第一篇：領導力融合：引入外部高管指南

領導力融合：引入外部高管指南

--明陽天下拓展培訓

最近幾年中，由于新技術的驅動，一些高速成長企業創造的增長奇跡，不僅對未來的新經濟發展趨勢帶來啟迪，也順帶打破了原有傳統管理領域對企業發展階段的分類定義，讓我們有機會對一些傳統的管理問題帶來新的觀察視角。

如果一家企業能夠以每年300%的速度增長(這在傳統經濟時代是難以想象的)，那么其企業的CEO在高速成長帶來的興奮中，也會面臨這樣一個煩惱，那就是如何管理和駕馭好這樣一個恍如一夜之間就長成了巨人的企業？很顯然，合格的管理者本身并不會一夜之間冒出來。那么，企業只有兩個選擇，一是加速提拔，這會產生一大批新經濟代表的八零后高管；二是從外部大量引進管理人員。

擺在國內某領先互聯網企業董事長辦公桌前的，有著同樣的難題。這家公司在過去兩年中業務及人員規模增長了近10倍，順利跨過了“百億俱樂部”門檻。可是由于公司在短期內增加了大量的管理層人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認同、能力水平等方面都呈現出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年輕的管理層也非常欠缺在思考和制定戰略方面的能力。而優秀的戰略管理又是大型企業所必備的一項關鍵能力。

這位董事長的行事風格以果敢、富于魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個月之內，在公司副總裁級別之上，增加了一個CXO層級。這些新招聘的CXO們，全部來自于不同行業的世界或國內頂級企業的高管。多位高管在短時期內的空降，對公司帶來了極大影響和沖擊，有高級總監這樣形容：“頭一天跟我說，明天你的上司入職，第二天我頭上就有人了，什么情況我都不清楚”。當年6月，兩名公司原副總裁相繼離職。7月份，上任的COO也已經離職。

其實，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業引入高管往往都會采取比較穩妥的策略，通過零星引進的方式來提高成功率。

作為企業從外部聘請的一名高管和企業之間的關系，其實不能簡單理解為一個融入和順應的關系，而應是一個更為復雜的多層面的契合關系。

這種契合，首先是價值觀與文化理念的認同。每家企業的成功，都有其特定的企業價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。

其二，一個人過去的成功，是離不開他所處的那個特定環境的。他過去所習慣和依賴的企業運作方式、機制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。如果一旦離開了這些已習慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復制？這可能會是個很大的問題。

其三，一個企業從外部尋找一名高管，往往更多考慮到的是一些硬性的東西，看到的是他過去漂亮的業績和履歷，但對一些軟性的東西，就顯得關注不夠。所以，很多企業在引入外部高管的時候，往往會寄望于能在短期內迅速提升業績或改觀局面。應該說，這種期望本身無可厚非，但企業更應該學會從這個外來者的角度思考一下，雙方的核心價值觀是否契合？我們是否給與了他們必要的理解支持與配合？是否提供了必要的資源和平臺？是否給予了必要的容忍和耐心？

如果說為一個企業選擇一個合適的外部高管并讓其慢慢融入的過程，就好比一對情侶精心選擇對方和適應對方的過程，那么這家互聯網企業短期內空降大量高管的做法就好像是《非誠勿擾》中的快速配對模式。一對情侶如果快速配對失敗，畢竟有機會重新再來，影響不大。但如果空降高管和企業的配對失敗，那么有可能會帶來商機延誤、業績受損、甚至牽涉到企業的生死，影響不可謂不大。

因此，成功引入外部高層管理人員首先需要考慮和解決的是領導力的融合問題。今天我們面臨的挑戰是更快的企業發展速度和更加多變的市場環境，已經沒有足夠的時間讓企業慢慢培養自己的管理層。外部引進之路，成為必然的選擇，而領導力融合，就成為了這些企業最應重視和學習的一個領域。

那么，作為快速成長企業亟需引入外部高管時應如何操作呢？ 首先，快速成長企業在招募外部領導人時，既需要高屋建瓴，果斷堅決，又必須同時注意，防止急于求成導致的過度冒進。

第二，在挑選候選人時，除了關注他們過往漂亮的履歷和成績單時，應花更多的精力來了解他們的軟性特點，包括他們的價值觀、管理理念、領導風格，并進一步思考他們和現有團隊及企業的契合度。

第三，建立系統的領導力融入機制，主動幫助管理者更快的融入團隊。這個機制的核心是通過提供順暢的溝通平臺，發現可能存在的領導力融合問題，發起討論，促進認知，幫助尋找和形成解決辦法，進行領導力團隊融合。

最后，也是最重要的，需要樹立一個觀念，就是我們真正需要關注的是領導力，而不是領導。領導力是一個企業的靈魂與核心，代表了一個企業關于如何實現戰略和達成遠景的方式的思考。好的領導力能夠像熔爐一樣為企業培養與塑造新的領導人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協力。

