第一篇：跨部門溝通培訓(xùn)課程

蔣小華老師品牌課程

跨部門溝通

主講：蔣小華

說對話才能做對事，無論是在戰(zhàn)略執(zhí)行中，還是在商務(wù)談判中，甚至同事關(guān)系的處理方面，良好的溝通是前提。美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進行分析，發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。

? 課程收益：

1.幫助你深化對“溝通”的認識，掌握跨部門溝通的秘訣； 2.通過演練培養(yǎng)學(xué)員的親和力與溝通技巧；

3.正確認識部門沖突，快速化解部門間的沖突，達到雙贏的效果；

4.建立內(nèi)部客戶服務(wù)意識，部門間融洽地協(xié)作，實現(xiàn)團隊與個人的更大價值； 5.并從公司管理的層面、會議組織安排方面如何更好達成有效的跨部門溝通。

? 課程對象：企業(yè)中高層管理人員及追求高績效的職場人員。? 課程時間：１天 ? 課程提綱：

一、溝通基礎(chǔ)部分

1.溝通的重要性 2.影響組織溝通的因素 3.企業(yè)內(nèi)常見的溝通障礙 4.溝通與協(xié)作的五大思維 5.溝通目標：鼓舞對方達成行動； 6.溝通步驟：編碼、解碼、反饋； 7.溝通的三種表現(xiàn) 8.良好溝通的原則

二、傾聽與反饋的藝術(shù) 2 蔣小華老師品牌課程

1.傾聽的層次

2.傾聽的用詞、語調(diào)和動作 3.傾聽的技能/傾聽的禁忌

4.問對問題：了解他的心/發(fā)問的技巧

5.有效反饋：理解確認/異議澄清/肢體語言反饋

三、高效溝通的策略

1.親和力 2.同理心 3.合一架構(gòu)法 4.預(yù)先框示法

5.假設(shè)法

6.二選一法

四、建立內(nèi)部客戶服務(wù)意識

1.為什么要內(nèi)部客戶服務(wù)？ 2.誰是我們的內(nèi)部客戶？：

3.內(nèi)部客戶：層級客戶、職能客戶、工序客戶； 4.讓“內(nèi)部客戶”訂貨，從“內(nèi)部客戶”處發(fā)現(xiàn)商機； 5.管理上讓上司滿意，服務(wù)上讓其它部門滿意；

6.如何讓“客戶”滿意？

五、跨部門溝通與沖突管理

1.沖突的定義及新觀點 2.沖突的類型 3.沖突產(chǎn)生的原因 4.如何正確看待沖突 5.沖突的過程

6.沖突處理的5種常用方式

六、化解沖突的智慧

1.競賽還是共贏？ 2.沖突解決的原則 3.如何達成統(tǒng)一？ 4.沖突解決的方法

5.管理者處理沖突的技巧 6.組織處理沖突的要點 3 蔣小華老師品牌課程

七、跨部門溝通要點

1.部門間橫向溝通要點

2.怎樣才能去真正了解其他部門運轉(zhuǎn) 3.企業(yè)能做些什么？ 4.崗位輪換的重要性

八、跨部門溝通主要方式—有效的會議

1.成功地主持會議 2.有效會議要點 3.會議溝通要點 4.會議成員的責任 5.緩解會議沖突

? 浙江大學(xué)客座教授； ? 戰(zhàn)略與執(zhí)行研究院院長；

? 華略管理咨詢公司董事長兼首席顧問； ? 多家培訓(xùn)機構(gòu)特聘講師； ? 多家媒體雜志專欄撰稿人；

? 2007年獲“中國管理咨詢行業(yè)十佳杰出人物”； ? 2009年榮獲“全球500強華人講師”； ? 被業(yè)屆譽為“最佳執(zhí)行教練”；

? 著作：《為結(jié)果而戰(zhàn)：打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式》。

他，實戰(zhàn)型管理咨詢培訓(xùn)專家：五年大型外資企業(yè)及六年中國民營企業(yè)管理實戰(zhàn)，積累了豐富的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時本著“術(shù)有專攻”的學(xué)習(xí)態(tài)度，一直在企業(yè)管理領(lǐng)域不斷學(xué)習(xí)、實踐與總結(jié)，并探索企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力與團隊執(zhí)行力提升的“道”、“術(shù)”、“器”，更是積極地以學(xué)員為主體，以培訓(xùn)效果作為最高價值地引導(dǎo)與啟發(fā)學(xué)員，憑借多年的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和數(shù)百場演講培訓(xùn)心得，在執(zhí)行力訓(xùn)練與戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢造詣斐然。

