第一篇：跨部門溝通學習心得大全

跨部門溝通培訓心得

一個成功的企業，其部門之間團結協作的重要性是不言而喻的。只有通過各個部門加強溝通，然后融合各自的專業知識結合起來才能為企業帶來更大的效益。只有每個人發揮自己的特長，形成與團隊其它成員優勢互補的局面，才能顯示出整個團隊的綜合競爭力，更好地促進事業的發展。

在本次跨部門溝通培訓的過程中，陳老師從多個角度、多個方面闡述了如何進行有效的溝通，并通過詳盡的案例加以證明。通過本次學習，我在以下幾個方面獲得了啟示：

一、在跨部門溝通過程中，首先要加強自我團隊的建設。

一個成功的團隊，必然是業務處理能力強、內部人員團結且具有合作精神的團隊。加強自我團隊的建設，提升自我團隊的業務能力、凝聚力與影響力，其他部門才有興趣、有意愿與本部門合作。

二、要樹立“業務溝通是管理最重要的工作”的理念

國內外知名企業的經驗均表明，管理最重要的工作就是業務溝通。只有加強業務溝通，才能避免本部門工作中存在的“形象損失”“錯誤無效”“自信降低”、“人員流動率高”等負面情況，才能在企業發展中做到高效率、無障礙、無沖突地完成部門乃至全行的工作。

三、加強溝通能力刻不容緩

為什么要進行溝通？如何進行溝通？如何突破溝通的障礙？這些問題陳老師都用案例的形式展現出來。在這些問題都一一被解答的同時，我明白了如何進行有效溝通。溝通其實并不難，關鍵是要掌握溝通的技巧。平時在工作的溝通的過程當中，少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費了時間，同時也沒有提高工作效率。所以有條理的表達自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對方聽得清楚，達到有效溝通。

四、強化自己在跨部門溝通中的角色意識

通過學習，我認識到部門經理需要在部門中扮演兩個角色：一個是發言人的角色，一個是公關代表的角色。你要在管理好自己團隊的同時，還要帶領著團隊通過有效的團隊與協商，爭取自己團隊的權益與其它部門的支持、建立良好的合作，達成預定的工作目標，并且協助其它部門，建立與維持良好的關系。作為部門經理，通常會比自己的團隊成員更了解自己以及其它部門的運作模式，清楚地了解本團隊與其它部門之間的權利義務關系，強化自己在跨部門溝通中的角色意識，擔負起自己應盡的義務，是今后工作中努力的方向之一。

五、溝通的技巧是工作中必不可少的潤滑劑

在溝通中，“多給他人一些關心、理解、贊美、開心的話語”，感覺贊美這一點也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責、抱怨、不滿，但這些都不是我們內心最渴求的，在我們每個人的內心深處，都渴望來自外界的認可、肯定、鼓勵、贊美、關心，這些是我們不斷勇往直前的動力器，是我們不斷提升內心士氣的催化劑。

經過這次學習讓我懂得了要想做為一名優秀的管理者就應該調整自己的工作心態，做到在快樂中工作，應該以高度的敬業精神，默默地奉獻；應該抱著務實認真的工作態度，敬業愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為省分行營業部的一員，應該積極改善工作中的不足，不斷地展現自己的熱情和智慧，為我行和自己創造一個更加優美的工作環境。

第二篇：如何進行跨部門溝通

關于跨部門溝通的三篇文章

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一、如何進行跨部門溝通

關鍵在于溝通和全局觀念。建議部門間做些團隊建設的活動，增進部門間同事的互相了解和友誼。業務上，讓其它部門了解本部門的需求，同時主動去了解其它部門的需求，即使消除誤會和促進相互了解，業務的協調就水到渠成了。

1、各部門領導定期（建議每月一次）舉行部門間會晤磋商，就一段時期內各部門溝通過程中出現的問題進行集體討論分析，得出結果，提出改善措施。會后各部門召開部門會議，部門領導應將部門間領導會晤中發現的問題及改善措施與部門人員共同討論學習，就本部門自身問題提出改善意見并運用于以后的工作中。

2、工作關聯度較大的部門之間可以在工作之余通過娛樂活動、部門聚餐等非正式溝通方式增進相互了解和友誼，以促進工作中的溝通與協調。

案例分析：

朋友所在的部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關系應該說是十分密切。但兩個部門的關系卻很微妙。

一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

結果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領導那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個部門合力一起解決好的問題，往往因為在誰對最后結果負責的糾纏中，增加了問題的復雜性，也拖延了解決問題的時間。

本案例提出的問題的實質是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關系急需改進的問題。這個問題也是個企業管理工作當中經常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

一、本案例管理溝通問題產生原因分析

從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：

1、該兩合作部門沒有存在主要負責人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關情況，二是案例描述說“一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。”證明了大家只是害怕擔負責任，但相互之間還算尊重，對對方沒有什么明顯惡意。

2、兩個部門都一樣害怕擔負相關工作失誤的直接責任是本案例產生溝通合作問題的主要原因之一。在一個企業當中，尤其是上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；

二、在缺乏仲裁機制或責權劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協調機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕擔負責任，所以兩個部門在合作時都變得比較謹慎，只要自己認為可能會出現被人誤解或不了解的地方，就馬上：

一、趕緊向上級匯報自己個人或自己部門已經做了什么，目的是想要告訴領導我們應該做的都已經做了，如果再出現什么事情我們不應該有責任；

二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯合決策，而是直接提交給高級領導，以避免自己擔負責任和盡量少地與相關部門打交道。其實這兩種做法的實質都是自己不擔責任，自己不干自己份內應該干的事，而將事情轉嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權現象”，就是說我本來給了你權力做的事你自己不做好，反而將你自己應該做的事再反過來踢回來給我做領導的做，這其實一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。

3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個良好機制，最終導致兩部門尤其是兩部門負責人、骨干之間出現越來越明顯的工作情緒，嚴重時必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點的也是相互盡量減少來往，內心對對方產生一種否定、厭惡的負面情緒；不管是嚴重也好，不嚴重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關系，慢慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點，變成了猜測、懷疑對方居心不良，從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意，那我們就只好而且應當多多防范警惕才能確實保證我部門的利益和聲譽。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經存在著一定的負面評價，但尚未演變成完全沒有信任關系，最基本的信任關系似乎還在維系著，暫時不存在信任完全崩潰的問題。

4、兩部門存在的以上問題遲遲沒有解決，按管理規律和經驗分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業對于兩部門間的工作流程制度制定不清晰，對于相關工作的職責責任劃分不夠清晰，尤其是兩部門之間的責任交接點上游工作責任劃分、工作質量評估標準沒有清晰規定，既然工作流程沒有大家一致認同的劃分和質量接收標準，那么一個連續性的工作其責任和貢獻就難以清晰劃清，沒有劃清的工作責任、貢獻，就為開啟兩部門間爭端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門間的爭端就一天不會自動消停。