第二篇：領導力融合的方法：引入外部高管作指南

領導力融合的方法：引入外部高管作指南

最近幾年中，由于新技術的驅動，一些高速成長企業創造的增長奇跡，不僅對未來的新經濟發展趨勢帶來啟迪，也順帶打破了原有傳統管理領域對企業發展階段的分類定義，讓我們有機會對一些傳統的管理問題帶來新的觀察視角。

其實，市場上空降高管的存活率偏低是一個長期存在的問題。所以,一直以來企業引入高管往往都會采取比較穩妥的策略，通過零星引進的方式來提高成功率。

作為企業從外部聘請的一名高管和企業之間的關系，其實不能簡單理解為一個領導力融入和順應的關系，而應是一個更為復雜的多層面的契合關系。

這種契合，首先是價值觀與文化理念的認同。每家企業的成功，都有其特定的企業價值觀的支撐。而每個成功的高級管理者，也都有其個人價值觀的堅持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。

一個企業從外部尋找一名高管，往往更多考慮到的是一些硬性的東西，看到的是他過去漂亮的業績和履歷，但對一些軟性的東西，就顯得關注不夠第一模塊為知識鋪墊部分，主要解讀領導力的內涵和核心觀點，為后面的訓練打基礎第二模塊是本課程關鍵訓練部分，針對未來高績效團隊的典型特征——知識型團隊，從領導力量和領導思維的角度闡釋了如何使團隊從思維方式到工作方法，再到行為習慣都能自覺一致，從而“萬眾一心、眾志成城”實效高績效的法寶——決策思維。這是一種結構化的思維方法，具有普遍的指導意義，是管理最為有效的思維工具之一，也是領導力之所以顯示出“力量”的最邏輯、最具理性的思想光輝的源泉所在，因此，本部分內容極其重要第三模塊是從實戰的角度演繹對擔任“領導”職責前的準備工作。四模塊專門訓練在企業的經營管理中如何實現領導力的問題，有非常強的針對性和實用性 第五、第六兩個模塊，精心選取領導力對未來能夠產生關鍵影響的兩個方面，即應對未來運營挑戰和培養未來領導人才，展開訓練。從而對領導力的作用做了非常有針對性的延伸第七模塊是對企業領導者個人魅力的闡釋，包括產生機理和修煉方法，對個人的管理實踐和職業發展大有裨益熊鶴齡既具備全球500強背景又擁有北京大學學術研究經歷的實戰專家國家人力資源和社會保障部全國高級人才評薦中心高級咨詢顧問國務院發展研究中心《國家軟實力之企業軟實力標準I版》課題專家組成員北京大學教育文化與品牌戰略研究所戰略發展部副主北京大學民營經濟研究院、中國人民大學EMBA班特聘教授。所以，很多企業在引入外部高管的時候，往往會寄望于能在短期內迅速提升業績或改觀局面。應該說，這種期望本身無可厚非，但企業更應該學會從這個外來者的角度思考一下，雙方的核心價值觀是否契合？我們是否給與了他們必要的理解支持與配合？是否提供了必要的資源和平臺？是否給予了必要的容忍和耐心？

因此，成功引入外部高層管理人員首先需要考慮和解決的是領導力的融合問題。今天我們面臨的挑戰是更快的企業發展速度和更加多變的市場環境，已經沒有足夠的時間讓企業慢慢培養自己的管理層。外部引進之路，成為必然的選擇，而領導力融合，就成為了這些企業最應重視和學習的一個領域。

那么，作為快速成長企業亟需引入外部高管時應如何操作呢？

首先、領導力融合之快速成長企業在招募外部領導人時，既需要高屋建瓴，果斷堅決，又必須同時注意，防止急于求成導致的過度冒進。

第二、領導力融合之在挑選候選人時，除了關注他們過往漂亮的履歷和成績單時，應花更多的精力來了解他們的軟性特點，包括他們的價值觀、管理理念、領導風格，并進一步思考他們和現有團隊及企業的契合度。

第三、領導力融合之建立系統的領導力融入機制，主動幫助管理者更快的融入團隊。

這個領導力融合的核心是通過提供順暢的溝通平臺，發現可能存在的領導力融合問題，發起討論，促進認知，幫助尋找和形成解決辦法，進行領導力團隊融合。

最后，也是最重要的，領導力融合需要樹立一個觀念，就是我們真正需要關注的是領導力，而不是領導。領導力是一個企業的靈魂與核心，代表了一個企業關于如何實現戰略和達成遠景的方式的思考。好的領導力能夠像熔爐一樣為企業培養與塑造新的領導人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協力。

