理者認為企業文化是各個層級專職部門的事，與自己無關。這種“企業文化無關論”是有害的，不僅不利于企業真正落地，更加不利于結合各團隊實際創造性地落地。

這種認識源于思想上的教條和僵化，尤其是一種攬權堆責、歸罪于外的習慣性官僚主義思維在作怪。抓企業文化落地，必須抓各級管理者“一崗雙責”，既對業務負責，又對企業文化負責，既要會抓業務，又要會做教練。各級管理者應當成為良好群體行為習慣的示范者和塑造者。只有破除“企業文化無關論”，企業文化才能從高層領導的頭腦中走到企業實際的運行中，才能從抽象的理念轉化為具體行動，才會有生機和活力。

割裂論。不能認為企業文化是個筐，什么也往里面裝，應當有一個基本的邊界，但是走向另一個極端、就文化抓文化的“割裂論”也是有害的。這種“企業文化割裂論”，認為企業文化和業務工作是割裂開來的，各是各，不摻和，結果是越走路越窄，越走效果越差，很快就會走進死胡同。必須把企業文化和業務工作融合起來，寓企業文化于業務工作之中，以企業文化促進業務工作，用“融合論”來替代“割裂論”。“企業文化割裂論”源于對企業文化本質缺乏準確、深刻的理解，也是大多數人極易陷入的誤區，需要在實際工作中反復揣摩，不斷提升，以期逐步趨于一個虛功實做、軟件硬抓、精準有效、游刃有余的理想境界。

第三篇：論企業文化

企業文化的重要性

從事員工守則培訓有感——“小企業靠能人，中型企業靠制度，大企業靠文化。” 講到企業文化，我們不得不提及企業文化的重要性，提到企業文化的重要性，我不得不談一談日本。

“殺敵一萬自損三千”本應是洋溢著勝利豪情的日本人發出的嘆息之語。但很不幸日本成為了二戰的戰敗國。我們不禁要問，“為什么滿清入關能夠成功，而日本卻最終被趕出了中國國門之外？”研究歷史不能只看它的一個小小片段，只有把眼光放大一點、放遠一點，我們才能透過歷史的表象看到它的本質。戰后日本僅用短短30年的時間就使自己從一個被戰爭催毀的戰敗國一躍成為僅次于美國的世界第二大經濟強國，日本此舉令世界感到震驚，尤其驚呆了美國人。日本究竟靠什么手段實現經濟騰飛的？于是，美國先后派遣大量經濟學家常住日本，探究日本成功的秘訣。當他們把美國和日本做出無數次比較之后，得出一個統一的認識，在促使日本成功的諸多因素中最為引人注目的是日本獨特的企業文化。

日本的企業文化何以有如此巨大的力量？要弄清這個問題，我們需要回顧一下歷史。“1945年春，太平洋戰爭進入高潮，日本在進行最后的垂死掙扎。他的城市在美軍的空襲中被逐個的夷為平地，世界上規模空前的龐大艦隊即將發起攻擊。1300艘盟軍戰艦正在集結，準備進擊日本本土。2000多年來，島國日本從來沒有被外國軍隊占領過，但是現在經濟封鎖卡住了這個國家的喉嚨，他們已經步入了危機的邊緣，強大的美軍戰斗機群把持了廣闊天空，失去了空中掩護這一屏障，作為保衛日本第一道防線的海軍和商業船隊，遭到毀滅性打擊。雖然身負重傷，但日本仍然困獸猶斗。就在這種失敗已成定局的情況之下，日本海軍中將“宇垣禪”受命策劃并組建一支新型的自殺式攻擊飛行隊——神風敢死隊（神風潛駭有赫茲威/公無遺像有精氣仿佛左右神風驅）。時間緊迫，部分盟軍艦隊正在太平洋“烏利西環礁”一帶集結。這里距離宇垣禪將軍設在日本南部的基地約2400公里，他們以為自己遠在日本轟炸機航程之外，可以高枕無憂。然而，宇垣禪的看法正好與之相反，如果他的飛行員能夠犧牲生命，進行單程飛行，那他們就能抵達盟軍艦隊… …6月21日，經過82天的浴血奮戰，美國人才終于占領了沖繩島。沖繩島的教訓是用雙方的鮮血寫成的，美軍方面包括陸軍、海軍和海軍陸戰隊近1萬2千6百人喪生，日本有約20萬士兵、飛行員和日本平民死亡。因此，不難想象當登陸日本本土盟軍將付出怎樣的代價。自殺式攻擊是日本在沖繩

