第一篇：CRM的戰略實施與投資回報率研究

CRM的戰略實施與投資回報率研究

實施crm失敗率之高已經引起了企業客戶、CRM廠商以及學術界的高度關注。組織環境的適應性呼喚企業實施CRM，但是更加嚴峻的問題是如何進行恰當的CRM戰略定位、挖掘戰略定位的深層影響因素，針對CRM實施成功率之低，以及如何追求高的投資回報率，在此提出了幾種可以借鑒的預防措施。

呼 喚 篇

組織－－環境適應性戰略

在世界經濟一體化的今天，企業面臨的競爭和壓力劇增，其中一個最顯著的特征就是企業周圍的環境變化速度加大，管理大師波特也曾經提出有助于公司適應環境，從而增加其潛在利潤的一系列外部條件。他們是：①進入市場的高大障礙②軟弱的競爭對手③替代品很少④顧客地位軟弱⑤供應商地位軟弱。公司的規模和定位戰略也將決定企業的利潤，大公司特別是跨國企業開始享受世界一體化所帶來的較低的單位成本，并且因此帶來了較大的購買力，但是關鍵因素是公司在市場中的定位戰略。按照波特的觀點，公司在一個市場中，可以采取如下三個總戰略中的一個：①總成本方面領先②差別化③集中化。波特指出，凡是采取以上三個明確的戰略之一者，都經營的不錯，采取同一戰略的公司變構成了一個戰略群，而沒有明確戰略的公司，他成為走中間道路的公司則是干的最糟糕。

但，按照麥肯錫咨詢公司的觀點，戰略并不等于一切，戰略僅僅是最佳管理公司所必備的七個要素之一。世界營銷大師科特勒在其風靡全球的《營銷管理分析、計劃和控制》書中，對“在變化環境中的公司效益理論”中的“組織環境互適性”進行了深刻的剖析，書中引用了麥肯錫咨詢公司的的“7_S構架理論”。如圖1所示

圖1 麥肯錫7_S構架

按照麥肯錫以及科特勒的綜合觀點，前面三個要素戰略、結構和系統被認為是最成功的硬件；后面四個要素作風、人員、技能和共同的價值觀念是軟件。每個組織都和總體環境的某個部分相互影響，相互作用，并且把這一部分成為相關環境，并且指出最能適應環境的公司必將獲得成功。

許多管理學文獻都強調硬要素。一個成功的公司，就在于制定適當的戰略以達到其目標，建立適當的組織結構以貫徹戰略，并裝備具有有效信息系統、計劃系統、控制系統和獎勵制度的組織以完成各項工作。其關鍵性的觀念為：出發點是戰略，而不是結構。公司首先應該決定今后往那里走，其次是發展一個組織結構和系統來貫徹執行。

而信息時代企業面臨的最大挑戰是迅速變化的商業環境，如何讓企業的戰略緊緊的適應乃至引導商業環境的變化成為眾多企業家深思熟慮的最大戰略。信息時代的信息技術已經不可阻擋的成為企業家的得力助手。

網絡時代呼喚CRM Internet已經為全球的企業帶來了生產力和競爭力。人們正快速一致的使用這種媒介作為個人交流和企業溝通的手段。在另一方面，公司正在充分利用這種能力，以進入新的市場并拓寬部署范圍和實用性，而且支持他們的產品和服務。

但是，隨著互聯網絡的迅猛發展、市場的不斷成熟，世界經濟逐漸邁進電子商務時代，這種在線革命也已經為這些組織創造了有意義的挑戰。當客戶競相使用Web服務，企業用及時和個性化的注意力，正在為獲取競爭優勢而相互爭奪著。這些競爭力受到傳統的業務模型的制約，因為它們受到非集成環境的制約。產品和服務的差異越來越小。以生產為中心、以銷售產品為目的的市場戰略逐漸被以客戶為中心、以服務為目的的市場戰略所取代，所以誰能掌握客戶的需求趨勢、加強與客戶的關系、有效發掘和管理客戶資源，誰就能獲得市場競爭優勢，在激烈的競爭中立于不敗之地。企業、供應商、分銷商及客戶連成一片的價值鏈成為企業之間競爭的核心。

為了成功的吸引、獲取和保留客戶，組織需要考慮實施一個基于提高客戶關系管理模型的戰略。但是很少有新觀點，使得CRM的實施和維護很困難，因為它為了產生期望的結果而需要基礎性的業務和技術變化。

理解CRM是什么以及不是什么對有效部署CRM戰略非常關鍵。

定義

CRM，是指通過采用信息技術，使企業市場營銷、銷售管理、客戶服務和支持等經營環節的信息有序地、充分地、及時地在企業內部和客戶之間流動，實現客戶資源有效利用的管理軟件系統。其核心思想是把客戶群體看作企業寶貴的外部資源，并盡可能地納入企業的控制范圍內，以增加客戶價值為中心，有效滿足客戶的個性化需求，改善客戶關系和提高企業的市場競爭能力。CRM的實施將提高企業銷售管理效率，通過多種渠道挖掘和識別市場機會，提高客戶滿意度，保持與客戶的良好關系，降低企業運作成本，為企業創造長期持續的利潤來源。客戶關系管理能夠被定義為一種企業模型，作為它的主要目標，模型具有識別、預測和理解潛在客戶和現有客戶的需求，來提高客戶保留度、增長率和利潤率。CRM包括一系列用于客戶和合作伙伴生命周期的成功管理的業務和技術功能：從營銷和獲取客戶，到客戶服務和客戶保留。這樣地，CRM是一個企業戰略，并不僅僅是一種技術。當然技術對于實現這種目標是很關鍵的；自從CRM以來，其中許多事要依據采集、存儲和分析客戶相關的數據。然而，它需要被當作一種企業模型，為了實施對客戶和合作伙伴的個性化服務，需要利用技術功能。

圖2、3600客戶關系管理視圖

真正的CRM包括對客戶體驗的相協調的支持和管理，來智能地得到獲取客戶、交叉銷售和保留客戶的機會。CRM的實施應當被組織優先考慮，因為客戶滿意將繼續增加市場壓力，以及對交付目標產品和服務的需求。由于產品交付時間安排、市場全球化和服務的大規模定制，客戶利潤貢獻率將得到均衡。

戰略與實施篇 電子商務和CRM技術的結合有助于實現傳統的Web和電話技術向一個集成的企業技術環境轉變，這種新環境交付的是客戶整體解決方案，而不僅僅是信息（通常被著稱為eCRM）。

實施這種提高型CRM模型的主要益處在于：可以人性化公司的網站、拓展公司的業務范圍，超越基于客戶個人購買偏好和模式上的傳統產品和服務的通常業務邊界，并且產品和服務更加個性化。因此，企業現在能夠基于客戶特定需求向客戶交付目標服務。這種能力對于在線建立客戶忠誠度很關鍵；并且這是客戶體驗管理法則的基礎。

