第一篇：kpi在首都機場動力能源公司的實踐

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

KPI在首都機場動力能源公司的實踐

KPI在首都機場動力能源公司的實踐

摘要：動力能源公司在KPI體系改革中，不僅強調KPI在績效考核中的作用，更強調其對于公司戰略目標實踐的引導性，進而形成戰略導向、自身成長、適度挑戰性的KPI體系。KPI實踐的結果不僅是與戰略目標高度相關，更重要的是，從公司戰略高度出發，以KPI形成職能部門與業務部門的協同紐帶。

關鍵詞：戰略執行；KPI；動力能源公司

中圖分類號：TU393.3 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）01-0101-02

沒有不好的戰略，只有不好的執行。如何將既定的戰略落地執行，能否有效地實現戰略實施，往往是戰略管理成功與否的關鍵。戰略執行力不足，所表現出來的問題就是：一方面：公司戰略對各部門工作導向作用不明顯，另一方面：各部門工作對戰略的支持程度弱。公司各項工作開展比較松散，資源調配不統一，沒有形成上下一盤棋的工作態勢。也就是“公司的戰略如何有效的調配有限的資源指導各部門工作”和“部門工作如何支持公司戰略落地”兩個問題。

首都機場動力能源公司是隸屬首都機場集團的二級自公司，管轄首都機場地區水、電、氣、暖、冷五大能源系統以及航空垃圾焚燒、污水處理、中水生產以及航站樓等用戶能源系統運維業務，不論業務種類還是業務規模在民航能源管理行業內均是首屈一指。規模大、種類多，各業務生產流程和工藝差別大，各分公司在業務性質、資源基礎、管理水平等方面均存在較大差距。帶來管理上的難度，指標難以相互借鑒和對接，KPI指標的個性化程度高。

作為一家有著相對久遠的大型國有企業，在企業改革和發展過程中，關鍵業績考核成為了企業發展中相當關鍵的一次改革措施。早在2005年公司就建立了KPI考核制度，但當時的考核還比較原始，更多的是要解決如何分配薪酬和績效，隨著公司的發展和管理觀念的轉變，公司逐漸意識到，KPI應該作為戰略工具，而不是薪酬分配工具。

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

一、戰略分解

戰略是宏觀的目標，要做到可執行，就要進行逐級分解，實現部門工作與公司戰略目標的契合。但事實是，在很多情況下，各部門“解碼”戰略的能力不同，與戰略執行方向和執行目標存在較大的差異。而KPI的整體考核目標過度關注了過程性行為，形成了單個“事件”導向的考核事項羅列，按時按量完成了單項事務，即形成績效考核的加分項，于是形成了更高的績效，更高的成本，更低的業務相關度。這種“形式化”的KPI不僅存在人力資源部，在各業務部門自身制定KPI考核體系時，甚至形成行政事項為主體過程即可能在績效考核中達標。KPI不能起到在績效考核中起到實質性的的作用。在考評中，KPI考核體系與業務發展目標的游離。

對公司戰略目標進行分解的過程，就是將宏觀的、不具操作性的戰略目標，逐級分解成為微觀的、可操作、可衡量的目標和指標。在分解進程中，分為戰略、規劃、目標、指標四個級別并形成四層不同的KPI體系，在四級標的實踐中，列出了公司領導，經營規劃、業務部門的各自職責。

二、有效的分解，有力的執行

KPI既然是要作為引導各部門公司為實現戰略目標的工具，那么KPI分解過程必然成為基于戰略流程而非功能。因此，那些能產生結果導向的流程必然是具體、可衡量、可達到、彼此相關，并在具體時間內執行的。因此在“四級戰略分解”的基礎上，動力能源公司在確定KPI指標內容時，從不同維度進行綜合考慮，更加高效的分解，每個KPI都能使不同崗位、不同部門產生有效的行為指向。

一個例子是，為了加快戰略實踐進程，動力能源公司針對多能源公司建立個適用的KPI體系。為了通過KPI手段將不同種類、不同性質的各項業務統一到公司總體的戰略目標上來，動力能源公司的KPI體系和指標在設計時綜合考慮了各業務單位、職能部門之間的聯系，從分析公司內部流程入手，找出各類產品生產流程的關鍵節點和主要環節，以實現不同機構間的有效協同。

例如，首都機場供暖系統由首都機場集中供熱站、供暖站、航站樓熱力點和末端等用戶組成，能源流程涉及燃氣、暖通、航站樓三個

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

分公司，最終的能源產品是航站樓夏季的制冷保障溫度。為了保證終端溫度的質量，KPI指標給予了明確的導向。航站樓分公司KPI指標為“樓內溫度合格率”，同時要求暖通分工司 “按需供冷”的前提下實現節能，KPI同時考核“樓內溫度合格率”和“單位制冷能耗”兩個指標，為了完成溫度標準，有可能會損失一定的能耗。要求燃氣分公司保證天然氣的不間斷供應，KPI指標為“燃氣壓力合格率”。以此對能源產片鏈條上不同業務部門，根據公司總體的運行策略和部門職責，科學引導，實現不同部門間的有效協同。