第三篇：一位高管的領導力學習框架

一位高管的領導力學習框架

一、人的四項基本天賦

心（心靈）、識（理智）、情（情感）、身（身體）

1、四項基本天賦與中國古典意象符號的對應：

? 心靈：孫悟空

一個筋斗云十萬八千里，活動范圍是上窮碧落下黃泉，擁有七十二般變化，可大可小。一念如意緊箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。

? 理智：唐僧

唐僧原本是一個江流兒，理智來源于意識，意識來源于人的肉體作為有限存在物對其個體所來所去及所有外在環境的有限認知。江流象征生命長河里意識的無始無終。

? 情感：八戒

八戒原本是天蓬元帥，統帥天界八百萬水軍。象征人的情感力量。如果一個人屈服于自己的肉體欲望，他的情感力量只會以一種愚蠢、丑陋的形象出現。

? 身體：沙僧

沙僧象征一個人角色感（其社會化關系）之外的非個性化自我，代表的是人的“自然人”屬性。它很容易被他人定義為“群眾”。作為“群眾”，這一“群眾”與那一“群眾”往往被視為沒有任何不同，它作為構成一個組織的質料而存在。

《西游記》里還有一個角色就是白龍馬所象征的“意”，但其作用是作為唐僧的座騎出現的。意是身體與意識行動的直接承載者。意在解讀上與悟空所代表的心聯用：“心意”——心猿意馬；也可以與唐僧所象征的“識”相聯用，構成“意識”；也可以與八戒代表的情聯動，“情意”。

2、四項基本天賦與西方古典哲學概念的對應：

亞里士多德關于事物的存在與發展的四因說：認為有四項基本因素決定事物的存在與發展：動力因、目的因、形式因、質料因。

? 心靈：動力因——它是事物構成與發展變化的推動者。一棟建筑物作為一件事物，是為了滿足建造他的主人的需要而存在的，它的主人構成了建筑物形成的動力因，它的存在價值來源于對其主人需要的滿足；它說明的是人從哪里來。

? 理智：目的因，事物自有性質與外部世界的關系形成了其發展的目的因。人的理智來源于其有限理性，來源于其對外部世界與自我的有限認知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或夢想、愿景是什么?？梢园牙碇潜扔鞒梢粋€房子在建造過程中的藍圖，在建好后它的一切功能、結構、質料等方面要求的達成對其主人最初需要的滿足所具備的“屬性”。

? 情感：形式因，事物所具備的內在結構，機制。金剛石與石墨都是碳原子構成，但因結構不同造成其屬性不同，成為兩種事物。人的情操使一個人區別于另一個人，同樣的外部環境輸入可以有完全不同的反應，它反映了人的情操不同。它對應一個組織的架構與內部流程；

? 身體：質料因，事物是由什么東西構成的。這個“身體”概念是一個廣義的概念，這個身體的肉體本能、氣血，這個身體所擁有的資產財富。

3、人的四項基本天賦間的關系

人的行為取決于其四項基本天賦的共同作用。一個有效能的人必然是一個用心的人。用心靈指引其行動。

理智與情感是兩種力量，也同時構成兩種限制，它們的共同作用使人的生存與生活具有了向度上的規定性，即當下的人不可能超越于其當下所擁有的秉賦而存在。人們的成功一般是心靈與理智、情感、身體四項基本天賦的有效整合。

二、組織存在與發展的四項基本需要

愿景、使命、內部運營（結構與流程）、價值觀與文化

1、基本概念

? 愿景：組織要到哪里去——組織存在的目的因，組織要達成的目標圖景；

? 使命：組織從哪里來——組織存在的動力因，組織為了滿足怎樣的需要而存在；

? 結構與流程：組織存在的形式因——結構與流程構成了組織的能力；

? 文化與價值觀：組織存在的質料因。組織成員共有的行為規范，知識結構，成員個體能力構成了組織的筋骨血肉。

2、企業存在與發展的四項基本原因

企業的存在與發展取決于如下四項原因：

? 目的因：它的股東是誰，需要為其股東或創設者創造怎樣的價值（私的方面有利潤、公的方面有社會道德價值，非盈利組織的社會價值是其第一取向）；

? 動力因：它的由自身天賦能力決定的最恰當服務客戶是誰，它發自自身與客戶需要能夠為客戶創造怎樣的價值；

? 形式因：它的內部組織架構，相應的內部流程是什么，這個企業機器有什么能力；

? 質料因：企業由怎樣的人構成——這些人有怎樣的價值觀、知識經驗、個人技能；企業由怎樣的有形資產構成：其廠房設備、辦公場所、流動資金、無形資產、品牌、知識產權等等。

