第一篇：論文：試述調動企業職工工作積極性的措施與方法

試述調動企業職工積極性的措施與方法

【寫作提綱】

1、論述調動職工積極性的重要性；

2、列舉職工積極性的主要特點；

3、列舉企業影響職工積極性的幾點因素；

4、調動企業職工積極性的措施和方法 試述調動企業職工工作積極性的措施與方法

林 敏

[摘要]企業是由多種有形的、無形的要素構成的，有形的要素構成企業的實體，無形要素雖不構成企業實體，但確是企業運轉不可缺少的。尤其是在國有企業中，企業職工既是資產所有者，也是企業的勞動者、經營者，處于主人翁地位。調動全體職工的積極性、創造性是辦好國有企業的根本保證。調動職工工作積極性的措施，從總體上分為物質和精神兩種，且方法很多，實踐證明，無論哪種方法，只發運用得當，都會不同程度地起到作用，因此，要充分調動職工積極性關鍵在于找準影響職工積極性的根本原因，有的放矢，才能促使職工積極性的正常發揮。[關鍵詞] 職工積極性 經營要素 社會環境 企業環境 工作環境 領導者 激勵

企業作為國民經濟的細胞，是市場經濟活動的主要參加者，是社會生產和流通的直接承擔者，是推動社會經濟技術進步的主要力量。它對整個社會經濟的發展與進步有著不可替代的作用，從一定意義上講，企業生產力的高低，企業是否適應市場經濟發展的要求，直接關系著國民經濟狀況的好壞和社會的長治久安。而作為構成企業生產力要素則是勞動者、勞動資料和勞動對象，尤其是勞動者（職工）在上述三個要素中是決定性的要素，是生產活動的主體，因為生產工具是勞動者（職工）創造出來的，生產資料只有在勞動者（職工）的掌握和作用下，才能發揮它應有的作用。但是，勞動者（職工）這個要素又是最復雜的，他可以以多種姿態出現在企業生產經營活動過程中。可以以敵視怠工、處處給管理者制造麻煩的狀態出現在生產經營活動中；可以以消極被動、只管完成任務不管企業如何的狀態出現在企業各項活動中；也可以以積極主動，不僅努力完成自己的任務，而且千方百計地為企業排憂解難的姿態出現在企業各種工作中。職工上述種種不同的狀態，顯然對企業的影響是不同的。這就告訴我們，僅僅把企業中的人（職工）作為經營要素去發揮作用是不夠的，而要把人和人的積極性區分開來，進而，把人的積極性也作為經營要素去加以 2 運用和開發，才能真正發揮人這個要素的作用。也就是說，應該把職工的積極性作為第九個經營要素去加以運用，從而充分調動職工積極性，提高企業經濟效益，這是每個企業努力的方向。

一、新形勢下企業職工積極性的主要特點

俗話說：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。在當代企業管理中，單純從自然資源、資本資源和技術資源這些生產要素的投入，無法解釋現代社會生產力提高的全部原因。有一個極為重要的生產要素被以往的經濟學家們遺漏了，這個要素就是人力資本的投入，它對人類社會的進步具有決定性作用。而在快速發展的現實社會中，經濟成分的多重性，導致了職工思想的多元化，領導者、管理者只有充分認識職工積極性對提升人力資本利用率的重要性和主要特點，才能更好的實現企業生產經營活動順利進行。

1、職工的積極性是最富潛力的經營要素。誠然諸如資金、設備、信息等經營要素盡管對企業都是十分重要的，企業也必須重視發揮其作用。但是，這些要素作用的發揮畢竟是有限度的。當它們的作用發揮到極限時，就無法使其發揮更大的作用了。如一天能生產100件產品的設備，其發揮最大作用也就是生產100件產品，不論如何做也不能使它生產100件以上的產品。然而，職工積極性這一要素則不然，在某種意義可以說其潛力是無限的，是企業取之不盡、用之不竭的資源。關鍵在于企業能否把它充分調動起來。

2、職工的積極性要素是投資最小的經營要素。調動、激發職工積極性雖也要一定的物質的、精神上的投入，但一般地來說，要比改善其它經營要素的投入小。而且，其它經營要素都有時限性，只能在一定時限內發揮作用，如果超過了這個時限就會失去作用，若使其發揮更大作用就要再投入。而職工積極性要素發揮作用是沒有時限的，只要有了積極性，什么時候都會去努力做好工作。因此，從長遠來看，職工積極性要素是投資最小的經營要素。

3、突出職工積極性要素的地位有利于促進企業素質不斷提高。毋庸置疑，要調動、激發職工的積極性，企業就要努力地營造一個良好的經營環境，不斷改進思想政治工作，采取各種措施提高職工的工作業務能力，完善對職工的約束和激勵機制，建 立科學地促進職工上進的管理制度。在進行上述各項工作中，必然促進企業綜合素質的提高。

二、市場經濟條件下影響企業職工積極性的主要因素

當前，我國的社會主義市場經濟，經過二十多年的實踐和探索，現在已到了一個相當關鍵的攻堅時期，給中國經濟的發展和社會的進步帶來勃勃生機和強大動力，舊體制下維系的低質量公平、公正，卻犧牲了效益、效率的平衡現象，被新體制“效率優先，兼顧公平”的發展原則而打破，可是，在新舊兩種體制并存交替的前提下，社會各層破間利益碰撞與再調整過程中出現了諸如 “就業失業問題”、“收入差距過大貧富分化問題”“行業、地區間職工收入不一致”等問題。也帶來了人們觀念和心理上的沖擊，并直接或間接地影響制約了企業職工積極性的發揮，在這一歷史進程中，對我們這個一向以“各盡所能，按勞取酬”為社會分配原則的社會主義社會產生的影響確實是巨大而深刻的。據調查，當前職工中的“失衡感”、“失重感”、“失落感”等思想情緒普遍存在，個別職工不再是把自已看成是企業的主人，不是把企業看成是賴以依靠的“家”，而是把企業看成是索取報酬的地方；個別企業的領導者自已的位置沒擺正，自身素質不高，而是簡單的把職工看作是企業從業人員；企業經濟效益滑波，負債經營，影響了企業許多福利措施的落實，影響和消弱了職工隊伍的生產積極性和企業的生產發展后勁。從中我們可以看出，就企業而言影響職工積極性的因素主要表現在以下幾個方面：

