第一篇：年輕管理者如何實現對企業員工的有效管理？

年輕管理者如何實現對企業員工的有效管理？

改革開放以后，國外先進的科學技術不斷引入中國，西方的管理理念也逐漸滲透到我國大大小小的企業，再加上我國企業自身管理水平的提升，越來越多的企業已經意識到閱歷和學歷已經不是企業管理者的重要特質，取而代之的是能力。如今，很多年輕人憑借自己的努力和良好的業績做到了企業管理層，而很多年齡大、學歷高的人卻因為某些方面能力的不足而位居人下。這對這些年長、高學歷的人才造成了很大的心里壓力。這些人才有著豐富的經驗，而且已經為企業做出了重要的貢獻，因此企業需要他們，作為企業的管理者，如何積極處理年齡大、學歷高人才的管理難題，激發他們的工作積極性，促使他們為企業做出更大的貢獻成為長期困擾他們的難題之一。

只有知道年齡大、學歷高的員工為什么不好管理，才能對癥下藥，更好地管理他們。經過分析歸納，這些閱歷豐富，學歷高的人難管理的原因有以下幾個方面：

第二，作為管理者，一定要顯示出自身的能力。在企業，能力是一切的指標，管理者如果想更好地領導那些比自己年齡大又學歷高的員工，就必須要做到用能力說話，這樣才會得到對方的認可，讓對方信服，并聽從管理。

第三，一定要尊重對方，以學習的心態和對方多溝通。人只有相互尊重，才能進行有效的溝通。年齡大又學歷高的員工都有一定的自尊心和虛榮心，作為管理者，一定要給以對方足夠的尊重。另外，由于年齡大又學歷高的員工有著豐富的理論和實踐經驗，所以管理者要抱著學習的心態去溝通，虛心請教。這樣一來，他們感受到了自己的重要性，自然會產生對企業的歸屬感和責任感，從而會配合上級領導，更好地工作。

第四，管理者應多表達對對方的認可和感謝。面對經驗豐富的老員工，管理者應該多表達對對方想法和觀點的認可；當對方出色完成任務后，要及時給予表揚，并對對方的努力工作表達謝意。慢慢的，員工會感覺到領導和他是站在一起的，是支持他的，進而更賣力地工作，同時對管理者的工作也會給予大力支持。

第五，管理者應以目標承諾制下達任務。由于他們具有豐富的經驗，所以下達任務的時候，可以從征求意見的角度，讓對方自己領任務，自己定完成時間。這樣對方就會認為自己不是被安排任務，而是根據所在部門的現狀和目標，自己領取的任務，并做出任務安排，當然會盡力去做。

第六，管理者應在公共場合表達自己的管理原則和底線。只有讓所有新老員工都知道上層領導的管理規則，才能讓他們進行互相監督，并讓他們對管理者進行監督。這樣會讓管理更公平，避免了管理者用經驗管人。面對大家的監督，年紀大又學歷高的員工也不會輕易觸犯管理者的底線，即使他們觸犯到管理者的底線時，管理者按規定對他們進行處罰和批評，他們也不會有太多怨言。

總的來說，領導那些比自己年齡大又學歷高的員工，對企業管理者來說，是有一定的挑戰。但是，從另一方面來看，這也是企業管理者獲得有益經驗的機會。最為年輕的管理者，一定要用積極的心態去面對，如果能管理好理論和實踐經驗豐富的員工，不僅能對其他員工的管理提供經驗支持，更能為企業創造更大的價值，并且為自己的晉升開辟道路。

第二篇：如何實現對基層員工的有效激勵？

如何實現對基層員工的有效激勵？

作為一個企業的領導者總是愿意看到自己的員工積極工作。因為積極的充滿活力的員工是企業達到較高生產效率，維持良好經濟效益，保持自身競爭力的重要保證。那該如何調動員工積極性呢？這是企業，乃至人與人之間的雇傭關系自出現以來扮演雇主角色的人們一直在考慮的問題。調動積極性的辦法多種多樣。但是，在現代企業的經營管理活動中，這卻是一個需要慎重思考的重要問題。經常有一些企業對員工積極性的調動不足甚至是出現嚴重問題，這里的原因往往是在于領導者對什么是員工積極性的含義缺乏深究或者自以為是，以至于其所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。

員工激勵的最直接手段就是進行物質激勵，即通過物質獎懲的方式激勵員工努力工作。獎勵的方式主要有績效獎金、福利、股權、津貼、補助等。人們社會活動的基礎就是物質，獲得更多的收入，得到更好的待遇往往能激發人們工作的激情，所以物質激勵一直以來都是企業實行的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中發現隨著時間延長，員工漲工資后的熱情會逐漸消退。因此企業往往需要不斷重復加薪刺激來激勵員工，最后導致企業成本不斷提高，員工的工作積極性也達不到預期效果。

還有些企業在物質激勵中為了避免員工內部心態的失衡實行絕對公平的原則，極大地抹殺了員工的積極性。因為這種絕對的公平主義讓勤奮者與懶惰者沒有了差異，平均等于無激勵。事實上人類不但有物質的需要，更有精神方面的需要。有時候重賞反而會帶來相反的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。因此單純的物質激勵是遠遠不夠的，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。其結果就是，我們千方百計調動積極性，而真正被調動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執著追求，或曰欲望。