一個組織的良好存在與發展可以解釋為這四項因素的建立、理順與動態發展。

一個企業（一項事業）的領導者（企業家）是這個企業，或這項事業命運的承載者，他的責任與使命來源于企業如上4方面的共同需要。

三、領導者的四項基本職責

探索航向、建立組織、充分授權、以身作則

1、基本概念

? 探索航向：在對企業使命認知的基礎上建立愿景、目標及路徑；

? 建立組織與充分授權：通過組織建設與流程打造及其相應更新使組織形成形式因；

? 以身作則：作為企業組織的人格化代表，身先士卒，帶領組織成員不斷向前。

2、領導者擔負四項基本職責的思想與行為模式

? 東方哲學：《大學》——格物致知誠意正心，修身齊家治國平天下

? 西方哲學：史蒂芬.柯維：高效能人士的7個習慣。積極主動、以終為始、要事第一（內功）；知彼解己、雙贏思維、統合綜效（外功）；不斷更新（內外兼修）。

? 圣丹斯諾言：如果你向自然環境，周圍的人們和無限的原則敞開胸懷，就會為你所面臨的領導藝術上的挑戰和機遇找到適合個人的、具體的解決方案。

3、領導力的本質

領導者四項基本職責同時可以描述為領導者帶領組織建立戰略、執行戰略的過程。四項基本職責的落實，就是抓住了領導力的本質。

那么什么是戰略？如何制定戰略？如何描述戰略？ 戰略如何得到執行？

四、戰略思維的一般框架

1、什么是戰略？

“戰略是在確定了企業目標后，決定如何采取行動和分配資源，以達成目標。” ——錢德勒（1962）哈佛企業史教授

簡言之，戰略就是目標和路徑。

2、戰略如何描述？

作為對組織目標與實現路徑的理解，戰略可以有各式各樣的描述方法。這里給出兩種：

方式一：傳統思維的戰略描述構架——業務戰略+職能戰略

組織的愿景、使命、價值觀相對固定，在業務領域和商業模式未發生根本性變化的前提下，企業戰略的制定與梳理一般僅僅被看作目標及路徑的制定。

這里為便于理解，用外部戰略與內部戰略兩個相對的概念來描述組織的戰略構架。

? 外部戰略：業務戰略——企業通過做那些業務（如一家制造業企業，面對何種類型的市場需求做何種產品；一家金融服務業企業，針對哪些客戶提供哪些金融產品服務），以實現其戰略意圖。業務戰略一般由市場戰略，產品戰略，競爭戰略組成。

市場戰略：企業面向哪些客戶群體、區域、需求層次；

產品戰略：企業用何種技術路線、通過怎樣的產品組合滿足市場需求； 競爭戰略：企業對位次競爭目標的選取，在特定業務領域定位于領先戰略、差異化戰略、還是填空補缺；對學習與競爭標桿的選擇。

企業有了業務戰略（外部戰略），要同時通過內部戰略的實施，設計相應的組織及其流程，建立價值鏈各環節的實現方式（商業模式），建立一條高效的價值鏈的通道。

? 內部戰略：職能戰略——有形及無形價值鏈長期發展戰略。有形：研發、營銷、制造、采購等等； 無形：人力、財務、IT等等。

制造企業的主流程有兩種：有形價值鏈流程：產品創造流程（新產品開發）與商品制造流程（訂單滿足）；無形價值鏈流程：各類針對企業戰略發展及日常經營的服務支持流程，如戰略人力資源體系建設流程等。

方式二：戰略地圖與平衡計分卡

? 戰略地圖：

可以形象地形容為一張A3紙。這張紙分為4個區域，分別對應4個維度；財務、客戶、內部流程、學習與成長。

奇妙的是，這4個維度呈現出與組織的目的因、動力因、形式因和質料因的對應關系，又可從中找到與領導者4項職責的對應關系。

戰略地圖的四個維度以一個或多個戰略主題及其相應舉措相聯結，也就是說企業有形的成條塊分割的職能業務，通過一條或多條流程化、項目拉動的線索，被整合聯動起來。

哈默《流程再造》所倡導的流程化管理，可以理解為以業務開發與運營為核心的運作模式?？梢约傧胍粋€復雜的組織里，所有工作項目處于一個橫向職能與縱向業務的2維矩陣里。工業2.0時代企業，項目主要通過職能分工主導運作；工業3.0時代及以后，企業需要借助業務優先的內部流程高效運作，確保對外部需求做出快速有效反應。

?平衡計分卡： 針對戰略地圖所確定的目標，梳理出戰略主題及相應要完成的戰略課題（或稱為舉措，細化出分解到不同實體或虛擬組織的衡量指標。平衡計分卡指標與傳統的KPI指標的不同在于，所有任務與指標的設置均是以戰略主題的完成為導向。

3、戰略如何制定：

方式一：大前研一的3C方法

3C：客戶（Customer）、競爭（Competition）、企業自身資源（Corporate）。通過對細分市場客戶、競爭及自身資源能力的綜合分析，制定目標和路徑，企業一把手推動建立相關責任組織，授權賦能推進執行。