1、管理制度不健全或形同虛設，造成職工不服氣。企業改革已走向項目承包制，但由于內部各項管理制度有個完善的過程，而基層對上級制定的制度執行也不夠到位，因而，承包制的落實出現一些漏洞。如，職工的應得的勞動報酬無法及時兌現；有的單位職工資、獎金分配透明度不高；各類人員之間沒有合理拉開分配檔次等等，職工對此不服氣。再者就是受觀念滯后的制約，不少企業領導者在分配機制改革方面，不能對職工付出勞動的質和量進行準確評估，分配制度改革也就很難深入，從而造成目前職工取得的實績還不能完全與其利益掛鉤，無庸諱言，目前不少國有企業人才流失嚴重，尤其是一些生產一線骨干和技術業務尖子或不安于于現狀或“跳槽”現象日益增多，這些都影響了企業人心穩定和發展后勁。

2、忽視思想政治工作，使職工缺乏克服困難的勇氣。目前，市場經濟使領導倍感壓力，為了企業的生存發展，他們把大部分精力撲在市場上找任務、爭訂單，與計劃經濟條件下領導不愁任務，只要一心撲在車間、班組抓落實相比，顯然深入生產第一線的時間要少得多；再者就是企業作為獨立法人對外交往多了，如領導干部不注意深入群眾，則職工與領導見面的時間更少了；還有就是不少企業為保障經營活動的有序進行，把實行經濟承包責任制作為企業經營的主要手段，只重視物質獎勵，而不重視精神鼓勵，忽略了技能培訓和素質培養，使部分職工滋長了計較報酬、不思技能提高的不良風氣。導致企業員工們總是期待著工資的上漲，只有不斷上漲的工資水平才能維持員工的積極性。具體說，當員工第一次增加工資時，會使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。當企業經濟遇到困難無獎金或低獎金時，職工的工作積極性無法調動和發揮，直接影響到各項任務的按期完成。

3、領導干部認識不到位，使 職工主人翁地位得不到落實。在生產經營全過程中，職工的民主參與、民主管理、民主監督得不到落實。尤其是在企業機制轉換過程中，國有企業的負責人對職工只是簡單地采取獎罰手段，錯誤地認為職工在具體的操作崗位上工作，并把自己與職工在企業管理崗位上的不同，視為兩者在基層企業中政治地位的不同，用不著對企業的經營生產管理決策操心參與，忽視和侵犯職工民主管理企業權益的事例也時有所聞。如，重大問題及涉及到職工個人利益問題的決定，由幾個或個別領導說了算。公開程序又不完善，只公開結果，事前不公開，使職工沒有權利，也沒有機會參與管理和決策，職工心不服、氣不順，失去了與企業同甘共苦的責任感。導致一些國有企業職工心理上和實際感知中對工人階級主人翁地位的認知下降，這也成為了職工“消極等工”懶惰情緒產生的原因。

三、調動企業職工積極性的措施和方法

承上所述，積極性就是生產力，積極性就是凝聚力。職工的積極性作為企業的經營要素，是現代企業發展的客觀要求。近年來我國經濟、管理學家研究表明，積極性是投資最少、清力無限的經營要素，而根據職工對待工作的持久性、對待工作的責任心、對待工作的主動性、創造性可充分衡量一名職工是否具有企業所需要的積極性，可見，積極性就是職工在需要、動機、目標相互作用下的推動下，通過實際行為來表現出的一種自覺、能動、激奮的心理傾向和精神狀態，那么，企業的實際運作中該怎樣才能調動職工的積極性？綜合近期有關學術研究和現代企業對領導管理提出的時事課題，本文就從領導學的角度試述調動職工積極性的措施和方法：

（一）、加強領導，培養職工對企業認同感、信心感、責任感；

領導者與被領導者之間的關系，是領導活動中的基本關系，二者相互依存、相互制約，既協調統一又矛盾沖突。領導者對被領導者的影響，具體表現在：領導者對下屬的工作能力和業績給予認可，并激發他們的工作熱情；被領導者對領導者的影響，具體表現在：領導者的決策效能有賴于被領導者執行與實施的程度；領導者權威的大小取決于被領導者心理認同的程度；被領導者在一定程度上決定了領導者的命運。領導者作為這一矛盾關系的協調者和解決者，應將職工感情認知培養作為首要工作來抓，要使職工把企業看成是自己的，確信在本企業工作是一個明智的選擇，確信在本企業工作是能夠實現自我價值的，確信企業是有前途的，從內心相信企業的明天會更好，確信自己是在一個負責任的企業中工作，從而激發職工工作責任、熱情、營造職工對企業凝聚力最大化，為達到這些條件我認為領導者應做到以下幾點：

1、尊重職工，讓職工享有充分的知情權：

領導者通過經常有效的溝通，與下屬分享信息，幫助下屬了解組織對員工的要求、明確工作努力的方向，在一個企業中，每一個職工所付出的勞動的含金量是不同的，每個崗位的重要性也是不同的，這在分配上已經體現出來了，但每個職工所從事的工作都是企業中必要的，有效的，崗位之間沒有貴賤之分，職工的人格是平等的，每一個職工都是應當受到尊重的，不但領導者、管理者要尊重每一個職工，而且要教育職工相互尊重，尊重對方的人格，尊重別人的勞動，特別是從事輔助性、服務性工作的 那部分職工，在傳統的觀念下往往得不到應有的重視，因而更希望能夠得到他人的尊重，這是人們在滿足了生存需要之后的一種心理需求，企業應當盡量滿足職工的這種需求，并把每一個職工都看成是共同合作的伙伴，而不僅僅是下屬，要通過各種媒體把企業中發生的情況及時告知職工，特別是有關企業發展前景，有關職工切身利益的事，更要讓職工明白。只有讓他們要了解企業的發展前景、發展趨勢，對企業的經營手段甚至是對經營者提出異義，可最大限度的讓職工感到被尊重和倚重，從而產生強烈的歸屬感。