當一個聚焦業務和“以客戶為中心”的CRM戰略獲得正式實施時，它將對定位組織很有意義，可以來預測、管理和成功滿足未來的客戶和供應商的需求。

定義戰略

企業必須意識到作為一個企業戰略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。這是一個業務所需的、受到管理并得到技術支持的模型，需要所有層面高層管理者的參與和支持，各個部門領導的參與對于整體實施成功非常關鍵。這是實施CRM的一個基本原則。

要想成為一個“以客戶為中心”的組織，需求運作管理和流程變革，讓公司快速實施于客戶行為的變化。這可能需要更多的員工授權；靈活的產品/服務價格模型；以及擴充的產品特征/利益。然而真正的面向客戶是一個不容易實現的目標。組織為了識別CRM實施的目標區，必須要重新定義他們的業務方法。這將有助于識別和定義創新的可以測量的和可以實現的目標。

一個成功的CRM創新開始于：

真正理解誰是你公司真正的客戶 公司已有的客戶體驗是什么

客戶未來希望接受什么樣的服務

需要執行什么樣的運作變革

在如今的環境下談論一個結構化的思路是來確定CRM戰略滿足需求的最好方法。這包括：

確認將被支持的產品和服務

畫出現今的業務工作流、接觸點和內部關聯圖

評估現有技術、特性和能力

討論運作和業務遠景

定義業務需求

開發先進的業務工作流和流程

確定技術功能缺口

畫出業務流程功能圖

開發新的技術和功能結構

開發一個概念設計和原型規劃

在這個戰略的開發過程中最重要的步驟是確認CRM創新將要實現的關鍵成功要素：

組織遠景

戰略規則

客戶服務戰略

財務目標 CRM創新目標

許多CRM實施的失敗起源于：在實施前沒有能夠充分考慮他們操作的方方面面。這些項目通常是技術驅動的，并沒有可以衡量的企業目標。為了開發一個成功的CRM戰略，組織需要利用企業的各個獨立面和潛在作用。

圖

3、客戶關系管理I/O圖

對CRM將觸及到組織的文化、業務、技術和人際關系的問題理解也是很重要的。如果這種模型用來提供期望的企業收益目標，公司遠景和戰略的每一個方面：實施的技術和工具，以及職員的培訓級別、經驗和報酬都需要得到分析和理解。

影響戰略的關鍵因素

企業戰略直接影響CRM的實施，在產品選型和實施步驟上，企業必須注意如下幾點關鍵因素：

企業選型CRM必須考慮企業未來中長期的發展戰略與規劃，堅決杜絕“貪大求全”的思想以及“一口吃個大胖子”的想法，要根據企業未來發展的方向和時間表來決定企業實施CRM相一致的推進時間表；企業實施CRM，也必須遵循“總體規劃，分步實施，分步受益”的原則；企業要真正遵循“局部擴大化，由點及面效益波及性”的原則，做到平穩過渡，戒備信息技術的“跑冒滴漏”，力求芝麻開花節節高；CRM系統各個部分的集成作為分步實施的一個重點，對CRM的成功也很重要，所謂的成功也就是CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高

企業選型CRM以及有效實施上，一般需要深刻考慮以下幾個方面的戰略影響：市場定位、渠道選擇、價格制定、市場推廣、品牌和廣告。市場定位將最終決定客戶的來源及市場部門的組織機構； 價格是在消費市場中最敏感的因素，它將影響和反映公司所提供的產品和服務的價值；渠道的選擇直接影響公司如何有效將他們的服務和產品傳遞到達客戶手里。

企業實施CRM應該遵循“技術服務于經營管理”的宗旨，CRM系統的實施是為企業經營管理服務的，在產品選型過程中必須考慮未來業務發展的戰略部署，做到管理軟件能夠與企業發展趨勢相適應，具備一定的可擴展性和靈活性；應該認識到，技術只是促進因素，它本身不是解決方案。CRM實施小組開展的第一個工作應該是花費時間去研究現有的營銷、銷售和服務策略，并找出改進方法。

企業選型CRM，必須全面考慮現有業務流程并且進行優化。Gartner公司認為：“最大的錯誤就是沒有計劃。”在實施CRM項目時，不應該考慮太多的技術因素，而應該把大量的精力分配到考慮基本的公司業務流程。他們對公司的需求非常明確，但是在寫下這些需求前并未考慮對公司現存問題如何調整。CRM項目的失敗與人、流程、公司政策有關，Gartner的一項調查結果表明，70%的失敗項目都是因為其中一個或者全部因素造成的選型前期的業務流程調查分析可以盡量減少選型的盲目；選型后進行業務流程的優化改進可以查并改進公司的業務流程，否則生搬硬套的使用CRM只會火上澆油，原有存在的業務流程問題變得會更加嚴重，問題的產品也越頻繁。如果流程是錯誤的，那么使用一套CRM軟件不僅會浪費公司的大筆金錢，更將使這種浪費的速度大大加快。

企業文化與CRM的融合：企業文化雖然不同于企業制度那樣對員工有強制約束力，但作為企業全體成員共同的思維和行為習慣，對企業的影響力是無需置疑的。成功的實施及應用CRM系統，必須要有與之相適應的企業文化做支撐。實施CRM的核心是怎樣讓決策層、管理層以及實施層都能從思維和行為習慣上真正的聚焦到客戶身上。現在，已經有93%的CEO認為客戶關系管理是企業成功和更富競爭力的最重要因素（Aberdeen Group），但是在加強企業文化和CRM的融合上，部分CEO還沒有完全認識到，這也是CRM高失敗率的一個原因。企業文化是影響企業能否有效地建立與客戶之間的良好關系的關鍵,是CRM能否發揮效能的前提條件；同時，CRM作為支持新型企業文化的有力工具，又對企業文化帶來了新的變革。通過實施CRM，企業由重視企業內部價值和能力，變革為重視企業外部資源的利用能力，這是CRM給企業文化帶來的最大變革，企業文化的其他許多變革都是由這一變革所衍生。CRM不僅僅是一種技術，企業需要轉變文化、操作和產品支持模型，在相容的基礎上來預測和響應個人的需求和期望。成功實施CRM需要能夠將這種CRM方法融入到公司運作的方方面面：從產品戰略和開發到營銷和銷售流程，再到對每一個客戶個體期望的過程支持和“細心呵護”。

實施戰略

CRM困難在于：如何開發正確的業務和技術實施流程，來滿足組織的整體目標。為了實現這個機會，組織應當定義一個規劃圖或生命周期，來支持他們的創新。當組織的每一個部分都得到分析和理解時，項目團隊將很容易確定實施的每一個階段的特定交付目標，以及完成每一個任務所需的資源和技能。一個建議的CRM實施生命周期如圖4：

圖

4、CRM實施生命周期

為了解決CRM實施中存在的復雜性，組織應當畫出確保企業在實施交互式服務的不同技術領域的戰略結構圖。這將有助于確認和文件化所需提高的正確領域、變革引起的潛在客戶、經濟和流程問題，以及用來最大化企業收益的變革實施的優先權。下面列出了解釋目標的方法：

圖

5、訪問渠道范圍關聯圖 使用的問題包括：

客戶所使用的設備（計算機、個人數字助理、無線設備等）類型是什么？

主要的通訊工具是什么（傳統電話、IP電話等）？

客戶和公司使用的典型傳統軟件包是什么？

公司的數據、電話和聲訊自動系統的功能是什么？

圖

6、業務渠道范圍關聯圖

使用的問題包括：

公司的主機系統是什么? 被使用的公司擁有的應用程序是什么?