三、不是為了考核而考核

KPI考核是一種管理工具和手段，而不是管理的目的，不能單純的將KPI作為兌現部門獎金的依據。最終目的是通過考核手段，實現公司戰略和經營目標的執行，實現部門職責的落實和部門的成長。

據此，KPI指標的設計應遵循以下原則：一是戰略導向原則：公司戰略逐級分解，實現部門工作與公司戰略目標的契合；二是自身成長原則：以實現部門自身成長為目的，以KPI考核為手段；三是挑戰原則：部門KPI指標的設定指標應對部門工作具有挑戰性，目前完成有難度，通過努力能夠達到的。以下是KPI指標設計采用的模型。

四、強調“KEY”——關鍵

20%的改進能產生80%的效果，這樣的“二八定律”對于建立引導式的KPI體系非常適用。通過對比目標和現狀之間的差距找到關鍵的環節，動力能源公司針對性地制定相應的KPI指標，從而從整體上推進戰略實施。關鍵目標加速變革進程是通過兩方面實現的，一是縮減指標數量，使執行指向更明確。另一方面則是抓住公司級的關鍵目標。

針對前者，由于每個部門的精力都是有限的，KPI指標制定的目的就是要引導被考核部門將更多的精力集中到對實現公司戰略有重要影響的工作上來。為了能夠突出管理重點，各被考核部門的指標數量和權重都進行了相應的控制和限定。一般來講，職能部門指標數量為6—7個，分公司由于要完成公司安排的重點工作，具有3—4個共性（常規）指標，KPI指標總數一般為10個。每個指標權重不低于5%，最高不超過30%。

限制指標數量和權重的作用還表現在能

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

夠使得各被考核部門KPI得分更加公平，因指標數量保持一直，指標權重不會出現過大差距，每個被考核部門大權重和小權重的指標數量相近，保證各被考核部門指標的公平性。

同時由于指標少，更要求直接瞄準被考核部門的執行要害，明確公司對各部門的要求。以分公司指標為例，各分公司由于業務類別不同，考核重點差別很大。例如：水電公司關鍵指標在于安全效率，促進正常率和能源回收率是主要考核指標； 暖通公司則旨在節能和服務，其主要指標是降低單位能耗，提升室溫合格率。

事實上，差異化的關鍵指標與動力能源公司多種能源不同運營狀況，以及不同支持性機構在新戰略發展中的自身定位有關，不同業務部門各異但具適應性的關鍵指標，能保障動力能源公司的整體改進。

五、KPI引導體系的執行力

（一）宣貫到位，消除認知差距

任何的管理手段，都要建立在公司全體高度認同的基礎上才能達成管理的初衷。KPI指標制定后，如何保證有效的落實和執行是接下來要面對的主要問題。

職能部門和基層單位對戰略管理的重要性和KPI考核體系實施的意義存在認知差距。一般的職能部門能夠了解公司的戰略意圖和KPI考核的作用，而基層單位由于長期從事相對單一的業務工作，對公司的管理意圖不能全面的知曉和理解。職能部門是打仗的狀態，而基層單位是吃飯的狀態。

因此，KPI指標在制定過程中和制定完成后的宣貫都是非常重要的環節，通過各種會議、媒體將公司績效管理重點和KPI考核思路進行宣傳和講解，使得各被考核單位和其員工都能夠深入了解公司的考核意圖，認識到KPI指標和自身工作的緊密聯系。

（二）深度溝通，統一認識

KPI指標的過程實際上是一個博弈的過程，溝通在KPI指標制定過程中尤為重要。KPI指標管理部門，在給各部門下達KPI考核指標的過程中，實際上是要將公司的戰略和經營意圖對被考核部門進行灌輸，使其能夠充分了解公司的管理意圖和經營目標，進而能夠理解公司想要通過某個指標達到哪些控制結果。同時，在溝通過程中，也能

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

夠了解公司各部門在完成公司管理意圖和經營目標上存在哪些問題和難度，需要公司給予哪些資源配備和流程調整方面的支持。

（三）不斷改革創新，實現責權利對等

KPI指標不能是一成不變的，各部門需要積極參與KPI體系制定，并及時反饋KPI執行情況，既達到共識后進行考核，共重要的是，不同部門協同一致落實公司的戰略要求。并逐步做到被考核單位的責權利對等，在賦予其指標要求的同時，適當下發管理權限，同時根據完成指標所需要的客觀條件，合理的進行公司內部資源的調配，以保證KPI指標的持續改進和可持續發展，使KPI體系充分滲透于公司不同機構的執行流程中。

強調目標引導的KPI考核體系，改變了原有KPI體系實現績效獎金分配為主旨的“分蛋糕”的辦法，規避了指標內容和考核體系的要求與戰略執行的管控要求相差較遠弊端。動力能源公司通過KPI逐級落實戰略目標的方法走在了集團的前面，在這個層面上做到了領先。公司遠愿、戰略、部門和個人工作導向相連接，進而得整體KPI體系具有高度集成性和整體可控性。