2、理解職工、為職工提供有效的心理輔導。

德國社會學家齊爾美，針對傳統沖突對策的不徹底性、消極看待和處理沖突的方法而提出的，“宣泄”理論和由此而來的社會沖突論中的“安全閥”理論是很有借鑒意義的。因為，職工在企業中工作，不可能什么都順心，遇到不順心的事無處可宣泄，就會感到壓抑，在壓抑的環境中，人是不可能有積極性的，長期受到壓抑心情的困擾，最終會導致一部分有用的人才離開企業去另謀工作。所以要讓職工有說話的地方，有能夠宣泄自己情緒的地方，但光有宣泄，任其泛濫也不行，若是引起共鳴，成為一部分人的共同情緒，那就更麻煩了。所以，領導者應從多維視角來看待沖突，既要看到它破壞性，也要看到它的建設性，不能簡單地把沖突等同于破壞。面對沖突與矛盾要因勢利導，化害為利，而不能一味地采取壓制與打擊的辦法。要在讓職工宣泄情緒的同時，設置專門部門及專業人員來幫助職工理順情緒，不斷疏導職工的情緒，將職工的情緒引導到積極的方面去，領導者通過及時了解和掌握下屬的需求并對下屬的需求予以適當的滿足。

(二)、加強培訓，提高職工技能、工作業務能力；

人是任何生產活動和社會活動的行為主體，也是領導關系中的核心。調動職工積極性的主體是職工，而職工積極性又是建立在素質基礎上的。因此，只有提高職工素質，才能從根本上為調動職工積極性打下堅實基礎，使職工積極性猶如源頭之水，涓涓不斷。

1、給職工一個適應社會主義市場經濟的頭腦。進入市場經濟的職工，在思想觀念上、思維模式上以及對一些具體問題的看法上，難免會碰到沖撞，當職工的觀念與 市場經濟的現實存在差距或對不上號時，他們有時會陷入困惑，有時會出現迷惘，有時會感到無所適從，這就會影響到積極性的發揮。因此，調動職工積極性的重要任務是給職工一個適應社會主義市場經濟的頭腦，企業在提供職工生活必需的福利同時，要對職工進行世界觀、人生觀、價值觀的教育，要通過系統培訓和聯系實際、循循善誘的思想政治工作，使職工摒棄迷信，提倡科學；摒棄陳舊觀念，提倡觀念創新；摒棄形而上學，提倡辯證思維。讓職工掌握“四寶”，即明辨方向的指南針，觀察問題的望遠鏡、顯微鏡，剖析問題的手術刀。在市場經濟錯綜復雜的現象面前，提高職工對改革的承受能力，對是非的辨別能力，對問題的觀察能力，對事物的剖析能力，使職工不管碰到什么挫折，始終有一種積極良好的心態。

2、給職工一付適應社會主義市場經濟的手腳。優勝劣汰是市場經濟的競爭原則，在激烈的市場競爭面前，創造條件使職工練就一付適應社會主義市場經濟的手腳，這不僅僅是企業改革、社會穩定和職工生存的需要，同時也是調動好、保護好職工積極性的需要。培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。使職工多練就幾手上崗就業的本領。

3、滿足職工一個學習提高的愿望。企業職工特別是青年職工，他們已經意識到，在激烈的市場競爭中不學習不提高就會面臨被淘汰的現實危險。企業的經營者能否理解和支持他們的要求，能否為他們提供不斷學習的機會，能否為他們的成長提供舞合，也將成為他們選擇企業、服務企業的重要條件之一。要求職工做好當前工作，這是每個企業經營者都能夠做到的，能夠為職工明天的發展提供條件，則是要有遠見的經營者才會去考慮的問題。我們應當積極引導職工去學習與企業發展直接相關的知識，可以制定一個個人成才企業支持計劃，公開招募愿意學習與企業發展直接相關知識的青年職工，企業為他們的學習提供便利條件，如調往有利于學習的工作崗位，提供部分學習時間及部分學習經費等，同時也應當要求青年人承諾學成以后，為企業服務若干年，這樣可以有效地、有導向地為企業培養一批有用之才，把對企業發展有用的人凝 聚在企業周圍，是企業取得持續發展的最大財富。

（三）、創新激勵，為職工提供表現自我價值的舞臺；

在現代企業發展中，激勵作為調動職工積極性的主要手段，被越來越多的企業所認可和采用，因為，激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業做更多的工作，另一方面可以對職工進行引導，鼓勵職工去做正確的事，使職工素質有所提高，從而使人才增值。諾貝爾獎金的獲得者盧卡斯也認為，技術進步與人力資本結合所形成的資本積累(即人才資源)才是經濟增長的真正源泉。比如一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去調動職工積極性，從而對企業發展產生積極影響。再者，通過激勵可以滿足職工物質需求和精神需求兩種方法去實現，表現自我價值則是人的一種精神需求和心理需要，我們在調研中感到，職工失去了施展才華的舞臺是對其積極性的最大壓抑。然而，企業倒閉、兼并、重組，職工下崗、待崗、失業在市場經濟條件下是難免的，在結構調整時期尤其如此。弗洛姆1964年在《工作與激勵》一書中提出了期望理論。期望理論的內容可以表達為：工作動機＝激勵力量＝目標價值＋期望概率。因此，激勵力量取決于目標價值與期望概論的乘積。這也要求我們領導者應在管理企業經營活動中，要有效規避市場經濟風險、妥善處置危機、沖突的同時，明確企業發展目標和注重職工激勵機制的完善。

