第一篇：企業信息化應用案例

企業信息化應用案例

一、企業基本情況

上海航天科工電器研究院有限公司是貴州航天電器股份有限公司控股的公司，是中國航天科工集團旗下的上市公司。經過不斷的建設和發展，公司具備了強大的科研、生產實力，其業績獲得國家、省級以及各相關行業的一致認可，獲得多項資格認定與殊榮。

公司在發展進程中堅持軍民品結合的發展路線，能自行研發、加工新產品，為顧客提供解決方案；批量生產以裝配為主，擁有多條流水裝配線、產能大、效率高、質量穩定；根據市場預測積極儲備零部件，致力于通用件的研究制造，響應時間短，保證按時交貨。為了保證公司產品能順利進入國內、國際市場，每年將投入上百萬資金對產品進行質量認證，目前已有很多產品通過美國UL認證、德國VDE認證與TUV認證、加拿大CA認證、中國CCC認證以及歐盟SGS檢測認證等等。

公司以“勇于爭先，體現我們的價值”為價值準則，“能拼善搏，精雕細琢”為精神要旨，以“連接世界，控制未來”的恢宏氣勢和信心，力爭把公司建設成為“具有顯著影響力和競爭力的一流高科技企業”。

二、主營產品

航天電器是國內集科研、開發和批生產于一體的電子元器件骨干企業之一，是電連接器、繼電器以及電子控制組件的專業研制、生產單位。公司研制、生產的產品立足于高端領域，性能優越，大多數達到國際先進標準，部分屬國內獨家開發和生產。主要市場是航天、航空、電子、兵器、通訊、交通等領域。

三、信息化應用特色

公司全面推行信息化建設，包括內部信息網、外部信息網、技術文件網、賽門鐵克數據備份系統、OA系統、ERP系統、網絡殺毒系統、用于安全的瑞爾審計系統、IPS加密軟件、PDM系統、HR人力資源系統、CAE系統等等。

通過ERP系統實施實現了生產管理、采購管理、銷售管理，打通了公司物流、信息流、資金流，解決了公司多品種、小批量、多批次、個性化生產，要求過程可追述性、過程批次和標識控制的軍品生產模式的難題。在這次實施過程中不僅磨練了一個團隊，也積攢了許多寶貴的經驗，總結的經驗是：從組織的高度識別需求、體現增值、思想和習慣的變革、超強的執行力、基礎管理的支持。

目前公司的信息化應用已滲透到產品的全生命周期，建立了從銷售、采購、庫存、MPS、MRP計劃、生產到財務一體化業務規范高效處理流程，實現部門間業務快速傳遞與處理，避免重復操作，減少工作量 ；通過ERP系統實施實現了生產管理、采購管理、銷售管理，打通了公司物流、信息流、資金流，解決了公司多品種、小批量、多批次、個性化生產，要求過程可追溯性、過程批次和標識控制的軍品生產模式的難題。

應用了全生命周期PLM管理系統，從三維數字樣機的設計、分析驗證到實物加工制造一體化的產品研制和過程進行管理，達到規范集團化企業的研發流程，集成應用各地研發信息資源，解決集團化產品研發信息共享和標準問題，改變傳統的產品研發落后的管理模式，從而在整體上提升企業產品研制的效率和管理水平，滿足實現企業長遠的戰略目標的要求。

公司信息化經過不斷的探索、發展，始終聚焦于企業的經營管理和戰略發展方向，快速邁進一個新臺階，信息化系統已經成為公司各項經營管理活動的關鍵平臺，在這發展過程中，得到了公司領導大力支持，公司每年對信息化投入的經費占公司銷售收入的1%左右，信息化產生的效益和對企業競爭力的塑造已經開始顯現。在今后的工作中，我們將繼續完善信息化管理制度，加大信息化建設的投入，讓企業的經營管理和戰略發展快速邁入一個新臺階。