二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機制。事實上，企業兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執行細節可能仍然無法用固定流程進行固定，理論上也好實踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對其一一建立起相應的工作流程和工作標準，從而將其轉化為人人公認的例行管理事務；而對于那些部分不好、不能轉化為流程制度的部分工作和因工作任務變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門領導根據總體工作原則充分溝通協調，以高質量低成本完成工作為根本目的來修訂工作過程，來重新劃分兩部門間的工作內容和工作責任。從本案例描述來看，該企業同時存在流程不清和溝通不力兩方面的問題。

二、針對本案的建議解決辦法

綜上所述，表面看，這兩個部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問題，但其實質卻是一個兩部門如何維護自己部門利益并如何在維護自身利益基礎上改進與相關部門工作合作的問題。而改進合作的根本方法正如提問的管理者已經意識到了的，只有兩個：一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通，提高協作效率。具體改進做法建議如下：

1、首先建議你的朋友即其中一個部門的負責人尋找一個時間坐下來，與另一部門負責人詳細溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實事求是地向對方說清楚自己部門和個人對這些事實的基本看法，在充分交換意見的基礎上，先做好兩件事：

一、對兩部門合作存在的問題達成共識，二、停止相互指責，共同面對這些問題，轉而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。

2、在以上分析研討的基礎上，兩個部門各自分別召開專題研討會，通過集體研討，對兩位部門經理提出的問題及建議解決方案進行深度二度研討，通過負責具體工作的同事，深化對問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設計完全深入到具體日常工作的細節中去，目的在于：

一、使兩部門所有同事而不只是兩位經理對合作問題及解決方案建議達成共識，二、同時也使兩部門所有員工通過研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來要實施的改進工作中自己應當做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

（內審參與流程設計、流程梳理、流程文檔制定的前提是： 1）涉及跨部門合作。若僅僅是部門內的流程，由各部門自行確定。2）內控內審部，依據書面/郵件提出梳理需求的順序，依次處理。若有緊急case，報高管書面/郵件審批后，方可優先處理。

3）目前流程梳理團隊尚未建立，培養團隊期間，流程梳理需求串行處理，不做并行處理。待內控人員經驗較豐富后，再各自承接流程梳理任務，屆時內控內審部將并行處理各流程梳理項目需求）

3、由兩部門經理總結兩部門研討結果，并整合兩部門研討成果，將其轉變為兩部門都共同認可的一個合作問題及解決建議方案。

4、由兩部門經理聯合署名，將研討結果形成書面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級領導考慮審批。二部門經理在呈交報告時應該共同前往，并簡單扼要地向領導做口頭要點說明。

5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會，宣讀解釋新的工作游戲規劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應當做什么、怎么做。

（宣貫時，若有員工提出新問題，統統不當場解決。而是記錄備案，只要問題不重大，先按照宣貫的流程執行。記錄備案的問題，稍后組織2部門經理和骨干一起討論是否更新流程，若需要更新，每周或兩周更新一次）

6、在上面的新規劃宣示會議中，應當考慮請兩部門經理及兩部門的主要骨干發布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規劃的實行，以防止新規定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規定歸規定，做仍然照舊做，那只能給二部門帶來更大的工作打擊。

（互聯網公司流程梳理需求遍地開花，新流程層出不窮，每個流程梳理都這么搞，沒時間。。得從簡）

對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責是首要的，但正式和非正式的部門及個人間工作溝通機制不可忽視

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二、如何協調企業各部門之間關系

目前，隨著企業的發展，分工越來越細化。業務部門越多，業務部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業效益的業務部門或者核心業務部門，往往容易產生對其他支撐或者服務部門的忽視和抱怨。而這些現象又從另一個方面制約企業效率的最大化，很多企業內部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。那么企業部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是中國人民大學商學院楊杜教授。

提問：對于企業管理層，您認為應該如何定義各業務部門之間的關系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

楊杜：回歸企業發展階段來看部門的本質吧！小企業管理者的工作方式本來是身兼數職，在一個人的腦子和時間表中，綜合平衡協調各種工作的。設立不同業務部門是因為工作量大了，忙不過來了，需要業務專家分工負責，更有效率地完成工作，但這些部門的業務管理者應該理解超部門的組織總目標，也就是原來那個腦袋在想什么。所以，第一，創造價值的各業務部門之間的關系應該是以服從組織總目標而形成的相互合作關系；第二，維護秩序的各業務部門之間的關系應該是避免單個部門沖動的相互制衡關系；第三，所有部門處理關系的原則都必須以為外部客戶服務為最終導向。

提問：出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實行的是直線職能制組織，部門間出現煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻，煙囪現象是因為企業以部門業務流程和業務目標為主，忽視了對外（客戶、供應商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門按照客戶需求串聯起來，派員組成項目組織。這時最大的問題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規則，再不能換規則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無邊界組織的“人”是最的挑戰。因為

一、他們可能是原來的功臣，因為

二、去掉他們可能在短期內影響業務。

之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業部組織。將部門間的煙囪統歸一個事業部管理，將部門煙囪變為事業部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產品事業部或地區事業部都可以，但產品事業部為主。

提問：您有認為業務部門之間合作對企業最大的收益會是什么？最大的風險會在哪里？

楊杜：首先部門之間合作自然會提高工作效率和執行力，上層只要提出原則目標，部門間就會商量著、配合著去完成。其次也會促進人們對組織的認同，實現人們的社會人需求，為企業長期盡心服務。

風險在于部門間的合作有時會形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會成為削弱高層領導力的因素。這將是比較危險的。

提問：從您自身的經歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業變革組織，促進部門間合作，以達到快速反應市場，提高研發效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業務尤其是職能部門干部無法實現轉型而不得不離職。

部門之間不合作，會造成權力失效。某企業參加大型展覽會，A部門領導過來命令給客戶資料和禮品要成套發放，展臺員工遵命執行；一會兒B部門領導也過來，又命令各種資料和禮品要分開發放，展臺員工也遵命執行。下午A部門領導又來，發現沒照其命令做，怒！責令一定要成套發放。三天展會，員工的做法是，看到哪位部門領導來視察，就趕緊按他的意思做。真正的權力是在員工一方了。

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三、部門煙囪發展，該采取怎樣措施？？

目前，隨著企業的發展，分工越來越細化。業務部門越多，業務部門的煙囪問題也越加突出。一些負責企業效益的業務部門或者核心業務部門，往往容易產生對其他支撐或者服務部門的忽視和抱怨。而這些現象又從另一個方面制約企業效率的最大化，很多企業內部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。