強調KPI的目標導向功能，進一步促進整體公司組織實現了自動變革能力，KPI指標的不斷改進和完善帶動著指引著各部門工作重心的調整和內部管理手段的變革，KPI指標的不斷提高也促進了公司整體績效的提升，同時實現了自我成長和自我發展。

[責任編輯：紀姿含]

------------最新【精品】范文

第二篇：動力與能源學院

動力與能源學院

學院簡介

動力與能源學院前身是原西北工業大學航空發動機系，創建于1952年，由南京大學、浙江大學和上海交通大學的航空發動機專業合并而成。1956年經國務院批準，華東航空學院內遷西安，更名為西安航空學院。1957年，西安航空學院與西北工學院合并成立西北工業大學后，更名為西北工業大學航空發動機系。1970年，原哈爾濱軍事工程學院航空工程系遷入我校，進一步增強了航空發動機系的實力。

學院設有航空動力工程、熱能工程、動力控制工程三個系和中德旋轉機械與風能裝置測控研究所。有航空宇航科學與技術博士后流動站；航空宇航推進理論與工程、人機與環境工程、流體機械及工程3個博士點；航空宇航推進理論與工程、人機與環境工程、流體機械及工程、工程熱物理、制冷及低溫工程、控制理論與控制工程、信號與信息處理、環境工程、熱能工程9個碩士點；飛行器動力工程、熱能與動力工程和自動化3個本科專業；其中本科專業“飛行器動力工程”和“自動化”為陜西省名牌專業和國防科工委重點建設專業；“航空宇航推進理論與工程”為國防科工委重點學科。

學院擁有“翼型葉柵空氣動力學”國防科技重點實驗室和“熱工程信息處理”國家專業實驗室。建有9個不同規模的專業實驗室。擁有葉柵、單雙級壓氣機、脈沖爆震波、燃燒、傳熱、JT15D航空發動機數控試車臺等二十余臺套大型試驗設備和先進的測試儀器。學院與世界四家著名航空發動機研制單位(美國聯合技術公司、美國通用電氣公司、英國羅.羅公司、俄羅斯中央航空發動機研究院)建立了科研合作關系。聯合成立了“中俄聯合適航性研究中心”、“中德旋轉機械與風能裝置測控研究所”、“中英傳熱與空氣動力學實驗室”等研究機構，每年雙方互派留學生和訪問學者，進行人才培養和學術交流。

經過50多年的發展，學院已經在發動機高性能壓氣機、渦輪傳熱和冷卻、發動機潤滑系統、發動機熱分析、發動機健康監測和故障診斷、發動機控制、脈沖爆震發動機、超音速燃燒沖壓發動機、高超聲速飛行器一體化設計等研究領域取得了顯著的成果，有些已達到國際先進水平、國內領先地位。研究成果獲省部級以上科技進步獎60余項。每年在國內核心期刊發表論文300余篇。2006年科研到款達2000萬元。

學院自五十年代開始培養研究生，是國內首批具有博士和碩士授予權的院系之一。曾培養了我國第一位航空發動機專業博士。目前在校學生1164名，其中本科生826名，碩士研究生220名，博士研究生118人，博士后2人。學生的培養質量穩步提高。迄今為止，碩、博士生一次就業率為100%；本科生一次就業率為99%。畢業生絕大部分就業于北京、上海、成都、西安、深圳、沈陽等大中城市的航空、航天科研院所和民航、部隊、中石油、中石化等各大公司以及沿海機械、電子行業等單位。

師資力量：

學院現有教職工97人。其中，中國工程院院士1人，教授24人，博士生導師17人，副教授22人。

就業方向：

畢業生就業實行雙向選擇，可選擇在航空、航天及國防系統的科研院（所）、大型企事業單位從事飛行器動力系統的科研、設計、生產、維護及技術管理等工作，也可在汽車發動機、風機、動力機械生產設計單位從事科研、設計、管理等工作。2003年之前，一次性就業率為100％，2004年一次性就業率為99%，2004年一次性就業率為100%，2006年一次性就業率為98.71%。就業地點主要集中在北京、上海、成都、西安、深圳、沈陽等大中城市。

專業設置：

飛行器動力工程

1、培養目標與深造方向

培養具有較好數學、力學基礎、飛行器動力設計理論和飛行器動力總體結構設計、氣動設計、結構設計與強度分析及系統分析、實驗能力，具備飛行器動力裝置設計、開發能力，能夠從事飛行器動力裝置及其它熱動力機械的設計、研究、生產、實驗、運行維護和技術管理等方面工作的高級工程技術人才。