第二篇：紡織行業企業信息化應用成功案例

紡織行業企業信息化應用成功案例

XX公司是本地的一家中小型地產企業，隨著公司運營項目的不斷增多，企業發展開始進入了瓶頸期，作為企業行政總裁的李總，逐漸意識到公司一直以來存在的一些問題制約了企業的發展，如果不尋找一個合適的解決方案，企業的發展將舉步為艱，公司的擴張更無從談起。因此李總仔細研究了公司發展存在的問題，發覺企業在“管理方式”、“品牌行銷”，“人才儲備”方面都存在著不同程度的缺陷，那么該如何解決這些問題呢？

廣東XX實業有限公司集設計、生產、營銷推廣于一體，產品線涵蓋內衣、內褲、運動休閑、家居休閑服飾。擁有3萬平米的廠房以及多條國際先進的生產線和眾多的專業檢驗設備。XX公司業務發展迅速，但伴隨著這種快速擴張的是管理和經營問題的不斷凸顯，在使用信息化解決方案之前：公司的工作人員眾多，業務間的通話費用居高不下；在公司宣傳方面停留于傳統的口碑宣傳、單張廣告投放的層面，對目標客戶無法進行準確的判斷，在進行品牌推廣和營銷管理遇到了一定的難題。

在了解XX公司上述的問題之后，中國移動廣東有限公司汕頭分公司提出了以多項信息化產品為組合的解決方案，方案很好的以XX公司的需求為切入點，解決了企業發展過程一直以來存在的痼疾：

內部聯絡：XX公司的兩百多名員工應用了短號集群網之后，降低了其內部溝通成本，而且還專門為其中的全球通用戶提供了省內包月集群網優惠，更是進一步解決了中高層管理人員的漫游時的通話費用。

外部溝通：通過企信通業務，除了日常發布辦公通知外，針對外界還進行了節日問候，短信營銷等應用，使得工作流程實現了低成本高效率；為業務人員開通了集團彩鈴業務，面向來電客戶進行最直接的宣傳；通過企業名片業務，打造企業無線網站，向全國移動用戶開展短信宣傳和營銷，提高了企業知名度

第三篇：企業信息化案例解讀

企業信息化案例

企業信息化建設是通過IT技術的部署來提高企業的生產運營效率，降低運營風險，降低經營成本，從而增加企業獲利和持續經營的能力。一般通過專設信息機構、信息主管，配備適應現代企業管理運營要求的自動化、智能化、高技術硬件、軟件、設備、設施，建立包括網絡、數據庫和各類信息管理系統在內的工作平臺，提高企業經營管理效率的發展模式。

另外現在通過MES進行智能化制造的為數不少，MES&IMES概述：

MES即生產執行系統(manufacturing execution system)是(Advanced Manufacturing Research，Inc.)在90年代初提出的，旨在加強MRP計劃的執行功能，把MRP計劃同車間作業現場控制，通過執行系統聯系起來，是一套面向制 造企業車間執行層的生產信息化管理系統

現在中安鼎輝的MES可以認為是具有集成、知識和智能特性的生產執行系統。其中集成、知識、智能和國際上提出的IMES構架思想一致，全面系統集成是建立 MES與相關系統的數據和業務通道，實現生產過程數據的信息收集;知識管理就是把所有信息和數據，經分析變成知識同時結合人工知識融入到MES系統中，使 MES不僅提供的是一個信息處理平臺，同時也是一個制造知識管理平臺;智能強調的是在信息、數據、知識的基礎上，提供感知現場異常,通過預警機制啟動決策 流程、以流程的方式實現各專業的協同和執行的監督。