方式二：戰略地圖與平衡計分卡的過程化制定

可以包括如下程序：

a.通過市場、產品、競爭、自身資源（組織、職能、能力）各方面人員的會同交流與頭腦風暴，初步形成戰略目標與主題；

b.專業的調查，可以設置專門的部門或聘請專業的機構； c.再一次討論并就目標與路徑、關鍵組織與責任人達成共識； d.大家分別制定自己的目標； e.共同討論確定并付諸執行； f.過程管理并不斷更新。

4、戰略如何執行

推動戰略規劃的制訂與執行是企業家的日常工作。戰略規劃是為組織探索航向，企業家需親力親為，與團隊一起，在進行航向探索的過程中，形成自己的感悟的同時達成團隊的共識，進而相應完善組織、分權賦能并以身作則，踐行目標。分權賦能后還要進行過程關鍵節點的掌控，如通過周期性的會議（如戰略管理委員會、產品經營委員會）及專題性的會議（如##業務開發專題會），確保關鍵課題、關鍵流程節點目標的完成與決策。

五、綜述

要事第一，領導者的要事是只做最核心的事。

? 領導者最核心的事是什么：傾聽來自組織內外、上下全方位的聲音，激勵并凝聚起這些聲音背后的力量，帶領組織實現目標。

? 具體要承擔起如下4項基本職責：通過探索航向、建立組織、充分授權、以身作則承擔使命，帶領團隊發現并抵達一個又一個里程碑目標。領導者的所有職責，可以理解為以建立戰略主題及課題為核心的，一個又一個PDCA循環管理過程。

第四篇：高管領導力提升模式案例2014

高管領導力提升模式案例

目錄

模式一：大企業強強聯合高管研討班模式...............1案例：中煤集團與GE公司管理實踐分享研討班...............1

模式二：基于行動學習的企業內部高管定制化領導力提升...............2案例：SK集團行動學習：找到進入新市場的敲門磚...............2

模式三：商學院組織的高管專題研討模式...............3案例：提升能源高管戰略創新思維能力，實現可持續發展...........3

模式四：高管到知名企業實地考察模式...................4案例：北大光華-思科領導力研究院中央企業高管人員領導力學習交流項目..........4

模式五：出國參與行業重要級大會等考察活動..............5案例2：商學院組織企業參加礦業加拿大PDAC大會進行商務考察...........5

模式一：大企業強強聯合高管研討班模式

案例：中煤集團與GE公司管理實踐分享研討班

對象: 中煤集團公司、股份公司部分部門主要負責人，部分二級單位主要負責人，GE公司有關單位和部門人員。

時間：分兩期進行，第一期8天，第二期4天

地點：上海

內容：第一期：講座內容：GE公司的百年成功之道、業務發展戰略和運營、變革文化；參觀了GE公司技術中心；參加研討的學員分五個組，運用GE公司管理變革工具，進行了變革項目介紹與研討。第二期：講座內容：領導力發展、人力資源管理、誠信體系，并就加強《中煤人才隊伍建設》進行了研討。

目的：此次研討是中煤集團加強與世界先進公司交流學習，進一步拓展國際視野，提升公司管理水平的重要舉措，借鑒和應用GE文化和管理方法，解放思

想，更新理念，進一步完善和改進自身在管理創新、企業文化、技術研發等方面的工作。

可以借鑒的：

一是起點高，立意新。集團公司和GE公司周密安排，針對學員的實際，精選了培訓課程和培訓內容，研討課程內容新穎鮮活。

二是內容實，形式活。這次培訓時間安排緊湊，課程設置合理，除理論課程外，開展了到GE技術中心實地參觀，對中煤集團加強人才隊伍建設實施意見討論等實踐活動；特別是GE培訓的互動性教學，以設問質疑的方式，進行提問討論，調動和激勵大家積極思考分析問題，尋找解決問題的方法，增強了培訓的實際效果。

三是求真經，收實效。本次研討開始于問題，結束于方案，不僅僅是向大家提供理論知識，而是把課堂和實際結合起來，讓理論知識轉變為處理實際問題的本領。通過與專家、學員的互動討論，開闊了思維，開啟了思路，找出了解決問題的辦法，體現的是一種學研結合，突出了學習研討的實用性和實踐性。

不足：兩個企業的管理模式、體系、主要經營內容等差異大，員工的參觀、考察交流經驗的可遷移性值得討論。

模式二：基于行動學習的企業內部高管定制化領導力提升 案例：SK集團行動學習：找到進入新市場的敲門磚

2006年以后，SK開始把高管派往中國，目的是為了感受發達國家的新趨勢，了解新話題、新事件，提高全球化的能力。他們先在北京語言大學學習漢語，要了解中國市場，必須要好好學習中國的文化，了解中國人，語言是了解一個國家的基礎。