那么在激發一線員工積極性的過程中我們應該作如何的思考，怎樣制定行之有效的規章制度呢？對此，華恒智信的高級顧問老師結合多年的實踐經驗有著自己獨特的見解和看法：

同時也加重了企業的資金壓力。久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環。作為一個組織，對成員的精神待遇在長期來看是保留核心人才的重要指標之一。但精神待遇往往是不可見的，作為管理者通常會忽略這一點，而員工在很多時候最需要的其實是人文方面的關懷，這就是常言的“士為知己者死”。因此公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。

人力資源專家——華恒智信

第三篇：中小型企業如何實現員工的有效激勵

淺 談 現 代 企 業 的 激 勵 機 制

人力資源是企業的重要資源之一，人才是企業的寶貴財富。然而在市場經濟的新形勢下，各企業之間的競爭，促使人才的競爭，人才流動便成為企業用人方面的新特點。因而，作為企業，人才流失也正在成為影響其發展的問題之一，如何留住人才是企業管理者應該認真研究的新課題。近年來，關注此問題的人們，找出了多方面的原因，但最根本的還在于企業激勵機制的優劣，留住人才首先應該對企業的激勵機制加以改造，營造一個好的環境，使他們發揮應有的作用。

人才管理的核心問題是激勵

激勵就是激發人們的積極性，使其振作。它是通過某種適當的、健康的刺激，促使完成目標的行為保持高度積極狀態的某種心理需求的外在因素。激勵的目的在于：激發人們的正確動機，調動人們的積極性和創造性，充分發揮人的智力效應，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發展。我國的國企改革目前正處于關鍵時期，它涉及到方方面面的問題，其中最重要的應該是提高它對員工的激勵作用，激發員工的主人翁責任感，調動他們建設社會主義積極性，努力為自己所在的企業盡心盡力、奉獻自我。然而，在國企中仍然存在著諸多陳舊的計劃經濟的觀念和現象，新型的激勵機制尚未形成。激烈的市場競爭要求企業要有與之相適應的新型人才，而由于舊體制的存在，使企業辛辛苦苦培養的人才在競爭中流失。這在科技含量較高的國企中較為突出。其原因雖然是多方面的，但最根本的原因是現有激勵機制不能適應市場經濟下新型人才的需要。我們通信施工企業也是如此，通信技術及其市場的發展是突飛猛進的，它的更新之快有目共睹，它的人才是輩出的，他們就業的市場非常廣泛，流動頻率高于其他行業，這就是目前通信企業面臨的現實。而從我們通信企業現有激勵機制來看，存在著很多與之相悖的現象，歸納起來，主要有以下幾個方面。

一是薪資制度。通信施工企業現行的工資制度，系93年出臺的郵電通信企業崗位技能工資制。崗位技能工資制的實施是一項重要的工資制度改革，在崗位之間克服了等級工資的平均主義，體現了按勞分配的原則。但在執行中仍然存在一些弊端，主要是在相同崗位的職工之間勞動效率不同的差異沒有體現出來，例如一個中級職稱的專業技術人員，在機關某科室工作，他們職稱相同，享受的工資待遇完全相同，但由于其能力的差異，造成能者干、庸者看，不同勞動得到的是相同的待遇，造成極大的心理失衡。

二是管理藝術。通信施工企業流動分散的作業特點，對外各行各業、各界人士廣泛接觸，內部人員結構復雜，層次較多，有高素質的技術人才，有普通工人，有民工。900多正式職工，500多民工。在施工史上絕大部分時間從事的是長途和市話線路施工，施工協調過程中尖銳的利益糾紛，加之內部人員的層次結構，造成了基層管理人員粗曠的工作方法，缺乏領導自身行為的激勵，關懷的激勵，物質的追求多，精神的激勵少，這些就不能適應新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。

三是用人制度方面，通信施工企業雖然對人才非常重視，但由于長期計劃經濟的影響，企業內部裙帶關系的存在，及國有企業固有的人情觀念，致使適應市場經濟的用人機制沒能建立，對外用人的大門不能敞開，內部晉升、聘用、競爭上崗的機制沒有形成，因人設崗、能上不能下、能進不能出、能獎不能罰的現象依然存在。

四是工作環境方面。通信施工企業從工作環境方面來看，基地的環境尚好，但在施工過程中的工作環境，與之反差較大，沒有統一著裝，缺乏必要的先進設備來替代傳統的工、機、具，施工現場缺乏規范化的管理。在建設單位看來，象我們這樣的一級施工企業存在著許多與之不相稱的形象問題。

從以上這些有代表性的現象來看，新型的激勵機制不建立，不管是針對現實還是針對其遠景，人才的流失是不可避免的。因此，我們必須認真地找出原因，研究對策，才能使企業人才始終處于相對穩定之中。

金錢的激勵不是留住人才的唯一手段

什么因素能夠留住人才呢？人們往往以為是金錢，其實不僅如此。員工在一段時間內會關注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發現每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業發展前景，有的人則需要得到領導的信任和器重等。

人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內容來說，均可分別歸入精神激勵和物質激勵兩大系統。精神激勵和物質激勵雖屬不同的激勵系統，但它們之間并不互相排斥，而是緊密聯系，互為補充，相輔相成，二者的有機結合構成了激勵的完整內容。首先，精神激勵需要借助一定的物質載體，而物質激勵則必須體現一定的精神價值。例如，獎狀、獎章等精神激勵就是直接借助物質形式體現的。而獎金、獎品等物質激勵則意味著組織和社會承認其成績，本身就含有精神價值。其次，只有精神激勵和物質激勵手段相結合，才能收到事半功倍的效果。