企業部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？

今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生，他對企業部門之間存在的溝通問題做了詳細的闡述。

BNET：對于企業管理層，您認為應該如何定義各業務部門之間的關系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

閆強：當公司進一步做大、做強后，一定是希望分工越來越細化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標準化管理的一個階段；之后，關鍵就是著眼點于如何去分工，如何做好分工，非常關鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個部門都有一個職能，每一個人都各司其職，各盡其責。第二：在職能架構上定崗、定編、定人。一個職能最終要有一個組織來承載，如何避免部門之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協調部門之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通。縱向溝通就是我們把每一個崗位職能去細化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學來講，最難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問題，首先，我們要用一個標準的流程把它界定清楚，流程結點要界定清楚。舉例來說，一個申請的一個文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個流程結點都把它界定清楚，流程上管理的關鍵結點也都理得很清楚，那么職責就算是梳理清楚了。我們說500強企業為什么相應的標準化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關的制度、相關的流程、相關的職責制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負其責。另外，企業軟實力的提升也很重要，這是企業文化的一個導向的問題。如果企業老板有很強調執行力，并且以身作則，他會用行動影響他主管的日常行為，他的主管會影響他的員工的日常行為，這樣就會形成一種良性的發展，也就是我們通常說的有什么樣的領導就有什么樣的員工，也會逐漸形成公司的主流文化。

企業部門不一樣，承擔的業務也有所不同，個人分工也不同，這就決定不同的工種在企業內部扮演不同的角色，另外，部門之間都有習慣性的本位主義，思考問題都會優先考慮部門利益，這樣，部門之間溝通就埋下了不順暢基因；部門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態度與問題。這也是我們常見的組織問題，面對難題如何解決？我認為，首先要界定清楚部門職責，責任明確。其次是崗位職責要清楚，責、權、利要清晰。只有責、權、利非常清楚時，部門之間合作才回按章辦事，有據可依，部門之間的協助也會和諧發展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門領導之間的溝通，推動問題的解決。在過往的咨詢案例中，我們通常會考慮部門之間的業務溝通頻度與相關性在部門之上組成一個大的單元，安排一個副總來統籌管理。舉個例子，比如說業務部門之間，設置一個業務副總，統籌業務協調與管理；和職能有關部門設置一個主管副總，和支撐部門有關的設置一個職能副總。這樣，首先保障體制內的小團隊的溝通是比較順暢的，如果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協調，促進部門之間的合作。

BNET：出現企業內部業務部門之間煙囪發展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

閆強：根源是責、權、利清晰化是法器，企業文化導向是根源。無論是外資企業、民營企業，還是央企、國企，文化導向在某種意義上就是企業領導人的價值導向。如果要改善或解決這個問題根源，企業必須建立一個開放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業的發展老毛病。首先，老板要有一種開放的心態，能夠聽取別人的意見，在企業文化中創造一個學習型組織，廣開言路，聽取促進公司發展的言論。另外就是健全相關的流程制度、關鍵節點的控制。

BNET：您有認為業務部門之間合作對企業最大的收益會是什么？最大的風險會在哪里？

閆強：現在胡主席提倡了一個時髦的詞：和諧。業務部門之間的合作如果配合得很順暢，對企業最大的收益就是說將部門職員都整合起來，工作效率就會很高。如果部門之間合作不暢，相互推諉，那勢必會在部門之間形成一個制約關系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業不會一股獨大。如果解決不好這個問題，制約就會變成一種內耗，即浪費了資源，也失去了市場的商機。

BNET：從您自身的經歷中，有什么值得借鑒的案例？部門之間的合作對于您所管理的部門有哪些意想不到的收獲？對您在哪些方面有特別的幫助和提升？

閆強：舉一個國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內耗非常的嚴重，內耗嚴重的一個核心就是相互牽制，董事長和總經理總是不和諧，董事長應該是負責企業發展戰略、投資方向的，集團總經理應該是負責具體運營管理與執行的，但他們之間總會有一些不和諧的因素。舉一個案例：一家國企的董事長和總經理各領一路人馬在暗戰，二者誰都不妥協，誰都不好協調，因為他們代表是上層領導的面子與意圖。那這樣的問題如何去解決？我們就通過管理工具去推動。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團領導班子明白，集團未來要做成什么樣的公司，集團管理基調是什么，未來怎么樣的經營思路。比如，我們先對其管理架構梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進三大核心問題解決：第一理清職責，每個部門應該承擔的職責是什么，界定清楚；第二部門避免職責交叉問題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個小螺絲釘按，形成系統能力。

再一個舉民營企業的案例，我們做過一個公共基金行業的案例，一個典型的家族式企業，年營業額幾十億，其特點是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當企業成長了，引進了職業經理人后，職業經理人和他的家族成員就發生一些溝通不暢問題，大家都知道，如果問題不解決將出現嚴重的內耗，也成為嚴重制約企業未來的發展。面對問題，我們提出了清晰定位、明晰職責、完善架構、梳理流程、開發工具、激勵團隊的項目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問題；其次，把他們的責任、權利都界定得非常的清楚，并建立相應的授權制度、相應的管理體系。另外，搭建公司發展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時，建立輔助工具，提升團隊工作效率；最后，按崗位價值提出團隊的薪酬激勵，多勞多得，激勵領先。

第三篇：跨部門溝通心得

跨部門溝通心得

現在眾多企業都趨于扁平化，使得跨部門、跨文化溝通之間的溝通與合作更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關系，按說人際溝通應該比較容易。但現實的情況是，部門之間協調的成本相當高昂，這種溝通成本不僅存在于大規模組織內，同樣也困擾著中小型公司。

許多事情，其實并不復雜，而是人與人之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協調。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽誤了你我他的寶貴時間。俗話說，浪費時間就是浪費金錢，這其實就是高昂的人際溝通成本。有句話說得很直接，搬出上司來協調，就是你我他的溝通能力無能。有效的溝通能力與技巧，能節約大家的時間，避免占用上司的時間。

那么，造成跨部門溝通技巧如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、職能部門未能將各自的目標有效地整合在組織目標之下——盡管各自制定的目標似乎都無懈可擊，但都各自為政。如A部門在某件事情上做出讓步，對B部門有利、對組織整體也有利，但對A部門不利，則跨部門溝通就不好協調了。

二、由于部門不同，大家在認知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對等、不能及時反饋等因素，就會導致目的或結果預期的不同。

三、組織所倡導和形成的文化氛圍及員工的互動方式，決定了溝通效率的差別。

在公司里，員工和中級主管花在內部溝通的時間大約占其工作時間的40%～50%，而對于高層主管，這個比率會更高。如何提高公司內部跨部門溝通的運營效率呢?