島戰役的殺手锏，他們把所有的賭注都壓在了神風戰術上，以為這樣可以在和談桌上爭取到更多砝碼，然而，事情出乎他們的預料，賭博起到了反作用，反而促使美國下決心使用一種難以想象的恐怖武器來迅速結束這場戰爭——原子彈。頗具諷刺意味的正是在神風戰術的助推下世界才被推入核恐怖的新時代。”

從這段歷史不難看出日本人的瘋狂是多么的囂張，但是這種瘋狂卻成就了日本戰后迅速發展的奇跡。中國清朝末年，戊戌變法的領導者梁啟超和康有為在研究中國歷史的過程中得到一個非常重要的認識：歷史似乎總是處在一種“一亂一治”的更替變化之中。當然，這個觀點不完全正確，但是正好可以用來解釋日本。那時的日本法西斯雖然殘忍、可怕、又恐怖，但是我們不能否認它是處在“治”的狀態的，即使后來它被世界反法西斯力量給撲滅了，日本處在 “治”的狀態的現實卻仍然沒有被改變。這股“治”的力量，是促成戰后日本經濟能夠發展如此迅速的一個不可忽視的力量。這是一種帝國主義的力量的延續，是一種歷史慣性的使然。這股力量使日本人變得瘋狂，而那些“神風敢死隊”飛蛾撲火式的頑抗把日本的瘋狂推到了極致，那些年輕的、瘋狂的、滿臉迷茫的、“勇敢的”自殺戰士，駕駛著輕盈的戰機，飄著迷人的煙霧，像櫻花一樣美麗地爆炸成碎片，燦爛地完美地謝幕，這就是日本人，死亡也要如此地“美麗”。也許有人會說，納粹思想控制下的日本人太瘋狂，其實你忽略了一個更重要的事實：日本人一直都這么地瘋狂、狂妄自大。他們從不反省，拒絕承認失敗，除非你讓他們吃一個很大的苦頭。二戰戰敗投降后，他們不愿承認和接受中國的戰勝國地位，他們認為是美國人打敗了他們，原子彈打敗了他們，他們拒絕接受這樣的現實。就是在被原子彈轟炸之后，仍有不少人叫囂著為天皇玉碎，太瘋狂了！

二戰之后，破除了天皇崇拜的日本，出現了信仰危機。他們唯一能做的事，就是拼命的賺錢。有一個產業如今已經發展成為日本的第五大支柱產業——成人AV，在這個領域日本已經取得長足的發展，不論在產量上還是質量上都超越了美國，而且還填補了美國的不足。這就是日本的AV動漫（包括漫畫）。曾今有這樣一篇贊揚日本人敬業精神的報道，有一對父女先后入行AV界，但彼此都不知道，碰巧有一位AV導演發現了這兩人的關系。于是這位導演就產生了一個創作靈感，他首先找到這位父親，然后，想盡辦法說服他，讓他在自己的女兒眼睛被蒙住的時候與之演繹一部真正的亂倫好戲。（注：在這一行上，日本真正做到了什么成本低？就做什么，什么利潤高？就干什么。只看過真人AV的人會覺得日本人即愚蠢又無恥；再看過動漫AV之后，他就會覺得日本人即無恥又聰明）日本人能將如此卑賤的職業做到這份上，這或許也與日本人的傳統有關，日本人追求完美，卻也習慣了毀滅。武士道精神也是如此，日本人尚武尚得近乎“完美”，武士精神成為他們至高的榮耀。我們仔細翻看日本的歷史和文學作品，發現日本在武士的死法上都有明確規定，作為最高貴的一種死法——切腹，就有一種最變態的規定：不能讓腸子流出來，而且僅僅切腹一項就形成了一種“切腹文化”，對于這么殘忍的行為，也可以臉不紅心不跳地做出明文規定。“武士道精神”不論它多么地完美、高貴，始終都是對人權的極其不尊重和無視，但日本人認為這是正常的，甚至是正當的，所以，他們能將AV業發展的如此龐大也就不足為奇了。

通過模仿學習后走向創造是日本崛起的秘密武器。在整個資本主義黃金時代，日本利用專利法還不夠完善的種種漏洞，在世界范圍內廣泛派遣商業間諜，偷學別國的技術，拿回國再稍加改造，便成了他們的發明專利。其中，我國宣城地區歷史悠久、制作工藝優良的宣紙技術就是在那個時期被日本偷學走的。