解決方案：

1.借鑒國外信息化成果，結合企業現狀，制定適合本企業的信息化解決方案。

2.使用成型的、符合信息化標準的軟硬件產品進行信息化實施。

3.邀請專業的、有經驗的技術咨詢隊伍進行企業信息化咨詢和實施。

4.由專業的、有經驗的技術咨詢隊伍對企業業務流程進行梳理，通過信息化提高企業的管理水平。

成功案例：

（1）無菌包裝行業

背景

無菌包裝材料是以食品專用紙板作為基料的包裝系統，由聚乙烯、紙、鋁箔等經過印刷、復合、分切等加工工序，加工而成的紙質包裝。無菌包裝技術不僅在乳 制品行業有很好的發展空間，而且在其他的行業也有了長足的發展。我國飲料行業中一大批大型骨干企業的技術裝備已接近或達到了國際先進水平。未來飲料行業對 包裝設備需求很大，尤其是茶、果汁等不含氣飲料的灌裝設備。無菌包裝材料由于其優點明鮮，在我國有良好的發展趨勢。其主要原因也有二個，第一個，我國牛奶 產量主要在北方，而南方的牛奶消費比北方大，牛奶的常溫包裝就顯得尤為迫切。第二，隨著國民生活水平提高，對果汁飲料及茶飲料的需求逐年增加。因此，無菌 包裝食品的需求量不斷增加。

特點

無菌包裝材料的生產主要是將食品專用紙板作為基料并與聚乙烯、鋁箔等經過印刷、復合、分切等加工工序，加工而成的紙質包裝。

●主要以訂單式生產為主，生產批次多、生產品種多、常出現插單生產;●生產工藝要求高，在線質量管控和離線質量管控嚴格;●復合生產能耗大，且開停機會造成物料的浪費，生產的連續性要求高。

（2）電力行業

為了實現單晶太陽能電池生產線高效率，高質量，高可靠性和低成本的太陽能電池及組件的批量生產，以生產出高性能，低成本的商業化尖端產品，早日實現平價 上網，電力企業正在不斷的增加新的太陽能電池生產線，隨著生產線的增加和產能的提高，生產過程的有效、可靠、科學的管理就更加重要，需要使用MES系統來 對現場生產數據進行準確收集與統計，并實現產品的可追溯性，使生產有機、有序推進，防止發生生產過程的混亂狀態。

（3）煙草行業

以集團架構為基礎，建立虛擬工廠，打通ERP、MES、FCS、LES，并以信息化建設總體思路為出發點，建立兩大閉環，以物流移動為主線，建立縱向的 生產閉環，和物料投入、產出的閉環，保證ERPMESFCS在工廠級的協同，同時與LES形成橫向聯盟，完成物流的大閉環管理，與ERP、FCS集 成，完成生產一體化的建立。

（4）鋼鐵行業

背景 中國鋼鐵業的產量已經連續多年居世界之首，但這不表示中國是鋼鐵強國。產量的輝煌掩蓋不了鋼鐵業的內在問題，表現在兩個方面。一是能耗大，每生產一噸 鋼所用的礦石、煤炭、電力等資源遠遠高于發達國家，甚至世界平均水平。而且一些地方大煉鋼鐵，單位鋼材消耗資源量也在遞增。二是產品結構不合理，低附加值 的長型鋼材占了60%以上，而汽車、機床、家電等行業所需的高檔鋼材要大量進口。深層次的原因是鋼鐵企業規模太小，達不到規模經濟所要求的質量和產量水平，更談不上創新能力。發展的結果是大量的進口礦石，加工成低檔鋼材，消耗了寶貴的資源，造成煤電的全面緊張，留下了污染，只賺到了微不足道的利潤

特點

鋼鐵行業的基本生產過程包括采礦、選礦、燒結、煉鐵、煉鋼、連鑄、軋鋼，及焦化、制氧、制造耐火材料。

鋼鐵企業的原材料品種少，但最終成品品種規格多達數萬種。

在生產過程中，一般都有聯產品和副產品，如煉焦生產的主要產品為焦炭和煤氣，此外還有多達上百種化學產品;在高爐煉鐵生產中有高爐粗煤氣、高爐煤氣灰 和水渣等副產品。鋼鐵企業除了軋制工序可以有多種選擇，其它一個特定產品的生產、所需的加工能力和工裝設備是專門設定的;工藝路線是固定的;生產加工時間 短，產品排隊等候加工的隊伍短。