每一個細分業務的傳統任務、流程和規則是什么? 公司數據庫管理系統的功能是什么?

圖

7、服務代理人渠道范圍關聯圖

使用的問題包括：

計算機服務中心使用的設備類型是什么? 使用的主要的和次要的應用程序是什么? 基于聲音的通訊系統的功能是什么? 基于Web系統的性能是什么? 業務和技術構成

既然實施CRM需要開發一種新的技術結構，那么尋求實施這種模型的公司需要理解有助于交付這種企業戰略的不同組成部分。這些組成部分可以被分為：

組成功能

1.信息交付/在線分類

產品選擇查詢服務

定單條目帳務處理

2.客戶數據庫分析

數據挖掘流量模式產品/服務接受率產品改進

自助式服務模式產品范圍營銷和銷售開發用戶信息

3.個性化和內容管理

入口自動響應服務營銷競爭管理

傳統呼叫中心支持服務協作在線查詢服務 4.銷售自動化

接觸管理提議自動化定單管理銷售預測

銷售報表文件管理登記管理

5.伙伴渠道自動化

線索分配線索處理財務管理規劃和測評

編制帳單服務實現合作營銷廣告

6.客戶服務

產品查詢申請管理帳戶管理

服務實現自助式服務系統多業務部門關系

現在公司為了最大化利潤、減少支持成本、提高銷售量和客戶忠誠度，需要訪問“即刻狀態”處理數據，而不是歷史數據。如上所述，CRM需要依靠捕獲、存儲和分析客戶處理，因此必須仔細考慮開發一個綜合的數據管理/數據倉庫戰略。

存在一些用于交互式服務的工具。如今的產品，從集成分析和競爭管理應用程序，到滿足單個需要的傳統的銷售自動化/CRM和點解決方案，例如數據挖掘、先進報表和接觸管理。

這些產品盡管很容易實施，但是往往它們的集成很復雜，由于它們是本質不同的平臺。要根據公司現有技術基礎設施和可以利用的IT資源來確定何種解決方案。

下面列出了所選擇的解決方案應該含有的許多功能元素：

功能類型

性能

細分

打分統計模型自動SQL-產生功能

利潤率

響應和接受測評消費率和頻率產品和服務成本預測趨勢分析多維分析

群集

接觸管理競爭管理定制

報表

數據挖掘可視化聯合分類應用

表

2、解決方案功能元素分解

交互式CRM服務機會 有許多潛在區域組織可以用來部署新的CRM戰略。每一個提供了定制組織在線支持它們的產品和服務的靈活性：

1、Web信息更新

訪問產品FAQs和個人信息

2、Web帳戶更新

訪問能夠改變個人信息和產品/服務定制選擇的表單

3、產品交叉銷售

自動提供基于個人和歷史信息的客戶化解決方案

4、交互式溝通

通過Web適時訪問知識淵博的代理人

代理人能夠控制CRM應用程序

根據會議人數確定隊列優先級

會議獲得CRM應用程序的記錄和跟蹤

代理人能夠“推”含有所需表單或信息的單個頁面

5、IP電話

通過一個聲音會議適時接入代理人的服務

優先級再次得到CRM應用程序的控制

客戶使用一個麥克風來與他們的PC聲卡相連，在線與代理人交流 代理人再次把正確的頁面推給客戶終端

如果電話不能提供質量好的聲音，或者如果它是不能夠使用，網頁應當含有一個“呼我”功能，讓客戶填上回呼信息（回呼的時間/日期、電話號碼等）

CRM應用程序然后能夠將客戶所填寫的表格傳給處理中心，進行工作流安排

6、交互式E-mail 通過一個E-mail網關與服務代理人適時交流

類似于網絡會議，CRM應用程序控制信息傳遞

信息被傳給處理，進行工作流安排

提升投資回報篇

測評CRM的作用

在業務改進和技術革新完成之后，組織應當定期評估這些變革所帶來的作用。這種方法的作用在于：基于一個實際客戶的接受反饋來識別CRM模型的過程變化。

企業花費巨資來實施CRM系統之后，許多人經常提出這樣的問題：“誰動了我的投資回報率（ROI, Return on Investment）？”有的人把ROI形象的比喻成“奶酪”，現實的情況是先進對CRM的投資回報這個奶酪的研究甚少，一個企業如果投入一、二百萬巨資來實施CRM系統，企業必須來預測分析自己的投資受益有多少？

對CRM的“奶酪”預期回報都是那么的美好：收入增長、成本減少、增加客戶忠誠度、獲得適時信息、提高職員的積極性，看似有點無窮無盡，但是一年過去了，企業花費了數不清的資金，留給的只是一種迷茫，一種對投入/產出比的迷茫。企業所期望的“奶酪”在哪里呢？也許它已經丟了，并且你發現你自己失去了發展的方向。只能肯定的是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的時間也縮短了，處理的呼叫量也加大了，……然而，這些降低成本的措施很少能夠導致真正的實質性改進。期望的收入增長還是停留在基本的層次！

面對這個棘手的問題，企業都在尋求積極有效的克服辦法。在此，我們借助國外的一種成功的預防辦法：

首先，在購買CRM軟件之前，各個公司必須對自己的業務進行一個分析，對自身接受這一系統的能力進行估價。這種前期分析將減少購買計劃被取消的可能性，并且有助于公司選擇合適的軟件和系統，即使是在目前這種比較殘酷的經濟環境中，也可以使公司得到一個美好的“藍圖”。

其次，企業應該確定商業運作需要的整體投資成本。這包括銷售、市場、客戶服務和支持所需要的成本，并且企業還需要明確一個基準，不斷按照這個基準進行衡量，以確保商業運作能夠按照預想狀況進行。全部投資應該考慮到的不僅僅是技術投資（如硬件和軟件），還有人員和過程本身的投資，人員投資包括對公司內部人員進行教育和技術培訓所需要的費用；過程本身所需要的投資也必須包括在擁有所有權的全部投資之中，例如改變管理和知識轉移所需要的資金。

最后，對計劃的投資回報“奶酪”進行預測計算：要想預測投資回報率，必須對客戶關系管理的每一個主要方面單獨進行預測，然后將預測結果進行綜合。按照成功經驗，此步驟最好在公司財務部門的協助下進行，并且要考慮到每一個銷售商的不同產品，因為這些銷售商在銷售產品的時候并不經常是以你所在的公司的特定投資和收益為依據的。除此之外，他們提供的產品介紹可能會太過空泛。例如，Gartner曾經觀察過的許多投資回報率模型都沒有包括適用于某一特定公司的、考慮到人員和過程本身所需成本的、詳細的擁有所有權所需要的全部資金成本；對收益的預測也僅僅是廣泛的建立在平均值的基礎之上，并不一定對每一個公司都適用。