此外，日本能夠形成如此強大的企業文化還有一些不容忽視的客觀原因，主要有三個方面。首先，日本的國情起到了作用，任何一種企業文化都不可能脫離他的國家和名族的文化憑空產生，日本也不例外。日本是一個國土小、且以單一的大和民族人口為組成的資源貧乏的國家；而二戰的慘敗實際上使日本處在了一種“亡國滅種”的狀態。這些國情客觀上促成了日本民族的空前大團結，在汲取中國儒家精髓的基礎上，日本形成了以集體本位主義為核心的企業文化,表現為日本民族文化及心理上的同質性；其次，戰敗的日本，被美國實行軍事占領，并被聯合國剝奪了建立常備軍的權利。這一客觀原因，致使日本的財政收入幾乎可以全部拿來投資它的經濟建設，在某種意義上使日本自然而然的形成了以經濟建設為中心這一基本國策。反而，我國鄧小平同志提出并建立的以“經濟建設為中心”的基本國策應該打上一個小小的引號；再次，冷戰時期由美國挑起的一些局部戰爭，尤其是在朝鮮戰爭期間美國對日本的軍事訂貨，極大地刺激了戰后日本經濟的復蘇。

以上這些原因共同促成了日本企業文化的成功，而主觀原因是決定事物發展最關鍵的原因，單從主觀原因來看，日本的企業文化似乎是一種沒有企業文化的文化，是一種沒有信仰的企業文化，是一種沒有追求的企業文化。其實不然，有一個一直隱藏在幕后的力量成就著日本的奇跡，它就是“第三次科技革命”。縱觀日本發展史，如果剝離掉科技這個因素，日本就不可能跨越重洋侵略世界，用自殺式飛機制造出“神風敢死隊”的瘋狂，也不可能有70年代末“美日汽車大戰”的勝利。

歸根結底，科學技術是第一生產力，這一點警示于我們的中鼎公司，就是要我們中鼎始終不渝的堅持走依靠科技、鼓勵創新、重賞“合理化建議”的道路。同時，結合中華民族5000年來積累的優秀而勤勞的傳統文化，并利用西方國家正確的管理理論、原則和方法，才能最終成就一個強大不敗的中鼎的企業文化。

向晚意不適，驅歩小河邊。

夕陽紅勝火，奈何近黃昏？2010年11月20日晚 42770916@qq.com

第四篇：論企業文化

論中國移動企業文化

摘要：將企業文化理念在全體員工中入心入腦，統一員工的思想，激發了全員的積極性、主動性和創造性，積淀了豐富的文化資源，促進企業更好更快的發展，為實現其新跨越戰略提供了源源不斷的精神動力。

關鍵詞：成長歷程 責任 卓越品牌

提到企業文化，有些人認為它是虛幻和捉摸不定的，似乎與實踐經營活動很難掛鉤，一個企業的文化非常容易被外部人所察覺，當我們與一些著名的企業打交道的時候，我們很容易就領略到了企業文化的存在，如移動公司的：正德厚生 臻于至善。21世紀經濟全球化的格局，在很大程度上取決于文化力的較量，更高的競爭在于文化已成為不爭的趨勢。

那么什么是移動的企業文化？企業文化的作用到底有多大？

一、企業文化的概述

（一）移動公司企業文化的定義

中國移動的成長是一個不斷自我超越的歷程。堅持“服務與業務領先”，以“爭創世界一流通信企業”為目標，創造了移動通信事業大發展的輝煌；展望未來，中國移動將以“做世界一流企業”為己任，努力實現從優秀到卓越的新跨越。卓越的企業建筑于卓越的企業文化。縱觀中外企業的發展史，成功的企業大都擁有獨具特色的企業文化。優秀的企業文化是企業的靈魂，是企業長盛不衰的根基，建立并貫徹一套清晰的價值理念，是企業基業常青的靈魂。2005年中國移動提出“培育先進企業文化、錘煉持久核心能力、塑造卓越企業形象”三大措施作為“從優秀到卓越”戰略的重要舉措，就是要使企業文化成為推動企業發展、實現新跨越的動力源泉，凝聚企業的精神力量，建立具有中國移動特色的文化理念體系，明確中國移動人的價值觀。