一、有效整合部門目標

有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標是不一致的。

為此，我們應該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業給部門設定預算目標時，都采取企業內部的計算依據;這樣便于考核，但顯然這種內部的計算依據是不面向市場的，也就是說部門的預算目標不是面向市場，而企業是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業設置的指揮棒方向性不一致，直接導致部門和企業的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對于一個部門經理來說，換位思考也即應該多了解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不配合你的工作時，你應該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企業能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規律告訴我們，公司內部80%的信息交流與溝通發生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內部溝通的“關鍵少數”。所以，應該鼓勵崗位輪換，請業務背景的人員擔當支持部門的主管，請業務鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規劃他們的職業生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題，使團隊協作精神得以發揮。

三、注重非正式溝通

企業內部溝通中有正式溝通技巧和非正式溝通技巧。正式溝通技巧很普遍，在跨部門溝通時經常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖墻腳。

部門經理們應該常“串門”，要多與溝通對象面談。現在很多企業的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對于面談，很多人會說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。

要避免告狀式溝通。發現了相關部門的問題，最好與這個問題的相關部門責任人協調解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經理，更不能直接端給部門經理的上司。否則，這樣做，對于這個責任人而言，就是“告狀”;即使這個問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協調可能更麻煩。

四、堅持跟進

跨部門溝通的一個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會、發個文件、寫個報告就沒事了，事后應該隨時保持聯系，主動了解其它部門的工作進度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發生了，而是要主動而持續地溝通，預防問題的發生。

很多人常常抱怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經驗，對方事前都沒有主動聯系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動去問對方?

不過，除了要跟進其它部門的執行之外，還需關照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發生，如有時部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時則是屬下之間彼此協調好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進屬下在與其它部門溝通時是否遇到了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯系，以便盡早發現問題、盡早解決問題。

五、倡導有效溝通技巧的文化

跨部門溝通還有一個最為明顯的障礙是企業缺乏一種氛圍。很多企業的企業文化沒有鼓勵溝通的內容。因此，企業的老板如果想打造一個優秀的團隊，各部門之間不會因為溝通不暢而內耗的話，就應努力在企業中營造一個良好的溝通氛圍。

比如很多員工在企業內部不愿意去有效溝通，這有可能是他曾經因為主動溝通而遭受過打擊。因此，企業的負責人應該為員工營造一個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業采取“頭腦風暴法”，把問題拿出來，每個人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結出來。方法很多，關鍵一點還是能包容不同的意見，企業要慢慢營造這種氣氛。

企業應該鼓勵部門的員工與相關部門的員工建立朋友關系，采用“人盯人”的戰術，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現象;在有可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業務會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會吸取這個經驗而請你“回訪”。同時，不要總指望由企業出面組織部門之間的溝通和聯誼，因為那恐怕一年也沒有兩次。跨部門溝通不應拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進交流和默契的合作，達到整個事業的提升。

溝通的有效性與企業文化直接相關，其關鍵在于企業如何去引導和執行。

六、調整組織機構

如果部門間需要頻繁的沒有得到有效溝通，則有必要考慮調整組織機構，使跨部門溝通變成部門內部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。

總之，有溝通技巧才能把握全局、了解真偽，拓寬領導者視野;有溝通才能凝成合力、構成堅強團隊;也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業興旺!

第四篇：跨部門溝通會議記錄

親愛的學員，我們的在線答疑將在15：00準時開始，請稍候！

主持人陳思蓓：同聚天下精英，共成千秋偉業。大家好，歡迎進入聚成華企在線答疑的直播課堂，我是主持人思蓓。在企業日常管理過程當中，不管你是身在高層的高管還是基層的職員，每天要處理不同的人際關系以及跟不同部門人際協調，聚成作為一家企業咨詢培訓運營商，我們在服務企業過程當中，被咨詢最多的問題就是如何可以提高跨部門溝通的效果，如何可以開好公司的會議。

今天我們非常有幸邀請到企業規范化專家，聚成咨詢集團合作講師顏廷錄老師與我們一起交流跨部門溝通與企業會議管理的話題，現在先有請我們嘉賓跟在線學員打個招呼。顏廷錄老師：各位朋友大家下午好。

主持人陳思蓓：顏教授您好，相信您在為企業做咨詢過程當中，也經常被企業咨詢到一類問題，就是企業如何去處理一些跨部門溝通的疑難問題，可能有些人也會問你如何開好企業的一些會議。總結下來，您覺得是什么原因，會讓我們企業出現跨部門溝通不暢，或者說公司開會的品質不高，這樣子的一類問題呢？

顏廷錄老師：很高興今天能夠跟思蓓主持和在座的各位學員下午交流一下這個問題，像我在全國各地做了很多的咨詢，最近幾個月來到長春一汽集團專門給他講了這樣的一個課題，我覺得這個課題非常具有代表性。所以當你們邀請我參加這個在線答疑的時候，我也做了一下思考，如何能夠在很短的時間之內，能夠給大家帶來一些啟迪，或者一些方法，然后使得企業的發展，更加順暢。但是在所有的一些管理方面、技能方面的培訓當中，溝通這樣類的課程是講的最多，公司在管理成本當中，溝通成本占了很大的一部分，包括會議成本，有了一些像我做的一些企業，比如說像浙大網絡，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企業等等，這些企業我都是每個月到他企業幾天，到他幾天以后，很多的主管包括一些員工，都來找我，說我們的溝通方面出現哪些哪些問題，最終我感覺到，在本部門的溝通非常肝膽，因為從上往下去溝通，這個上級說什么，他本來帶有一種威懾性，他不得不聽，甚至沒通下屬也要做的。但是在跨部門當中就不一樣。

跨部門大家彼此之間，沒有權利的約束性，再一個本位主義，就是動了我的利益的時候，其實他知道你說的是對的，但是他不跟你去配合，今天的下午我就想，就跨部門溝通與會議管理談談，為什么這么難？談談原因，然后談談方法。

主持人陳思蓓：好，我們非常希望顏教授能多分享這些方法，分析這些原因給我們了解。顏廷錄老師：當然不同的企業情況不一樣，比如說有的一些是比較素質高的員工，他們在溝通的時候，可能點到為止，有一些比如說生產制造型企業，可能做的幾百個億，幾十個億，但是他們有的時候，他不會溝通，這個目標很明確，這個主管自己本身都不會的。所以在這種情況之下，我們作為上級，如何把下級主管培養起來，讓他會溝通，所以有的時候不是說就這個問題溝不通，是他想把這個問題溝通他表述不清楚，不明白。