很多關于投資回報率和收益的預測都沒有在客戶關系管理計劃中得以實現。今天，Gartner預測，從事客戶關系管理的公司中有80%的公司沒有正當的理由經營商業活動。這部分原因在于投資回報率計算的不完整性，也由于沒能夠有計劃、準確地在投資回報率和收益的基礎上衡量出客戶關系管理計劃的影響。到2006年，將只有35%的公司在開始一項客戶關系管理計劃以前能充分地定義它們的整體投資回報率、利益和商業案例；不到20%的公司將使用經濟工具來指導客戶關系管理的整個過程。

最終，公司將擔負不起為了獲得技術的費用，以及在沒建立可測量的投資回報率基礎上申請技術的費用。因此，獲得一個投資回報率的測量方法是很重要的，公司將通過自己的客戶關系管理規劃來獲得投資回報率的測量方法，以確保企業對經濟不景氣時代的CRM投資回報率有量化的依據。有了量化的數據，也就具有了論證CRM的依據。這樣才能確保企業在重視ROI的基礎上，有一個量化的認識，從而才可以進一步改善ROI、提高ROI。

第二篇：客戶關系管理的戰略實施與投資回報率研究

客戶關系管理的戰略實施與投資回報率研究

來源：阿里巧巧

作者：武興兵 管政

摘要：實施CRM失敗率之高已經引起了企業客戶、CRM廠商以及學術界的高度關注。組織—環境的適應性呼喚企業實施CRM，但更嚴峻的問題是如何進行恰當的CRM戰略定位、挖掘戰略定位的深層影響因素，針對這一問題，在此提出了幾種可以借鑒的預防措施。

呼喚篇

組織——環境適應性戰略

在世界經濟一體化的今天，企業面臨的競爭和壓力劇增，其中一個最顯著的特征就是企業周圍的環境變化速度加大，管理大師波特也曾經提出有助于公司適應環境，從而增加其潛在利潤的一系列外部條件。他們是：①進入市場的高大障礙②軟弱的競爭對手③替代品很少④顧客地位軟弱⑤供應商地位軟弱。公司的規模和定位戰略也將決定企業的利潤，大公司特別是跨國企業開始享受世界一體化所帶來的較低的單位成本，并且因此帶來了較大的購買力，但是關鍵因素是公司在市場中的定位戰略。按照波特的觀點，公司在一個市場中，可以采取如下三個總戰略中的一個：①總成本方面領先②差別化③集中化。波特指出，凡是采取以上三個明確的戰略之一者，都經營的不錯，采取同一戰略的公司變構成了一個戰略群，而沒有明確戰略的公司，他成為走中間道路的公司則是干的最糟糕。

但，按照麥肯錫咨詢公司的觀點，戰略并不等于一切，戰略僅僅是最佳管理公司所必備的七個要素之一。世界營銷大師科特勒在其風靡全球的《營銷管理——分析、計劃和控制》書中，對“在變化環境中的公司效益理論”中的“組織——環境互適性”進行了深刻的剖析，書中引用了麥肯錫咨詢公司的的“7—S構架理論”。如圖1所示：

圖1 麥肯錫7—S構架

按照麥肯錫以及科特勒的綜合觀點，前面三個要素——戰略、結構和系統被認為是最成功的硬件；后面四個要素——作風、人員、技能和共同的價值觀念是軟件。每個組織都和總體環境的某個部分相互影響，相互作用，并且把這一部分成為相關環境，并且指出最能適應

環境的公司必將獲得成功。

許多管理學文獻都強調硬要素。一個成功的公司，就在于制定適當的戰略以達到其目標，建立適當的組織結構以貫徹戰略，并裝備具有有效信息系統、計劃系統、控制系統和獎勵制度的組織以完成各項工作。其關鍵性的觀念為：出發點是戰略，而不是結構。公司首先應該決定今后往那里走，其次是發展一個組織結構和系統來貫徹執行。

而信息時代企業面臨的最大挑戰是迅速變化的商業環境，如何讓企業的戰略緊緊的適應乃至引導商業環境的變化成為眾多企業家深思熟慮的最大戰略。信息時代的信息技術已經不可阻擋的成為企業家的得力助手。

網絡時代呼喚CRM

Internet已經為全球的企業帶來了生產力和競爭力。人們正快速一致的使用這種媒介作為個人交流和企業溝通的手段。在另一方面，公司正在充分利用這種能力，以進入新的市場并拓寬部署范圍和實用性，而且支持他們的產品和服務。

但是，隨著互聯網絡的迅猛發展、市場的不斷成熟，世界經濟逐漸邁進電子商務時代，這種在線革命也已經為這些組織創造了有意義的挑戰。當客戶競相使用Web服務，企業用及時和個性化的注意力，正在為獲取競爭優勢而相互爭奪著。這些競爭力受到傳統的業務模型的制約，因為它們受到非集成環境的制約。產品和服務的差異越來越小。以生產為中心、以銷售產品為目的的市場戰略逐漸被以客戶為中心、以服務為目的的市場戰略所取代，所以誰能掌握客戶的需求趨勢、加強與客戶的關系、有效發掘和管理客戶資源，誰就能獲得市場競爭優勢，在激烈的競爭中立于不敗之地。企業、供應商、分銷商及客戶連成一片的價值鏈成為企業之間競爭的核心。

為了成功的吸引、獲取和保留客戶，組織需要考慮實施一個基于提高客戶關系管理模型的戰略。但是很少有新觀點，使得CRM的實施和維護很困難，因為它為了產生期望的結果而需要基礎性的業務和技術變化。

理解CRM是什么以及不是什么對有效部署CRM戰略非常關鍵。

定義CRM，是指通過采用信息技術，使企業市場營銷、銷售管理、客戶服務和支持等經營環節的信息有序地、充分地、及時地在企業內部和客戶之間流動，實現客戶資源有效利用的管理軟件系統。其核心思想是把客戶群體看作企業寶貴的外部資源，并盡可能地納入企業的控制范圍內，以增加客戶價值為中心，有效滿足客戶的個性化需求，改善客戶關系和提高企業的市場競爭能力。CRM的實施將提高企業銷售管理效率，通過多種渠道挖掘和識別市場機會，提高客戶滿意度，保持與客戶的良好關系，降低企業運作成本，為企業創造長期持續的利潤來源。客戶關系管理能夠被定義為一種企業模型，作為它的主要目標，模型具有識別、預測和理解潛在客戶和現有客戶的需求，來提高客戶保留度、增長率和利潤率。CRM包括一系列用于客戶和合作伙伴生命周期的成功管理的業務和技術功能：從營銷和獲取客戶，到客戶服務和客戶保留。這樣地，CRM是一個企業戰略，并不僅僅是一種技術。當然技術對于實現這種目標是很關鍵的；自從CRM以來，其中許多事要依據采集、存儲和分析客戶相關的數據。然而，它需要被當作一種企業模型，為了實施對客戶和合作伙伴的個性化服務，需要利用技術功能。