（二）中國移動企業文化的發展歷程

中國移動的企業文化建設，經歷了一個“實踐、認識、再實踐、再認識”的不斷進步、提升的過程。2005年，中國移動對企業成立以來的歷程進行了全面回顧，深刻總結了企業發展實踐中凝聚并凸顯出來的文化品質和文化內涵，以繼承和創新為方針，經過全集團上下反復醞釀和討論，最終整合、提煉成中國移動追求卓越的

企業文化理念體系。中國移動企業文化理念體系由核心價值觀、使命、愿景三部分構成。心價值觀闡述了“我們是誰，我們的信仰是什么”，反映了企業及其每一個成員共同的價值追求、價值評價標準和所崇尚的精神；使命表達了“我們的事業”是什么，其內涵表達了企業存在的根本目的和原因；愿景說明了“我們的目標”是什么，是企業在一定階段內期望達到戰略目標和發展藍圖；核心價值觀是企業文化理念體系的核心，是形成使命、愿景的根本動力和精神源泉，是選擇使命、愿景的決定因素；而使命、愿景是核心價值觀在企業發展領域的價值追求的具體體現，是核心價值觀在企業活動中的承載和表現

二、如何營造中國移動內部和諧的文化氛圍

中國移動企業文化建設應從確定企業文化建設的原則、目標模式入手，建設以“責任”為核心的創業理念、以“卓越”為核心的創業目標、以人為本的管理理念為內容的企業文化。如何切實的將企業文化落地實施于集團下屬基層單位的工作實踐當中，形成統一核心價值觀下，百家齊鳴、百花齊放的局面，以形成對新戰略實施的強大支撐。未來將形成多家競爭的市場格局，市場競爭強度不斷增強，競爭方式也隨之由價格競爭轉向更高層次的業務、服務、品牌、文化等多方面競爭；同時，隨著中國移動逐步走向國際市場，將面臨著如何全面與國際接軌的問題，這些外部環境的新變化對中國移動企業文化提出了更高要求。其目的就是為貫徹落實中國移動企業文化理念，塑造統一的企業文化，推動中國移動“從優秀到卓越”的新跨越戰略有效實施。重點是通過大力開展“企業文化示范基地創建活動”，打造企業文化示范工程，形成企業文化推廣傳播的規范機制，增強企業文化的傳播力和影響力。推動 “正德厚生，臻于至善”中國移動這一核心價值觀，充分滲入企業管理和企業文化的各個領域中，實現“責任”與“卓越”的對接。建設具有高度凝聚力和影響力的企業文化，點燃中國移動可持續發展之路的強大引擎。

在此背景下，全集團上下齊動，從省公司、省公司二級單位、地市公司等等都積極響應集團號召，在繼承中國移動統一文化標準的原則下，結合本身實際和特色，不斷創新特色文化，呈現出百家爭鳴、百花齊放的勝景。廣東公司作為中國移動規模最大的省級公司，更是率先在全省范圍內展開了轟轟烈烈的創建企業文化示范基地的活動，并涌現出一批中國移動企業文化建設的優秀典范。然而，中國移動在企業文化建設中還存在企業文化口號化、短期化、變異化等問題，這主要是由于中國移動企業文化建設沒有適當的表現形式、企業文化建設急于求成等原因造成的。

這對于構筑具有時代特征的中國移動企業文化，提升企業的核心競爭力，實現企業可持續發展有較強的現實意義。但我們不難看出中國移動在不斷超越自己的

同時在企業文化建設的深入程度。從中給我們啟示，中國移動的企業文化的落地是建立在理論高度的基礎上,通過多姿多彩的文化的建設方法、渠道和途徑逐步深入地一個持續建設過程。不但遵循中國移動整體統一的文化價值觀，更重要的是結合自身的實際情況，彰顯自身文化特色，進行有聲有色的企業文化建設，最終將企業文化理念在全體員工中入心入腦，統一員工的思想，激發了全員的積極性、主動性和創造性，積淀了豐富的文化資源，促進企業更好更快的發展，為實現其新跨越戰略提供了源源不斷的精神動力。

以上是筆者作為一名中國移動的普通員工，對于公司的企業文化的理解，并進行了一些簡單的概述。

參考如下：《中國移動企業文化題庫》

第五篇：論企業文化“生命力”

論企業文化“生命力”