他，資深的財經(jīng)作者與商業(yè)觀察家：洞察企業(yè)的管理大勢，把脈商業(yè)的發(fā)展方向，習(xí)慣于將一些新的財經(jīng)視點與管理心得記錄下來與大家分享，如今已列入國內(nèi)各大網(wǎng)站如新浪、搜狐、騰訊、網(wǎng)易、阿里巴巴等名人博客，在互聯(lián)網(wǎng)上擁有相當高點擊率。不少在《商界》、《人力資源》、《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》、《理財》、《現(xiàn)代商業(yè)銀行》、《廣州日報》、《中國物流》等財經(jīng)雜志與報刊發(fā)表，有的文章進入中央電視臺財經(jīng)頻道《第一時間》欄目，現(xiàn)已成為多家財經(jīng)媒體的專欄作家。現(xiàn)已成為多家財經(jīng)媒體的專欄作家。其寫作獨具慧眼、別具匠心、4 蔣小華老師品牌課程

一針見血地指出背后的實質(zhì)，往往能夠給人極大的啟發(fā)，深受廣大讀者的喜愛與好評。

他，一位積極的管理夢想者與實踐家：他有一個夢想，就是建立中國式哈佛商學(xué)院，為中國式管理添磚加瓦。期待中國式管理模式照亮全球，引領(lǐng)世界企業(yè)的發(fā)展。目前，中國沒有真正意義的世界級企業(yè)，也沒有真正意義上的世界級管理專家，在亞洲稱得上只有日本的大田研一。中國經(jīng)濟能夠真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口眾多，靠的是我們有自己最前瞻的管理思想。為此，他積極努力著、探索著。同時，他更是一個實踐者，將所學(xué)到管理思想積極應(yīng)用到實踐當中去，除了開創(chuàng)自己的公司，還堅持幫助更多的成長型企業(yè)提供咨詢與服務(wù)，讓所有的管理思想與理論成功應(yīng)用實踐，從實踐中不斷提煉與升華。

? 主講課程：

? 執(zhí) 行 力系列：《執(zhí)行力塑造》、《中層執(zhí)行力》、《高管執(zhí)行力》、《員工執(zhí)行力》、《戰(zhàn)略管理與執(zhí)行》、《目標制定與執(zhí)行》；

? 領(lǐng) 導(dǎo) 力系列：《領(lǐng)導(dǎo)力修煉》、《8090后員工領(lǐng)導(dǎo)》、《人才標準與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人》、《構(gòu)建管理創(chuàng)新組織》、《愿景領(lǐng)導(dǎo)力》；

? 管理技能系列：《打造企業(yè)新中層》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、《打造高績效團隊》、《時間管理》、《有效溝通與協(xié)作》、《沖突管理》、《果斷授權(quán)》、《做教練式干部》；

? 職業(yè)素養(yǎng)系列：《工作重在到位》、《責任勝于能力》、《樂在工作》、《內(nèi)部客戶服務(wù)》、《員工職業(yè)化》。

? 部分典型客戶：

通信郵政：中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、中國郵政、沈陽電信工程公司、淳安聯(lián)通公司…… 銀行金融：工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、農(nóng)村信用聯(lián)社、恒泰農(nóng)合銀行、徽商期貨…… 電力能源： 國家電網(wǎng)、海南電網(wǎng)、寧夏煤電、神華國華、塔里木油田、延邊油田、協(xié)鑫礦業(yè)、牛山礦業(yè)、開封供電局、鎮(zhèn)江供電公司、長沙礦冶研究院…..建筑房產(chǎn)：中建五局、奔騰建設(shè)、五建集團、六建集團、振龍房地產(chǎn)、金果灣生態(tài)旅游、和記黃埔地產(chǎn)、中鐵隧道集團、永聯(lián)建設(shè)工程、西溪國家濕地公園、東宏地產(chǎn)……

紡織服裝：僑蒙服飾、浪莎襪業(yè)、夢娜襪業(yè)、寶娜絲襪業(yè)、大眾制衣、繡錦集團、上海貝爾尼尼服飾……

機械電子：三一重工、中國兵器、方正集團、晨龍集團、奧托尼克斯、天寶電子、嘉興萬正電子、美的電器、西南兵器…… 5 蔣小華老師品牌課程

機器配件：浩澤環(huán)保、上海坦達座椅、野風(fēng)集團、伯虎鏈接、梅花鎖業(yè)、法興鎖業(yè)…… 工藝飾品：偉海控股、新光飾品、順隆相框、三星地質(zhì)珠寶…… 網(wǎng)絡(luò)科技：阿里巴巴、寬岱電訊科技、超干軟件……

政府機關(guān)：棗莊市委、嘉興人事局、東陽公安局、寧波海事局、東莞社會保障局、中原法院、福建莆田市荔城區(qū)、東莞勞動保障局、山東微湖監(jiān)獄……

