第一篇：經理人員的職能

管理溝通對企業發展的重要性

——讀《經理人員的職能有感》

摘要：隨著社會的飛速發展，現代大多數企業管理以人本管理為主流，在企業眾多的人員中，溝通成為上級與下級、同級之間重要的一個環節，而有效溝通更是成為決定一個企業是否能夠飛速發展、在競爭激烈的當今社會能夠爭得立足之地的重要因素之一。有效溝通是平衡和調節員工心理的有力杠桿，更是企業管理的重要手段。本文利用巴納德《經理人員的職能》中組織理論的觀點分析企業發展中管理溝通的作用。關鍵詞： 企業 組織 個人 管理溝通 重要性

《經理人員的職能》是一本完整、系統的管理學著作，巴納德的作品的新穎之處在于巴納德認為所有的組織都包含三個要素：合作的意愿、共同的目標和溝通。從最簡單的人類協作入手，揭示組織的本質。

巴納德對組織的要素進行了分析，即的協作的意愿、目的、信息交流三個組織的要素。協作的意愿意味著“自我克制，對自己個人行動控制權的放棄，個人行為的非個人化”。真正對組織有意義的是個人的服務、行動、行為和影響，但正如巴納德所說，組織中個人的協作意愿和強度時不同的，這就必須通過管理者進行有效的管理來調動人們的協作意愿，在這個過程中，溝通起到了重要作用。要有著對組織的貢獻和服務，就必須有著協作的意愿，要有協作的意愿就必須有著共同繁榮目標，而這兩點的達成都需要進行信息的溝通與交流，所以巴納德認為組織要素的第三點就在于信息交流，“信息交流是任何一個組織的重要方面，而對許多組織來講則是一個極為重要的問題。如果沒有恰當的信息技術交流，就不可能采用某些目的作為組織的基礎。”信息交流的兩大作用就在于：首先，使共同目的為組織成員所了解；其次，使誘因為組織成員了解。事實上組織中的有很多矛盾都是由于溝通不暢的問題產生的，一個組織要提高效率，提高自己在社會生活中的對復雜多變的社會情況的應變能力，信息交流無疑是非常重要的，孫子云：“知己知彼，百戰不殆”就是這個道理。所以我們考察當今社會中的組織，會發現信息部門成為組織中越來越重要的部門，在決策階段給決策者提供足夠的決策信息，在執行階段傳達上級的決策，在檢查監督階段反饋決策執行情況以利于決策者改進策略，在組織活動的每個步驟，信息交流都占有非常重要的地位。二：管理溝通的重要性與作用 在信息社會，企業管理的本質和核心是溝通，在日常管理過程中溝通是管理者最經常面臨的難題。溝通存在問題可能使企業有限的人力資源和其它資源無法實現最佳配置也可能使某項常規指令無法正常下達，這樣不僅產生不了合力，反而互相牽制，嚴重影響企業正常運行和發展。溝通不僅是企業經營管理中的潤滑劑，更是企業落實經營管理思想的重要工具，是各級員工有效工作的基礎。有兩個數字可以很直觀的反應溝通在企業里的重要性，就是兩個百分之七十，第一個70%，是指企業的管理者，實際上70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、做報告是最常見的溝通形式，對外各種談判、約見也是溝通的表現形式，管理者大約有70%的時間花在此類溝通上；第二個70%，試著企業中70%的問題是由于溝通障礙引起的。從管理的職能上講，溝通更是管理的主要方法和途徑。管理是一種協調人的活動,其中哪一個職能都離不開溝通,溝通的效果決定了管理水平和效果。現實中,一個崗位領導者每天所做的大部分決策都是圍繞溝通這一核心問題展開的,例如,向上級匯報工作,向下級布置和落實工作,和社會公眾交流等等,管理溝通的作用具有廣泛性。現代管理理論公認的四大管理職能是計劃、組織、領導、控制，哪一項功能的實現也離不開溝通。計劃的過程需要以大量的市場調研和內部資源分析討論為前提，市場調研和分析討論就是溝通的重要形式。計劃的形成就是良好溝通的結果。另外，計劃的下達和正確執行又需要溝通來進行。至于組織、領導與控制，它們本身的過程，就是溝通的過程。沒有溝通，怎么組織？沒有溝通，又談何領導？沒有溝通，沒有信息的掌握和及時反饋，又談何控制？因此，在現代信息經濟時代背景下，可以說管理即是溝通。