因此，行之有效的企業文化建設很重要。為此，國務院國資委2005年出臺了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，《意見》指出：在企業文化建設中，要求真務實，重實際、辦實事、求實效，反對形式主義，避免急功近利，使企業文化建設經得起歷史和實踐的檢驗。要立足企業實際，符合企業定位，將企業文化建設與生產經營管理緊密結合，企業文化的創新與企業改革的深化緊密結合，按照系統、科學、實用的要求，創建特色鮮明的企業文化體系。要堅持把發展作為第一要務，牢固樹立抓住機遇、加快發展的戰略思想，圍繞中心、服務大局，開拓發展思路，豐富發展內涵。要落實科學發展觀，把物質文明、政治文明和精神文明統一起來，既追求經濟效益的增長，又注重社會效益的提高，實現政治上和諧穩定，經濟上持續增長，文化上不斷進步，切實保障員工合法權益，促進經濟效益、社會效益、員工利益的協調發展。

企業文化有沒有成效，這只是一種客觀評價，其根源在于企業文化是否具備生命力。生命在于運動，企業文化的生命力不在于企業價值觀、企業哲學、企業精神是否經得起實踐的檢驗，而在于企業是否努力付諸實施。一句話，企業文化的生命力是企業自己塑造、實踐出來的。

企業作為一個經濟組織，生產經營管理是其主要活動。加強企業文化建設，目的是增加經濟工作的“文化含量”，運用企業的文化觀念凝聚干部職工的思想，形成共同的價值觀念和行為準則，激發全體員工的積極性、創造性，實現企業效益的最大化。建設企業文化，無論是立“道”、聚“魂”、塑“形”、固“本”，都不能離開企業生產經營這個中心，必須緊密聯系企業生產經營管理工作去進行。實踐表明，培育有特色的企業精神，可以凝聚職工力量，激發職工的積極性，創造企業活力。企業精神作為企業內部職工群體心理定勢的主導意識，是企業文化的靈魂，一般情況下以簡潔的語言形式加以概括，通過廠歌、廠規、廠微等形式形象表現出來，但決不是僅僅提幾條口號，掛幾條標語，譜寫一曲廠歌，確定一個標志就萬事大吉了，它的內涵是十分豐富的。

信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

一、求真務實是企業文化生命力的核心

務實的企業文化主要體現在四個方面：一是實在經濟效果。企業文化首先是一種務實、追求直接經濟效果的文化。企業文化強調經濟效益，保持組織的連續性、積累性，著眼現在，并放眼未來，不允許出現斷裂和跳躍。為了將來的發展和壯大，雖然企業需要實行產品創新、改善經營管理、調整組織結構，但所有這些都必須是漸進的、連續的。二是實在投入產出。企業文化還是一種講求投入、產出變化的文化。企業是一種自主經營、自負盈虧的經濟組織，靠自身的力量實現經營的連續性，正是因為如此，它注重投入和產出之間的變換，以追求自身的盈利，實現積累。因而，懂得如何投入、愿意承擔風險，期望據此獲得報償。它組織和利用自己的一切資源，例如人才、信息、資金、智力、物資等，將其投入到生產經營中，這些資源便是我們通常所說的投入要素，投入要素在經營中進行組合，繼而轉換成企業的產品或服務。三是實在統一行動。正像其他群體、組織文化一樣，企業文化也是一種集體文化。但這里更強調的是管理在組織內所實現的合力，從而推動和激勵企業內的每一位員工協調一致地行動，達到預定的目的。四是實在相互作用。企業文化和社會文化是相互作用的。企業文化是在社會文化或民族文化這一大的文化背景下形成的以約束和規范企業內個體行為、群體行為和企業行為的亞群體行為。作為一種特定組織的文化，它一般并不主動地去影響企業以外的社會成員的思維和行為，但是，蘊藏在企業文化中那些人類共同的道德意識、積極的價值觀和先進的精神境界、思想修養，以及企業在生產經營中所積累的先進的科學技術、創新觀點，也必將通過自己的產品、服務和員工慢慢地滲透到整個社會中，將會對社會文化的變革產生重大影響。與其同時，社會文化這一大的系統也對企業文化產生強有力的制約作用，一般而言，保守、封閉的社會文化大背景深深地制約著企業的創新和發展。

務實的企業文化是一種奮斗型企業文化。任正非說：“不奮斗，華為就沒有出路。”近日，華為技術有限公司總裁任正非在公司內刊《華為人》發表題為“天道酬勤”一文。任正非強調，創業初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅持和傳承。任正非還在文章中透露，華為正推行人力資源變革以適應新的企業情況，應對嚴峻的海外市場競爭。任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來規模已經很大了、成功了。有人認為創業時期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，可信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。以按部就班，這是危險的。任正非表示：“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。”在任正非看來，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼并、整合正是為了應對這種挑戰。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發展，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。目前，華為正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創造成功的干部員工隊伍”。華為還將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。任正非強調，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。