因此，在制定實施激勵過程中，企業管理者或是領導人應本著實事求是、及時適度、適人性、一致性、公平公正、講求效應、注重法紀的激勵原則。采取目標激勵法、）榮譽激勵法、自我價值實現激勵法、尊重激勵法、情感激勵法、公平激勵法、宣泄激勵法、危機激勵法、領導行為激勵法、正強化激勵法、全方位激勵法進一步調動職工積極性。具體做法如下：

1、提升領導者形象，加強企業文化建設。領導者的形象對于被領導者具有重要的認識、教育和審美等影響作用。良好的領導形象，是得到他人尊重與自愿服從的首要條件。而創建企業各自獨有的企業文化，對職工在榮譽感、情感歸屬感建立有積極地促進作用；特別是對從事體力勞動和技術含量不高的勞動的那部分職工，更希望在其他活動中尋求表現自我的機會，因此，在創建企業文化工作中，可以通過舉辦文娛 活動、體育活動和各種競賽活動，吸引職工充分表現自己的聰明才智，形成一批活動積極分子。我們發現，在以往的各項競賽活動中，最認真、最樂于參加的，恰恰是直接生產工人和服務部門的工人，因為他們在平凡的日常工作中很難表現自己的才華，對在本職崗位以外表現自我價值的需求更為強烈。這些看來與生產經營沒有多少直接聯系的活動，實際上是維系企業與職工之間良好關系的渠道，也是增強企業向心力的重要方面。

2、加強制度建設，合理調配使用人才。新經濟理論認為人是生產力諸多要素中最積極、最活躍和最具有能動性的因素，是經濟增長的真正源泉。加強制度建設，尤其是考核制度的完善，不僅可以有效、公平的對每一位職工工作業績做出適時評價，有助于領導者及時了解職工工作狀態，及時對職工進行教育、培訓、晉升等激勵，讓職工在自我價值實現感和受尊重感上得到極大滿足，還可以科學、合理的制定和明確崗位目標、工作方向，讓職工知曉自身工作職責，從而對本職工作有一個目標感、責任感和公平感，領導者更可以從中發現和挖掘出企業需要的人才加以調配使用。

3、強化人文管理，制定激勵性的薪酬和福利制度。所謂人文管理，即按照不同人的不同需求，有序有諧地進行不同層次的管理，以促進人的全面發展。其目的是通過滿足不同人的不同需求，激發其積極性和創造性，構建企業的核心競爭力優勢。因此在實施企業人文管理工作中，領導者應該從培養職工“自尊、自立、自信、自愛、自志、自強”的意識，以“尊重人、理解人、善待人、寬容 人、成熟人、創造人”為出發點，傾聽職工在發展機會、感情關懷、工作成績認可等方面的需求。同時，企業領導者應充分認知福利制度是國家對企業職工生活的基本保障，企業有責任和義務遵照國家法律完善職工福利待遇，與此同時，有關研究發現，從企業內部來講，職工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果職工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。

總之，企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。因此，我們只有把職工的積極性視 為是一個獨立的、最富潛力的經營要素經營要素，才能促使企業的管理者真正重視人的作用，把以人為本的管理落到實處，讓職工在企業生存發展中以積極的心態貢獻才能和智慧。

【參考文獻】

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第二篇：淺談如何調動企業職工的工作積極性

淺談如何調動企業職工的工作積極性

摘要：職工作為企業的主體，其積極性的調動和激勵，直接關系到企業的興衰存亡。在全球經濟逐步走向一體化的大市場背景下，企業要想在殘酷的競爭中求取生存和發展，必須充分激發職工的士氣，調動職工的積極性，這既是加快企業發展的先決條件，也是穩定隊伍、穩定大局的重要措施。關鍵詞：企業主體；市場競爭；職工積極性

積極性，即進取向上，體現在生產的創造精神、崗位的忠誠精神、當家作主的主人翁精神。職工作為企業的主體，其積極性的調動和激勵，直接關系到企業的興衰存亡。在全球經濟逐步走向一體化的大市場背景下，企業要想在殘酷的競爭中求取生存和發展，必須充分激發職工的士氣，調動職工的積極性，這既是加快企業發展的先決條件，也是穩定隊伍、穩定大局的重要措施。古代軍事家孫武曰：“和軍聚眾，務在激氣，氣實則足。”從戰爭的角度指出了“氣”的重要作用。市場的競爭猶如“兩軍對壘”，只有激發“兵、將”的士氣，才能進行戰斗，才能贏得戰斗。因此，我們必須把握住決定職工積極性的主要因素，才能使企業不斷發展壯大。

一、用領導者的人格力量調動職工的積極性

企業領導者是企業決策的制訂者，也是決策的忠實執行者。領導者必須言行一致，帶頭實踐自己提倡的價值和決策，才能有效激發職工的積極性。一是要抓好領導班子的內部團結。團結就是力量，班子成員之間團結一致，凝聚力就會增強，職工才能心往一處想、勁往一處使；反之，如果領導之間搞“小山頭”相互詆毀、拆臺，職工之間也必然產生派系，爭強弱，在爭斗中消

1弱了集體的力量，打擊了職工為企業發展獻計獻策的積極性和創造性。

二是要以身垂范。企業領導者必須克服各種特權思想，在企業生產經營和經濟活動中，廉潔奉公，吃苦在前，享受在后，要求職工做到的自己首先做到，要求職工群眾不做的，自己堅決不做，以表率作用和人格力量影響和帶動職工群眾，一心為職工謀利益，才能贏得職工的信任和支持。使職工對企業的前景充滿信心，增強主人翁責任感，提高職工為企業發展奉獻力量的積極性。

三是處事公正，賞罰分明。處事公正就是要平等對待每一個職工，不能因為職工于自己關系遠近而厚此薄彼。領導公正地為人處事，是調動職工積極性的重要方面，也是對職工信任的一個表現。如果職工得不到信任，又讓承擔工作的責任，如何會有積極性。公正最重要的體現就是獎罰分明。認真履行職責，成績顯著者，要適時地給予表揚和獎勵，使之繼續作出努力；違反指令或工作消極、完不成任務者，要給予適當的批評和懲罰，使之糾正過失。否則，該獎勵的不獎勵，該懲戒的不懲戒，就會造成干與不干一個樣，干好干壞一個樣的局面，使職工喪失積極向上的精神。