圖2、3600客戶關系管理視圖

真正的CRM包括對客戶體驗的相協調的支持和管理，來智能地得到獲取客戶、交叉銷售和保留客戶的機會。CRM的實施應當被組織優先考慮，因為客戶滿意將繼續增加市場壓力，以及對交付目標產品和服務的需求。由于產品交付時間安排、市場全球化和服務的大規模定制，客戶利潤貢獻率將得到均衡。

戰略與實施篇

電子商務和CRM技術的結合有助于實現傳統的Web和電話技術向一個集成的企業技術環境轉變，這種新環境交付的是客戶整體解決方案，而不僅僅是信息（通常被著稱為eCRM）。

實施這種提高型CRM模型的主要益處在于：可以人性化公司的網站、拓展公司的業務范圍，超越基于客戶個人購買偏好和模式上的傳統產品和服務的通常業務邊界，并且產品和服務更加個性化。因此，企業現在能夠基于客戶特定需求向客戶交付目標服務。這種能力對于在線建立客戶忠誠度很關鍵；并且這是客戶體驗管理法則的基礎。

當一個聚焦業務和“以客戶為中心”的CRM戰略獲得正式實施時，它將對定位組織很有意義，可以來預測、管理和成功滿足未來的客戶和供應商的需求。

定義戰略

企業必須意識到作為一個企業戰略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。這是一個業務所需的、受到管理并得到技術支持的模型，需要所有層面高層管理者的參與和支持，各個部門領導的參與對于整體實施成功非常關鍵。這是實施CRM的一個基本原則。

要想成為一個“以客戶為中心”的組織，需求運作管理和流程變革，讓公司快速實施于客戶行為的變化。這可能需要更多的員工授權；靈活的產品/服務價格模型；以及擴充的產品特征/利益。然而真正的面向客戶是一個不容易實現的目標。組織為了識別CRM實施的目標區，必須要重新定義他們的業務方法。這將有助于識別和定義創新的可以測量的和可以實現的目標一個成功的CRM創新開始于：

真正理解誰是你公司真正的客戶

-公司已有的客戶體驗是什么

-客戶未來希望接受什么樣的服務

-需要執行什么樣的運作變革

在如今的環境下談論一個結構化的思路是來確定CRM戰略滿足需求的最好方法。這包括：

-確認將被支持的產品和服務

-畫出現今的業務工作流、接觸點和內部關聯圖

-評估現有技術、特性和能力

-討論運作和業務遠景

定義業務需求

-開發先進的業務工作流和流程

-確定技術功能缺口

-畫出業務流程功能圖

-開發新的技術和功能結構

-開發一個概念設計和原型規劃

在這個戰略的開發過程中最重要的步驟是確認CRM創新將要實現的關鍵成功要素：

-組織遠景

-戰略規則

-客戶服務戰略

-財務目標

-CRM創新目標

許多CRM實施的失敗起源于：在實施前沒有能夠充分考慮他們操作的方方面面。這些項目通常是技術驅動的，并沒有可以衡量的企業目標。為了開發一個成功的CRM戰略，組織需要利用企業的各個獨立面和潛在作用。

圖

3、客戶關系管理I/O圖

對CRM將觸及到組織的文化、業務、技術和人際關系的問題理解也是很重要的。如果這種模型用來提供期望的企業收益目標，公司遠景和戰略的每一個方面：實施的技術和工具，以及職員的培訓級別、經驗和報酬都需要得到分析和理解。

影響戰略的關鍵因素

企業戰略直接影響CRM的實施，在產品選型和實施步驟上，企業必須注意如下幾點關鍵因素：

企業選型CRM必須考慮企業未來中長期的發展戰略與規劃，堅決杜絕“貪大求全”的思想以及“一口吃個大胖子”的想法，要根據企業未來發展的方向和時間表來決定企業實施CRM相一致的推進時間表；企業實施CRM，也必須遵循“總體規劃，分步實施，分步受益”的原則；企業要真正遵循“局部擴大化，由點及面效益波及性”的原則，做到平穩過渡，戒備信息技術的“跑冒滴漏”，力求芝麻開花節節高；CRM系統各個部分的集成作為分步實施的一個重點，對CRM的成功也很重要，所謂的成功也就是CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高

企業選型CRM以及有效實施上，一般需要深刻考慮以下幾個方面的戰略影響：市場定位、渠道選擇、價格制定、市場推廣、品牌和廣告。市場定位將最終決定客戶的來源及市場部門的組織機構； 價格是在消費市場中最敏感的因素，它將影響和反映公司所提供的產品和服務的價值；渠道的選擇直接影響公司如何有效將他們的服務和產品傳遞到達客戶手里。

企業實施CRM應該遵循“技術服務于經營管理”的宗旨，CRM系統的實施是為企業經營管理服務的，在產品選型過程中必須考慮未來業務發展的戰略部署，做到管理軟件能夠與企業發展趨勢相適應，具備一定的可擴展性和靈活性；應該認識到，技術只是促進因素，它本身不是解決方案。CRM實施小組開展的第一個工作應該是花費時間去研究現有的營銷、銷售和服務策略，并找出改進方法。

企業選型CRM，必須全面考慮現有業務流程并且進行優化。Gartner公司認為：“最大的錯誤就是沒有計劃。”在實施CRM項目時，不應該考慮太多的技術因素，而應該把大量的精力分配到考慮基本的公司業務流程。他們對公司的需求非常明確，但是在寫下這些需求前并未考慮對公司現存問題如何調整。CRM項目的失敗與人、流程、公司政策有關，Gartner的一項調查結果表明，70%的失敗項目都是因為其中一個或者全部因素造成的選型前期的業務流程調查分析可以盡量減少選型的盲目；選型后進行業務流程的優化改進可以查并改進公司的業務流程，否則生搬硬套的使用CRM只會火上澆油，原有存在的業務流程問題變得會更加嚴重，問題的產品也越頻繁。如果流程是錯誤的，那么使用一套CRM軟件不僅會浪費公司的大筆金錢，更將使這種浪費的速度大大加快企業文化與CRM的融合：企業文化雖然不同于企業制度那樣對員工有強制約束力，但作為企業全體成員共同的思維和行為習慣，對企業的影響力是無需置疑的。成功的實施及應用CRM系統，必須要有與之相適應的企業文化做支撐。實施CRM的核心是怎樣讓決策層、管理層以及實施層都能從思維和行為習慣上真正的聚焦到客戶身上。現在，已經有93%的CEO認為客戶關系管理是企業成功和更富競爭力的最重要因素（Aberdeen Group），但是在加強企業文化和CRM的融合上，部分CEO還沒有完全認識到，這也是CRM高失敗率的一個原因。企業文化是影響企業能否有效地建立與客戶之間的良好關系的關鍵,是CRM能否發揮效能的前提條件；同時，CRM作為支持新型企業文化的有力工具，又對企業文化帶來了新的變革。通過實施CRM，企業由重視企業內部價值和能力，變革為重視企業外部資源的利用能力，這是CRM給企業文化帶來的最大變革，企業文化的其他許多變革都是由這一變革所衍生。CRM不僅僅是一種技術，企業需要轉變文化、操作和產品支持模型，在相容的基礎上來預測和響應個人的需求和期望。成功實施CRM需要能夠將這種CRM方法融入到公司運作的方方面面：從產品戰略和開發到營銷和銷售流程，再到對每一個客戶個體期望的過程支持和“細心呵護”。