長慶油田注重企業文化的實效性，堅持企業文化與生產實踐相結合，以促進生產發展為依歸。經過多年的培育和實踐，一切注重實效已貫穿于長慶油田生產經營的全過程，并轉化為全體員工共同的群體意識、評判標準和行為準則，成為凝聚員工、激勵員工、推動長慶發展的綱領和動力。長慶油田企業文化符合企業的根本利益，推動了企業的持續穩定發展。“一切注重實效”，堅持勘探以多拿商業儲量、經濟儲量為硬道理；開發以多打高產井，油氣產量持續攀升為硬道理；建設以完成重點工程、重點項目，增強企業實力為硬道理成為長慶企業文化的宣言。在生產、經營、管理的每一個環節，在機關、基層、井站的每一個崗位，長慶油田都以“一切注重實效”為準則，以“一切注重實效”來衡量工作，以“一切注重實效”為最終目的。“一切注重實效”突出的是發展，強調的是“以人為本”，它不僅是長慶企業文化建設檢驗的標準，更是長慶企業文化的靈魂。

二、員工認同是企業文化生命力的基礎

企業文化作為一項長期性、戰略性的基礎建設工程，是一個由企業的核心層精心設計、管理層積極推進、企業全體員工在管理實踐中認知、認同并將其視為準則而共同遵守貫徹執行的過程，是一個循序漸進的養成和實踐的過程，最終體現在員工的自覺行為。如果員工沒有認知、認同和踐行企業文化，就等于沒有企業文化。企業要通過各種形式的宣傳培訓，讓員工明白企業在提倡什么，追求什么，信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。員工如何融入企業團隊發揮作用和實現自我價值，不斷增強員工的集體榮譽感，逐步使員工的價值觀和企業的價值觀融合為一。

康奈集團總裁鄭秀康說：“只有務實樸素的企業文化才能夠被員工所認同，才能被社會所承認。”“康奈集團是由一個小作坊發展壯大起來的。和許多企業的發展歷程一樣，經歷過許多挫折，但最終能有今天的成績，主要是得益于我們企業25年來所積淀形成的企業文化。”這種企業文化是支撐康奈發展的動力，“是一筆十分可觀的精神財富”。

自1990年開始，康奈就率先在溫州制鞋行業引進了國外先進的機械化制鞋流水線，開創了溫州制鞋行業走機械化生產道路的先河。設備先進了，就需要更多高素質的員工去掌握，根據機械化制鞋的實際情況與質量要求，公司為此制訂了康奈皮鞋的《質量與標準化管理》等多項規章制度，并且嚴格予以執行，鄭秀康說：“這就是康奈制度文化最初的雛形。”“現在想，如果當初沒有這些貼合企業實際，并且廣為員工認可的制度，康奈爭創全國質量第一流的目標就可能是一句空話。”25年來，康奈投入上億元資金，陸續引進了意大利、英國及我國臺灣地區的先進制鞋設備，并且成功地完成了鞋樣設計和關鍵工序計算機控制星火計劃，同時導入了ERP企業資源管理系統等。在所有這些技術裝備投入的同時，康奈對企業文化的建設也有了新的認識。曾有不少人看到康奈那枚人頭像商標，都說那人頭像是鄭秀康。鄭秀康說：“其實那不是我，只不過是一位虛擬的東方人形象。”康奈人頭像商標伴隨著中高檔定位的康奈優質皮鞋和“穿康奈、好氣派”的廣告宣傳，于1993年成功地打入了北京、上海等地的各大商場，從此結束了“本店沒有溫州鞋”的歷史。現在，他們對這枚商標的文化內涵又增加了現實意義的元素，叫做“抬起頭誠信做人，埋下頭認真做事”，其寓意為每一個康奈人跨出廠門時要昂首挺胸、精神抖擻，要以企業為榮，要以康奈品牌走向千家萬戶、走向國際市場而感到自豪。與此同時，每位員工走進廠門后要以非常認真負責的態度做好自己的工作。商標仍是那枚商標，可隨著市場形勢的變化，過去的“穿康奈，好氣派”已轉變成“舒適源自細節”，使康奈品牌的內涵有了更高的升華。現在，康奈商標已經從國內市場走向國際市場，在歐美近20個國家的90家專賣店門口，都能看到這枚寓意溫州鞋業抬起頭來的形象標識。