食品農(nóng)業(yè)：可口可樂、浙江農(nóng)都農(nóng)產(chǎn)品公司、黑龍江農(nóng)墾總局、雪花啤酒、年年富、上海紐貝滋營養(yǎng)乳品有限公司、頂益食品……

交通運輸：上海軌道、安富轎車駁運、中理國際、上海遠州集團、天津航道局…… 其

他：華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院附屬同濟醫(yī)院、南陽第九人民醫(yī)院、淮安市淮陰區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、、新華制藥、浙江廣策傳媒、浙商雜志、中國小商品城集團、中首控股江西新陽陶瓷……

如何有效跨部門溝通

文章轉(zhuǎn)載來自：中國企業(yè)管理網(wǎng)，作者：liufan 許多事情，其實并不復(fù)雜，而是相互之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽誤了你我他的寶貴時間。

在公司里，員工和中級主管花在內(nèi)部溝通的時間大約占其工作時間的40%～50%，而對于高層主管，這個比率會更高。如何提高公司內(nèi)部跨部門溝通的運營效率呢?

一、有效整合部門目標

有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標是不一致的。6 蔣小華老師品牌課程

為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標時，都采取企業(yè)內(nèi)部的計算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計算依據(jù)是不面向市場的，也就是說部門的預(yù)算目標不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對于一個部門經(jīng)理來說，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不配合你的工作時，你應(yīng)該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵崗位輪換，請業(yè)務(wù)背景的人員擔當支持部門的主管，請業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題，使團隊協(xié)作精神得以發(fā)揮。

三、注重非正式溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經(jīng)常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下7 蔣小華老師品牌課程

解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖墻腳。

部門經(jīng)理們應(yīng)該常“串門”，要多與溝通對象面談。現(xiàn)在很多企業(yè)的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對于面談，很多人會說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。

要避免告狀式溝通。發(fā)現(xiàn)了相關(guān)部門的問題，最好與這個問題的相關(guān)部門責任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經(jīng)理，更不能直接端給部門經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對于這個責任人而言，就是“告狀”;即使這個問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。

四、堅持跟進

跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會、發(fā)個文件、寫個報告就沒事了，事后應(yīng)該隨時保持聯(lián)系，主動了解其它部門的工作進度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。

很多人常常抱怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗，對方事前都沒有主動聯(lián)系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動去問對方? 不過，除了要跟進其它部門的執(zhí)行之外，還需關(guān)照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先8 蔣小華老師品牌課程

告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進屬下在與其它部門溝通時是否遇到了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題、盡早解決問題。

五、倡導(dǎo)溝通文化

跨部門溝通還有一個最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒有鼓勵溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個優(yōu)秀的團隊，各部門之間不會因為溝通不暢而內(nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營造一個良好的溝通氛圍。

比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去溝通，這有可能是他曾經(jīng)因為主動溝通而遭受過打擊。因此，企業(yè)的負責人應(yīng)該為員工營造一個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問題拿出來，每個人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結(jié)出來。方法很多，關(guān)鍵一點還是能包容不同的意見，企業(yè)要慢慢營造這種氣氛。

企業(yè)應(yīng)該鼓勵部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務(wù)會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會吸取這個經(jīng)驗而請你“回訪”。同時，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因為那恐怕一年也沒有兩次。跨部門溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進交流和默契的合作，達到整個事業(yè)的提升。

溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。9 蔣小華老師品牌課程

六、調(diào)整組織機構(gòu)

如果部門間需要頻繁的溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機構(gòu)，使跨部門溝通變成部門內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。

總之，有溝通才能把握全局、了解真?zhèn)危貙掝I(lǐng)導(dǎo)者視野;有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅強團隊;也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!

第二篇：“跨部門溝通”培訓(xùn)心得

跨部門溝通心得

近階段公司內(nèi)部組織培訓(xùn)了邱明俊講師的“跨部門溝通技巧”課程，此課程針對不同類型的企業(yè)在跨部門溝通中的問題與困惑而設(shè)計。

課題從“深入挖掘跨部門溝通問題的根源”開始，列舉了跨部門溝通中存在的問題，部門之間客觀存在的個體差異，以及企業(yè)缺乏文化等。每個人作為一個個體，本身存在著性格、心理等差異，各部門之間也有不同的工作方式，工作重點，在溝通過程中這都是需要考慮的。

在發(fā)現(xiàn)問題之后，尋找溝通的技巧，首先從營造一個良好的溝通環(huán)境開始，找尋一些融洽的題外話慢慢帶入主題，不會顯得生硬而突兀，給人以適當?shù)馁澝溃舜说木嚯x，善用一些道具來幫助溝通，這都可以稱之為人際交往過程中的潤滑劑。在平時的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個人的內(nèi)心深處，都渴望來自外界的認可、肯定、鼓勵、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