過去在極左路線的影響下，過分強調精神激勵的作用，挫傷了廣大職工的積極性。近年來，隨著商品經濟的發展，又單純相信物質刺激的作用，陷入了“金錢萬能論”。

我局從去年以來有八名職工離開了本企業，糾其原因有四名從事勞務的人員主要是追求豐厚的待遇，另有四名則主要是因為心情問題。今年我局新接收的一名江蘇籍大學生，其父親陪他到保定要求解除協議，原因是不適應北方的氣候環境、母親想兒子。當時我們向他說明，解除協議簡單，但改派會給本人帶來許多麻煩，并主動幫他與畢業學校聯系。第二天，他又找到人事處表示不走了，原因是領導對他的要求并沒有一推了之，而是熱情接待，多方聯系，耐心解釋，使他體會到企業這個大家庭的溫暖，領導的信任度高，決定留下來好好干，為我局服務。

這些事實說明留住人才的因素是多方面的，物質激勵雖然是重要方面，但激勵的手段并非僅此。依據一篇報道介紹，在當今的公司中尤其是高科技企業或智力服務為主的企業中，對員工有效激勵因素排在前10名的是：事業吸引人；工作有成就感；同事間關系融洽；工作時心情舒暢；加工資加獎金；領導的信任與器重；工作條件優越；家庭和睦；晉升機會；表揚激勵；愛情激勵。

心理學認為，一旦人們在物質滿足上達到了一定程度，他們關心的更多的就是個人價值的實現，簡而言之，就是要對自己整天做的事情感興趣。

中國人民大學教授人力資源專家彭建鋒認為，知識性員工的成就欲望較高，關注事業的發展，具有較高的流動性。因此，他提醒人力資源管理者們應了解知識性員工的這些特點，指定出相宜的管理策略。

公平是保證激勵效果的重要原則

人們的工作動機和積極性，不僅受他所得到的絕對報酬（即自己所得的實際收入）的影響，而且還受相對報酬（自己收入與他人收入的比較）的影響。人們都會不自覺地把自己付出的勞動及所得到報酬與他人付出的勞動及所得到的報酬進行社會比較，也會把自己現在的付出及獲得與過去的付出與獲得進行歷史比較（當然也會對工作條件、待遇、信任、贊賞程度等進行類似比較）。當發現自己所得到的報酬和待遇比例與他人所得的報酬待遇比例相等，或現在與過去所得的報酬待遇比例相等時，就會認為這是正常的、公平合理的，因而心情舒暢，工作積極性就高。反之，如果發現他所得的報酬待遇低于他人或自己的過去時，則會產生不

公平感。在這種情況下，就可能發生諸如發泄不滿、人際關系緊張、消極怠工、不求上進，甚至“跳槽”等消極現象。所謂“不患寡而患不均”即指這種情況。

所以公平是有效激勵的一個重要原則。當然，這種公平與分配并不等于“大鍋飯”制度，而是承認勞動者在為社會作出貢獻的基礎上存在個人收入和待遇上的差別，但這種差別必須是公平合理的。換而言之，即在勞動者作出同等的貢獻時，應得到同等的待遇。這就要求企業的管理者必須保持清醒的頭腦，既要維護整個國家和集體的利益，又要維護職工的具體利益，作到國家與集體兼顧，在具體實施利益的分配時，應既要以公平為出發點，又要周密思考，廣泛征求下屬的意見，科學使用分配手段，盡力作到使勞動者的利益所得公正合理。人才激勵的主要方式

激勵方式是發揮激勵作用，達到激勵目的的具體途徑。激勵方式多種多樣，能否正確運用和不斷開拓新的激勵方式，是企業人才管理不可忽視的重要環節，也是衡量企業管理者才干的重要標志。對企業人才的激勵方式要多種多樣，但大體上可歸納為如下幾種形式。

一、目標激勵

目標管理是企業管理者最主要的工作內容，目標激勵則是實施目標管理的重要手段，設置適當的目標，能激發人的動機，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象（如工作量），也可以是內在的精神對象（如學術水平）。目標的效益（達到目標滿足個人需要的價值）越大，社會意義越大，目標越能激勵人心，激勵作用就越強。另一方面，經過努力實現目標的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標的激勵作用就越強。

企業管理者對自己掌管的企業，應該有長期發展的遠景設計，切合實際的發展目標，及達成目的的實施計劃，并進行必要的宣傳交底，這樣才能激發下屬為完成這個遠景目標而積極努力，增強主人翁責任感和強烈的事業心。面對激烈的市場競爭，在宣傳方面，往往講企業的問題多，講企業的困難多，講市場危機，講下崗、裁員多，使企業職工處于深重的危機感中，前途感淡漠，當然其目的也是為了從另外角度激勵員工的積極性，提高職工的奉獻精神，消除惰性，但過分地強調和宣傳危機感，會帶來副面效應，處理不好會使激勵變成“激化”。因此留住人才最重要的是企業發展，任何人選擇就業單位，都不會選擇一個沒有發展前景的單位，每個人都希望自己所在的單位是這個領域的排頭兵。因此企業應向自己的員工詳細地闡述企業發展前景及用怎樣的步驟去實現它。

二．獎懲激勵

獎勵是對人的某種行為給予肯定和表彰，使其保持和發揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。在這里懲罰得當與否是非常重要的，獎勵應該處理好物質獎勵和精神激勵的關系；獎勵的典型性與普遍性之間的關系。懲罰要合理，要作到懲罰與幫助相結合，在實施處罰過程中要一看性質，二看損失，三看影響，四看態度，以教育本人和他人為出發點，堅持教育從嚴處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發和教育。實踐證明，懲罰得當同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