從管理的主體看，在管理實踐中，管理主體基本上是由參加管理活動的人或人群組成的，這些人或人群具有一定的管理能力，擁有相應的權威和責任，從事現實管理活動。管理者向被管理對象輸出指令，并從被管理對象方面獲取信息，從而有效實施管理。管理是組織、指揮、領導、控制別的人去正確完成工作和按計劃實現工作目標。組織、指揮、領導、控制無一不是信息交流，即溝通。

從管理的對象看，可分為人、財、物三個方面。具體即人力資源、財物資源，管理的實質是對各種資源對象的整合。溝通既是整合資源的有效手段也是促進資源快速整合的催化劑。溝通能夠實現人與人之間的信息互換，從而實現資源的有效調配和安置，最大程度上優化資源利用效率。從企業內部溝通角度上來講，溝通是橋梁，實現信息與情感的有效傳達。從管理的過程看，管理的過程是資源優化組合的過程，組合的過程必須借助于各種資源信息大量復雜的交流、反饋。沒有這些大量的信息交流、反饋，即溝通的發生、實現，管理的過程就要中斷或殘缺，甚至失去控制。

三、管理溝通中的成功案例

美國沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關鍵之一。”溝通就是為了達成共識，而實現溝通的前提就是讓所有員工一起面對現實。沃爾瑪做的，就是通過信息共享、責任分擔實現良好的溝通交流。沃爾瑪公司總部設在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業務情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業務指標。在任何一個沃爾瑪商店里，都定時公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經理及其助理們公布，也向每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績。

在新的信息經濟時代，管理溝通已不再是次要的或無關企業全局的一個局部性、部門性質的技巧,而越來越多地和越來越真實地表現為就是企業管理本身,溝通的任務就是管理的任務,溝通的功能就是管理的功能。從更宏觀的角度講,溝通固然是管理中的一部分,但是已經成為當今信息經濟時代企業管理的核心和靈魂,在某種意義上來講,管理就是溝通,因此,有必要在原有戰術基礎上,把管理溝通提高到企業管理的戰略高度上。

第二篇：經理人員的職能讀后感

在讀書之前，早就對《經理人員的職能》一書的晦澀難懂有所耳聞。但我依舊承認這本書值得讀，具有很高的價值。只有那些有耐心的人，才能讀懂那“難于理解的、費腦筋的、抽象的和深奧的”經世之作，最終透過紙背、感受到巴納德對“組織及其管理世界”的領悟力、洞察力或智慧。就像安德魯斯曾經說的“這樣一本枯燥而深奧的書，在各個領域中卻得到了明顯的尊重，這一事實很值得做出解釋”。所以個人覺得經過生活歷練，去現實世界中感受一番后再來讀這本書才能獲得更深刻更感性更融于生活的認識。這次只是大致上瀏覽翻讀了一遍，對書的內容框架以及作者所做的貢獻等有了一定的了解，更深層次的感悟還需要日后實踐了后再結合書籍真正理解了組織、經理人職能等加以思考才能得出。

不得不說，巴納德所做的事情是開創性的，在巴納德以前，有關組織的“概念框架”還沒有被提煉出來，有關組織的理論還沒有被描述出來，人們“并沒有更多地去理解正式組織，也很少把正式組織視作社會生活的最重要特征，也沒有把正式組織視作構成社會自身的主要結構”，人們還無法進行清晰的交流和思考，只能“憑感覺”說話。