在溝通過程中我們要為他人著想，站在對方的角度來思考問題也是更好的加強雙方溝通的一種有效方式，能盡量做到面對面溝通，這樣避免了中間傳話過程產(chǎn)生的失誤；溝通中要控制自己的脾氣，減少抱怨。

在溝通存在的問題中，找到最好的解決之道是我們最終的目的所在。從能做到的做起，從自己做起，擁有積極的心態(tài)，逐步提升自己的能力，學(xué)習(xí)處理關(guān)系的能力，鍛煉自己的洞察力，提升影響力，加強變通、抗壓的能力。樹立共同的目標，避免跨部門之間的短接。做好溝通之外的溝通，學(xué)會自我溝通、自我反省，做到八個“不要”：“不要嫌麻煩、不要被動等、不要成為制造麻煩的人、不要將問題留到工作中、不要輕易接皮球、不要回避問題、不要英雄主義、不要轉(zhuǎn)移話題”。

我明白一個團結(jié)的集體對公司的重要性。只有通過各個部門加強溝通，然后融合各自的專業(yè)知識結(jié)合起來才能為公司帶來更大的效益。只有每個人發(fā)揮自己的特長，形成與團隊其它成員優(yōu)勢互補的局面，才能顯示出整個團隊的綜合競爭力，更好地促進事業(yè)的發(fā)展。

第三篇：跨部門溝通培訓(xùn)心得

跨部門溝通培訓(xùn)心得

作為公司員工，我明白一個團結(jié)的集體對公司的重要性。只要通過各個部門加強溝通，然后融合各自的專業(yè)知識結(jié)合起來才能為公司帶來重大效益。只有每個人發(fā)揮自己特長，形成與團隊其它成員優(yōu)勢互補的局面，才夠顯示整個團隊的綜合競爭力，更好地促進事業(yè)（企業(yè)）的發(fā)展。

在培訓(xùn)過程中，教師從多個角度、各個方面闡述了如何進行有效的溝通，并通過詳細的案例加以證明。為什么要進行溝通？如何進行溝通？如何突破溝通障礙？這些問題老師都用笑話的形式展現(xiàn)出來。讓我們對課題增加了趣味性。在這些問題都被解答的同時，我們明白了如何進行有效溝通。溝通其實并不難，關(guān)鍵是掌握溝通的技巧。我們平時在工作的溝通過程中少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費了時間，同時也沒有解決問題和提高工作效率，所以有條理的表達自己的意思還是非常重要的，我們要使自己明白，對方聽得清楚，達到有效溝通。在溝通中“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開心的話語”，感覺贊美這一點也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責、報怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個人的內(nèi)心深處，都渴望來自外界的認可，肯定、鼓勵、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動力，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要做成為一名優(yōu)秀的員工，就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻，應(yīng)該抱著務(wù)實認真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作，我做為公司工程中心一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為公司和自己創(chuàng)造一個更加優(yōu)美的工作環(huán)境。

第四篇：如何進行跨部門溝通

關(guān)于跨部門溝通的三篇文章

文章

一、如何進行跨部門溝通

關(guān)鍵在于溝通和全局觀念。建議部門間做些團隊建設(shè)的活動，增進部門間同事的互相了解和友誼。業(yè)務(wù)上，讓其它部門了解本部門的需求，同時主動去了解其它部門的需求，即使消除誤會和促進相互了解，業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)就水到渠成了。

1、各部門領(lǐng)導(dǎo)定期（建議每月一次）舉行部門間會晤磋商，就一段時期內(nèi)各部門溝通過程中出現(xiàn)的問題進行集體討論分析，得出結(jié)果，提出改善措施。會后各部門召開部門會議，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將部門間領(lǐng)導(dǎo)會晤中發(fā)現(xiàn)的問題及改善措施與部門人員共同討論學(xué)習(xí)，就本部門自身問題提出改善意見并運用于以后的工作中。

2、工作關(guān)聯(lián)度較大的部門之間可以在工作之余通過娛樂活動、部門聚餐等非正式溝通方式增進相互了解和友誼，以促進工作中的溝通與協(xié)調(diào)。

案例分析：

朋友所在的部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關(guān)系應(yīng)該說是十分密切。但兩個部門的關(guān)系卻很微妙。

一帆風(fēng)順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風(fēng)險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

結(jié)果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領(lǐng)導(dǎo)那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個部門合力一起解決好的問題，往往因為在誰對最后結(jié)果負責的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時間。

本案例提出的問題的實質(zhì)是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關(guān)系急需改進的問題。這個問題也是個企業(yè)管理工作當中經(jīng)常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析

從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：

1、該兩合作部門沒有存在主要負責人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關(guān)情況，二是案例描述說“一帆風(fēng)順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風(fēng)險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。”證明了大家只是害怕?lián)撠熑危嗷ブg還算尊重，對對方?jīng)]有什么明顯惡意。