三．競爭激勵

競爭在任何一個組織內部或組織之間是客觀存在的現象，在正確的思想指導下，競爭對調動人的積極性有重大作用。目前，國企正在加緊改制，企業制度的改革是運行一切競爭機制的基礎。所以，企業的管理者應該把競爭激勵機制引入人才管理和勞動管理中，變相馬為賽馬，為員工創造平等條件下競爭的機會，在定編、定崗、定員的基礎上，本著公開、平等、擇優、自愿的原則，實行競爭上崗，優化企業人員結構，使員工各有所得，從而達到調動積極性，激發員工積極向上的奮發精神。

四．關懷激勵

關注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業行之有效的留人方法。企業領導者對下屬無微不至的關懷，把溫暖送到群眾的心坎上，就能激發他們愛國家、愛企業、愛崗位的滿腔熱情，增強他們的主人翁責任感，把個人利益融合到企業命運之中，從而把全部身心投入到事業中去。關懷激勵的內容是多種多樣的，從關懷員工的政治進步，支持和保護員工的首創精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。例如，在我們通信施工企業，員工出差在外施工，工會把溫暖送到員工家里，幫助其解決生活問題、孩子入學問題、子女就業問題、住房問題，都能起到很好的激勵效果。留人要留心，只要讓員工意識到，在你的企業里能夠以主人翁的地位，充分發揮自己的才能，你就是轟他也不會走。

五、薪資激勵

在市場經濟條件下，薪資是勞動價值的直接體現。人才，他們都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應的薪資來實現。因此，在現代企業制度下，應該制定多種類型適應各種人才需要的工資制度，充分發揮薪資的物質激勵作用。例如，高級經理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰略眼光；一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎上按級取酬；銷售人員實行傭金制，即傭金等于銷售量與傭金率的乘積；生產人員實行崗位技能工資制，根據勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標準，一崗一薪，易崗易薪；臨時工實行計時記件工資制；企業骨干和科技人員實行特區工資制，即在企業設置一個工資特區，讓優秀人才、高科技人才即企業稀缺人才進入特區，享受高于一般員工工資水平的薪資待遇。這樣，能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現，從而達到心理的滿足。

六、考核激勵

徹底改變現在“崗位職責”大話、套話虛而不實的狀況，象擬定設備說明書一樣，全面、詳細、具體地說明每個工作崗位的職能、權限、職責標準及規范，以及擔任這一崗位的資格標準并堅持因事設人的原則，制定《崗位工作說明書》。

《崗位工作說明書》制定后，建立績效評價標準、辦法及組織體系、活動方法。評估標準要量化，要與薪酬掛鉤。績效評估采取多種形式360度（自己、同事、下級、上級）打分的方法，更全面、更客觀地反映每一崗位，每一員工的工作狀況，使他們體會到自身的價值，從而為實現這種價值去努力進取，在自己所在的工作崗位上，不斷提高、完善自我，使員工在心理上始終處于良性發展的趨勢，使各類人才優勢互補，揚長避短，從而形成一種內在的動力，使企業的凝聚力得到加強。

七、建立現代企業文化

企業文化，是企業的靈魂，是企業價值觀念和企業精神的集中體現，是企業競爭力的精髓。進行企業文化建設，應該做到不照搬，必須把別人的文化轉化為自己的東西；不強迫，必須設法轉化成全體員工的自覺行動；必須有自身特點，行業的特點和本企業的特點；企業文化是一項系統工程，應避免以往只注意外包裝而忽視其本質的傾向，使企業文化具有豐富的內容。做到了這些才能使企業文化具有生命力，企業員工有向心力。

建立先進的用人機制，是市場經濟條件下企業生存和發展的客觀需要，是迎接“入世”挑戰的必然要求，有企業家感嘆，我們現在最缺的不是人才，而是發現人才和使用人才的機制。在企業改制過程中，涉及到方方面面的改革，但人事制度的改革是建立現代企業制度的切入點，我們作為企業的領導干部，企業的管理者，應該充分認識到企業第一大資源是人力資源，為建立現代化的用人機制而努力探索，使我們的人力資源管理盡早與西方發達企業的人事制度接軌，使企業在國際競爭中立于不敗之地。

論中小型企業如何實現員工的有效激勵

通過研究中小企業激勵機存在的激勵機制應用形式化、激勵機制的應用缺乏合理的制度支持、照搬照抄大企業的激勵模式、激勵的“度”不恰當等主要問題，提出了中小企業實現員工有效激勵要以人為本、設計合理的薪酬制度、將激勵機制人性化、多系統化和制度化等對策

隨著我國市場經濟的不斷完善，加入WTO后外資企業的大量涌入，人才競爭的程度會愈演愈烈。外資企業和大型國有企業將以合理和豐厚的薪酬及福利待遇吸引大量人才，中小企業如何應對這一嚴峻局面，成為研究的新課題。

一、中小企業激勵機制中存在的問題

雖然目前中小企業正在積極努力，不斷完善企業員工的激勵機制，但由于受企業相關不完善體制及企業的自身特點的制約，使目前的激勵體制存在一定的問題。

首先，激勵機制應用形式化。很多中小企業把激勵機制與其他種種機制的建立作為重中之重，常常“寫在紙上，掛在墻上，說在嘴上”，而實施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結果導致不少人才離開企業。