畢業生可選擇報考本專業及相關學科專業的碩士研究生，近年來本科畢業生的研究生錄取率為30%以上。

2、課程設置

主要課程：機械原理與機械設計、電工電子技術、理論力學、材料力學、自動控制原理、工程熱力學、傳熱學、燃燒原理、流體（含氣體）力學、發動機原理、葉片機原理、航空發動機結構與強度計算、發動機強度與氣動測試等。

3、學制/學位：本科四年/工學學士

熱能與動力工程

1、培養目標與深造方向

培養從事航空宇航動力裝置熱控制及冷卻工程、動力工程（如熱電廠、供熱管網、制

冷及低溫工程、制冷設備、空調工程）、能源工程（如熱能綜合利用、熱能系統優化、能源管理）及其設備的設計、制造、運行、管理以及試驗、研究和安裝、開發、營銷的高級工程技術人才。

畢業生可選擇報考本專業及相關學科專業的碩士研究生，近年來本科畢業生的研究生錄取率為30%以上。

2、課程設置

主要專業基礎與專業課：流體力學、工程熱力學、傳熱傳質學、航空宇航動力裝置、電工與電子技術、自動控制原理、換熱設備、制冷設備、熱能利用及優化、熱工測試及儀表、熱工設備、集中供熱與供冷、節能技術等。

3、學制/學位：本科四年/工學學士。

自動化

1、培養目標與深造方向

培養從事飛行器動力裝置控制系統及其它熱動力機械自動控制系統研究、設計、生產、試驗、運行維護和技術管理等方面工作的高級工程技術人才。

畢業生可報考控制理論與控制工程、航空宇航推進理論與工程等相關學科專業的碩士研究生，近年來本科畢業生的研究生錄取率為30%以上。

2、課程設置

主要專業基礎與專業課：電子技術、測試技術、自動控制原理、現代控制理論、計算機控制、工程流體力學、控制元件、航空發動機原理、航空推進系統控制等。

3、學制/學位：本科四年/工學學士。

第三篇：動力能源2011年合同能源管理

動力能源公司召開2011年夏季供冷暨合同能源管理研討會

10月12日，動力能源公司技術采購部組織召開了動力能源公司“2011年夏季供冷暨合同能源管理研討會”，動力能源公司總經理左旭、副總經理汪濤及技術采購部、航站樓分公司、暖通分公司部門負責人、生產經營室及相關站隊領導、技術人員參加了會議。

2011年，動力能源公司與股份公司的合作模式邁出了跨越性的一步，簽訂了基于合同能源管理模式的能源供應合同。此次會議主要圍繞“夏季供冷”和前十個月“能源供應合同”完成情況進行總結、分析和研討。

T1、T2、T3三座航站樓及飛行區、公共區等用戶2011年1至10月份共計節電400余萬千瓦時，為完成“500萬千瓦時”全年節電目標打下堅實基礎。

由于動力能源公司可控的用電設備耗電量只占所有用戶耗電量的一半左右，而隨著旅客流量的增長、GPU替代APU工作的推進等用電需求將持續增加，動力能源公司承擔極大的節能壓力。在對用電情況進行細致分析和預測后，動力能源公司及時調整工作思路，通過持續深入推進空調系統風水系統平衡和精細化調節、優化空調設備運行模式、合理利用室外日照降低航站樓內照明系統用電量等措施，大幅降低了三座航站樓的總電耗。

自4月28日起，動力能源公司開始為T1、T2、T3三座航站樓供冷，較去年同期提早了8天。自4月底至“十一”黃金周，三座航站樓公共區域內平均溫度比去年同期降低0.5～1℃左右，舒適性提升，整個制冷季未接到旅客關于舒適度方面的任何投訴，這在首都機場歷史上是前所未見的；而ACI滿意度中航站樓登機口/等候區舒適度指標二、三季度平均得分4.76分，與去年同期相比提升0.16分。

在供冷標準提升2℃、供冷時間延長18天、天然氣價格提高0.33元/m3等不利因素下，秉承“把握需求、按需供冷”理念，持續推進四站聯調聯控模式，通過實施冷卻塔技術改造、減少45噸蒸汽鍋爐運行時間、協調小用戶錯峰用氣、合理利用新風降低制冷負荷等措施，在保障服務品質的前提下，控制2011年制冷總能源成本不突破去年同期數值，取得了服務品質提升和成本控制的雙贏。

隨后，與會人員對航站樓內節電措施、夏季供冷經濟運行及2011年冬季供暖情況進行了深入的討論。大家一致認為，在合同能源管理項目簽訂之后，全員的意識發生了深刻的轉變，參與節能降耗工作的積極性大大提升，在執行新的供冷標準后迅速摸索出一套行之有效的節能運行方案，“技術飯碗”的優勢更加凸顯。

動力能源公司副總經理汪濤指出，通過各方的共同努力，在確保安全的前提下，2011年1~10月的節能工作措施得當、成績突出，公司的第二場硬仗取得了階段性成果。公司的各項生產組織更加規范化、現代化，節能工作無論從思想還是到管理都完成了質的轉變，管理向更高水平邁進，企業競爭力更為強大，驗證了合同能源管理的引入是成功的、是有效的，更驗證了動力能源公司是一支“戰之則勝”的隊伍。