鋼鐵產品成本主要由原材料和燃料動力消耗構成，因此生產過程主要專注于物料的數量、質量和工藝參數的控制;鋼鐵生產的質量控制嚴格，需要對產品的質量從半成品到產成品進行跟蹤，對批次管理要求較高。生產計劃控制比較簡單，一般通過制造單元的日計劃組織計劃任務的生產。方案功能介紹

從大量的國內外案例分析，MES對于生產的完美的適應性，越來越受到企業的重視，特別是流程復雜，標準化，規范化，可視化較難的企業，都在計劃實施 MES系統。IDM基于ISA-SP95并根據各類企業的特點，建立的MES功能，根據鋼鐵行業的特點，IDM將啟動如下功能，滿足鋼鐵行業業務和信息化 需求。

（5）石化行業

在企業的管理模式下，利用MES系統，我們可以為企業實現，有效的將先進的生產線控制系統和企業級的生產管理信息化系統結合起來，一方面讓與企業生產 密切相關的部門能夠及時有效地了解到車間生產的各方面信息，另一方面也使企業的各項生產調度和決策信息及時下達到生產第一線，使之得到有效地貫徹和執行是 一個亟待解決的問題。

（6）汽車行業

企業找到出現問題的關鍵點。

通過整車與零部件的譜系圖，可以為交管部門查處私改車輛提供有利證據。通過掃描車輛RFID芯片中的車輛信息，可以幫助交管部門對違章、套牌、報廢車輛上路等違法、違規行為進行查處。

通過對區域內的車載RFID芯片進行掃描，可以幫助交管部門實時了解區域內車輛密度，同時通過計算給出道路擁堵狀況，并將信息發布幫助駕駛員優化行車路線，通過對長期的數據進行分析，可以幫助市政部門更好的規劃市區道路。

物料車輛安裝RFID芯片，可以幫助物流企業實時了解車輛位置、行駛狀況等信息，幫助物流公司更好的管理貨物及車輛。

物流公司對車輛行駛信息進行收集和分析，可以形成物流的最佳實踐，幫助物流公司優化物流方案。當車輛被盜或通緝罪犯駕駛車輛逃跑時，公安機關可以通過掃描各區域的RFID信息，并進行信息匹配快速的對車輛進行定位，幫助公安機關快速偵破案件。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

17、學習永遠不晚。——高爾基

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光。——劉向

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根

第四篇：山西鋁廠企業信息化應用案例

山西鋁廠企業信息化應用案例

一、山西鋁廠基本情況

山西鋁廠位于山西省河津市境內，1972年籌建，總占地面積1995萬平方米。是我國“六五”、“七五”、“八五”期間重點建設項目，一期工程1983年開工建設，1987年建成投產。二期工程1986年開工，1994年建成投產。

一、二期共投資50.17億元，累計形成了120萬噸氧化鋁的生產能力，成為亞洲最大的氧化鋁生產企業。山西鋁廠的主導產品是氧化鋁、氫氧化鋁，生產工藝采用國內較為成熟的混聯法，引進了9個國家30多個公司的先進技術設備，是國內氧化鋁生產工藝水平較高的企業之一。1997年被國務院確定為512戶國有重點企業之一，現有職工17000多人。

山西鋁廠遠景規劃為年產氧化鋁200萬噸、電解鋁30萬噸、鋁型材10萬噸、水泥180萬噸。“十五”發展規劃是：新建80萬噸第二氧化鋁廠，實現200萬噸總體規劃目標，建成28萬噸電解鋁項目，開展戰略性高新應用技術開發研究，建成10多種多品種氧化鋁生產線和稀有金屬生產線。

二、山西鋁廠因特網站的建設情況：

山西鋁廠因特網站于1997年10月建立，注冊域名共三個：

.cn,www.tmdps.cn,網站中心任務是提供廠內互聯網出口。網站建設時，由于當地電信部門尚不能提供專線接入方式，因此采用了經由衛星專線信道從吉通金橋網連接。現帶寬為上行64kbps,下行128 kbps的不平衡方式。用戶情況：現廠辦大樓內通過雙線連接的局域網用戶20個，經過電話接入的用戶110戶。實際上網人數約300人。