其次，激勵機制的應用缺乏合理的制度支持。目前很多中小企業已經意識到激勵機制的重要性，并著手建立。但在實施的過程中，缺乏合理的制度支持。

再次，照搬照抄大企業的激勵模式。由于很多中、小企業的企業主經營水平有限，在激勵機制上一股腦照抄一些大公司的模式。中、小企、業在經營規模、資本運轉、人員管理方面和大公司都不相同，刻意模仿別人的激勵機制只會使企業消化不良，從而阻滯了公司業務發展。

最后，激勵的“度”不恰當。在現代的中小企業中，很多企業都采取一種高期望式的激勵，對員工而一言，如果僅僅考慮“力所能及”，量才而用，那么，企業的人力資源管理效益將永遠停留在一個較低的水平上，而且真正的人才難以脫穎而出。

二、中小企業實現有效激勵員工的策略

中小企業建立員工有效激勵的根本目的就是充分調動員工的工作積極性，發揮員工的最大工作潛能，為企業獲取最大的利益，保持企業的可持續發展，將企業不斷地做大作強。

1.堅持以人文本，高度重視激勵工作

對于中小企業來說，要有人力資源管理的獲得優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理；要認識到人才是創造更多價值的資源，把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發揮更大的作用，創造更大的收益。同時要把尊重員工的利益，變“控制”為“尊重”、“關心”，要重視員工物質和精神雙方面的需要，為員工創造一個寬松的工作環境，從而留住和吸引更多優秀人才的加盟。只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中應付自如，中小企業才能做大做強。

2.設計合理的薪酬制度

中小企業的薪酬是最為敏感和調動員工積極性的強有力工具。它是員工的生存和發展的重要物質基礎，也是員工與組織之間緊密聯系的紐帶之一。建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前中小企業人力資源部經理的當務之急。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其

反。因此，公司在設計薪酬時要注意薪酬的外部均衡與內部均衡，保證薪酬對外有一定的競爭力，對內能夠解決員工的公平感，并且一定要與績效掛鉤，保證按時發放不隨意拖欠員工工資。

3.從員工的精神需求出發，將激勵機制人性化

人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，因此中小企業在注重建立物質激勵的同時，必須著手建立與之相應的精神激勵。首先是感情激勵。感情因素對人的積極性有重大影響。常見的感情激勵形式有“三必訪”、“五必訪”制度，“讓工人坐頭排制度”，生日祝福、每天上班時企業領導迎接職工上班的習俗，為職工排憂解難、辦實事，送溫暖活動等。其次是榜樣激勵。榜樣激勵的一個重要方面是企業的領導者本人身先士卒，率先垂范，正如一些企業負責人所說:“喊破嗓子，不如做出樣子。”再次是目標激勵。當中小企業的領導者預期員工在接受挑戰性的工作會遇到阻力時，讓員工參與目標的設定是最恰當不過的。對數量一定的目標任務，衡量其完成的效果通常有三個指標，即任務完成的質量、時間和成本。從企業領導者的角度看，必然要求任務完成的質量最高、時間最短、成本最低。但從員工的內心期望來看，則要求任務完成的質量不要太苛刻，時間還要足夠寬裕，耗費的成本也不要太受限制。這樣就造成了領導者與員工的分歧。而合理目標的設定是，領導者最多決定兩個因素，另一個因素有員工說得算。

4.多種激勵方法結合運用，將激勵機制系統化

除了科學、合理的薪酬激勵制度及人性化的精神激勵機制外，中小企業還要綜合運用多種激勵手段，如員工培訓、員工參與管理制度設計和工作內在激勵等，建立一套完善的激勵體系。中小企業培訓體系的建立應該是在借鑒其他同性質的企業培訓體系的基礎上，根據自身企業的實際規模和結構來進行的。

5.切實保障運行，將激勵機制制度化

大量的中小企業員工為企業走出困境立下赫赫頭功，但中小企業主卻推卻，甚至不愿兌付承諾，根本不按激勵機制操作，造成員工工作積極性降低并且人才大量流失。因此必須將企業科學化、合理化、系統化的激勵機制制度化，將其寫入公司章程及與員工簽訂的勞務合同中去，同時規定員工激勵的“度”，使其接受法律的監督，保障激勵機制的有效運行。

第四篇：淺談企業中層管理者如何管理知識型員工

淺談企業中層管理者如何管理知識型員工

脫硫辦公室胡學軍

隨著知識經濟時代的來臨，企業的管理方式正發生著深刻的變革，信息、技能、知識正日益成為影響企業競爭力的重要因素，誰掌握了更準確的信息、最新的知識、更高的技能，誰就贏得了競爭的優勢。而信息、技能、知識是由人來獲取、掌握和應用的,企業之間的競爭最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。因此，企業中層管理者正確認識知識型員工的特點，進行有效的管理是企業在市場競爭中立于不敗之地的關鍵。

一、知識型員工的特點

所謂知識型員工就是指在企業里用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。

作為一個掌握知識并主要運用知識來創造財富的群體，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面存在著諸多的特殊性：

1、具有相應的專業特長和較高的個人素質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬廣的知識層面，以及其他方面的能力素養。

2、具有很高的創造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。

3、強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業，而且大多個性突出。他們尊重知識、崇拜真理、信奉科學，而不愿意隨波逐流、人云亦云，更不會趨炎附勢、懼怕權威或權勢。相反，他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響。因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

4、具有實現自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，其不僅滿足于生理需求和安全需求，而且注重社交需求和尊重需求，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。

5、高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題和尋找解決問題的辦法，也期待自已的工作更有意義并對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由于對自身價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、企業及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。