二、用典型的激勵作用調動職工的積極性

榜樣的力量是無窮的，選樹典型是激勵職工進取精神的一種較為有效的方法。在日常工作中，要注重用心發現、培養、樹立周圍的典型，用身邊的事，教育身邊的人，利用典型引路，創造出一種競爭向上，你追我趕的氛圍。典型之所以有示范激勵作用，在于其具有先進性和代表性。選樹典型，要堅持高標準，嚴要求，把真正具有愛崗敬業、任勞任怨、忠誠企業、清正廉潔的職工樹立起來，不能為樹典型而樹典型。對典型的宣傳要實事求是，不能任意拔高。同時，要發揮典型的特長搞好“傳幫帶”工作，使典型的精神貫穿到

各自崗位上，融合到每個職工的日常工作中，激發職工立足崗位、爭當典型的強烈欲望，從而推動各項工作的順力開展。

三、利用形勢教育調動職工的積極性

“破釜沉舟”和“望梅止渴”是古代軍事家激勵將士勇敢前進的兩種截然不同的方法，一種是不奮勇殺敵，則死路一條；另一種是奮勇前進就能解決目前的困難。企業的興衰關系職工的切身利益，在經濟市場條件下，市場如戰場，要讓職工充分認識形勢，以調動其工作積極性、創造性、主動性，使職工堅信只要勤奮努力、積極工作，企業就會發展壯大，職工個人也能得到更多的利益。因此，開展形式教育，使職工充分認識企業當前、今后所面臨的各種困難和危機，激勵職工團結一致，克服困難，讓職工對企業充滿希望和信心，使職工堅信只要勤奮努力，積極工作，企業就會扭轉危機、擺脫困難，就會得到最大的發展，職工個人也才能得到更多的利益。開展形勢教育，要根據企業的生產發展狀況而定，內容應立足實際，防止過分夸大事實，避免發生物極必反的現象。

四、提供發揮個人特長的工作崗位和環境，以調動職工的積極性

環境是制約人們積極性的重要因素，調動職工積極性，要注意創造良好的環境。第一，要盡力為職工提供發揮個人特長的崗位。用人之長，人盡其能，這是調動職工積極性，提高工作效率的關鍵環節。把職工安排到適當的崗位，既能使其發揮個人特長，又能使人心情舒暢，最大限度地調動其潛在的積極因素。第二，對有能力、有成績的職工要及時予以晉升。職位的晉升不僅是對職工德才的承認，而且滿足了人的功名欲望和精神需求，激發職工追求更高、更好的思想情趣。同時，少數職工的適時晉升，能夠產生輻射效應，形成積極向

上、奮發進取、人人爭先的積極氛圍。反之，一個有能力又有成績的人，長期得不到適當的晉升，就會感到前途渺茫，從而失去進取的信心，也就失去了工作的積極性。第三，充分保護職工參與民主管理的積極性。視覺的不同，思維的不同，得出的結論也就不一樣。作為領導者要善于聽取職工對企業生產經營管理的建議，從中發掘出有利于企業發展的閃光點。對職工提出的建議，合理與否、采納與否，都要給予肯定和答復，以鼓舞職工積極向上的集體心理。

五、解決職工工作和生活中的困難，以提高其積極性

“滴水之恩，涌泉相報”，這是中國人傳統的觀念。企業領導者盡可能地幫助職工解決工作和生活上的困難，既能體現領導對職工的關心和愛護，又能增強職工的歸屬感，把企業當成自己的家，一心為企業出謀劃策，從而熱愛企業、關心企業、支持企業，自覺投身與企業的建設和發展之中。

調動職工的積極性，是辦好企業、發展企業的大事，要從精神的、物質的等諸多方面聯系起來，探索有針對性的調動職工積極性的方法和途徑，才能取得理想的效果。

第三篇：調動員工工作積極性的方法

調動員工工作積極性的方法：

1、塑造良好的企業文化，讓員工有“家”的感覺；

2、制定合理的薪酬獎勵制度，把員工的利益和公司利益進行捆綁；

3、開展公司發展討論會，聽取員工意見，商討解決方案，認真實施方案；

4、組織團體活動，融洽關系，優化氛圍；

5、定期培訓，提升員工整體素質和企業向心力；

6、尋找消極思想源，及時發現和制止消極思想的傳播。

員工的積極性不高的原因是多方面的，找到根源，積極迅速解決，提高員工積極性，提升公司效益 首先，管理者必須保障員工的基本權利，按勞動法要求給予員工基本生活環境和條件。沒有了這一點，提高員工積極性就只能是不能實現的良好愿望。也許有人會抱怨：企業已經沒有條件遵守勞動法了，老老實實按勞動法做就等于找死。筆者認為：這正是中國制造業的致命傷，許多行業連年的低水平（以壓低勞動力和原材料價格為基本手段）無序競爭，造成了今天這種結果。筆者要對那些立志朝前走的企業管理者說，想調動員工積極性，走出今天的困境，就必須從保障員工的基本權利開始。

其次，管理者必須設法培養員工的自尊，處處體現以人為本的管理原則。很顯然，一個積極向上的人首先應該是一個自尊的人。很多管理者錯以為，基層員工的需求層次低，只要在金錢上予以基本滿足，是否尊重并不重要。這種認識以及由此派生出來的管理制度和管理行為極大地傷害了員工的自尊，是十分有害的。

怎樣充分調動員工的積極性

已有 244 次閱讀2010-12-14 17:29

通常員工表現不佳，有來自員工內在思想的原因，也有來自其它多方面外在環境的原因。其中后者有更多的因素，影響面更大。因此經理應該把軟件環境的改善作為調動員工積極性的重點。