主持人陳思蓓：沒有方法。

顏廷錄老師：就是這樣一個問題，那么如何做好跨部門溝通與會議管理呢？我首先談一下跨部門溝通這個問題。

我覺得現在的一些企業，80%民營企業他不是溝通，是在通溝，就是這個溝不通了，拿個桿子捅一捅就通了。這樣就是等于給企業造成了一些浪費，就像我們平時的會議，緊急會議很多，原因在哪里呢？更多都是出了問題大家去開會，在沒出問題之前，把這個會議開的明確，每個人目標很清晰，然后分配下去大家又樂意去接受，并且弄明白做到什么樣的標準，符合上級的要求。

所以在這塊沒有做到，所以每次開會都是有問題了，大家一起一坐然后一提出來，大家的心情都非常沉重，無非是扣分或者罰款或者批評，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，這樣把一個整整和諧的一個工作環境給搞壞了，所以在這方面，我們怎么去辦？所以我認為，跨部門溝通第一點，從企業的層面，要建立這個工作的環境。就是溝通的工作環境。主持人陳思蓓：就是適合溝通的一個環境要去營造出來。

顏廷錄老師：對，這一點非常重要。比如說一個老總，他平時說話不是很注意，發號施令習慣了，他讓你去做什么，下屬敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的觀點表述出來。這種很被動的一種接受，從而影響了很多人的建議，就不想或者不敢和你溝通，所以這一點我們的老總要做好表率，不要造成這方面的一種影響。因為你的影響，又復制了你的下級，你的下級又跟你一樣的姿態對待下屬，可能就會出現溝通環境沒有營造好，這是一個方面，第二個方面，我們平時的本部門溝通，我們不談，我們談一談跨部門溝通，跨部門溝通平時比如說部門溝通會議，總經理理會等等這些，如果有董事長、總經理參與的時候，你一定要學會引導，引導下屬溝通，不能職責或者抱怨批評都不能有的，有了這樣的一個環境好了大家敢于說了，但是你說了有了這個環境你說了，有的人說的不在點上，一說就圍繞自己那一快去說，也不聽對方怎么說，他就像抱個機關槍一樣，不把子彈打光他不停下來，但是很少有人愿意去堵槍眼，所以人家看打機關槍的時候能藏就藏能躲就躲，結果他認為我子彈打光了大家一定被我打倒了，實際上沒有做到這一點。

這個什么意思？就是希望我們跨部門溝通當中，你不是他的上級，你沒有他的權利約束性，如果你那么一下子全部倒出來，根本不明白別人聽還是沒聽，這種時候，你等于白說，這是一個方面，這就是說我們不要急于表達自己的觀點。

再一個，如果跨部門溝通，我認為所有跨部門溝通的那個主管，和員工，一定要注重一種溝通時的形象。

主持人陳思蓓：溝通形象？

顏廷錄老師：我覺得這非常重要，有的人不修邊幅，或者即便穿著工作服也不是很整潔，這個我覺得是對被溝通人的一種不尊重。你比如說當有了一個很好的溝通形象，人家會認為你是很認真的對待這個問題，你比如說你坐在這邊，像我們主持思蓓，比如說當人看到你的形象時候，可以說不溝都通了，因為你美麗的形象人家感覺得舒服。那么如果你坐在這里眼睛看著天花板，或者說自己擺弄手機等等，那么這種形象，就打消了人家與你溝通的念頭。特別是我們那些上層，當有人跟你去溝通的時候，或者對其他部門，對他有看法的時候，來了。他給人感覺到不是很認真，這種時候他也不會跟你認真的去溝通。

再一個語言，也是一個人溝通形象的表達。有的人在溝通的時候，一般是出了問題，他跑去找你。這是一種救火式的溝通。

主持人陳思蓓：是沒錯。

顏廷錄老師：這種救火式的溝通，往往會產生一些彼此之間的沖突。他會有情緒，因為有問題了可能你沒有配合好，我認為你說我本來認為我配合的很好，結果你認為，我沒配合好，結果之后他就跟你產生了一種內心的抵觸，內心的抵觸出現怎么辦呢？我是這樣思考的。語言的時候，當語言交流的時候，如果認為對方沒有很好的配合好你，而你帶著一種怒氣去找對方，我想你首先要記住一點，不能發火，控制好情緒。這一點是非常重要的。因為在一些部門主管里面平時的關系也是有的，往往是根據關系好壞溝通的，當你一點做不好的時候，他跑去找你溝通，他本來有怒他就很難控制，我覺得控制情緒很重要，比如說我到了峨嵋山上跟傳志法師交流了半個小時以上，我覺得他說一句話對我很重要，他說一念嗔新起，百念障門開。

就是說當你準備發脾氣發怒的時候，還沒有發脾氣發怒的時候，就是所有的障礙大門已經給你打開，也就是說在未來工作生活當中你會遇到更多阻力，何況你發出來了，你未來溝通各個方面更會產生障礙，這一點一定會控制住，像發火發怒這就是一個人的修為，菜根譚里對怒有一種解釋，說怒為東方之情，而行陰賊之氣。

你看你要發怒，不但傷別人也傷自己，所以在部門溝通當中，這一點要注意，這是從溝通的語言上。剛才談到了溝通形象。

還有一點我認為關鍵是溝通的一個規范化，這個跨部門溝通，如果僅僅憑大家主動性，溝通不好的。我主動你不一定主動，我主動了你不斷打擾我的，占用我的時間打擾我，他會有這種看法。這一點公司怎么規范呢？我在中盛陶瓷公司，我給他做了這樣一個規范，就是要有管道，部門與部門之間有一個管道，就是程序化。

溝通首先要有程序，沒有程序比如說我部門的員工，到你部門去溝通，那么我去找那個部門的誰呢？這一點非常重要。有的人可能你是我的主管，我到那個部門去溝通，可能你都不知道，我就去溝通了。溝通回來結果你不知道，我下屬知道了。

主持人陳思蓓：這樣子也會形成，可能跨部門之間會形成一種感覺就是說，要么是越級匯報工作，或者越級溝通一些重要工作，就變得說這個工作本來應該先請示領導再溝通的，結果主動溝通的人并沒有通過領導這邊直接找到他想溝通的人就去講了，結果領導都不知道這個事情。