信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

為了宣傳企業文化理念，宣傳企業發展目標，調動廣大員工工作的積極性，康奈成立了企業文化中心，創辦了《康奈報》、《走進康奈》雜志和康奈網站，以及各種介紹康奈企業和康奈各類產品的小冊子和光盤。鄭秀康認為，企業文化無須挖盡心思去想外面的奇事怪事，關鍵是如何結合實際做一些實實在在的事。企業文化是企業持續、穩定發展的基礎，它做的就是能充分調動員工的積極性、增加企業凝聚力的實事。“其實就是辦一個職工之家，由于貼近員工生活，貼近企業實際，從而取得了意想不到的效果。” 有人評價康奈的企業文化太過簡單，但鄭秀康認為，只有這種務實的企業文化，才能起到團結人、調動人、說服人、感動人的目的，“只有務實樸素的企業文化才能夠被員工所認同，才能被社會所承認”。

企業文化的認同，離不開先進典型的核心作用、紐帶作用、激勵作用和行為導向作用。榜樣的力量是無窮的。樹起一個先進典型，就是樹起一面旗幟，就能激發員工的覺悟，煥發員工的熱情，給員工以鼓舞和力量。特別是在企業變革日趨深入，新矛盾、新問題日趨尖銳的關鍵時期，在員工隊伍出現種種擔心、疑慮、困惑的復雜情況下，更需要先進典型從正面去說服人、教育人、引導人、激勵人，以起到“點燃一盞燈，照亮一大片”、“疏通一個理，喚起萬人心”的積極作用。

企業文化的落地很大程度上取決于員工的認同。企業可以運用以下主要策略，強化員工對企業文化的認同。一是制度建設。需要為各項文化理念的落實建立一套相應的機制，建立考評打分制度，并使結果直接關系到各個部門的員工薪酬。長此以往，理念就變成了文化，得以很好的貫徹。二是流程化規范。當在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量流程化，讓員工按著此理念所要求的程序去工作。三是企業文化氛圍營造。環境熏陶人，營造一種文化氛圍很濃的環境對企業文化落地起到很大的作用。四是企業領導要親歷親為。作為一個領導，自己制定的文化理念，一定要在工作中實踐它，給員工起到表率作用。五是塑造企業英雄人物。通過宣傳體現企業精神的英雄人物的先進事跡，樹立榜樣，引導員工在企業文化建設中取得實效。六是輿論灌輸。通過各種輿論工具和媒介廣泛傳播企業理念，使企業理念深入人心，變成有效行動。

三、有力執行是企業文化生命力的保證

信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。

《執行》一書的作者拉里和拉姆說：執行力不足而產生的“企業病”在眾多企業均有體現，具體特征是：內部運作效率低下，影響重要領導者對重要工作的關注和思考；管理和技術人員能力發揮不夠，產生依賴思想；部門、車間以及部門之間缺乏順暢溝通，導致有的計劃難以執行到位；諸多虎頭蛇尾、雷聲大雨點小的現象，更常常令決策者和管理者力不從心； 制度制定是起草者想如何，而不是應該如何，從而造成制度的執行先天不足。

執行力是決定企業成敗的一個重要因素，在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰執行力。就個人而言，執行力是把想干的事干成功的能力；對于企業，則是將長期戰略一步步落實到實處的能力，是企業組織完成任務的能力。歸根結底，執行力是企業培養或形成的一種文化，是企業賴以生存的一種能力。美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經理人的成功，5％在戰略，95％在執行。”執行力就是按質按量完成自己所被指定的工作和任務。簡單的來說，執行力就是將人員流程、戰略流程、運營流程合理進行運用，以達到戰略規劃的實現和改進。要提升競爭力，就必須加強執行力。可以說，一個企業生存和發展的關鍵在于執行力是否到位。