因特網建成后，使山西鋁廠打開了內外聯系的快速信息通道，更新了領導和廣大職工的觀念。開通了期貨即時行情、安泰科、新華財經等大量信息，使我廠的領導能及時接收最新信息、計劃統計部門及時通過電子郵箱上報報表、設備、物資采購部門上網查詢價格、銷售部門上網了解氧化鋁、電解鋁行情及接收上級部門下達的指令。使山西鋁廠辦公快速、現代化，經營管理水平有一個大的飛躍。

機構情況：現網站由計控室 技術科負責。網站設管理員1人，負責網頁制作，系統維護及日常用戶故障處理。

2000年5月，山西鋁廠網站被評為山西省十佳網站。

目前，網站正不斷解決瓶頸問題，增加上網用戶，提高帶寬及服務能力，力求真正發揮網站的對外窗口作用。

三、山西鋁廠企業信息化的進展情況：

山西鋁廠產品生產工藝復雜，有14個分廠，中間產品較多，進廠原燃料品種繁多，對

企業信息化一直有迫切的要求，以前是各個系統分別開發，五花八門，各自為政，沒有統一規劃。分別開發了技術指標系統、檢斤計量系統、財務、供應等系統，這些管理系統，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了資金和資源的浪費，影響了我廠信息化的進程。我廠決策層通過認真研究，認為信息化必須要有總體規劃，統一管理。

2001年初開始，委托沈陽東大自動化有限公司進行總體方案的設計，經過一個多月的深入基層調研和緊張的設計工作，于6月份完成了山西鋁廠信息化總體規劃方案的編制，2001年8月山西鋁廠企業信息化總體規劃方案通過由清華大學、中南大學等專家組成的專家組的評審，已具備正式實施的條件。

山西鋁廠企業信息化總體規劃方案將先進的管理理念和信息技術相結合，提出了基于ERP/MES/PCS三層框架結構，山西鋁廠信息化系統的體系結構，在此基礎上對山西鋁廠信息化進行了總體規劃設計。該方案緊密結合實際業務需求，有效組織了經營管理與生產控制信息，在系統總體目標和結構的前提下，對ERP、MES、PCS三個分系統進行了具體的需求分析、目標設計、功能模型和信息模型的設計。企業資源計劃(ERP)分析系統包括計劃管理等12個子系統；生產執行系統(MES)分系統包括生產過程成本控制管理等9個子系統；生產過程控制系統(PCS)在原有DOS基礎上，增加信息接口。并對山西鋁廠信息化網絡系統和數據庫系統進行了設計，給出了系統配置，提出了關鍵技術，并對信息化系統實施后的經濟效益進行了分析。從而實現優化運行，優化控制，優化管理，提高企業效益，提高競爭力。

現在,基于山西鋁廠總體規劃基礎下的山西鋁廠設備管理子系統，已做完需求分析和內部調研工作，正在進行程序的編制工作。

山西鋁廠的企業信息化工作，將在中鋁公司的信息化總體規劃出臺以后，按照中鋁公司的要求開展工作。如果山西鋁廠的企業信息化總體規劃有不適應中鋁公司要求的地方，將由東大自動化有限公司對方案進行修改完善，并盡快組織實施。

第五篇：企業信息化案例分析案例及分析

企業信息化案例分析

企業信息化是一個量身定制的工程，行業不同企業信息化建設的的重點也不同。在企業信息化建設的同時，需要與之相配套的業務流程，所以企業信息化建設與流程重組任務都很艱巨，都需要一把手的決心、信心與魄力，才能有效地、扎實地推進企業信息化。