6、工作過程難以實行監督控制。知識型員工的工作表現為大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，別人無法控制，因而其工作過程表現出很大的隨意性和主觀支配性。對知識型員工來說沒有可供參考的工作標準，傳統的操作規程對他們也沒有什么意義。

7、工作成果難以直接衡量。作為一個擁有知識資本的員工群體，知識型員工的工作很大程度上依賴于自身的智力投入，其工作成果多以“創意、構思、思想”等無形的智力成果形式出現，其經濟價值往往具有潛在性，難以直接用經濟指標去衡量。另一方面，對于一些科技含量高的產品研發，需要團隊的協作才能完成，一般多是知識型員工集體智慧和努力的結果，在這種情況下，工作成果無法分割，個體勞動成果與團隊勞動成果很難進行清楚的界定，這就給衡量個人績效帶來了困難。

8、工作選擇的高流動性。知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業做出承諾。一方面，知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，因此使他們的職業選擇權遠遠高于其他員工群體，一旦他們發現當前的環境不再適合自己的發展或待遇不公時，他們便會另謀出路。而自身的優勢又使他們在勞動力市場中處于待價而沽的狀態。另一方面，知識陳舊周期的縮短，也從外部環境上促進了知識型員工流動的加快。為了應對瞬息萬變的知識經濟發展，知識型員工更加受到大公司、大企業的青睞，成為人才爭奪戰的對象，同時，從自身角度來考慮，知識型員工也更愿意到有更好發展機會的環境中去工作。因此，知識型員工相對于其他員工群體來講，具有較高的流動性。

二、對知識型員工的管理

由于知識型員工有著上述與非知識型員工截然不同的特點，因而傳統的人力資源管理模式顯然不完全適用于對他們的管理。為此，企業中層管理者有必要在管理策略上進行了調整。

1、適度放權，寬嚴相濟

由于以下三大原因企業中層管理者應該下放決策權：首先，知識型員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更

強調工作中的自我引導；其次，知識型員工往往比企業中層管理者更加專業，他們對自己的工作比企業中層管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；最后，下放決策權滿足了知識型員工被企業委以重任的成就感，而使他們對工作抱有更大的熱情。因此，企業中層管理者不應獨攬大權，阻礙知識型員工發揮專長，否則不僅會扼殺知識型員工的創意和才能，而且會扼殺知識型員工的工作積極性。

然而，下放權力并非放任自由，也不是一切決策權都下放。按照決策內容的不同，可以將決策分為：技術決策、管理決策、戰略決策。技術決策是關于工作本身的決策，管理決策是確保企業經營順利運轉的決策，戰略決策是確定企業發展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。

總之，企業中層管理者下放決策權時應遵守三大原則：

（1）不宜過松，更不宜過緊。

（2）下放決策權可以帶來更好的效果。

（3）企業中層管理者應幫助知識型員工改善不完善的決策。

2、適度加壓，自我挑戰

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到企業和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看做一種樂趣、一種體現自我價值的方式。

要使工作富有挑戰性，除前面提到的下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。

當知識型員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，企業中層管理者可以建議企業領導把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這就叫做工作輪換。工作輪換能夠豐富知識型員工的工作內容，減少知識型員工的枯燥感，使知識型員工積極性得到增強。

工作豐富化是對工作內容和責任層次進行改變，旨在向知識型員工提供更具挑戰性的工作。工作豐富化是對工作責任的垂直深化。它使得知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感。在實施充實工作內容過程中，應遵從下列五個原則：

（1）增加工作的責任和難度。

（2）賦予知識型員工更多的責任。

（3）賦予知識型員工自主權。

（4）將有關工作業績及時反饋給知識型員工。

（5）對知識型員工進行必要的培訓。

3、適應愿望，雙重選擇

在知識型員工當中，一部分人希望通過努力晉升為領導者；另一部分人卻不愿成為領導者，只想在專業上獲得提升。為了滿足兩種不同的需求，企業中層管理者應建議企業領導采取雙重職業途徑的方法。雙重職業途徑允許對企業有貢獻的知識型員工升遷到管理層或技術層，并且他們在每個層次上的報酬都將是可比的。

4、適應情感，無縫溝通

溝通對于企業提高知識型員工忠誠度具有重要的意義。

首先，溝通能對知識型員工起到激勵作用。企業中層管理者通過知識型員工的業績反饋來強化知識型員工的積極行為，這就是強化激勵作用；企業中層管理者通過知識型員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向企業目標前進，這就是目標激勵作用。

其次，溝通有利于知識型員工的情緒表達。對于知識型員工來講，工作群體是主要的社交場所，知識型員工通過群體溝通來表達自己的挫折感和滿足感。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。

最后，溝通滿足了知識型員工的知識和信息需求。在良好的溝通環境下，全體員工知識共享，信息交流暢通無阻，知識型員工既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

5、適時關心，提供機會

關心知識型員工，從而獲得知識型員工對企業的長期忠誠，是一種行之有效的方法。

首先，企業中層管理者應該關心知識型員工的健康狀況。由于知識型員工從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。所謂“身體是革命的本錢”，沒有健康的身體知識型員工也無法很好地從事工作，所以，應該關心知識型員工的健康，在工作之余為知識型員工提供一些戶外活動或者娛樂節目，讓員工身體能夠得到及時的“充電”。

其次，企業中層管理者應關心知識型員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識型員工達到工作和家庭相互平衡。