最后，動力能源公司總經理左旭對當前工作進行了總結、對下一步的工作做出指示。左總指出，動力能源公司與股份公司的合同能源管理項目是管理模式上的一個重大突破。面對新的挑戰，動力能源公司頂住壓力，充分發揮了我們的專業實力，取得了令人滿意的成績。動力能源公司作為機場地區節能減排的排頭兵，在今后的工作中要更加積極主動的轉變觀念、凝練技術、對標先進，發揮能源專家優勢，將機場地區的節能降耗工作向更深更廣推進，真正成為集團公司“信得過”、“離不開”、“靠得住”的專業化公司，同時把首都機場的合同能源管理項目打造成機場行業能源管理模式的成功范例，為動力能源公司真正實現“走出去”做好充分準備。

第四篇：XX公司KPI績效考核方案

KPI績效考核方案

一、目的1、客觀、公正的評價員工的工作業績、工作能力和工作表現，肯定和體現員工的價值；

2、幫助公司與部門、員工之間建立一個有效的溝通機制，增進員工之間的交流和理解；

3、提高員工的工作熱情、工作積極性，主動、高效的完成工作；

4、使員工個人目標、部門目標與公司發展戰略相一致，促使組織和員工共同發展；

5、為員工的晉升、降職、崗位調整以及薪酬調整等提供可靠的依據；

6、使公司、部門各項制度等能夠貫徹執行。

二、關鍵詞解釋

1、績效計劃：績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。由部門主管領導、部門經理與員工對工作目標和工作內容進行討論并形成一致意見。如有調整，雙方需進行溝通確認。

2、評估指標：是指從那些方面對工作產出進行衡量或評估。

3、評估標準：是用來衡量工作目標和工作內容完成情況的描述和規定。

三、適用范圍

1、市場/銷售

4、生產

7、其他

2、人事行政

5、管理

3、財務

6、研究開發

三、考核的原則

1、實行逐級考核原則：逐級管理、逐級負責、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。

2、公平性原則：員工的工作目標等考核內容，考核人應在考核期初予以明確。

3、客觀性原則：對被考核者的任何評價要求都應有事實依據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。

4、雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核都應按工作目標等考核內容開誠布公地進行雙向溝通交流，考核結果要及時反饋給被考核者。

5、常規性原則：績效管理是各級管理者例行的日常工作職責，對下屬員工作出正確評價，幫助下屬改善工作業績是管理者的重要工作內容。

6、公開性原則：員工要知道自己的詳細考評結果。

四、KPI（關鍵績效指標法）績效考核的分析

1、KPI定義：把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵業績指標的英文Key Performance

Indicator縮寫為KPI，以下均簡稱為KPI。

2、季度KPI績效考核：是指下一季度首月1日—7日對上一季度的績效進行考核，由直接上級就下屬上季度工作目標完成和工作表現情況進行的KPI考核。

3、年終KPI考核：是指人事行政部門根據被考核者在本內的獎懲記錄情況，給予綜合評價，并統計、匯總各季度KPI考核的得分后，得出被考評者本績效考核的最終得分。

五、KPI關鍵績效指標法實施方法及目標的制定

（一）考核的類型、周期與標準

1、績效考核分為：季度KPI績效考核、KPI績效考核，其中每季度一次的KPI考核評估是基礎。

2、考核周期：

1）未轉正員工：每月1次，以每月1日～7日為1個周期；

2）已轉正員工：每季度1次；第一季度為1月1日-3月31日，第二季度為4月1日-6月30日，第三季度為7月1日-9月30日，第四季度為10月1日-12月31日。

3、考核實施時間：

1）未轉正員工：每月1日—7日；

2）已轉正人員：下一季度首月1日—7日對上一季度的績效進行考核。

4、考核標準的制定：人事行政部協助各部門主管根據各（類）崗位的特點擬定考核標準，并根據公司整體環境的變化及崗位職責的調整及時更新考核標準。各部門主管可參考附表

（一）《各部門KPI量表》相關指標進行指定部門考核指標。

5、主管評價：每個實施考核的季度次月1日由各部門主管組織對直接下屬的工作績效、工作行為態度進行評價。

6、上級審核：由被考核者間接主管對溝通評價結果進行審核，如發現問題與被考核者績效存在差異時需重新進行評價。

（二）關鍵指標的制定

1、各部門主管應根據部門崗位特征以及工作由被考核人根據上級目標填寫《KPI績效考核表》，一式三份，由考核人、直接上級和人事行政部各執一份。

2、個人崗位目標制定的原則及要點

（1）目標盡可能具體、結果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數量分等），綜合目標可用階段或期限表示；