到中國學習的高管除了學習以外，身上還肩負著一個需要考察和研究的課題。他們2?3個人組成一個課題組，對特定地域和特定行業展開研究，學習結束，課題小組回到韓國參加有會長和相關企業領導出席的匯報會，完成演講和答疑，由會長做出點評。這些來自培訓高管的課題研究報告最終有可能交到直接負責的企業或部門手中，進一步具體化或做可能性的分析。

除此之外，他們還會接受培訓。培訓主要包括三大塊的內容：價值觀、領導力、能力。在培訓之前，他們通常會評估高管的領導力、業績、能力。比如領導力方面有個人測試，還有對其屬下的訪談；能力測試包括了計劃、財務、HR、營銷方面的知識，即使是技術研發部門的領導，他也需要了解其他部門的情況。因為作為領導者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對于決策者來說非常重要，所以各部門的高管都要求選擇2~3個本部門以外的培訓課程進行學習。在培訓過程中，SK也會邀請外部專家參與。比如領導力的培訓，先在內部做測試、調查，然后請做相關研究的外部專家與高管座談，如果發現問題，就幫助他們解決。

在SK，行動學習會比較多，培訓以個人思考、互相討論的形式展開。相對的，講課形式的培訓會較少，基本知識的掌握主要靠個人的學習。在培訓課程中，Workshop與其說是培訓，更像是一個內部溝通交流的活動。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動分為兩個部分，一來是各部門高管交流半年工作內容和下半年工作計劃，二來是溝通企業文化，促進各部門以及中韓管理人員之間的交流。

優勢：該模式是現代企業領導力提升非常典型的模式，無論從內容針對性，還是可持續性行為改變等都非常適合人才培養理論。

不足：該模式需要各方人員配合，需要企業較強的執行力，需要集團高層的支持和投入，學員全程積極參與。

模式三：商學院組織的高管專題研討模式

案例：提升能源高管戰略創新思維能力，實現可持續發展

對象：北方工業集團、國資委、西安東盛集團、神華寧夏煤業、中國礦業、霍尼韋爾、復地投資、廣東省電力設計院、四川新力光源、天津誠信環境工程有限公司等著名企事業單位的30余位董事長、總經理。

地點：北京

內容：

第一天，長江商學院的老師首先系統講述了企業的戰略制定及商業模式創新方面的前沿理論。從戰略管理的整體框架和實用工具出發，加上豐富的案例，使

學員學會對外部環境、內部資源及競爭生態進行有效分析。教授將課程的重點放在戰略創新與企業可持續發展方面，講述了顛覆式創新和商業模式創新，以及如何采取創新驅動型增長戰略實現企業的持續快速發展。

第二天，長江的校友通用電氣油氣集團的大中國區總裁劉波先生來到課堂中做了精彩演講，與能源課程的學員一起分享了大型跨國能源外企是如何做戰略，如何創新以及在新能源投資方面的戰略考量。

目的：該課程旨在幫助能源行業企業高管全面更新知識結構并培養高瞻遠矚的戰略思維，不斷提升資本運作能力、風險控制能力和領導力。通過理論與實戰相結合的模塊學習，學員將全面掌握管理學的前沿理論以及行業趨勢，分享國內外最優秀實戰家的成功經驗，為迎接低碳經濟的機遇做好準備。

可以借鑒的：行業內的骨干人員交流分享，擴大視野，而且各骨干人員交流能夠促進反思，取長補短。

不足：基本基于面授的培訓方式展開，提升方式不夠豐富，面授培訓后要采取方法保證學員學以致用。

模式四：高管到知名企業實地考察模式

案例：北大光華-思科領導力研究院中央企業高管人員領導力學習交流項目

對象：20名學員是由國資委特別選派的央企高層管理人員組成，學員來自中國電信、中國聯通、南方電網、寶鋼、東航等重點大型國有企業。

內容：此期培訓為期14天，將圍繞“國有企業為實現可持續繁榮而創新”主題進行，分為境內北大光華的預培訓及美國思科公司培訓兩部分。

預培訓后學員們將赴美國舊金山進行培訓和實地考察。在十天的美國培訓中，將有美國思科公司全球總裁錢伯斯先生和思科公司20多名高級總裁和副總裁以思科為例，與學員剖析思科公司的成長歷程和經驗教訓。此外，還特別邀請了斯坦福大學教授，美國英特爾（Intel）公司高級副總裁、執行副總裁，沃爾瑪公司首席執行官為學員們做講座并與學員分享英特爾公司和沃爾瑪公司的實踐經驗。