日本松下幸之助談到對質量的執行力時說：對于產品質量來說，不是100分就是0分，沒有任何的商量。沒有執行力就沒有企業的核心競爭力。執行力是企業的最大內耗，將會直接導致在實現經營目標上大打折扣，影響企業的整體利益。不僅會消耗企業的大量人才、財力，還會錯過機會，影響企業的戰略規劃和發展。企業的執行力體現在以下幾方面：一是企業員工和各部門，對于企業明確賦予的“責無旁貸”的工作職責，必須不折不扣地去執行。此外，對于一些邊緣性的工作，要主動配合、主動支持、主動承擔責任，不能互相推諉。二是執行方向不能含糊不清、不能錯誤。在執行前，要弄明白執行什么、為什么執行以及用什么來保障、監督執行的一系列問題。三是讓合適的人去做合適的事，避免組織機構復雜化帶來的內耗，注重執行質量和效率。同時執行需要策略，不是簡單的死搬硬套。要善于找到問題的解決方案，必須充分思考如何完美執行、創新執行。要加強溝通。只有溝通，才能群策群力，只有溝通，才能使戰略人人皆知、落實到人。四是在執行過程中，要隨時監督、隨時糾偏，使執行做到事半功倍。從執行層面上來說，要及時反饋執行結果和提供建議。只有執行沒有反饋，執信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。行也是不能全面的、務實的，執行的效果如何，執行的困難在哪里，下一步如何調整，都需要在執行的過程明確和完善。

要積極營造企業執行力文化，執行需要企業文化的支撐，成功的企業執行力一定是源于一種文化信仰的力量，只有企業從上到下形成關注成果，認真跟進到位的文化，才能有真正的執行力。執行文化，就是把執行作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除，執行文化的核心在于轉變企業全體員工的行為。使之能夠切實地把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去，執行力的關鍵在于透過企業文化影響企業所有員工的行為。優秀的企業其內部都有一種強烈的執行文化。它的團隊目標明確、簡潔高效、監督有力。他們注重承諾、有責任心，強調結果導向。

四、優良績效是企業文化生命力的結果

蘭德公司、麥肯錫等國際管理咨詢公司研究發現，凡業績輝煌的企業，企業文化的作用都十分明顯，優秀的企業文化是世界500強得以成功的基石。而有關研究更是表明，大約30％的經濟合作是由于技術、財務或者戰略方面出現問題而擱淺；大約70％的失敗是由于文化溝通方面出現問題造成的。一群美國學者也在一項名為“長青計劃”的研究中得出了一個“4＋2”的企業成功方程式。其中，企業必修的四項主要管理實務是：專注而明確的戰略；毫無暇疵的運營執行；績效導向的企業文化；迅速、彈性、扁平的組織結構。

郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM的企業文化的魂。他在理智地分析IBM內外部環境的基礎上，提出了自己的基本假設，并以此提出了公司新的基本假設。將IBM的企業文化回歸到企業文化的本質，并以此整合公司的價值主張、流程變革、商業模式和內部管理。郭士納認為：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”。“作為IBM的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、并創立高績效的企業文化”。“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的內核，就是“高績效文化”。GE信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”

IBM新的企業文化，這就是“力爭取勝（Win）”、“快速執行（Execute）”和“團隊精神(Team)”。郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且還提出了IBM企業文化核心，進而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），通過價值評價結果與價值分配的聯動，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價值觀，轉變為被大多數員工所接受的企業文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結果。

企業文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導、影響作用，最終要通過企業的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。企業文化歸根結底是為經營目標服務的。企業經營的優劣、成敗，需要用績效來檢驗和考核。要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，將崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇作為一個組織的真正“控制手段”。

金威啤酒強調業績考核標準的重要性、排他性及客觀、公正、公平、公開性，用數據說話，以業績激勵的人性化管理代替人情化管理，積極推動管理轉型，從而在管理模式上找到了與績效導向型企業文化的接口。為了構建與績效導向相適應的組織架構，實現扁平化管理。金威先后６次對組織架構“動手術”，將原來的２３個部（室）精簡到９部一中心。根據構建集團管理架構、適應集團化發展的需要，對原有的直線職能型架構進行徹底變革，實行權責劃分、分級管理。集團成為決策中心、投資中心、業績考核中心、運行監控中心，對二級公司行使管理、考核、督辦、監察職能。同時，金威還建立了完整人格化的二級公司職能，實行產供銷、人財物的全面負責，使之成為成本中心、利潤中心。在設定績效目標時，金威的管理者首先與員工溝通，以使雙方就目標達成一致。績效目標制定以后，管理者則幫助員工實現目標。金威的績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。由于市場環境千變萬化，企業經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，員工績效目標也將隨之變化。所有這些都需要金威管理者通過溝通幫助員工改進業信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。績，提升績效水平。在績效考核結束后，金威的管理者還要同員工進行溝通，讓員工明晰自己的長處和短處。這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發揮績效管理的激勵作用。

信息來源湖州人才網www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網。