（2）任務量適度，即經過努力能夠達到；

（3）可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現公平；（4）挑戰性，目標需要努力才能達到；

（5）必須促進工作的改善；

（6）上級目標必須在下級目標之前制定，上下級目標保持一致性，避免目標重復或斷層。

3、個人崗位目標制定的步驟：

（1）上級向下級說明自己每季度的目標；（2）上級請下級設立自己的重點目標；（3）上級要求下級設定各自的目標管理計劃書；（4）檢查下級目標管理計劃書；

（5）與下級談話，決定其目標（此工作必須在每季度第一個月的7日前完成）。

4、目標內容：每項目標應盡量包括數量目標、質量目標、時限目標。

（二）目標執行

1、目標執行過程中應注意的事項：目標監督人應充分授權，及時跟進并提供幫助和指導；目標執行人應主動匯報。

2、目標執行中的問題處理：列出可能出現的問題，并提出相應的解決辦法。

（三）目標完成情況評估

1、評估步驟：

（1）員工先作自我評估，在《目標管理計劃考核表》“自評”欄如實填報工作目標完成情況，對每項目標完成情況進行小結，在每季度第一個月的7日前完成上一季度MBO考核交直接上司。

（2）直接上司根據被考核人的“自評”，結合“增加任務情況”、“規章制度及工作目標執行結果”，結合人事行政部門的“處罰記錄”進行評分。

（3）直接上司與員工直接談話溝通后，確定員工上季度MBO考核評估結果。

2、評估要點：包括數量目標、質量目標、時限目標、成本目標四方面，皆應有細則，由考核人與被考核人依據MBO工作目標表確定。

3、評分辦法：

（1）工作目標完成情況考分滿分80分，占考核總分的60%；（2）“增加任務情況”考核滿分5分，占考核總分的10%；

（3）“規章制度及工作目標執行結果”考分滿分5分，占考核總分的10%；（4）“工作目標完成質量”考分滿分10分，占考核總分的20%；

（5）將考核總得分對應《MBO績效考核等級及系數標準》，被考核人的考核總得分對應的等級和等級系數即為被考核人的季度MBO考核結果。

六、考核成績等級評定標準

1、績效考核等級

考核經果分為A、B、C、D級，詳見（表一）：

季度考核時，考核期間員工有下列情況，核定考核等級如下：

（1）季度考核累積請假時間在10天（含）以上者，考核等級不得為A級。（2）受行政處分未取消，考核等級不得為B等級以上。

2、考核結果與員工績效工資掛鉤，按考核結果每季度發放。（1）績效工資系數（A、B、C、D）見（表二）；

（2）員工實得績效工資=員工本人月績效工資×績效考核等級系數；

（3）考核結果為“差級”、“較差極”的員工，由被考核者的直接上級與被考核者一起分析原因，制定業績改進提高計劃，進行跟蹤。兩個季度績效考核等級為“差極”的，應立即予以辭退。考核成績等級表：（表一）考核成績等級

績效表現

考核成績

判斷基準

該類員工的工作業績長期對公司有突出的貢獻，他們被公優秀級（A）認為榜樣；一貫制定并完成挑戰性的工作目標；按時、保質100－90

保量的完成各項工作。

超過考核標準

該類員工的工作業績能夠達到對其的期望值；具備完成所

一般級（B）

交辦的全部職責的能力；工作質、量兼顧。

89－70

達到考核標準

該類員工的工作業績和價值觀方面相對較差；在完成制定

較差級（C）69－60的工作目標時需要嚴格的指導；工作能力和效率需要提高。達不到

考核標準

該類員工的業績遠遠不及他人，需要過多監督和不斷指正；

差級（D）雖然經反復的解釋和指導，仍未達到最低的工作要求。他們59分以下

必須在近期內顯著提高績效。

遠達不到考核標準

備注：員工評定為A、C、D級時，其評估人應同時向人事行政部提供書面報告，闡述評定理由。

七、考核流程

1、每個考核季度前被評估人制訂下個考核季度工作計劃，工作計劃須與評估人溝通并經其認可后交人事行政部備案，被評估人應自存一份。

2、每個考核季度后7個工作日內，被評估人與評估人共同完成《績效考核評價表》、《目標管理計劃考核表》，交人事行政部備案。

3、人事行政部在3個工作日內根據整體績效考核情況出具績效考核分數報告，呈報各部門主管、副總和總經理，并將績效考核分數貼放公布欄中。

4、財務部負責統計并發放績效考核工資。

八、考核工資計算

1、每月績效工資實得額=基本工資×40%×考核工資系數；

2、每季度績效考核總分排名：第一名：獎勵100元，第二名：50元，第三名：30元。

3、考核工資系數表：（表二）

等級 A B

九、績效考核的申訴和監督

1、季度MBO績效考核和MBO考核均給被考核員工一個申訴期，以示公平、公正。

2、員工對考核結果持有異議的，可在二天內填寫《績效考核申訴表》向人事行政部門申訴，人事行政部要及時進行復核，并負責將復核結果通知申訴人。

3、人事行政部在接到員工申訴的3日內對員工的申訴進行解釋或處理，調查情況和處理意見記錄于《績效考核申訴表》，人事行政部必須將員工申訴的處理結果反饋給申訴員工。

3、沒有申訴的結果作為最后的考核結果，已申訴的以復核結果為最后考核結果。對考核人的監督和要求：

1、被考核者期望著自己的工作能夠得到承認，考核者必須根據日常工作中察和記錄到的具體事實作出評價。

2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必須消除對被考核者的好惡感、同情等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出評價。