實施戰略

CRM困難在于：如何開發正確的業務和技術實施流程，來滿足組織的整體目標。為了實現這個機會，組織應當定義一個規劃圖或生命周期，來支持他們的創新。當組織的每一個部分都得到分析和理解時，項目團隊將很容易確定實施的每一個階段的特定交付目標，以及完成每一個任務所需的資源和技能。一個建議的CRM實施生命周期如圖4：

圖

4、CRM實施生命周期

為了解決CRM實施中存在的復雜性，組織應當畫出確保企業在實施交互式服務的不同技術領域的戰略結構圖。這將有助于確認和文件化所需提高的正確領域、變革引起的潛在客戶、經濟和流程問題，以及用來最大化企業收益的變革實施的優先權。下面列出了解釋目標的方法:

使用的問題包括：

－客戶所使用的設備（計算機、個人數字助理、無線設備等）類型是什么？

－主要的通訊工具是什么（傳統電話、IP電話等）？

－客戶和公司使用的典型傳統軟件包是什么？

－公司的數據、電話和聲訊自動系統的功能是什么？

－公司的主機系統是什么?

－被使用的公司擁有的應用程序是什么?

－每一個細分業務的傳統任務、流程和規則是什么?

－公司數據庫管理系統的功能是什么?

使用的問題包括：

－計算機服務中心使用的設備類型是什么?

－使用的主要的和次要的應用程序是什么?

－基于聲音的通訊系統的功能是什么?

－基于Web系統的性能是什么?

業務和技術構成

既然實施CRM需要開發一種新的技術結構，那么尋求實施這種模型的公司需要理解有助于交付這種企業戰略的不同組成部分。這些組成部分可以被分為：

現在公司為了最大化利潤、減少支持成本、提高銷售量和客戶忠誠度，需要訪問“即刻狀態”處理數據，而不是歷史數據。如上所述，CRM需要依靠捕獲、存儲和分析客戶處理，因此必須仔細考慮開發一個綜合的數據管理/數據倉庫戰略。

存在一些用于交互式服務的工具。如今的產品，從集成分析和競爭管理應用程序，到滿足單個需要的傳統的銷售自動化/CRM和點解決方案，例如數據挖掘、先進報表和接觸管理。

這些產品盡管很容易實施，但是往往它們的集成很復雜，由于它們是本質不同的平臺。要根據公司現有技術基礎設施和可以利用的IT資源來確定何種解決方案。

下面列出了所選擇的解決方案應該含有的許多功能元素：

交互式CRM服務機會

有許多潛在區域組織可以用來部署新的CRM戰略。每一個提供了定制組織在線支持它們的產品和服務的靈活性：

1.Web信息更新

－ 訪問產品FAQs和個人信息

2.Web帳戶更新

－訪問能夠改變個人信息和產品/服務定制選擇的表單

3.產品交叉銷售

－自動提供基于個人和歷史信息的客戶化解決方案

4.交互式溝通

－ 通過Web適時訪問知識淵博的代理人

－代理人能夠控制CRM應用程序

－ 根據會議人數確定隊列優先級

－ 會議獲得CRM應用程序的記錄和跟蹤

－ 代理人能夠“推”含有所需表單或信息的單個頁面

5.IP電話

－通過一個聲音會議適時接入代理人的服務

－ 優先級再次得到CRM應用程序的控制

－客戶使用一個麥克風來與他們的PC聲卡相連，在線與代理人交流

－ 代理人再次把正確的頁面推給客戶終端

－如果電話不能提供質量好的聲音，或者如果它是不能夠使用，網頁應當含有一個“呼我”功能，讓客戶填上回呼信息（回呼的時間/日期、電話號碼等）

－CRM應用程序然后能夠將客戶所填寫的表格傳給處理中心，進行工作流安排

6.交互式E-mail

－ 通過一個E-mail網關與服務代理人適時交流

－類似于網絡會議，CRM應用程序控制信息傳遞

－信息被傳給處理，進行工作流安排

提升投資回報篇

測評CRM的作用

在業務改進和技術革新完成之后，組織應當定期評估這些變革所帶來的作用。這種方法的作用在于：基于一個實際客戶的接受反饋來識別CRM模型的過程變化。

企業花費巨資來實施CRM系統之后，許多人經常提出這樣的問題：“誰動了我的投資回報率率（ROL, Return of Investment）？”有的人把ROL形象的比喻成“奶酪”，現實的情況是先進對CRM的投資回報這個奶酪的研究甚少，一個企業如果投入一、二百萬巨資來實施CRM系統，企業必須來預測分析自己的投資受益有多少？

對CRM的“奶酪”預期回報都是那么的美好：收入增長、成本減少、增加客戶忠誠度、獲得適時信息、提高職員的積極性，看似有點無窮無盡，但是一年過去了，企業花費了數不清的資金，留給的只是一種迷茫，一種對投入/產出比的迷茫。企業所期望的“奶酪”在哪里呢？也許它已經丟了，并且你發現你自己失去了發展的方向。只能肯定的是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的時間也縮短了，處理的呼叫量也加大了，??然而，這些降低成本的措施很少能夠導致真正的實質性改進。期望的收入增長還是停留在基本的層次！

面對這個棘手的問題，企業都在尋求積極有效的克服辦法。在此，我們借助國外的一種成功的預防辦法：

首先，在購買CRM軟件之前，各個公司必須對自己的業務進行一個分析，對自身接受這一系統的能力進行估價。這種前期分析將減少購買計劃被取消的可能性，并且有助于公司選擇合適的軟件和系統，即使是在目前這種比較殘酷的經濟環境中，也可以使公司得到一個美好的“藍圖”。

其次，企業應該確定商業運作需要的整體投資成本。這包括銷售、市場、客戶服務和支持所需要的成本，并且企業還需要明確一個基準，不斷按照這個基準進行衡量，以確保商業運作能夠按照預想狀況進行。全部投資應該考慮到的不僅僅是技術投資（如硬件和軟件），還有人員和過程本身的投資，人員投資包括對公司內部人員進行教育和技術培訓所需要的費用；過程本身所需要的投資也必須包括在擁有所有權的全部投資之中，例如改變管理和知識轉移所需要的資金。

最后，對計劃的投資回報“奶酪”進行預測計算：要想預測投資回報，必須對客戶關系管理的每一個主要方面單獨進行預測，然后將預測結果進行綜合。按照成功經驗，此步驟最好在公司財務部門的協助下進行，并且要考慮到每一個銷售商的不同產品，因為這些銷售商在銷售產品的時候并不經常是以你所在的公司的特定投資和收益為依據的。除此之外，他們