目的：從理論和實踐層面，以國際化的視野和標準與中國企業互動，共同提升中國企業高管人員的領導能力。

不足：學員行業背景、工作內容差距太大，培訓內容的案例等可遷移的比較大，方案定制化不強。

模式五：出國參與行業重要級大會等考察活動

案例1：中蒙金礦公司組織人員赴上海寶鋼集團、湖北三鑫公司考察學習（略）案例2：商學院組織企業參加礦業加拿大PDAC大會進行商務考察

目的：本次學習特赴加拿大學習考察，在學習過程中，打造學習＋考察＋交流＋合作＋出席的五項修煉，力求幫助學員構建未來全球礦業競爭所需要的知識體系。

PDAC大會內容主要有：大會主題論壇（渡過低潮到攀升---礦業的機遇和挑戰）；專題論壇和討論（全球礦床、勘查開發、新技術新工藝、目標礦種和目標國家、礦產品市場、加拿大金剛石、礦產開發籌融資、勘查熱點、礦產勘查與開發中原住民問題、元古界找礦新思路、中亞找礦、地球物理、找礦新發現）；礦產勘查開發短訓班；2008PDAC巖心庫展。

【PDAC大會】

PDAC 大會是全球最大，最重要的商業性礦業大會之一。自1932 年第一次舉辦以來，已連續成功的舉辦了77 屆。第78屆PDAC 會議將于2010 年3 月在多倫多舉行。PDAC 主要包括國際會議、展會、勘查投資交流三個部分。會議參加者涵蓋了與礦產勘查開發有關的所有業內人士，包括跨國大型礦業公司，初級勘探公司，為礦產勘查服務的技術咨詢公司，以及大量與全球礦業金融相關的公司：包括證券交易所、券商、籌資銀行、律師事務所等。

【愛芬豪公司】

加拿大最大的金屬礦業公司，在全球擁有眾多優質礦產資源，始終保持著高速的發展勢頭，是小型礦業公司成長為大型礦業公司的典范。

優勢：豐富經歷，拓展視野

不足：現場參觀前的主題設計，過程中的引導，考察后的討論總結等環境非常重要，否則極易導致走過場。

第五篇：黃埔領導力,高管不能不懂的底線思維

黃埔領導力，高管不能不懂的底線思維

很多人問我如何做一個領導坦蕩地說，我沒有資格告訴大家多少，但我接觸過大大小小幾萬個企業家，與中國幾乎所有最著名的企業家或多或少都做過交流，有的甚至成了知音。我想，我把我自己，以及他們的經驗總結一下，獻給我們的高管們應當是大有裨益的我在摩托羅拉公司做過高管，在為中國成長型企業服務的時候，深感我們總經理或者總裁之所以難做，是由于我們的大部分高管有管理能力，但卻缺乏領導力

什么是領導力？黃埔領導力是讓下屬自愿服從的能力請記住，關鍵核心在自愿這兩個字上！管理靠的是權力，但領導力卻是一種影響力，或者說人格魅力，我們的客戶中管理人員，特別是高管，在管理的時候，更多的是靠權力管理，而不能讓員工自愿的服從，主要的原因，就是因為大家沒有經過真正的領導力訓練，不知道如何去提升自己的領導力。其實提升領導力，只要遵循五大原則，就可以成為一位優秀的領導者。

黃埔領導力第一原則：從人入手――沒有充足的后備隊伍，管理者是狼性不起來的做領導者，永遠都要把新鮮血液作為管理的前提想想吧，江總王大琨IBM特聘顧問中國第3代沙盤模擬領軍人物清華大學北京大學復旦大學上海交通大學浙江大學中山大學中央財經大學等國內16所頂尖商學院總裁班特聘教授清華大學管理碩士專業畢業北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長，高級合伙人為什么大量進上海體系的人胡總為什么大量進團派的表面上看，這是所謂的親信，其實這是管理的出發點：你沒有自己的人，你就沒有資格管理，讓現有的人員聽你的，因為你的心態一開始首先就輸了

為什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功不是女孩子有問題，而是心態不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心態自然好，而未婚青年因為太想得到而往往委曲求全，結果反而弄巧成拙

同樣，太在意失去員工，尤其是優秀員工的領導，心情沒有錯，但心態卻錯了，違反了領導力的基本準則，這就是領導力是員工自愿的服從，而自愿服從永遠是建立在下屬相互競爭的基礎上公司經營的本質是經營人，經營人的前提是這個市場是一個員工競爭領導的市場，而不是領導競爭員工的市場

做領導，最可怕的是做之前害怕失去誰，這樣心態就輸掉了，做領導的第一件事就是要有一種心態，先假定所有人都不跟我干，我一樣可以做然后問自己，什么情況下別人跟我干什么情況下，他不跟我干然后你就做那些讓別人跟你干的事就好