3、不對考核期外、以及職務工作以外的事實和行為進行評價。

4、公司對考核者寄以厚望并充分信賴，考核者應該依據自己得出的評價結論，對被考核者進行揚長避短的指導教育。

5、如果目標考核人對下屬的MBO監管不力，以及考評有失公正、公平，公司將根據情節輕重給予相應的處罰。

十、績效管理的責任分工

1、各部門和人員在績效管理中的責任：（1）人力資源部的責任

1人力資源部負責調整和修改績效管理辦法；

2按照規定組織實施績效考核，對實施過程中的問題進行解釋和協調； 3受理員工的申訴；

4建立員工的績效考核檔案，對員工績效考核結果進行總結、匯總和歸檔； 5將總結、匯總結果，提交部門主管領導、部門經理和財務部。

績效工資系數

1.3 1.0 等級 C D 績效工資系數

0.8 0

（2）部門主管領導責任

1客觀、公正對部門經理的工作表現做出評價； 2對員工績效考核結果進行核準，并簽字確認；

3在整個績效考核周期內，對部門經理的工作進行指導和監督。（3）部門經理責任

1客觀、公正對部門員工的業績和行為能力進行評估； 2根據績效考核結果對員工進行反饋面談，提出績效改進意見； 3堅持績效考核周期內與員工的溝通交流； 4對員工的工作表現進行記錄，為評估提供依據； 5組織部門的例會，收集整理員工的工作總結和回報。（4）部門其他員工責任

1認真填寫“季度員工自我評估表”和“員工自我評估表” 2客觀、公正對部門其他員工的行為能力進行評估。（5）財務部責任

1核準員工業績評估結果，并簽字確認；

2根據員工績效考核結果調整季度績效工資和發放年終獎金。

十一、解釋和生效

1、本制度的修訂、廢止由人力資源部和部門主管領導協商進行，修訂、廢止意見應告知并征求部門員工意見。

2、本制度的最終解釋權在公司領導。

3、本制度從發布之日起生效。

第五篇：公司KPI績效考核管理辦法

KPI績效考核管理辦法

1.績效考核目的1.1客觀、公正的分析和評價員工工作職責的履行和工作績效，肯定和體現員工的價值；

1.2提供真實可靠的人力資源管理和開發的相關數據，并且根據考核結果正確實施獎懲，合理配置人力資源，全面提升員工績效，保障公司的可持續發展；

1.3促進員工與公司的共同發展，提高員工素質和個人績效；

1.4考核結果主要用于工作反饋、薪酬管理、職務調整和工作改進。

2.績效考核原則

2.1一致性原則：在一段連續時間之內，考核的內容和標準不能有大的變化，至少應保持一年之內考核的方法具有一致性；

2.2客觀性原則：考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；

2.3公平性原則：對于同一崗位的員工使用相同的考核標準；

2.4絕對考核原則：以工作任務和工作目標為依據，按照崗位職責標準對員工的工作行為進行考核，而非人與人之間的對比考核；

2.5分析考核原則：按照崗位職責設置考核要素和考核重點逐項進行考核，而不是對人進行模糊的整體評價；

2.6一個主體原則：采用一個主管考核的辦法，并以主管和下屬共同確認的考核結果為依據；

2.7公開性原則：員工要知道自己的詳細考評結果。

3.績效考核組織

3.1各部門對考評有不同意見，可以直接向人力資源部書面申明，由人力資源

部呈報公司總經理裁決。

4．績效考核方式

4.1采用關鍵業績和日常工作考核法對員工進行考核。

4.2員工考核由主管上級進行評價。

4.3采用月度考核。

5．績效考核內容

5.1員工主要考核內容：

業務指標和能力指標。

6．績效考核程序

6.1作為月度考核的依據，員工每周應向上級主管提交工作總結及工作計劃，主管閱后評價并簽字，并記載相關信息作為下屬績效考核依據。

6.2部門主管根據所記載信息和員工工作完成情況，填寫《KPI績效考核評定表》打分并簽字，然后交人力資源部。部門主管級以上員工的考核評定表由主管領導考核。

6.3各部門考核表打分完畢，交人力資源部統計，統計結果經員工和部門經理簽字確認，然后制定出統計表發放月度績效工資。

7．績效考核注意事項

7.1員工考核工作由人力資源部組織，各相關部門經理具體實施，考核結果由被考核者與主管上級共同完成，即每次考核時，被考核者的直接上級必須與被考核者進行至少一次的溝通，并填寫溝通記錄。