顏廷錄老師：不知道兩個部門領導都不知道的，這一點要規范。什么意思呢？部門與部門溝通，比如說溝通的程序化，企業要注意做好溝通的流程，程序化。第二溝通一定要精細化。

就是每一個部門之間的溝通，他的節點，誰跟誰溝通？什么時間溝通？溝通要達到什么樣的要求？標準？這些都要把它之前就把它擬定出來，所以有了程序，比如說我跟思蓓在一起溝通，我以后比如說到了我們這樣的一個現場，我不跟別的主持在一起交流，不能跟別的，比如說不能跟董卿，只能跟你思蓓我舉例，這就是歸類。

第二個精細化我跟你溝通什么時間開始溝通，溝通達到什么樣的效果？要求什么樣的標準？滿足如果你沒有做到這種程度，在后來的反饋當中，我們怎么樣去追究？這個東西要把它明確，這叫第二個化叫精細化。

第三個化叫做及時化。

主持人陳思蓓：溝通及時化。

顏廷錄老師：部門溝通的及時，你本來今天十萬火急，你覺得不急，那么把這個東西放在那里，等到第二天上班再去可能耽誤了時機，往往大家靠自己的感覺，有人說我認為他急，有人說我認為他不急，這里把公司信息急與不急的信息要擬定一個標準，有的當天必須溝通，有的三天以后或者兩天沒問題的，這個要講清楚不能讓他自我找感覺，這就叫及時，在規定時間某個信息一定要找到某個人的，這叫及時。

再一個準確，準確化。準確化這個東西，不太好說。因為我在一些企業發現，原來我天天跟總經理、董事長在交流的時候，我覺得下邊的一些報表，各部門的報表都是很準確的。事實上不是，當我深入到基層的時候，我才發現，有很多報表填的，都讓你非常滿意的，而事實那個現場，會讓你大吃一驚。所以信息的不準確，往往又導致了怎么樣？我們決策的失誤，部門與部門之間溝通就是這樣一個道理，你給我信息不準確了，那我就按照你這種錯誤的信息，進行去配合。從而也導致給企業產生了一些影響，這叫準確化。

最后一個叫責任化，第五個。就是不按我的程序走，你不及時，你信息不準確，這些方面，我們叫追究責任，這一點很重要。所以只有在這個方面做好了，你才能夠去調整溝通部門的主管，或者員工，他們跨部門溝通，你才能說提高他溝通技能調整他心態，你連這個軌道、程序都沒有，你再調整也沒用，就像火車一樣，他動力再足沒有軌道鋪出來，你說他怎么運行？這是我們企業在這方面要加強，這是談到跨部門溝通。

但是在溝通當中除了公司的程序化，溝通的精細化、及時化、準確化、責任化五化之外，這是公司層面，那么我剛才簡單講到了，溝通當中的形象和語言就是情緒的控制，我講到的。其實最最重要的是責任心。

主持人陳思蓓：溝通時的那種？

顏廷錄老師：不是溝通時的，本來這個部門的主管的責任心就不強的，你怎么找他溝而不通呢？他是油煙不進這種人，原因是什么呢？有這種可能，一種他認為公司對他的待遇過低，他沒有這種積極性了，他就在這里混著，反正混到什么時間就什么時間，也有一種。還有一種確實不怨他，每一次他的主動溝通，結果都不夠理想，人家都不配合，他就覺得我來回去找他，也沒用的。

你像有一些生產制造型企業，他的部門溝通，可能員工素質、知識素質不是很高，他們你不配合他會大喊大叫的，到處說。有的時候我們發現問題，但是有一些高素質的這樣的企業，每個員工可能都是專科以上的水平，那么可能他們每個人，表面上溝通的很到位，實際上都把內心的東西，壓抑在心里，沒有真心跟你談到本質點的東西。

主持人陳思蓓：就真是的感受沒表達出來。

顏廷錄老師：沒有，他只是點到為止的，所以這個問題是最難發現，這是我給一些企業，特別一些大型企業，我就不點名字，他們表面上全部是一團和氣，部門在一起開會，看不到大家誰不高興的，最終也都一致通過的，都最終溝通完了也就完了，那也會出現這種情況，我認為這是一個責任心。好像大家帶著某種動機，也就是個人的利益在里邊，我覺得是這一點，也造成了部門溝通之間產生困難，所以說我認為第一點，企業老總在座的也有企業家，也有董事長、總經理都有，我覺得就像手機，你要給它充電，你不給它充電它沒電了，你說它能通嗎？它不通了，成一塊磚頭了，這個電就是一種激勵，這就是給他，比如說必要的技能的培訓，心態的調整，物質的獎勵等等這方面，首先給他電，然后才能通。

不能僅僅講精神激勵，那我都要餓死了，你還激勵我沒用啊，我首先要有點吃的，有點喝的，然后在這種情況下，我們再把文化這一塊，比如說敬業心，責任心，感恩心、自信心這些東西，把它給他培養起來，或者調整過來，那每一個人，都把自己做這件事情，當做自己的一份事業了，不是在打工了，就能溝通好。因為跨部門溝通，有的時候大家主動性都不是很強的，往往自己的利益，比如說人家不配合你的時候，你急了，你去找他。

或者當自己的利益已經很好的時候，別人利益受損了，你不管了，他找你也不去配合他，是這方面導致的。這是部門溝通方面，跨部門溝通方面的，我跟主持人交流這樣的一個觀點，其實有很多方面影響，這可能在剩下來一些時間，跟企業家朋友提一些相關問題，根據這些相關問題進行一些溝通，這是跨部門溝通。

談到會議管理我也很清楚，確實會議管理，有問題，很多企業的開會，沒有效率，沒有效益，確實是文山會海，連我都頭痛。我有一次在某家企業開會，說好了一個小時會議，結果從下班吃過晚飯開，開到凌晨，結果都吃八寶粥，那么這種會議開到最后有什么價值呢？所以說我今天要跟大家講的會議管理，我很少講會議管理技巧，比如說我們這個會議，主持人怎么當？參與會議的人怎么發言？記錄員要做到哪些？我不會講這個，我會跟大家講，你這個會議如何能夠讓他發揮效益？有效率？

這一點非常重要。如果說有效益有效率的，我一個月開一次都可以，如果沒有效益沒有效率，我覺得一天開四次開五次沒有用的，所以這一點我們要清楚，那么為什么現在很多主管抵觸會議呢？相同的一個會議，可能今天是這樣開，明天還是那樣開，結果大家都厭煩了，成形式了，本質的問題解決不了，所以到這種情況下，誰還不抵觸？越是抵觸問題越是解決不了，結果就變成惡性循環。

這一點我認為在這方面，我會告訴他這個會議應該這樣開，不要天天中層、高層在辦公室里邊象牙塔，那種會議是自欺欺人，我認為要把會議從上往下去開。公司所有的精神，一次性會議，部門經理級以上全部都清楚了，但是我們那些部門經理聽完這個會議以后也認同了，也理解了，當他再去落實的時候，可能跟原來的已經走樣了。