1、建立共同的目標

有了一個目標，團隊就可以對團隊成員產生強大的吸引力，從而增強團隊的凝聚力。只有組織成員在思想意識上高度統一沒有分歧，才能確保措施從上之下具體貫徹落實，保證項目內部個體力量與目標方向相同，避免“內耗”現象，大大提高生產效率。

2、讓員工說該怎么辦

首先，安排工作時讓員工了解事情的背景和原因。我們通常認為由于高一級的管理者更加廣泛的接觸以及其所處的職位高而相應承擔的責任、考慮的問題都更為重要。所以上級對下級布置任務時，上級只需說明要求，而下級一般必須遵照執行。但如果員工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照項目經理的表面意圖去工作，不敢也不愿越雷池一步。執行過程中遇到的任何特例問題，他都要匯報，因為他不知道怎樣處理以及如何處理是正確的。

在任務執行過程中，遇到意外情況，讓員工提出解決方案。管理級別高并不意味全能。在專業問題上，專業技術員工可能提出更加合理化的方案。不同的管理級別只能代表不同范圍團體的利益，不同的思考角度。因此，讓員工提方案而由經理審批絕不意味他領導經理。相反，是用他的專業角度彌補經理的不足。讓員工了解事情的背景和原因，并且在特例情況下讓員工說怎么辦不僅能夠提高工作效率，使決策更加合理化。更重要的是培養員工的思考習慣，激發他們的主觀能動性，增強員工在團隊中的主人翁精神。

3、布置任務時明確要求

管理者經常會向組織成員下達工作安排。在安排時，盡量明確任務的詳細要求、責任人、完成時間。如果一項工作涉及多人，還需明確各人的分工或者主要的負責人。

明確的要求可以避免員工之間的責任推委，極大的淡化了可能出現的管理矛盾。并且在目標考核中，明確的要求是考核的前提條件。

4、“Push精神”

任何“目標管理”都不會自動實現。在項目實施的過程中，我們通常將項目目標在時間坐標上量化成諸多子項目或是任務。但無論這種量化分割多么詳細、多么具體。目標都不會自動實現。把劃分好的任務扔給員工，只知道等待結果的“耍手掌柜式”的管理是項目經理要極力避免的管理方式。任務下發后，要經常詢問員工的執行情況，進度情況。一方面，根據執行具體問題及時調整原任務中不合理的要求；另一方面，對于員工已經完成的部分要給予肯定，并鼓勵他們繼續努力完成后續工作。對于員工在工作遇到的問題和困難給予有力的幫助。要讓員工時刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作在上一級管理者心目中很重要。從而進一步激發員工的工作熱情。

5、肯定、贊揚你的員工

有的管理者認為作為領導在下屬面前一定要威嚴，這樣說話才有威攝力。而下屬有問題也不敢或不愿向領導反應。如果經理和員工之間形成這樣的對峙關系，工作的開展將會變得事倍功半。長此以往，員工還可能對經理下發的任務產生抵觸情緒，嚴重的可能會直接影響到項目的實施。

其實肯定和贊揚作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數的管理者廣泛使用。經常的與員工溝通，對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚，不僅會激發員工的工作熱情，更能提高經理和員工的溝通指數。管理學中著名的“三明治技巧”正是充分運用了肯定贊揚的效力來達到批評指正的目的。

經理不僅是的管理者，同時也應是組織成員的“啦啦隊”，為他們鼓氣加油。

6、為員工創造學習氛圍，提供學習機會

學習、培訓在當代社會中越來越頻繁的出現在企業招聘中關于福利報酬的說明中。這足以證明學習的機會在多數員工心目中的重要程度。培訓機會的創造可能更多得需要依靠企業的支持。但學習氛圍的創造則是項目經理義不容辭的責任。

建立日常學習機制，提供員工相互交流的機會，搭建技術、經驗共享的平臺，以致在項目組織成員中創造出學習的良好氛圍都是經理應該做的。通過這些方式，可以極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學習，又在學習中增強工作的熱情。

7、注意你的手下，虛心聽取員工的抱怨

經理在項目組織中究竟扮演什么樣的角色？通俗的可以稱做領導（leader），時髦的可以說是經理人（manager），但是更為恰當的應該是協調人

（coordinator）。一個協調項目組織中各項人力資源、物力和財力在規定的時間達到預期目標的人。

因此，經理應該經常注意員工是否有不良表現。這不僅僅影響到目標和任務能否達成，而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力，很容易形成團隊的不良風氣，沉淀為團隊的不良價值取向，積重難返。看到有不良表現的員工，應主動與其交流，注重事實。而不是聽取他人的評論，輕易斷言，妄下結論。對于遇到需要幫助的員工，應幫助員工解決困難；對于思想偏激的員工，應幫助員工了解事實真相，使其盡早恢復工作的熱情。

8、展現人格魅力

員工服從經理的命令是因為項目經理的權力。那么經理的權力基礎又是什么呢？權力顯然來自更高組織裁定的合法權，但保證這一權力更重要的應是專家權和典范權。要想使員工心悅誠服地聽從命令，經理除了必須擁有廣泛的專業知識，還必須擁有值得員工尊敬的人格魅力。

自信負責的工作態度，高尚的道德操守，犧牲奉獻的工作精神才是一個項目經理的權力基礎。也只有擁有這樣的人格魅力，員工才會積極采取項目經理所建議的行動步驟，才更有可能提升項目經理的激勵目的。

1、薪酬2、2、制度

1.認可。當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。在實踐中，認可是最易被經理人忽視的激勵方法，大多數的經理人并沒有對員工的成績給予足夠認可，因為他們也沒得到來自上一級的足夠認可。因此，要做到這一點并不是很自然的事情，需要重新構建企業的管理文化。

經理主管人員的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。上面已經談到了普通的認可及其在員工身上所產生的積極影響。但是，如果認可是來自于更高一層的主管或經理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或是經理打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。