如何讓別人自愿跟從你呢那就是制度威嚴標準要低，但執行要嚴！很多領導認為，不執行，是因為制度不夠多，沒有制度不行，但制度多其實是軟弱的表現！任何制度背后必須有強人！正像法律背后是軍隊與警察一樣！管理靠的是制度和流程，但制度與流程后是領導者的強硬。有了軍隊與警察，法律之下就有了合作，同樣，有了領導在制度與流程的強硬，就有領導與員工之間的合作。

在任何一個下面的人在暗地里較勁的公司，在任何一個領導者在制度與流程前可以讓某

幾個能人談判的公司，管理成本都是天文數字，紅綠燈是用來遵守的，不是用來談判的！

黃埔領導力第二原則：制造稀缺―――不懂稀缺的領導者，其實是不懂自己的價值！

你不會把寶石放在陽臺，你也不會穿西服上廚房，原因很簡單，寶石很貴，西服也很貴，你要把寶石放在保險箱，你也只在特殊的場合地方才穿西服，這一切都因為寶石與西服的稀缺！

那些把寶石放在陽臺，那些穿西服下廚房的行為，只能說明一件事，要么是寶石太多，西服太多，要么是他不懂寶石與西服的價值

價值是由稀缺決定的，空氣很重要，但空氣不稀缺，所以，空氣不值錢！同樣水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值錢很多收藏品其實沒有什么價值，但它稀缺，所以值錢！

領導者經常做的一件沒有領導力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得領導其實就是經營稀缺的人企業文化重要嗎重要，但如果象空氣一樣重要，但卻不稀缺，便沒有價值！

重要與價值是兩回很多領導者總想給下屬好處，比如發獎金最好大多數人都有！比如打造團隊的時候，最好每個人都說點好話！他們不知道這樣做很重要，但這樣做卻沒有價值！為什么奧運會的比賽，只頒獎牌給前三名，這就是稀缺。

一個有價值的人，做什么事，都永遠要問，我如何把我的價值變成別人的價值這樣他就永遠不會把戰線做大。他就永遠做“有限”的事那些凡事都想做的人，其實都是很狂妄的人，他們以為自己什么事都能夠做好，才會什么事都做一個真正有價值的人，會懂得價值一旦不稀缺，就沒有價值，所以，他永遠只做少，不做多！做少又要有價值，那做之前的選擇就很重要

比如領導如何做招聘？他一定是先經營公司最優秀的人，再讓這些優秀的人去招聘。這批優秀的人就叫企業“明星”，而沒有明星的公司叫做“失范”，就是失去榜樣，一個公司沒有標準和榜樣，就被迫讓每個人去做自己的標準，那就叫烏合之眾

樹立明星的目的在于讓所有人明白，你喜歡什么，不喜歡什么，這樣就沒有員工猜測你了所有的人知道應該怎么去做，這就是用標準來管理（一流公司做標準）榜樣永遠不能只靠制度制造出來，因為榜樣是一種文化，制度有了榜樣才有真正的制度想想吧，市場經濟要沒有比爾蓋茨，沒有李嘉誠這樣的財富明星，這樣的經濟如何運營

但這樣做需要一個前提，這就是開放，比爾蓋茨，與李嘉誠是在市場打拼出來的，人人皆可成功，這才是明星真正的價值！這樣就把明星標準做成所有人都可以走的一條通道。反過來，再把走這個通道的過程制度化。

一旦把這個過程做公開、做透，人們就不會不仇恨富人和明星，人們仇富并不是真正仇恨財富，而是沒有機會做富人和明星。

黃埔領導力第三原則：小團隊核變――領導者永遠都需要親信，領導就是服務，領導就

是犧牲！

領導者永遠都是需要一個親信的，沒有親信，你如何執行你的戰略與想法？只是親信我們要做公開而不是封閉，要做成一個PK體系，因為親信執行的是公司的戰略，你的想法本質上是執行公司的戰略

既然是執行戰略，那就意味著這批人首先要懂戰略？什么叫戰略？所謂戰略，大部分是那種超越眼前利益的行為，銷售人員為什么大多做不了領導，就是因為長期的讓他們習慣了“不見鬼子不掛弦”結果，好處是結果導向，壞處是這樣的人，打不了“不見鬼子也掛弦”的大仗

所以，公開打造一個小團隊，讓這一批人懂得領導就是犧牲，犧牲是福，因為領導永遠是團隊中最大的受益者，只是你要懂犧牲在前，享受在后

這種行為，我們叫領導力投資在你打造這個小團隊的時候，你就要要求這些人失去些什么？這就叫培養他們的戰略思維，因為如果他們不愿意為公司某些事情“吃虧”，那就說明，他適合做銷售，但不適合做領導這樣的人，是做不了管理者的，因為他的心態不是一個管理者的心態。

所以做領導，最關鍵的是把懂得交易的這些人找出來，領導者這樣做是在傳遞一種公司管理層正確價值觀念，這種時候，在意眼前利益不愿意為團隊犧牲的人就越不能用。