2、兩個部門都一樣害怕?lián)撓嚓P(guān)工作失誤的直接責任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。在一個企業(yè)當中，尤其是上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；

二、在缺乏仲裁機制或責權(quán)劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數(shù)情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕?lián)撠熑危詢蓚€部門在合作時都變得比較謹慎，只要自己認為可能會出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：

一、趕緊向上級匯報自己個人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情我們不應(yīng)該有責任；

二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔負責任和盡量少地與相關(guān)部門打交道。其實這兩種做法的實質(zhì)都是自己不擔責任，自己不干自己份內(nèi)應(yīng)該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我本來給了你權(quán)力做的事你自己不做好，反而將你自己應(yīng)該做的事再反過來踢回來給我做領(lǐng)導(dǎo)的做，這其實一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。

3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個良好機制，最終導(dǎo)致兩部門尤其是兩部門負責人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，嚴重時必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點的也是相互盡量減少來往，內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負面情緒；不管是嚴重也好，不嚴重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關(guān)系，慢慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點，變成了猜測、懷疑對方居心不良，從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意，那我們就只好而且應(yīng)當多多防范警惕才能確實保證我部門的利益和聲譽。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負面評價，但尚未演變成完全沒有信任關(guān)系，最基本的信任關(guān)系似乎還在維系著，暫時不存在信任完全崩潰的問題。

4、兩部門存在的以上問題遲遲沒有解決，按管理規(guī)律和經(jīng)驗分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業(yè)對于兩部門間的工作流程制度制定不清晰，對于相關(guān)工作的職責責任劃分不夠清晰，尤其是兩部門之間的責任交接點上游工作責任劃分、工作質(zhì)量評估標準沒有清晰規(guī)定，既然工作流程沒有大家一致認同的劃分和質(zhì)量接收標準，那么一個連續(xù)性的工作其責任和貢獻就難以清晰劃清，沒有劃清的工作責任、貢獻，就為開啟兩部門間爭端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門間的爭端就一天不會自動消停。

二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機制。事實上，企業(yè)兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執(zhí)行細節(jié)可能仍然無法用固定流程進行固定，理論上也好實踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對其一一建立起相應(yīng)的工作流程和工作標準，從而將其轉(zhuǎn)化為人人公認的例行管理事務(wù)；而對于那些部分不好、不能轉(zhuǎn)化為流程制度的部分工作和因工作任務(wù)變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào)，以高質(zhì)量低成本完成工作為根本目的來修訂工作過程，來重新劃分兩部門間的工作內(nèi)容和工作責任。從本案例描述來看，該企業(yè)同時存在流程不清和溝通不力兩方面的問題。

二、針對本案的建議解決辦法

綜上所述，表面看，這兩個部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問題，但其實質(zhì)卻是一個兩部門如何維護自己部門利益并如何在維護自身利益基礎(chǔ)上改進與相關(guān)部門工作合作的問題。而改進合作的根本方法正如提問的管理者已經(jīng)意識到了的，只有兩個：一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通，提高協(xié)作效率。具體改進做法建議如下：

1、首先建議你的朋友即其中一個部門的負責人尋找一個時間坐下來，與另一部門負責人詳細溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實事求是地向?qū)Ψ秸f清楚自己部門和個人對這些事實的基本看法，在充分交換意見的基礎(chǔ)上，先做好兩件事：

一、對兩部門合作存在的問題達成共識，二、停止相互指責，共同面對這些問題，轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。

2、在以上分析研討的基礎(chǔ)上，兩個部門各自分別召開專題研討會，通過集體研討，對兩位部門經(jīng)理提出的問題及建議解決方案進行深度二度研討，通過負責具體工作的同事，深化對問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設(shè)計完全深入到具體日常工作的細節(jié)中去，目的在于：

一、使兩部門所有同事而不只是兩位經(jīng)理對合作問題及解決方案建議達成共識，二、同時也使兩部門所有員工通過研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來要實施的改進工作中自己應(yīng)當做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

（內(nèi)審參與流程設(shè)計、流程梳理、流程文檔制定的前提是： 1）涉及跨部門合作。若僅僅是部門內(nèi)的流程，由各部門自行確定。2）內(nèi)控內(nèi)審部，依據(jù)書面/郵件提出梳理需求的順序，依次處理。若有緊急case，報高管書面/郵件審批后，方可優(yōu)先處理。

3）目前流程梳理團隊尚未建立，培養(yǎng)團隊期間，流程梳理需求串行處理，不做并行處理。待內(nèi)控人員經(jīng)驗較豐富后，再各自承接流程梳理任務(wù)，屆時內(nèi)控內(nèi)審部將并行處理各流程梳理項目需求）

3、由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果，并整合兩部門研討成果，將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認可的一個合作問題及解決建議方案。