最后，企業中層管理者應關心知識型員工的個體成長。在知識經濟時代，知識更新特別快，能干的員工并非永遠能干，員工的技能隨時間的推移會老化。而知識型員工本身也更注重個體成長，而并非企業目標的需要。基于此，企業中層管理者應加大對知識型員工培訓和開發的投資，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業能力。當知識型員工感覺在這個企業會有很好的發展前景時，他自然會忠誠于這個企業。

第五篇：夯實基礎 強化管理 實現企業有效經營

夯實基礎 強化管理 實現企業有效經營

一、企業基本情況：

新希望云南鄧川蝶泉乳業有限公司，其前身為云南鄧川奶粉廠，始建于1959年，是一個集乳制品加工、銷售、進出口貿易為一體的國有大二型企業，2000年改制為國有控股的有限責任公司，2002年底由四川新希望農業股份有限公司收購為控股子公司，為大理州、洱源縣實施乳畜產業發展戰略的骨干企業，也是國家級農業產業化重點龍頭企業。四十多年來，公司在各級黨委、政府及有關部門和社會友好人士的共同關心、支持、幫助下，艱苦創業、團結奮斗、開拓進取、奮力拼搏，堅持以經濟建設為中心，堅持改革開放，一切從實際出發，充分發揮當地得天獨厚的乳畜資源優勢，致力于原料基地建設，致力于不斷引進世界先進科學技術和設備，致力于新產品的不斷開發創新和國內外市場的開拓，抓住機遇，緊緊跟上時代前進的潮流，依靠技術進步，不斷進行技術改造和擴大再生產，提高生產力，提高企業綜合經濟實力，始終注重企業經濟效益和社會效益的同步增長，把當地的資源優勢真正轉換為經濟優勢，為縣域經濟的發展做出了積極的貢獻。

公司日處理鮮奶能力已達600噸，生產銷售“蝶泉”牌奶粉、液奶、麥乳精、白脫油等80多種產品。企業通過了ISO9001：2000國際質量體系認證、國家質檢總局原產地標志認證、QS市場準入認證和綠色食品認證，主產品“蝶泉”牌全脂甜奶粉質量達到國際乳品聯合會（I.D.F）標準，獲亞太國際貿易博覽會金獎，被評為云南省首批名牌產品，“蝶泉”商標被評為云南省著名商標。公司現有職工680人，其中科技人員120人；擁有總資產2.9億元，年銷售收入2億元以上，出口創匯450萬美元。目前，公司已成為云南乃至西南地區最大的乳制品企業。

二、發揮資源優勢，夯實奶源基礎

我公司地處云南大理蒼山腳下，洱海之濱；這里環境優越，氣候溫和，水草豐茂，土壤肥沃，有可利用天然草場面積265萬畝，宜林宜牧草山坡地65萬畝，草質優良，草場茂盛，是一個得天獨厚的天然牧區。當地群眾飼養乳牛已有500多年的歷史，素有“乳牛之鄉”的美譽。地方良種鄧川乳牛，所產牛奶奶質濃厚，乳脂率高，并以其獨特的乳香味聞名于世。1978年被農業部列為全國商品牛生產基地縣，1991年被云南省列為全省乳牛高產綜合示范區，現乳牛存欄4萬多頭，位居全國縣級乳牛存欄前茅。

四十多來，我公司始終把奶源基地作為第一車間來抓，加大對奶源基地的建設和投入。特別是新希望入主鄧川蝶泉后，大力加強奶源基礎設施建設，促進了奶源基地快速發展。一是建立“奶牛發展基金”，由公司每年出資180余萬元，用于扶持基地縣農戶發展奶牛；二是規范奶站管理，建立基本制度，實行以質論價，優質優價，提高服務質量和服務意識，變單一的買賣關系為利益共同體的關系，增強了奶農對公司的信任，堅定了奶農飼養乳牛的信心和決心；三是保持合理奶價，并實行鮮奶最低保護價，把公司與奶農的利益緊緊聯系在一起；四是加大對奶農技術培訓和技術指導工作力度，提高奶農飼養奶牛的科學技術水平；五是加大對奶源基地的投入，投資2000多萬元，對公司現有80多個奶站進行改造，興建冷貯式收奶站和配套保溫奶罐運輸車，購置最先進的乳成分快速檢測設備，使鮮奶收購條件得到了根本改觀，鮮奶質量有了較大幅度的提高，奶農交奶更加快捷，企業形象有了很大的提升；六是為進一步發揮大理州得天獨厚的乳畜資源優勢，加快乳業發展。公司于2003年7月25日分別與大理州人民政府簽訂了《加快建設大理優質奶源基地戰略合作協議書》，與大理市、洱源縣、鶴慶縣等市縣人民政府簽訂了《加快乳業基地建設發展協議書》，進一步明確了政府與企業的權利和義務，確保了公司發展對奶源的需求；七是建立奶牛風險補償制度，減少農戶養奶牛風險；八是鼓勵農戶適度規模飼養，積極推進機器擠奶；九是建立奶牛集中飼養模式，推進規模化，節約化養殖，提高飼養管理水平；十是對基地縣建立奶牛信息化管理體系，使奶牛的系譜檔案，選種選育，疫病防治，飼養管理等納入計算機管理；十一是在分戶飼養的區域，集中建立機器擠奶站。