而且巴納德認為，霍桑試驗給出一個有力的證據，這些證據合乎自己的經驗。證明了人們追求的不僅僅是經濟利益的滿足，還包括社會利益的滿足；同時，證明了個人的滿足程度，直接決定著他為組織目標作貢獻的意愿。巴納德說，“盡管我在早期就知道了什么樣的行為在組織中才是有效的，但直到我把經濟理論和經濟利益置于從屬地位（雖然它們也是十分必要的）時，才開始真正理解組織或組織中的個體”。后來巴納德費盡心血，完成了被稱作管理思想史上的一座豐碑的《經理人員的職能》一書，而且還建立了組織理論，成為管理理論社會系統學派創始人。

在此書中，他先強調了協作的必要性，提出：人的有機體只有同其他人的有機體相關聯才能行使其機能；我們除非做個人做不到的事，否則就沒有理由進行協作，協作存在的理由就是克服個人能力的限制；這種意義上的協作意愿意味著自我克制，對自己個人行動控制權的放棄，個人行為的非個人化，其結果是努力的凝聚、結合。

同時有關“有無效果”、“有無效能”等的討論使得我們能夠得出如下的結論：

1、一項行為如果達到了它特定的客觀目的，我們就說它是有效果的。如果那項行為滿足了那個目的的動機，而又沒有產生相抵消的不滿意，不論它是不是有效果的，我們就說它是有效能的。如果一項行為沒有使動機得到滿足，或者產生了相抵銷的不滿意，那么即使它是有效果的，我們也認為它是無效能的；

2、協作體系的效能取決于邊際貢獻的效能，或者說取決于邊際貢獻者。這意味著一個協作體系的效能的惟一衡量尺度是它的持續能力。

然后正式組織、非正式組織理論的提出使的我們對組織的定義、構成要素等有了非常明

晰的理解。組織的定義就是，一個有意識地對人的活動或力量進行協調的關系。一個組織的要素是：（1）信息交流；（2）做貢獻的意愿；（3）共同的目的。信息交流技術使得組織采取某種形式并獲得內部的經濟性。說到底，在組織理論，信息交流占著中心的地位。因為組織的結構、廣度和范圍幾乎全由信息交流技術所決定。一個目的如果不被將要參加組織的人們接受，是不會激起協作行為的。因此，目的的被接受同協作意愿是同時發生的。反復灌輸存在著共同目的的信念是經理人員的一種主要職能。

一個組織可以或者通過提供客觀誘因，或者通過改變人們的思想狀況來獲得所需的努力以維持自己的存在。在我看來，任何一個組織如果不把這兩種方法結合起來使用，實際上就不可能存在。我們將把提供客觀誘因的方法叫做“誘因的方法”，把改變人們主觀態度的方法叫做“說服的方法”。理想方面的恩惠屬于強有力的而又最被忽視的協作誘因之一。這些理想包括：對自己技藝的自豪感、對自己適宜性的感覺、對家族和別人的利他主義的服務、對愛國主義組織等的忠誠、美感和宗教感情。而如果一個組織不能為人們的貢獻提供恰當的誘因，它就必須做說服工作，以便使足夠的人改變他們的欲望，認為能夠提供給他們的誘因是恰當的。否則的話，這個組織就不能再存在下去。

經理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統運轉的中心，并對組織成員的活動進行協調，指導組織的運轉，實現組織的目標。經理人員的主要職能有三個方面：

1、提供信息交流的體系；

2、促成個人付出必要的努力；

3、規定組織的目標。經理人員作為企業組織的領導核心，必須具有權威。

權威方面，巴納德提出的是“權威接受論”，權威是正式組織中信息交流（命令）的一種性質，一個命令之是否有權威決定于接受命令的人，而不決定于“權威者”或發命令的人。一個人只有在同時具備以下四個條件時，才會承認一個命令對他是有權威的。這四個條件是：