7.2各部門于每月5日前將當月每個員工的考核評定表交至人力資源部，由人力資源部完成對數據的統計。

7.3人力資源部于每10日前將每個員工當月考評分數報至公司總經理審批

后，存檔備案，財務部將績效工資于發薪日發給員工。

7.4當月績效工資的發放以上月績效考核的分值作為依據。

8.績效考核表

8.1考核工作使用由公司人力資源部統一制定的KPI績效考核評定表（試行月度考核）。

8.2績效考核標準由人力資源部根據部門應履行的職能和崗位職責制定。

9.績效考核結果

9.1如果對考核結果有異議，可以在接到結果之日起2日內向人力資源部提出書面投訴，逾期不提出異議視為同意。對于投訴，由人力資源部及投訴者上級針對其投訴內容進行調查、協商解決，必要時由總經理最終裁決。

10.績效溝通

10.1每月度至少開展一次績效面談，部門內部可根據工作需要增加面談次數。10.2面談方式：以正式的、一對

一、面對面的方式進行。

10.3其他要求：面談時至少提前一天通知員工，使雙方都做好必要的準備工作；面談結束后的當日在《員工績效面談記錄表》上形成記錄，由雙方認可后與考核表一起提交。

11.績效考核結果管理

11.1考核結果申述

11.1.1參加考核的任何員工對考評結果擁有申訴的權利。

11.1.2申訴時效為直接主管考評結束后的2日內。

11.2考核資料的保管

11.2.1考核表作為員工的人事檔案一部分由人力資源部統一保管。

11.2.2除管理人員因工作需要可查看員工的考核資料外，其他員工不得翻看、查閱。

11.2.3任何接觸到考核資料的人員都有保密的義務，不得散布、傳播。11.3考核結果頒布：

11.3.1考評采用100分制。考評結果分為五檔，分別對應考評得分如下： A級員工；

B級員工；

C級員工；

D級員工；

D級以下員工不發放績效工資。

11.4考核結果應用：

11.4.1員工的考核結果與績效工資直接掛鉤；部門應在規定的時間內將考核結果匯總上報人力資源部，人力資源部根據考核結果審核、統計員工績效工資，未在規定時間內上報考核結果的，該部門員工的績效工資延期發放。11.4.2員工績效考核結果作為年終獎金評定、優秀員工評選、調薪等人事決策的參考依據。

12.績效管理責權分工

12.1人力資源部責權：

人力資源部負責制定和修改公司統一的績效管理制度，監督各部門考核工作的進行，提供必要的咨詢和培訓，匯集、建檔和分析績效管理的有關資料，對部門的績效改善和績效考核結果應用提出建議，應用考評結果進行有關的人事決策。

12.2部門責權：

確定各級考評關系，制訂員工工作能力提高計劃，運用考核結果進行一

定范圍內的人事決策，組織部門內各級評估的進行；部門負責人負責監督和控制本部門內員工績效管理工作的良好運行。

12.3考評人職責與權利

1、職責：考評人一般為員工的直接上級主管，必須與員工進行必要的、充分的溝通后，站在公正、公平的立場上，基于客觀事實對下屬員工的績效進行考評；考評結束后應及時將結果反饋給員工本人，若與員工的意見不一致，需要耐心傾聽并做出具有說服力的解釋；對員工的發展計劃提供必要的支持。

2、權利：考評人可根據員工績效考核結果提出調崗、獎金評定、調薪等獎懲建議。

13.考核責任

13.1原則上由部門經理擔任。部門負責人由主管領導考核。

13.2不能在規定日期內上交的，視為考核者工作失誤，由此引起的績效工資不能按時發放的責任由考核人承擔。人力資源部有權對未按時送達考核表的考核人處以罰款，罰款金額為其績效工資的10%。

14.績效工資發放

14.1公司員工績效工資標準：

1、銷售主管以上級員工績效工資標準1000元；

2、區域主管級員工績效工資標準800元；

3、區域店長級員工績效工資標準500元；

4、商品組主管級以上員工績效工資標準500元；

14.2考核結果與發放績效工資的比例：

1、銷售部門員工：

A級員工（96—100分）100％發放績效工資；

B級員工（91—95分）80％發放績效工資；

C級員工（80—90分）60％發放績效工資；

D級員工（70—79分）40％發放績效工資；

D級以下員工不發放績效工資。

2、區域店長

A級店長（95—100分）100％發放績效工資；

B級店長（85—94分）80％發放績效工資；

C級店長（75—84分）50％發放績效工資；

D級店長（65—74分）30％發放績效工資；

D級以下店長（65分以下）20%發放績效工資，并限期整改，在定限定整改日期內未有改觀者，降職處理。

14.4績效工資發放的時間:

1、公司月度考核的員工與區域店長級員工績效工資發放的時間為正常工

資發放日。

15.附則

15.1本制度自2011年6月1日開始從銷售管理部開始試行；

15.2試運行期限為2011年6月1日至2011年9月30日；

15.3正式運行期限為2011年10月1日起；