提供的產品介紹可能會太過空泛。例如，Gartner曾經觀察過的許多投資回報模型都沒有包括適用于某一特定公司的、考慮到人員和過程本身所需成本的、詳細的擁有所有權所需要的全部資金成本；對收益的預測也僅僅是廣泛的建立在平均值的基礎之上，并不一定對每一個公司都適用。

很多關于投資回報和收益的預測都沒有在客戶關系管理計劃中得以實現。今天，Gartner預測，從事客戶關系管理的公司中有80%的公司沒有正當的理由經營商業活動。這部分原因在于投資回報計算的不完整性，也由于沒能夠有計劃、準確地在投資回報和收益的基礎上衡量出客戶關系管理計劃的影響。到2006年，將只有35%的公司在開始一項客戶關系管理計劃以前能充分地定義它們的整體投資回報、利益和商業案例；不到20%的公司將使用經濟工具來指導客戶關系管理的整個過程。

最終，公司將擔負不起為了獲得技術和在沒建立可測量的投資回報基礎上申請技術所需要的費用。因此，獲得一個可測量的投資回報是重要的，公司將通過它們自己的客戶關系管理計劃提高獲得可測量的投資回報的能力，以保證在經濟不景氣時代的持續發展。

第三篇：淺談網絡營銷的戰略實施與控制

淺談網絡營銷的戰略實施與控制 網絡營銷的實施，必須考慮公司的目標、公司的規模、顧客的數量和購買頻率、產品的類型、產品的周期以及競爭地位等；還要考慮公司是否能支持技術投資，決策時技術發展狀況和應用情況等。北京京電匯通工程有限公司是一家集互聯網策劃、技術研發、網絡營銷推廣和網絡營銷培訓為一體的互聯網公司。京電匯通為您講解網絡營銷戰略實施與控制。

網絡營銷戰略的制訂要經歷三個階段：一是確定目標優勢，分析實施網絡營銷能否促進本企業的市場增長，通過改進實施策略實現收入增長和降低營銷成本；二是分析計算收益時要考慮戰略性需求和未來收益；三是綜合評價網絡營銷戰略。

在決定采取網絡營銷戰略后，公司要組織戰略的規劃和執行，網絡營銷是通過新技術來改造和改進目前的營銷渠道和方法，它涉及公司的組織、文化和管理各個方面。如果不進行有效規劃和執行，該戰略可能只是一種附加的營銷方法，提出改進的目標和方法；技術規劃，即網絡營銷很重要的一點是要有強大的技術投入和支持，因此資金投入和系統購買安裝，以及人員培訓都應統籌安排；組織規劃，即實現數據庫營銷后，公司的組織需要進行調整以配合該策略的實施，如增加技術支持部門、數據采集處理部門，同時調整原有的推銷部門等；管理規劃，即組織變化后必然要求管理的變化，公司的管理必須適應網絡營銷需要。

網絡營銷在規劃執行后：一是應注意控制，以評估是否充分發揮該戰略競爭優勢，評估是否有改進余地；二是要對執行規劃時的問題及時識別和加以改進；三是對技術的評估和采用。所以說，網絡營銷的戰略實施與控制要把握得非常到位，才能實現預期效果。北京京電匯通工程有限公司是中國工業和信息化部授權的中國崗位技能認證培訓中心。以“推廣互聯網營銷”為理念。以推動互聯網積極向上傳播理念為宗旨，專注于網絡傳媒、網絡策劃、網絡推廣、視頻營銷、微博營銷、搜索引擎營銷、立體傳媒推廣等新營銷領域。我們的客戶遍布北京、上海、天津、深圳、廣州、香港等全國一線城市，我們優秀的網站設計理念、卓有成效的網絡營銷推廣方式以及豐富的網站開發異地操作經驗將為您打造一個全新的網絡品牌形象。

第四篇：如何計算商鋪投資回報率[推薦]

如何計算商鋪投資回報率藍房網-百姓自己的購房顧問 2011-05-07 11:05:41 人人都說“一鋪養三代”，商鋪投資迎來了黃金時代。隨著投資理念的日趨成熟，商鋪確實受到了越來越多的投資者的關注，商鋪投資一般要考慮地段商業價值和發展前景、周邊商業氛圍等基本因素，街鋪還要考察上下水和排煙防噪等配套、門面與進深寬度比例、適合出租給哪類商戶等等。盡管商鋪投資要考慮的因素較多，但萬變不離其宗，考評商鋪投資價值有兩項指標是總結性的，一是商鋪投資回報率，一是增值空間。

目前世面上出售或者出租的商鋪一般分為沿街商鋪和社區商鋪，由于商鋪受地理位置以及人流量等影響較大，價位差異也相當大。因此，投資回報率也會不同程度上受到影響。

嚴格意義上來說，商鋪投資回報率一個動態的概念，投資中除了投資者的購買初始投資外，還應包括稅費，貸款利息、物業管理費用、取暖費用、折舊費用，甚至還有通貨膨脹帶來的價格貶值和央行加息后帶來的利差等方面的因素。同時，投資者還必須考慮到商鋪有一定的空置期。

不同物業的理想投資回報率不盡相同，現在搜鋪網就教你兩招計算商鋪投資回報率的兩個公式來計算：

方法一，主要適用于沒有貸款的一次性投資。計算公式為：（稅后月租金－每月物業管理費）×12 ＝年租金收入，而年租金收入÷購買商鋪總價＝年投資收益率。反之，用購買商鋪總價÷年租金收入＝投資回收年限。

方法二；主要適用于貸款投資的收益計算。計算公式為：（稅后月租金－按揭月供款－每月物業費）×12 ＝年租金收入；（首期房款＋按揭貸款）÷年租金收入＝投資回報年限。反之，用年租金收入÷（首期房款＋按揭貸款）＝年投資收益率。

當然，投資是為了賺錢。那究竟能不能賺錢？能賺多少錢？這里也不能光算收入，還要充分考慮到各項支出。上面所列的投資收益計算公式，只是著重考慮了主要的收入和支出部分，另外，還有一些可能和必要的支出，千萬不能忽略。

第一項支出是在商鋪的前期購買環節中的支出，像購買商鋪應交的契稅，這項為總房價的3％，這一比例是商品住宅契稅的兩倍。第二項支出是商鋪的水、電、氣、熱、物業管理等在商鋪后期使用過程中的支出都是按商業市政標準繳費，大大高于普通住宅標準。所以，在計算商鋪的投資收益時，一定要充分考慮到以上支出，這樣才能夠算出一個更加真實的投資回報率。