2.稱贊。這是認可員工的一種形式。國內企業的管理人員大都吝于稱贊員工做得如何，有部分管理人員則將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班結束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。當面的贊揚會取得更好的效果，關鍵在于及時性。當有理由來表揚一個人時，不要因為任何原因推遲！要記住，反應快捷等于有效，當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候表揚員工會起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告訴公司內部的所有員工：這是多么好的一次表現或為其銷售額稱贊他們??不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。

3.職業生涯。員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業生涯問題經常被遺忘。其實，在組織內部為員工設計職業生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如是否重視從內部提升？盡管特殊的環境會要求企業從外部尋找有才干的人，但如果內部出現職缺時總是最先想到內部員工，將會給每一名員工發出積極的信息：在公司里的確有更長遠的職業發展。

4.工作頭銜。員工感覺自己在公司里是否被注重是工作態度和員工士氣的關鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創意一些。可以考慮讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。

5.良好的工作環境。在雇主們看來，激勵員工的因素中“工作條件”的重要性僅居第九位（或者說僅次于最后一位）。事實如此嗎？其實不然！在員工看來，工作環境是排在第二位的，員工非常在意他們在哪兒工作。這是影響員工滿意度的一個重要因素。從門面裝飾上來看，辦公室是否看起來不錯？墻上有畫、植物和顏色鮮亮的油漆嗎？這些通常屬于能使人們感覺到環境不錯的因素。員工的工作場所有足夠的空間嗎？會不會像擠在一個“沙丁罐頭”中工作？工作設備如何？桌子的尺寸是否合適，椅子坐著舒適嗎？員工擁有最大化成就所需的各種辦公設備嗎？溫度調節是否合適？

6．給予一對一的指導。指導意味著員工的發展，而主管人員花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。無論

何時，重點的是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。

7.領導角色。給員工領導角色以酬勞其表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

回答人的補充2009-05-07 11:0

38.團隊精神。加強員工的團隊精神有一個非常有效的辦法，就關于“團隊”這個論題不定期地讓員工交流一些想法，如提交一個涉及團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創造一個以團隊為導向的氛圍。此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產生自豪感，大多數人都喜歡把自己視為團隊的一部分。此外，在工作中，盡量設定以團隊驅動力為導向的目標。人們為了一個共同目標而奮斗肯定能增強團隊精神，因為他們必須去依靠別人，也要準備好讓別人依靠。

9.培訓。對員工來說，有可能培訓過多嗎？這種情況不可能存在。在實踐中，不少管理人員認為 “我的員工已經培訓過了”或“我的員工很不錯??他們僅僅需要一點點的培訓。”這種觀念其實是錯誤的。對員工而言，培訓永遠沒有結束的時候。給員工提供培訓本身就是最好的激勵方式，這種培訓并不一定是花錢由外部提供的，可以由經理人員講授或是內部員工交流式培訓。參加外部培訓是員工最為喜歡的一項獎勵。利用外部培訓作為團隊內一兩個人的競賽獎勵可起到非常明顯的激勵效果。但一定要對外部培訓的參加者建立一個結構性的計劃，讓其在返回時為其他員工在研討會上做一個簡要的介紹。這樣就可使每個人都可以極小的代價獲得知識與經驗。

10.團隊集會。不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨。

11.特殊著裝日。這種方式更多地運用于那些商場、超市等天天都須穿工作服上班的領域。對這些要求每天穿工作服的雇員來說，有一天能穿非正式裝上班成為一個普遍的奢望。利用假日或節日創造以顏色為主題的非正式服裝日，足以讓這些雇員歡欣鼓舞。這可以增加非正式日獲得的效果：為每一位員工確定假期前的非正式日，讓他享受假期的前幾天。運動會、較大節日的前幾天是確定非正式日的絕好機會，可以讓員工穿上適當的顏色、紐扣以及標志性穿著。員工的生日也可以作為特殊著裝日。自然而幽雅的特殊著裝日會產生許多效果或以驚訝、自豪為基礎的激勵作用。

回答人的補充2009-05-07 11:08休假。實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，當員工面臨選擇現金和休假獎勵時，他們都會選擇休假。如果一個業績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。

13.額外的責任。在組織中肯定會有一些員工希望能承擔一些額外的責任。作為經理人要能識別出那些人并在有可能的情況下使責任與其能力與愿望相匹配。這對那些希望承擔額外責任的員工來說是一個最大的激勵。

14.主題競賽。組織內部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將假期、周年紀念日、運動會以及文化作為一些競賽的主題。運動無疑給各種不同的競賽提供了最大的機會，文化也可以用來創造一些主題競賽。

15.重點管理。如果可能的話，可在組織內部展開一個關于重點管理技巧的研討會，這樣做并不會影響工作時間。一般來說，研討的重點是組織內所有的人都在關注的問題，任何時間都是召開這種研討會的最好時機。這種研討會讓員工從中學到很多東西，會讓他感覺到呆在組織內是有意義的，也是能得到成長的。上述15種方法可在不同場合下綜合運用，要記住的是，每一種方法的使用都必須考慮其頻率，不宜過多地使用同一種方法激勵員工

希望對你有幫助

第四篇：骨干教師幫帶措施與方法

骨干教師幫帶措施與方法

一、指導思想

為了規范學校管理，加強教師業務建設，提高教師隊伍的整體素質，全面提高教育教學質量。充分發揮學校骨干教師的輻射帶動作用，在備課、上課、課后輔導等環節對新教師進行全方位培訓，幫助特崗教師熟悉教育教學環境和教學常規，掌握課堂管理的基本方法，盡快勝任自己的教育教學工作，落實骨干教師與年青教師結對幫扶計劃，以老帶新，使年輕教師在業務理論，教育教學水平等方面得到迅速提高，特制定本計劃。

二、目標任務

在結對幫扶過程中，首先進行業務理論學習，強化專業理論訓練，提高專業教學知識技能水平；其次進行聽評課，說課、演課等各項教學活動，在實踐中總結與驗證教育教學方法、技能的運用情況，不斷提高教育教學實際操作能力。第三，積極創造條件，多參加一些校內外聽評課、培訓、學習及交流活動，開闊視野，積極學習他人的成功經驗和科學先進的教育教學 方法。