4、由兩部門經(jīng)理聯(lián)合署名，將研討結(jié)果形成書面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級領(lǐng)導(dǎo)考慮審批。二部門經(jīng)理在呈交報告時應(yīng)該共同前往，并簡單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點說明。

5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會，宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當做什么、怎么做。

（宣貫時，若有員工提出新問題，統(tǒng)統(tǒng)不當場解決。而是記錄備案，只要問題不重大，先按照宣貫的流程執(zhí)行。記錄備案的問題，稍后組織2部門經(jīng)理和骨干一起討論是否更新流程，若需要更新，每周或兩周更新一次）

6、在上面的新規(guī)劃宣示會議中，應(yīng)當考慮請兩部門經(jīng)理及兩部門的主要骨干發(fā)布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實行，以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規(guī)定歸規(guī)定，做仍然照舊做，那只能給二部門帶來更大的工作打擊。

（互聯(lián)網(wǎng)公司流程梳理需求遍地開花，新流程層出不窮，每個流程梳理都這么搞，沒時間。。得從簡）

對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責是首要的，但正式和非正式的部門及個人間工作溝通機制不可忽視

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二、如何協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間關(guān)系

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細化。業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部門，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。那么企業(yè)部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是中國人民大學(xué)商學(xué)院楊杜教授。

提問：對于企業(yè)管理層，您認為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來看部門的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來是身兼數(shù)職，在一個人的腦子和時間表中，綜合平衡協(xié)調(diào)各種工作的。設(shè)立不同業(yè)務(wù)部門是因為工作量大了，忙不過來了，需要業(yè)務(wù)專家分工負責，更有效率地完成工作，但這些部門的業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該理解超部門的組織總目標，也就是原來那個腦袋在想什么。所以，第一，創(chuàng)造價值的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該是以服從組織總目標而形成的相互合作關(guān)系；第二，維護秩序的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該是避免單個部門沖動的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶服務(wù)為最終導(dǎo)向。

提問：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實行的是直線職能制組織，部門間出現(xiàn)煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻，煙囪現(xiàn)象是因為企業(yè)以部門業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)目標為主，忽視了對外（客戶、供應(yīng)商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門按照客戶需求串聯(lián)起來，派員組成項目組織。這時最大的問題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規(guī)則，再不能換規(guī)則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無邊界組織的“人”是最的挑戰(zhàn)。因為

一、他們可能是原來的功臣，因為

二、去掉他們可能在短期內(nèi)影響業(yè)務(wù)。

之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業(yè)部組織。將部門間的煙囪統(tǒng)歸一個事業(yè)部管理，將部門煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主。

提問：您有認為業(yè)務(wù)部門之間合作對企業(yè)最大的收益會是什么？最大的風(fēng)險會在哪里？

楊杜：首先部門之間合作自然會提高工作效率和執(zhí)行力，上層只要提出原則目標，部門間就會商量著、配合著去完成。其次也會促進人們對組織的認同，實現(xiàn)人們的社會人需求，為企業(yè)長期盡心服務(wù)。

風(fēng)險在于部門間的合作有時會形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會成為削弱高層領(lǐng)導(dǎo)力的因素。這將是比較危險的。

提問：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業(yè)變革組織，促進部門間合作，以達到快速反應(yīng)市場，提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業(yè)務(wù)尤其是職能部門干部無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型而不得不離職。

部門之間不合作，會造成權(quán)力失效。某企業(yè)參加大型展覽會，A部門領(lǐng)導(dǎo)過來命令給客戶資料和禮品要成套發(fā)放，展臺員工遵命執(zhí)行；一會兒B部門領(lǐng)導(dǎo)也過來，又命令各種資料和禮品要分開發(fā)放，展臺員工也遵命執(zhí)行。下午A部門領(lǐng)導(dǎo)又來，發(fā)現(xiàn)沒照其命令做，怒！責令一定要成套發(fā)放。三天展會，員工的做法是，看到哪位部門領(lǐng)導(dǎo)來視察，就趕緊按他的意思做。真正的權(quán)力是在員工一方了。

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三、部門煙囪發(fā)展，該采取怎樣措施？？

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細化。業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部門，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。

企業(yè)部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？

今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生，他對企業(yè)部門之間存在的溝通問題做了詳細的闡述。