案例一：聯想集團企業信息化

聯想集團ERP項目成功實施經驗與教訓 1．聯想集團實施ERP簡介

聯想集團于1998年11月9日正式啟動實施ERP項目。聯想ERP項目，采用的是國際知名的SAP公司的R/3產品。聯想集團ERP項目組與由SAP公司的咨詢顧問和德勤公司共同組成的咨詢組，從“摸著石頭過河”到“鋪路架橋，讓大部隊、正規軍、重武器通過”，在聯想全體員工的參與下，克服了對項目實施規律與關鍵要素認識不清、公司的現實需要與未來發展的沖突、團隊建設、歸屬感與員工價值認同等一系列尖銳復雜的矛盾風險，終于達到成功的彼岸。2000年1月5日，聯想ERP正式上線并行；2月14日，新系統獨立運行；5月8日，ERP項目再造成功，聯想ERP項目正式實施成功！

2．聯想實施ERP的原因分析

第一，集團業務高速增長，原有的管理信息系統已經成為公司發展的瓶頸。聯想從1984年20萬元、11人起家至1997年步入高速發展期，從1994年到1998年，公司的銷售額年平均增長率達到43%以上。聯想原來開發的信息管理系統(MIS)已經不能適應業務高速增長的需求。第二，國內外競爭加劇，實施ERP是企業提升核心競爭力的需要。

第三，聯想的整體戰略需要管理信息系統與國際先進水平接軌。按照聯想集團規劃的目標:聯想2000年要完成30億美元營業額，到2005年要完成100億美元營業額，進軍世界500強。加強企業管理的內部管理，使其盡快實現規范化和現代化，早日與國際先進水平接軌，是實現這一戰略目標的唯一途徑。

3．成功實施ERP給聯想帶來什么？

聯想集團認為:實施ERP項目，大大提升了企業的核心競爭力。（1）首先，通過ERP的實施，培養了一批具有典型著想精神的人。

（2）其次，從企業經營管理的角度看，對市場反應速度加快，聯想ERP系統增強了企業的動態應變能力。

（3）第三，企業運作成本降低。ERP的實施使得聯想的業務流程得到優化和集成，減少和避免了因重復環節而造成的損耗。

（4）第四，對風險的控制能力加強。（5）第五，為集團戰略的制定提供服務。

更為重要的是通過ERP的實施為聯想搭建了一個符合聯想長遠發展的信息化平臺。聯想通過實施ERP系統所形成的企業信息化平臺優勢正在凸現出來 4.聯想ERP成功的經驗教訓（1）必須是真正的“一把手工程”。

在聯想ERP的推進在經過多次挫折后，聯想認識到，高層必須從根本上重視項目，這種重視并不是要求最高層事事親力而為，而是要求他們從內心深處關心項目，通過主持例會，參與并直接決策等形式提升全公司對ERP項目的重視和投入。“一把手工程”可概括為三方面：一是出了問題追究各級一把手的責任；二是項目組每一位負責人都有責任；三是領導主持實施的全過程。（2）業務部門主導。

聯想回憶起來認為，把ERP當作一個技術項目來實施是他們最大的誤區。信息系統的建設要結合公司業務發展需求做出前瞻性規劃，應是企業發展戰略和核心競爭力的重要組成部分，但IT人員無法決策流程的規范和優化是否適合業務的需要，不是也不可能是項目推進的主導力量。因此，業務部門應成為項目推進的主導者，要有熟悉全局業務、有決策能力、且有權威性的業務骨干積極參與。（3）培訓、培訓、再培訓。

在ERP系統實施之前，聯想對培訓的理解是，IT部門給使用者講講系統如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統首先要理解它的思想和觀念，還有術語，然后，聯想必須將系統的語言轉化過來，講給業務人員聽，讓其明白把握什么樣的系統配置才是最合理的。（4）出現問題好好商量解決。

聯想ERP項目組曾有這樣一副對聯：不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯想ERP實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。（5）“十二分”的數據。

對信息系統一般有這樣的描述：三分技術、七分管理、十二分數據。數據的規范化和標準化是應用系統成功上線的前提。聯想的ERP系統包含很多數據，如果這些不在事前準確地處理好，即使系統再好，也不可能起到真正的作用。（6）梳理、優化、變革。