所以說應該從部門經理，或者往車間主任，甚至往基層班組長把最基層的會議開好，上面的會議是指導性的，下基層的會議是解決性的，這樣的一種結合，然后規定他這個會議，比如說基層會議，每天根據企業不同的情況，每天你的基層主管，你必須就當天出現的問題，拿出來，不要把所有問題拿出來，最突出的問題拿出來，為什么今天不能完成這個目標？就是說比如說質量問題，或者是數量問題，或者安全問題，現場問題，隨便拿一個大家基層，包括員工找出，一至兩個代表，我們現在開會就除了主管開會，員工都沒開過會的，我們開基層會議的時候，一定要有現場的員工，找兩個代表，這一次這兩個，下一次那兩個，來自基層的聲音又是基層的主管，他們把這個問題拿出來，解決措施拿出來，然后上報給他的上級，比如說中層。

中層根據每一天上交的問題，他感覺到是每一天出現新問題還是老問題，這個時候由中層主管召集各基層主管在一起進行交流，這個時候在一起開會又能更近一層，然后往上開，這種問題會議才能落到實處，所以說不能整天開高層會議，應該開基層會議，這個效果效率是最大的。

至于基層的主管他的能力可能并不是很高，并不是我們在座的有的人能力并不高。他不會開會，那我們就告訴他，幾點開，什么人開？那么開會要求是什么樣的主要問題？應該怎么樣去發言？說哪一些話？因為你也不是天天的變動，偶爾的東西，我覺得在這個方面，能夠給他換個模式出來，就是特別生產制造型企業，你換個模式他就能夠開的。

主持人陳思蓓：把會議剛才說到的那些內容全部設計好了，然后他只要參照里邊所涉及到的部分，會議的時候就照著來去組織。

顏廷錄老師：大概給他組織一下主持，要有記錄，每天都是要有記錄的。像這種會議開起來非常有效，這個也是我在企業指導當中，覺得給企業帶來的效益。比如說我現在還給一家企業做顧問，比如說中盛陶瓷的吳董，我跟他談到會議的時候，我一開始覺得公司大大小小的會議太多，后來我們兩個人在一起，精簡，覺得大家很好，原來會議都是在董事長、辦公室或者會議室開，回去之后員工不清楚，現在我們改過來全部從基層往上開，結果吳董他又覺得這個效果非常好，這一點就感覺到，馬上就給企業帶來了效益性的問題，問題也不斷的解決，當然也會有一些不合理的地方，我們還會不斷的進行調整，所以這個東西，我希望在座的能夠記住這一點，然后我們解答我們。

主持人陳思蓓：我們在針對企業他個性化的，圍繞這個顏教授給我們做一些解答，可能學員這一塊更迫切想知道一些。

顏廷錄老師：我講的跟各位朋友講的時候，我有一種感覺。因為不了解各個企業的具體情況。但是有一個好處，今天我們是面對面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我們未來有機會，會能夠坐在一起，就你企業當中的問題，我們拿來一起探討，要具有針對性，有的時候你提的一些問題，可能是你帶著某種自己的認為帶來，他可能并不是很客觀，可能帶有某種主觀，我只能從共性上如何跨部門溝通，你給我提問題的時候我覺得不要提的過于寬泛，能夠盡量細，如果有一個比較經典的你的案例，就你本公司部門之間發生的，這個部門什么事，那個部門什么事放在一起，我就能夠聽出來然后跟大家交流。

主持人陳思蓓：通過案例分析的方式解答問題，可能得到的結果可能更實效一些。既然這樣我們就看一下，現在在線的學員，會議管理還有跨部門溝通這兩方面的話題，都有哪些疑問？我們看他們關心的都是哪些話題？

現在我們先來看一位會員企業，他拋過來有四個問題。圍繞跨部門溝通這一塊的。這家企業是江蔭市經城玻璃有限公司，他問到的問題是，跨部門溝通怎樣做到領導和部門之間保持和氣？我覺得這個問題是跟剛才您說的溝通的形象和語言這塊，可能是從這方面可以去解答一下的。

第五篇：跨部門溝通心得

篇一：

沒有溝通，就沒有一切。沒有完美的個人，只有完美的團隊---《大雁精神》多問多聽是溝通的根基，良好的氛圍是溝通法寶。行動就是力量，信念就是未來。

一跨部門溝通的渠道

1跨部門溝通平臺有：

書面文件：文本，附圖，附錄

小型會議： 分析員文件，演示報告，演講，電子文檔。

溝通方式：

向下：說明、面談、會議電話、訓話、講習、文書、備忘錄?? 向上：報告、面談、會議、電話、文書、提案、意見箱??平級：面談、會議、電話、文書、報表??

良好的人際關系建立在良好語氣溝通語句，抓重點用一些引用語句更容易溝通。

例如：

我能為你做些什么？這是我的錯；這件事我來負責！是我的責任！放心，包在我身上！我一定全力配合你！你希望我怎么配合你？ 我們一起想辦法、解決；咱們是一起的，必須相互體諒和支持！

二高品質跨部門會議召開

會議過程要注意：1換位思考；2不爭執，不爭辯。3嚴禁看笑話式，告狀式，指責式表達，不許指責和批評其他部門，只找自己原因，并

且必須提出改善建議。

參會要把握溝通的角度重點：沒有對錯，立場不同角度不同，層級不同而已。聚焦改善和建議。

三會議中化對立為和諧的七言絕句：

1我認同李經理的XX觀點?或就像李經理所說的那樣?

2你說的很有道理。你的建議好額看法太重要了，我怎么沒想到！

4我很理解你的心情。

5你也是為我好，你覺得我能為你做些什么？那你覺得怎樣才能最快的解決這個問題？

四 意見分歧，怎樣反駁？

抽象的反對意見或是帶情緒的反對意見是不會有說服力的。越是具體的提出觀點越好，要客觀，要有數據，要以理服人。反駁對方一定要誠懇、理性，切記激動和情緒化。

“我理解你有這樣的想法（先認同）?從這點可看出您是一個（再贊美）?只不過從我部門的角度（后解釋）??