BNET：對于企業(yè)管理層，您認為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

閆強：當公司進一步做大、做強后，一定是希望分工越來越細化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標準化管理的一個階段；之后，關(guān)鍵就是著眼點于如何去分工，如何做好分工，非常關(guān)鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個部門都有一個職能，每一個人都各司其職，各盡其責。第二：在職能架構(gòu)上定崗、定編、定人。一個職能最終要有一個組織來承載，如何避免部門之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協(xié)調(diào)部門之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通。縱向溝通就是我們把每一個崗位職能去細化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學(xué)來講，最難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問題，首先，我們要用一個標準的流程把它界定清楚，流程結(jié)點要界定清楚。舉例來說，一個申請的一個文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個流程結(jié)點都把它界定清楚，流程上管理的關(guān)鍵結(jié)點也都理得很清楚，那么職責就算是梳理清楚了。我們說500強企業(yè)為什么相應(yīng)的標準化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關(guān)的制度、相關(guān)的流程、相關(guān)的職責制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負其責。另外，企業(yè)軟實力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個導(dǎo)向的問題。如果企業(yè)老板有很強調(diào)執(zhí)行力，并且以身作則，他會用行動影響他主管的日常行為，他的主管會影響他的員工的日常行為，這樣就會形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說的有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的員工，也會逐漸形成公司的主流文化。

企業(yè)部門不一樣，承擔的業(yè)務(wù)也有所不同，個人分工也不同，這就決定不同的工種在企業(yè)內(nèi)部扮演不同的角色，另外，部門之間都有習(xí)慣性的本位主義，思考問題都會優(yōu)先考慮部門利益，這樣，部門之間溝通就埋下了不順暢基因；部門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問題。這也是我們常見的組織問題，面對難題如何解決？我認為，首先要界定清楚部門職責，責任明確。其次是崗位職責要清楚，責、權(quán)、利要清晰。只有責、權(quán)、利非常清楚時，部門之間合作才回按章辦事，有據(jù)可依，部門之間的協(xié)助也會和諧發(fā)展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，推動問題的解決。在過往的咨詢案例中，我們通常會考慮部門之間的業(yè)務(wù)溝通頻度與相關(guān)性在部門之上組成一個大的單元，安排一個副總來統(tǒng)籌管理。舉個例子，比如說業(yè)務(wù)部門之間，設(shè)置一個業(yè)務(wù)副總，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與管理；和職能有關(guān)部門設(shè)置一個主管副總，和支撐部門有關(guān)的設(shè)置一個職能副總。這樣，首先保障體制內(nèi)的小團隊的溝通是比較順暢的，如果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協(xié)調(diào)，促進部門之間的合作。

BNET：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

閆強：根源是責、權(quán)、利清晰化是法器，企業(yè)文化導(dǎo)向是根源。無論是外資企業(yè)、民營企業(yè)，還是央企、國企，文化導(dǎo)向在某種意義上就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值導(dǎo)向。如果要改善或解決這個問題根源，企業(yè)必須建立一個開放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病。首先，老板要有一種開放的心態(tài)，能夠聽取別人的意見，在企業(yè)文化中創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)型組織，廣開言路，聽取促進公司發(fā)展的言論。另外就是健全相關(guān)的流程制度、關(guān)鍵節(jié)點的控制。

BNET：您有認為業(yè)務(wù)部門之間合作對企業(yè)最大的收益會是什么？最大的風(fēng)險會在哪里？

閆強：現(xiàn)在胡主席提倡了一個時髦的詞：和諧。業(yè)務(wù)部門之間的合作如果配合得很順暢，對企業(yè)最大的收益就是說將部門職員都整合起來，工作效率就會很高。如果部門之間合作不暢，相互推諉，那勢必會在部門之間形成一個制約關(guān)系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業(yè)不會一股獨大。如果解決不好這個問題，制約就會變成一種內(nèi)耗，即浪費了資源，也失去了市場的商機。

BNET：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？部門之間的合作對于您所管理的部門有哪些意想不到的收獲？對您在哪些方面有特別的幫助和提升？

閆強：舉一個國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內(nèi)耗非常的嚴重，內(nèi)耗嚴重的一個核心就是相互牽制，董事長和總經(jīng)理總是不和諧，董事長應(yīng)該是負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向的，集團總經(jīng)理應(yīng)該是負責具體運營管理與執(zhí)行的，但他們之間總會有一些不和諧的因素。舉一個案例：一家國企的董事長和總經(jīng)理各領(lǐng)一路人馬在暗戰(zhàn)，二者誰都不妥協(xié)，誰都不好協(xié)調(diào)，因為他們代表是上層領(lǐng)導(dǎo)的面子與意圖。那這樣的問題如何去解決？我們就通過管理工具去推動。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團領(lǐng)導(dǎo)班子明白，集團未來要做成什么樣的公司，集團管理基調(diào)是什么，未來怎么樣的經(jīng)營思路。比如，我們先對其管理架構(gòu)梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進三大核心問題解決：第一理清職責，每個部門應(yīng)該承擔的職責是什么，界定清楚；第二部門避免職責交叉問題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個小螺絲釘按，形成系統(tǒng)能力。