聯想通過ERP項目的實施認識到，業務流程重組是對管理基礎的變革，是企業需要長期不懈進行的工作。要做好業務流程優化和重組，不經過幾次變革是不可能的。當現有的內部管理基礎與目標之間有較大距離時，我們要把現實性放到第一位，通過設定更多的階段性目標來完成。聯想常務副總裁李勤首先把成功的原因歸結為以下幾個方面：

（1）首先，企業領導的重視。ERP工程是個“一把手工程”，領導主持實施的全過程，出了問題追究各級一把手的責任。

（2）其次為ERP的實施制定了可行的目標。

（3）第三，要有足夠的投入。第四，實施方與顧問方要有良好的合作。總結

作為企業管理思想，ERP是一種新型的管理模式；作為一種管理工具，ERP同時又是一套先進的計算機管理系統，它已經為許許多多的企業帶來了豐厚的收益。ERP的實施難度非常之大，在國際上，其成功率也不到20%，它的實施對企業的管理基礎、領導能力和企業文化都是一場深刻而嚴峻考驗。綜上所述，ERP實施成功與否，技術只是一個工具，其經驗于教訓重點來自管理方面。關鍵在于管理者的主導因素。分析

聯想集團能從1984年的11個人，20萬元投資的小平房發展到今天上萬名員工，200多億元營業額的分支機構遍布全球的大型集團公司，是什么推動聯想不斷發展和進步的呢？主要是管理創新以及持續的信息化應用。

聯想的信息化建設是從1991年開始起步的，持續的信息化應用給聯想帶來了巨大的經濟效益：2000年僅ERP上線的頭一個季度，聯想的凈利潤就比 1999年同期增長了136%，高于1999年凈利潤的增長幅度近一倍;平均交貨時間從1996年的11天，縮短為5.7天;存貨周轉天數由35天降到 19.2天;應收賬周轉天數由23天縮短為15天;集團多法人結賬由原來的30天下降為6天，單一法人結賬僅僅只需1天。

聯想的信息化建設并不是一蹴而就的，是一個循序漸進、從基礎到高端的發展過程，應包含如下過程：構建企業的網絡基礎設施;實現網絡辦公;建設企業核心的業務管理和應用系統，這里最有代表性的就是ERP。ERP針對企業經營三個直接增值環節設計客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM以及產品生命周期管理 PLM。

聯想通過多年的實踐，理解到企業信息化實質是：通過對先進的管理思想的消化，學習參照最佳行業實踐，梳理、優化、再造業務流程，并應用IT技術，規范、集成、共享信息，從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業運作管理水平的目的。

聯想成功的經驗，為離散集成類企業樹立了榜樣。在推進企業信息化建設中，既要學習先進經驗，又需要量身定制，解決好通性和個性的關系。

案例二：海爾集團企業信息化

海爾集團的企業信息化建設

海爾集團創立于1984年，20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。2004年1月，中國海爾唯一入選世界最具影響力的100個品牌。2004年，海爾全球營業額突破1000億元。

海爾集團的企業信息化建設作為管理體系的支撐，在海爾的發展過程中起到了非常重要的作用： 業務流程再造后，海爾集團的管理模式已由原先各產品事業部相對獨立自成一體的管理方式，轉向以各大流本部為核心的集中式網狀管理結構，而IT框架則和OEC一起成為新流程的兩大基礎平臺。海爾集團目前實行的市場鏈流程體系，打破了原有的直線職能式的金字塔型結構，是實施信息化的基礎。市場鏈流程就是通過信息化使企業與市場以最短的流程聯結在一起，使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。流程的一頭連著全球的供應鏈網絡，另一頭則連著全球的用戶網絡，中間是物流、商流和制造系統，這是主流程。原來的職能部門則不再具有職能的功能，而變成了支持流程。在海爾內部，企業的流程再造關鍵是觀念的再造，所以流程再造的基礎首先是海爾文化，另外一個基礎是計算機信息系統（信息化工作的具體體現）。