三、突出營銷重點，加大營銷力度

通過建立和完善營銷管理體系，加強營銷隊伍建設，健全營銷網絡，理順銷售通路及市場區域整合，使物流與產品配送，銷售與貨款回收，市場開發與客戶調整，營業推廣與促銷配合等有機結合，注重與客戶的溝通及服務，進一步強化完善激勵機制，使銷售工作真正做到規范化管理，系統化運作，網絡化經營。首先是加大國外市場開拓力度，利用出口貿易優勢，對緬甸、越南等東盟國家加大出口，并不斷增加出口品種。今年上半年較去年同期出口增長29.47%，二是加大省外市場開拓，已由以云南市場為主，逐步向貴陽、廣西及湖南等新市場拓展和延伸，銷售有了明顯的增長，與去年同期相比增長了12.87%。三是加強特殊消費市場的開拓，通過開發餐飲奶等附加值高的產品，開發賓館、酒店等特殊消費市場。

四、強化企業管理，提高執行力

新希望入主鄧川蝶泉后，積極推進新希望的經營理念和管理機制，按照管理“程序化、規范化、科學化、精細化”的要求，合理設置內部管理機構，并先后出臺了適應形勢發展要求、結合公司實際的各種管理制度和管理措施，積極推進目標責任管理和預算管理，加大執行力度，大力強化內部各項管理工作，完善企業管理機制，規范企業管理。一是加強物資采購管理，制定并實施“物資采購管理制度”、“物資采購招投標管理制度”、“采購物資庫存定額標準”、“采購物資質量驗收制度”、“采購物資退換及賠償制度”等；

二是加強成本控制，推進目標成本責任管理，細化車間成本控制，并加大考核力度；

三是加強質量控制，通過建立和嚴格實施ISO9001質量體系和QS質量安全體系，從奶源質量控制、生產過程控制、產品出廠等環節嚴格把關，確保產品質量出廠合格率達100%；

四是加大產品開發和產品結構調整力度，及時淘汰銷量小，無邊際貢獻的產品；

五是積極推進薪酬制度和干部人事制度改革，推行“產質工資制”、“績效工資制”和“聯銷聯效工資制”等多種分配制度，加大激勵機制，充分調動員工的工作積極性、主動性和創造性。

五、加大技改投資，促進企業發展

為適應奶源快速發展的需要，公司于2003年內對原有液奶車間投資1500萬元，實施技改，極大地提高了液奶車間的產能，增加了產品品種，為公司液奶走出云南奠定了堅實的基礎。同時，投資1.2億元興建的“千噸奶”一期工程“500噸/日滅菌奶”項目，已于今年7月18日竣工投產。“千噸奶”工程整個項目完成后，蝶泉乳業將成為國內單體液態乳品加工能力最大的企業之一和我國西南地區最大的乳品加工基地，公司年產銷乳制品將達到30萬噸，屆時，預計公司可實現利潤4000萬元，上繳稅金2600萬元，支付農村奶款4.5億元，奶農戶均年收入在現有5000多元的基礎上達到18000元，增長2.6倍。使公司真正成為帶動地方經濟發展的強勢龍頭企業，為當地農業產業化優化升級、調整農村經濟結構、農業增效、農民增收和為云南乳業的發展作出積極的更大的貢獻。

六、發揮企業龍頭效應，實現企業有效經營

通過40多年來的努力，我縣的乳畜業有了長足的發展。全縣乳牛存欄已從建廠初期的4000多頭發展到現在存欄近4萬頭。我公司日收購鮮牛奶最高已達250余噸，乳畜養殖和乳制品生產已成為我縣經濟發展的支柱產業。現目前，公司已發展成為我國西南地區最大的乳品生產廠家，企業在取得較好的經濟效益的同時也取得了較好的社會效益，為大理州的經濟持續、快速發展，財政增收、農民脫貧致富奔小康作出了積極的貢獻。

2003年，企業取得了較好的經濟效益和社會效益，主要經濟指標較引入新希望農業股份有限公司前有較大幅度增長：收購鮮奶6.54萬噸，同比增長37.4%；完成乳制品產量23508噸，同比增長57.61%；實現銷售收入1.56億元，同比增長46.68%；實現利稅2300萬元，同比增長161.78%；出口創匯339萬美元，同比增長14.19%。2004年上半年共完成：乳制品產品產量14000噸，同比增長10.52%；實現銷售收入1.0243億元，同比增長17.88%；實現利稅總額1200萬元，同比增長7.35%；收購鮮奶41145噸，同比增長9.05%；支付奶款5587萬元，同比增長13.79%；出口創匯246萬美元，同比增長29.47%。企業的綜合實力顯著增強，同時也促進了相關產業和縣域經濟的發展，實現了政府、企業和奶農的三贏的良好局面。

今后，我公司將繼續堅持“以市場為導向、以科技為支撐、以質量為根本、以效益為中心”的經營指導思想，團結拼搏、真抓實干，進一步加大目標管理、預算管理和財務管理工作力度，切實強化內部管理，向管理要效益，努力拓展市場空間，增大市場占有份額，提高企業經濟效益，增強干部員工的責任感和危機感，切實加大員工培訓工作力度，不斷提高員工崗位技能和基本素質，全面提高企業綜合實力，以新希望“與客戶共享成功、與員工共求發展、與社會共同進步”的企業宗旨為指導，堅持“誠信為本、質量至上、精誠合作、服務一流”的經營思想，立足云南，走向全國。

面對未來，我們將以“千噸奶”項目一期工程竣工剪彩典禮為契機，抓住機遇，堅定信心，與時俱進，開拓創新，積極主動地、創造性地開展工作，努力做強做大蝶泉乳業，為我國乳業的持續、快速、健康發展做出更大的貢獻。