最后要提醒投資者的是，雖然投資商鋪贏利前景看好，但是并非所有商鋪都能保證賺錢。對于想投資小型商鋪的投資者來說，首先要考慮的因素是所選地點區域性商業氣氛是否濃烈，如人口密集度、日均人流量、消費能力及結構、配套設施結構等。而且，要瞄準新建市場。一般說來，新建的市場其出售的價位相對而言比老市場要便宜得多，如果到有發展潛力的新市場購置經營門面，則升值的潛力大，投資少，其次，要盯住一些新開發的城區。任何投資都是有風險的，同樣投資商鋪，有的人賺了大錢，而有的人可能連本都收不回來。所以，一定要注意避免投資風險。

商鋪與住宅雖同為房地產的品種，但兩者投資所關注的因素卻各不一樣。住宅投資一般關注地段、生活配套、出租率、回報率、物業管理等指標，而商鋪投資的關注要點，卻比住宅的項目要多得多，也復雜得多。

投資社區商鋪三方面需注意藍房網-百姓自己的購房顧問 2011-04-21 10:58:18摘要：社區商鋪主要是1-3層商業樓或建筑底層，或者商業用途裙房。現在的社區商鋪已經打破原來以鋪位形式為主要形式的特點，鋪面形式逐漸成為社區商鋪的主流。社區商鋪具有廣泛的功能特點，而且商鋪大多數投資小，容易出租、轉讓，無

社區商鋪主要是1-3層商業樓或建筑底層，或者商業用途裙房。現在的社區商鋪已經打破原來以鋪位形式為主要形式的特點，鋪面形式逐漸成為社區商鋪的主流。社區商鋪具有廣泛的功能特點，而且商鋪大多數投資小，容易出租、轉讓，無疑社區商鋪屬于商鋪投資中的“小盤活躍股”。

專家指出，投資社區商鋪時需注意以下幾點。

優先考慮社區臨街商鋪

社區商鋪因其所處位置可基本分為臨街商鋪、社區內商鋪和商場鋪三種。其中，臨街鋪經營風險最小，因為其服務對象既有社區固定的客戶群，也有社區外的居民，服務受眾面較廣，很容易獲利。但是選擇臨街商鋪也要看準所選地點區域性商業氣氛是否濃烈，如人口密度、消費能力、消費結構等因素，還要根據周邊客戶及其消費層次來定位。

考察社區環境和未來規劃

社區商業環境可從購物環境、所在商業街的知名度以及人流量的多少來考察。其中社區的購物環境、店鋪周圍的人流量是最應該關注的事項；市場供求關系的大小也會直接影響到商鋪當前的租金收益；弄清楚區域內消費的人群主力是社區內還是社區外，盡管有部分社區商鋪面向街道，但是主要消費人群仍然為社區居民，這樣投資臨街商鋪就同投資社區商鋪沒有什么區別，若臨街商鋪面對的客戶除社區業主還有外圍的客人，投資前景就相對樂觀。

另外，政府未來的規劃也在一定程度上決定了未來周邊社區商鋪的供求關系和升值潛力。路段附近有寫字樓或其他樓盤在建，或者將會有地鐵，都將令商鋪升值。

關注社區消費群體特征

社區消費人群規模的大小、整體消費能力的高低也是衡量今后商鋪收益和風險狀況在投資前都需要把握。分清這個社區是老年型社區還是年輕型社區，老年型社區適合開設棋牌館、茶室、花鳥市場、日常生活購物商鋪等，而年輕型社區商鋪則適合開設保齡球、桌球、新型餐飲等適合年輕人審美愛好需求的商鋪；分清是高檔住宅還是中低檔住宅，高檔住宅適合高級餐飲業、會所等形態的商鋪，而中低檔社區適合開設大排檔、小型餐館等大眾水準的商鋪。

如果投資的社區是規模型社區的話，那么配套設施相對來說會比較完善，所以在前期投入上應該考慮到商鋪的容納能力有多強，所經營的物業形態也要盡可能豐富，例如小型超市、電信公司分店、小型影像店、咖啡店、酒吧等。而小型社區商鋪則適合投資小賣部、水果攤等投入小、短期投、流動性大的商鋪。

第五篇：培訓投資回報率(ROI)

培訓投資回報率（ROI）——突破培訓效果衡量的困境 誠信保險公司結束了為期一年半，由公司每一位經理和主管參加的MBTI（麥爾斯-布里格斯類型指標）學習班，這個學習班重點介紹MBTI中的16個性格類別，并且告訴學員他們平時應該如何與不同類別的人接觸，以及如何更好的互相理解。弗蘭克作為公司總裁參加了最后的結業儀式，并向培訓經理瑪吉具體了解學習班的情況：“我覺得這個學習班非常有趣，令人好奇。我現在確切知道自己的性格類型，但是我很想知道這些學習班具體給公司帶來了什么戒指。你有什么辦法證明這25個學習班所帶來的結果嗎？” 瑪吉很快回答道：“可以肯定的是學員們對這次學習都很滿意，都認為很受用，公司的團隊合作和溝通都得到了改善。” 弗蘭克接著問：“你有沒有更具體的結果？這次學習班總共花費了多少你知道么？”沒等小J回答，弗蘭克接著說：“具體的數據對我們非常有用，我沒有反對這個培訓的意思，但是我們必須努力了解到培訓對公司績效帶來的具體價值。“

歷來培訓的衡量都是從培訓項目中一些顯而易見的事情來著手的：學員是否喜歡培訓的經歷？培訓內容是否相關？學員是否學到了東西？許多組織依然使用這種方法，并且大量培訓的衡量工作還沒有超出學員滿意度調查表和學員自己呈報學習報告這樣的評估形式，這種衡量方法很容易完成，而且往往會得出積極的結果。簡言之，實施培訓的職能部門和參加培訓的學員并不關心學習的收獲是否能在工作中得到應用，也不關心學習的結果會對組織的關鍵性指標產生怎樣的影響。培訓負責人、經理和其他人經常會錯誤地認為，培訓的效果無法得到令人信服的衡量，即培訓的效果很難與其他影響績效改進的因素區別開來，或者說衡量培訓的效果太困難或太耗費資源。根據不同的公司和文化情況，由于受到上述某一項或多項因素的影響，從而導致缺少足夠的證據來證明培訓給組織帶來的效益要超過培訓所花的成本。

以上問題也曾困擾過一個人——杰克·菲利普斯博士。菲利普斯一直在使用投資回報率

（ROI）流程來衡量培訓對組織所產生的影響，已經有超過27年的企業工作和管理咨詢經驗，發表過專業文章300多篇，撰寫和編輯了專業書籍60余本，為44個國際和地區的全球財富500強及主要組織提供咨詢服務。直至今天，培訓的投資回報率（ROI）已經是一個被證明的，靈活而系統的方法。這套方法可以幫助我們：針對某一具體的培訓項目確定教學目標，開發并實施評估計劃；選擇合適的數據類型和收集方法；使用合適的方法鑒別培訓效果；將各種軟/硬數據轉化成貨幣價值等等。

那么到底培訓項目怎么設計？項目中間的怎么取證？不同動作帶來的影響怎么區分？項目結果怎么換算成貨幣？敬請關注10月27-28日杰克·菲利普斯將首次來到中國開辦培訓投資回報率（ROI）工作坊！