換位思考，把對方換做我方

五建立跨部門主動溝通責任機制

缺乏信息溝通的主動性，都認為對方應該主動溝通。臨時性跨部門事物雙方都有責任主動溝通。

2常規性工作商議決定由某一方主動溝通，并計入流程。

六灰色地帶處理機制

當各部門溝通工作有信息交叉，都沒有主動溝通導致不良后果。第一次出現時，涉及部門都要承擔責任。

反復出現時，遵循就近主導和責任損害方提出原則。

權責不明顯時，共同領導指定原則。

七 接口流程標準化。

沒有標準、沒有承諾、流程，模糊空間就有多大，亂來的空間就有多大。沒有責任就沒有責任心。負責人不僅是一種心態，更是一種思維方式。負責人是迅速提升能力的入口。責任必須一對一，責任除以二等于零。重復的工作必須流程化標準化。化責任為主導和配合協助。

八 主導工作的跟進和監管

提倡經理人的“主導精神”對上只能有一個領導，對下只能有一個主導。

主導時成熟人的基本需要，你只要把它發掘出來就行。主導時管理的精神，是管理著的必修課。用主導代替責任感，適合和適應今天時代的人性特征。

如何主導？1記錄文件不要輕易丟出去；2決定任務溝通結果，第一時間記下來，4你不做我做；5建立作業異常報告。6主導到位，跟催及時有力；7平級之間定主導分責任；8主導到強有力；9上司也有待你的跟催。

跟進監管方法：計劃審核法，進度表監控法，異常狀況報告法，盯要逼迫法（溝通，跟進檢查/監督，達成/未達成目標，反饋，再溝通，循環進行）預警提醒法。

直指人心話語流程：1我看到/聽到?2我猜到?3我感覺?4因此，我認為有必要跟你核對/確認一下。5直視對方，沉默，知道對方開口。營造一個良好的溝通氛圍。

1融洽的題外話，適時的短時間愉悅聊天會帶來好的氛圍。

2贊美，每個人都需要贊美，贊美的質量越高，越易營造好的氛圍。方法：1找準一個切入點。2他是一個事實。3因人而異---職業動機。4目光對視+真誠的態度+掏心窩的語氣。5越具體越好（說一個案例）。

快樂溝通，完美的完成工作，加油！

篇二：

一個成功的企業，其部門之間團結協作的重要性是不言而喻的。只有通過各個部門加強溝通，然后融合各自的專業知識結合起來才能為企業帶來更大的效益。只有每個人發揮自己的特長，形成與團隊其它成員優勢互補的局面，才能顯示出整個團隊的綜合競爭力，更好地促進事業的發展。在本次跨部門溝通培訓的過程中，陳老師從多個角度、多個方面闡述了如何進行有效的溝通，并通過詳盡的案例加以證明。通過本次學習，我在以下幾個方面獲得了啟示：

一、在跨部門溝通過程中，首先要加強自我團隊的建設

一個成功的團隊，必然是業務處理能力強、內部人員團結且具有合作精神的團隊。加強自我團隊的建設，提升自我團隊的業務能力、凝聚力與影響力，其他部門才有興趣、有意愿與本部門合作。

二、要樹立“業務溝通是管理最重要的工作”的理念

國內外知名企業的經驗均表明，管理最重要的工作就是業務溝通。只有加強業務溝通，才能避免本部門工作中存在的“形象損失”“錯誤無效”“自信降低”、“人員流動率高”等負面情況，才能在企業發展中做到高效率、無障礙、無沖突地完成部門乃至全行的工作。

三、加強溝通能力刻不容緩

為什么要進行溝通？如何進行溝通？如何突破溝通的障礙？這些問題陳老師都用案例的形式展現出來。在這些問題都一一被解答的同時，我明白了如何進行有效溝通。溝通其實并不難，關鍵是要掌握溝通的技巧。平時在工作的溝通的過程當中，少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費了時間，同時也沒有提高工作效率。所以有條理的表達自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對方聽得清楚，達到有效溝通。

四、強化自己在跨部門溝通中的角色意識

通過學習，我認識到部門經理需要在部門中扮演兩個角色：一個是發言人的角色，一個是公關代表的角色。你要在管理好自己團隊的同時，還要帶領著團隊通過有效的團隊與協商，爭取自己團隊的權益與其它部門的支持、建立良好的合作，達成預定的工作目標，并且協助其它部門，建立與維持良好的關系。作為部門經理，通常會比自己的團隊成員更了解自己以及其它部門的運作模式，清楚地了解本團隊與其它部門之間的權利義務關系，強化自己在跨部門溝通中的角色意識，擔負起自己應盡的義務，是今后工作中努力的方向之一。

五、溝通的技巧是工作中必不可少的潤滑劑

在溝通中，“多給他人一些關心、理解、贊美、開心的話語”，感覺贊美這一點也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責、抱怨、不滿，但這些都不是我們內心最渴求的，在我們每個人的內心深處，都渴望來自外界的認可、肯定、鼓勵、贊美、關心，這些是我們不斷勇往直前的動力器，是我們不斷提升內心士氣的催化劑。

經過這次學習讓我懂得了要想做為一名優秀的管理者就應該調整自己的工作心態，做到在快樂中工作，應該以高度的敬業精神，默默地奉獻；應該抱著務實認真的工作態度，敬業愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為省分行營業部的一員，應該積極改善工作中的不足，不斷地展現自己的熱情和智慧，為我行和自己創造一個更加優美的工作環境。

篇三：

作為公司員工，我明白一個團結的集體對公司的.重要性。只有通過各個部門加強溝通，然后融合各自的專業知識結合起來才能為公司帶來更大的效益。只有每個人發揮自己的特長，形成與團隊其它成員優勢互補的局面，才能顯示出整個團隊的綜合競爭力，更好地促進事業的發展。

在培訓的過程中，老師從多個角度、多個方面闡述了如何進行有效的溝通，并通過詳盡的案例加以證明。為什么要進行溝通？如何進行溝通？如何突破溝通的障礙？這些問題老師都用笑話的形式展現出來。讓我對課題增加了趣味性。在這些問題都一一被解答的同時，我們明白了如何進行有效溝通。溝通其實并不難，關鍵是要掌握溝通的技巧。我們平時在工作的溝通的過程當中，少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費了時間，同時也沒有提高工作效率。所以有條理的表達自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對方聽得清楚，達到有效溝通。在溝通中，“多給他人一些關心、理解、贊美、開心的話語”，感覺贊美這一點也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責、抱怨、不滿，但這些都不是我們內心最渴求的，在我們每個人的內心深處，都渴望來自外界的認可、肯定、鼓勵、贊美、關心，這些是我們不斷勇往直前的動力器，是我們不斷提升內心士氣的催化劑。

經過這次學習讓我懂得了要想做為一名優秀的員工就應該調整自己的工作心態，做到在快樂中工作，應該以高度的敬業精神，默默地奉獻；應該抱著務實認真的工作態度，敬業愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為公司營業部的一員，應該積極改善工作中的不足，不斷地展現自己的熱情和智慧，為公司和自己創造一個更加優美的工作環境。

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