再一個舉民營企業(yè)的案例，我們做過一個公共基金行業(yè)的案例，一個典型的家族式企業(yè)，年營業(yè)額幾十億，其特點是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當企業(yè)成長了，引進了職業(yè)經(jīng)理人后，職業(yè)經(jīng)理人和他的家族成員就發(fā)生一些溝通不暢問題，大家都知道，如果問題不解決將出現(xiàn)嚴重的內(nèi)耗，也成為嚴重制約企業(yè)未來的發(fā)展。面對問題，我們提出了清晰定位、明晰職責、完善架構(gòu)、梳理流程、開發(fā)工具、激勵團隊的項目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問題；其次，把他們的責任、權(quán)利都界定得非常的清楚，并建立相應(yīng)的授權(quán)制度、相應(yīng)的管理體系。另外，搭建公司發(fā)展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時，建立輔助工具，提升團隊工作效率；最后，按崗位價值提出團隊的薪酬激勵，多勞多得，激勵領(lǐng)先。

第五篇：跨部門溝通心得

跨部門溝通心得

現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門、跨文化溝通之間的溝通與合作更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關(guān)系，按說人際溝通應(yīng)該比較容易。但現(xiàn)實的情況是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當高昂，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。

許多事情，其實并不復(fù)雜，而是人與人之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽誤了你我他的寶貴時間。俗話說，浪費時間就是浪費金錢，這其實就是高昂的人際溝通成本。有句話說得很直接，搬出上司來協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通能力無能。有效的溝通能力與技巧，能節(jié)約大家的時間，避免占用上司的時間。

那么，造成跨部門溝通技巧如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、職能部門未能將各自的目標有效地整合在組織目標之下——盡管各自制定的目標似乎都無懈可擊，但都各自為政。如A部門在某件事情上做出讓步，對B部門有利、對組織整體也有利，但對A部門不利，則跨部門溝通就不好協(xié)調(diào)了。

二、由于部門不同，大家在認知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對等、不能及時反饋等因素，就會導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。

三、組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動方式，決定了溝通效率的差別。

在公司里，員工和中級主管花在內(nèi)部溝通的時間大約占其工作時間的40%～50%，而對于高層主管，這個比率會更高。如何提高公司內(nèi)部跨部門溝通的運營效率呢?

一、有效整合部門目標

有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標是不一致的。

為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標時，都采取企業(yè)內(nèi)部的計算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計算依據(jù)是不面向市場的，也就是說部門的預(yù)算目標不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對于一個部門經(jīng)理來說，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不配合你的工作時，你應(yīng)該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵崗位輪換，請業(yè)務(wù)背景的人員擔當支持部門的主管，請業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題，使團隊協(xié)作精神得以發(fā)揮。

三、注重非正式溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通技巧和非正式溝通技巧。正式溝通技巧很普遍，在跨部門溝通時經(jīng)常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖墻腳。

部門經(jīng)理們應(yīng)該常“串門”，要多與溝通對象面談。現(xiàn)在很多企業(yè)的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對于面談，很多人會說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。

要避免告狀式溝通。發(fā)現(xiàn)了相關(guān)部門的問題，最好與這個問題的相關(guān)部門責任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經(jīng)理，更不能直接端給部門經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對于這個責任人而言，就是“告狀”;即使這個問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。

四、堅持跟進

跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會、發(fā)個文件、寫個報告就沒事了，事后應(yīng)該隨時保持聯(lián)系，主動了解其它部門的工作進度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。

很多人常常抱怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗，對方事前都沒有主動聯(lián)系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動去問對方?

不過，除了要跟進其它部門的執(zhí)行之外，還需關(guān)照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進屬下在與其它部門溝通時是否遇到了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題、盡早解決問題。

五、倡導(dǎo)有效溝通技巧的文化

跨部門溝通還有一個最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒有鼓勵溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個優(yōu)秀的團隊，各部門之間不會因為溝通不暢而內(nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營造一個良好的溝通氛圍。

比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去有效溝通，這有可能是他曾經(jīng)因為主動溝通而遭受過打擊。因此，企業(yè)的負責人應(yīng)該為員工營造一個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問題拿出來，每個人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結(jié)出來。方法很多，關(guān)鍵一點還是能包容不同的意見，企業(yè)要慢慢營造這種氣氛。

企業(yè)應(yīng)該鼓勵部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務(wù)會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會吸取這個經(jīng)驗而請你“回訪”。同時，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因為那恐怕一年也沒有兩次。跨部門溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進交流和默契的合作，達到整個事業(yè)的提升。

溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。

六、調(diào)整組織機構(gòu)

如果部門間需要頻繁的沒有得到有效溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機構(gòu)，使跨部門溝通變成部門內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。

總之，有溝通技巧才能把握全局、了解真?zhèn)危貙掝I(lǐng)導(dǎo)者視野;有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅強團隊;也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!