市場鏈流程最大的優勢就在于，原來的勞動分工理論把企業內部流程割裂開來，形成許多孤立的、局部的流程，現在流程整合，海爾的流程變成了三條線，三條線連接起來之后像“S”一樣，最上面的叫定單信息流，也就是以定單信息流為中心，帶動了物流、資金流的運作。

海爾集團CEO張瑞敏提出企業信息化是一個系統工程，并不是僅僅把企業內部的所有數據都用計算機來處理，它應該是一個系統工程，將企業和市場緊緊聯系在一起的信息系統工程。

海爾有一個關于企業發展的斜坡球體論，即把企業看作是放在斜坡上的一個球，這個球隨時都會滑下來，但是作為一個企業，這個球應該是越做越大，越做越高。企業信息化的系統工程也可以用斜坡球體論來表示。原來很小的一個球體（企業）在很低的位置上，要把它提高上來，必須要有幾個力．我們認為這個力包括五個方面。

第一個方面是基礎。要使這個球不滑下來就需要一個止動力，也就是基礎。這個基礎，我們稱之為組織流程再造。這是整個系統中最重要的第一點。

第二個方面是手段。就是計算機信息網絡。先有了基礎，然后才能有手段。如果基礎不變，那么這個計算機信息網絡充其量只是一些打字機，就是把原來手工操作的部份現在改用計算機來操作。只有在改變組織流程的前提下，計算機信息網絡手段才能有用。

第三方面是中心。即定單信息流。一個企業所有的工作都是為了獲取定單，或者說就是為了獲取有價值的定單，如果我們所有的生產和工作都有了定單，是根據定單來進行制造、進行采購，那么這個企業就是有活力的。如果根本不知道定單在哪里，就變成了為庫存采購，為庫存制造，所以說定單信息流是整個系統工程的中心。

第四方面就是動力。這個動力應該是速度和創新，也可以說是一個壓力。國際上對企業在不同階段的主題有個定義：八十年代是質量，就是全面質量管理；九十年代是流程再造。到二十一世紀企業的主題就是速度，因為有了計算機信息網絡。計算機信息網絡可以作為企業發展的手段，但是同時又對企業提出了新的挑戰，那就是速度要快。我們認為這個速度要快到電子商務所要求的速度。如果用戶通過網絡提出需求，誰能夠最快地滿足，誰就是贏家，否則就不可能獲得市場。

所有這四個方面加起來的最終目的就是創世界名牌，這是整個信息化系統的目標。如果不能創世界名牌，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。

信息化工作取得的良好效果，堅定了海爾集團繼續加快信息化步伐的信心，同時加快了海爾國際化的步伐，讓海爾在日益激烈的國際一體化的經濟競爭中保持良好的戰斗力，從而更堅定地向世界500強邁進。分析

海爾集團于1992年制定了企業信息化的發展規劃，同年建設了電冰箱計算機輔助設計系統，1996年建設了海爾Web網站及網絡通信系統，1997年建設了企業內聯網和外聯網，實現了信息資源共享。通過與企業內部ERP緊密集成的B2B采購平臺，實現了供應商之間的協同商務，企業供應商之間形成以采購訂單為中心的戰略合作伙伴關系，實現了信息互動溝通，達到雙贏的目標。另一方面，海爾通過物流信息系統的實現和電子商務，可以在世界范圍內選擇合適的供應商，進行集中采購和控制，使海爾倉庫面積減少了三分之二，資金周轉次數提高50%～150%，庫存資金降低15%～40%。2000年，海爾原材料網上采購達 100%，通過網絡手段銷售達170億元。海爾用于企業信息化的投入累計為3500萬元，產生的直接經濟效益達到5億元。

海爾信息化建設緊緊圍繞創世界名牌這個目標。如果不能創世界名牌，不具備國際化的競爭力，信息化工程也就失去了方向，失去了意義。海爾抓住創造世界海爾產品名牌這個核心，以定單、市場為主線，積極推進企業生產柔性化、個性化、敏捷化，加強企業內部及營銷管理，使海爾成為世界著名企業。