三、具體方法措施。

1、學期初進行思想認識的交流，明確目標任務，交換思想認識看法，制定預期目標。

2、強化業務理論知識的學習意識，提高自覺積極性。

3、開展各種類型的聽評課、說課、公開課、演課等教育活動，在活動中培養提高教師獨立操作的能力。

4、積極參加各級各類培訓學習、不斷吸取他人的成功經驗可科學先進的教學方法。

5、多向學校領導匯報工作，請求領導的幫助與指導，爭取更多的學習機會。

四、指導教師的職責：

（一）制定有針對性的培養方案，對新教師提出明確具體的要求，指導新教師制定為期一年的成長提高計劃。

（二）言傳身教，指導并培養青年教師具有忠誠黨的教育事業的思想，嚴謹嚴潔的治學態度，認真刻苦的敬業精神。

（三）每周至少指導青年教師備課一次，檢查青年老師教案，并提出修改意見，幫助青年教師提高分析教材處理教材的能力。

（四）每周至少聽結對教師一節課，并給出詳盡的導評，幫助其提高課堂教學能力。

（五）每學期指導結對教師上校內匯報課一節，在大型教學活動中幫助其設計方案，指導其完成上課任務。

（六）幫助青年教師選定一項教改實驗課題，并給予指導。

（七）注意保存計劃，聽課記錄，導評記錄，供驗收用。

（八）心胸坦蕩，支持青年教師發揚個性優點并博采眾家之長。

五、對青年教師的要求：

（一）制定出為期一年的成長提高計劃。

（二）主動與指導教師談心,學習指導教師忠誠黨的教育事業的思想,嚴謹的治學態度和認真刻苦的敬業精神,不斷提高自己的職業道德水準和業務能力。

（三）每周定時向指導教師提供教案,并請指導教師指導備課方法,提高備課能力。

（四）勤聽、勤看、勤問、虛心學習，積極探索、積極參加各種教學活動，促進個人素質的不斷提高。

（五）每月至少聽指導教師二節課，每學期上校內匯報課一節。

（六）選定一項教改實驗課題,在指導教師指導下開展教改實驗。

（七）注意保存完整的聽課及教育教學活動記錄，驗收使用。

（八）注意博采眾家之長。

第五篇：卓越教師培養措施與方法

卓越教師培養措施與方法

為培養出一批高水平的卓越教師，使他們成為學校教育教學的帶頭人，并能起到工作中的龍頭作用，帶動全校教育教學工作的整體發展，特制定我校卓越教師培訓計劃：

一、培養目標：

通過2-3年的努力，培養一支由學科帶頭人為龍頭，縣卓越教師、及各類優秀卓越教師組成的青年卓越教師隊伍。

二、主要舉措：

1、強化學習，更新觀念，不斷提高自身理論水平。

人的意識、觀念的更新比行為更重要。對青年教師的培養著重學習，尤其是教育、教學理念，相關理論知識的學習，及時把握教育發展的時代脈搏，從而增強教師認識問題、分析問題、解決問題的能力。為此，要求青年卓越教師每月交一份讀書心得體會，每學期精讀一本教育專著，積極參加各類專家講座、學習，多角度吸收營養。

2、加強校內“傳、幫、帶”活動，以課堂為載體，切實提高青年教師專業水平。

卓越教師不能等、靠、要，教師的成長主陣地在校內。為此，在校內堅持“一幫一”“一幫二”的“結對子”活動，從思想交流、課前的學情分析、教材分析到教學過程設計、課后反思均進行隨時對話、“跟蹤聽課”、重點強化“示范課”“隨堂課”“診斷課”，讓青年教師先定格，再入格，直至跳出“模式”逐步形成自身教學特色和風格。為集體體現校內“幫扶”成果，每學年舉行一次青年教師賽課活動，提供更多展示平臺。

3、“壓擔子”促使青年教師更穩定、持續發展。

青年教師的穩定、持續發展，自我成長的需要是內因，是主要動力，外部環境起著巨大的推動作用。為此，在學校工作中，對青年教師適時加壓工作擔子，如年級組長、教研組長、教科室主任、團總支書記等，讓他們充分感受到成長的體驗和賞識的愉悅，進一步激發青年教師自我成長的需要。并進一步適時提出新的工作要求，促使其沿著優秀青年教師、教學能手、學科帶頭人、名教師的軌跡發展。

教師隊伍建設，尤其是青年教師的培養直接制約和影響著學校的長遠發展，我校將堅持以青年卓越教師的培養為龍頭，扎實抓好教師隊伍建設，爭創人民滿意的教育，辦家長滿意的學校，做學生滿意的教師，讓的孩子快樂成長起來。

三、卓越教師培養

1、凡被評為本的卓越教師，實行公開。

2、學校、個人制定本培養計劃，并認真落實。

3、學校創造條件為卓越教師提供教育教學服務。

4、要求卓越教師每人自訂一份報刊雜志。

5、每學期學校提出卓越教師到校外先進校學習、交流2-3天。

6、每學年卓越教師組織公開課一節，每學年卓越教師撰寫有價值的論文一篇，并在區級以上獲獎。

7、適時組織卓越教師參加市、區教育教學培訓，提高理論水平。

8、學校每年對卓越教師進行考核，不合格者不能作為卓越教師。

9、學校對卓越教師實行獎勵，并在評優、晉級等方面優先考慮。

四、卓越教師培訓

（1）參加各級舉辦的卓越教師培訓，充分發揮卓越教師的傳幫帶作用。（2）做好名師、學科帶頭人帶名人、帶學科組活動。（3）搞好課改交流，體現教育教學新理念。

（4）各級卓越教師要及時上交有特色的經驗材料。

卓越教師培養措施與方法

哈拉海鎮第一中心小學