1.他能夠并真正理解指令；2.他相信指令與組織的宗旨是一致的；3.他認為指令與他的個人利益是不矛盾的；4.他在體力和精神上是勝任的。“權威”的存在要求建立和維護一種有效的信息交流溝通（對話）系統，這一系統既能保證上級及時掌握作為決策基礎的準確信息，又能保證指令的順利下達和執行。而關于信息交流體系（專門術語表述為“權威體系”），作為其體系的性質的各種要素一共有7個，此處就不一一詳細列舉（詳見書籍P.139-142）。參考資料如下：（還包括百度百科等）

[1]郎靜,賈廣花.對《經理人員的職能》的研究述評[J].商場現代化,2011,09:107-108.[2]任廷汶.淺談《經理人員的職能》對后世的影響[J].法制與社會,2007,12:625.[3]李素霞.淺談經理人員的職能[J].湖北水利水電職業技術學院學報,2006,01:67-70.

第三篇：《經理人員的職能》讀書筆記

《經理人員的職能》讀書筆記

這本書的前半部分致力于提出關于正式組織的一種理論，以便擬定一個研究或探討具體組織時能作為有用工具的概念框架。后半部分將更詳細的論述有關正式組織的各個要素，經理人員的只能同這些要素的關系，最后將論述經理人員的職能在協作的存續中的地位。

巴納德寫作的目的是提出一套協作和組織的理論，并對經理人員的工作過程進行了詳細描寫。經理人員是組織一個必不可少且起著關鍵作用的因素。他的基本職能是：提供信息交流的體系、促進個人付出必要的努力、提出和制定組織目的。他談到日常生活中人們至少參加了5-10個正式組織。針對這種現象，他談到了協作及組織的必然性。在他看來，（1）個人具有優先的選擇能力，同時又是整個情景的各種因素的結果，并強烈的受到這些因素的限制。他有動機和目的要實現。實現的方法是在整個情境中選擇一個或一組特定的因素使之改變，從而改變整個情景。從實現目的的觀點來看，這些因素是限制因素，是需要加以解決的戰略目標。（2）每個人的情境中最重要的限制因素之一是他自己的生物限制。克服這些限制的最有效的方法是協作。而最初人們選擇是否參加某一個特定的協作關系，受到以下兩個因素的影響：（1）當時的目標、愿望和推動力——動機。（2）個人認識到的在他之外的其他可供選擇的機會。

一旦協作體系形成，要想維持協作體系，就必須保證協作的有效性和能率。

巴納德探討了兩個非常重要的概念：有效性和能率。當達到了某一個追求的目的，我們就講那項行為是“有效的”。如果這項行為的沒有追求的后果比追求的目的更為重要而且是消極的，那么，那項行為雖然是有效的，卻是“無能率的”。當沒有追求的后果是不重要的或微不足道的，那項行為就是“有能率的”。經理人員的職能正在于通過具體的活動來促進對立的各種力量的綜合，調節互相沖突的各種力量、本能、利益、條件、立場和理想。

而在日常生活中，跟我們的普遍觀念不同的是，絕大多數協作或者在試圖進行協作時就失敗了，或者在剛開始時就夭折了，或者是曇花一現。巴納德認為正式組織不穩定或短命的根本原因來自外界力量。這些外界力量既為組織提供使用的物質，又限制了它的行動。一個組織的持續取決于在不斷變動的外界環境中物的、生物的和社會的各種物質、要素和力量的復雜性之間維持平衡。這就要求協調組織內部的各種過程。作出這種調節的能力也是一種限制因素。從這一事實出發，協作體系要進行調節過程，并建立專門維持協作的專職機構。因為，如果協作體系不能進行調節并克服環境中新的限制，它就必然會失敗。這種調節過程就是管理過程，專職機構則是經理人員和經理人員組織。這種調節過程和機構成為絕大多數協作體系特別是復合協作體系的最重要的限制。

巴納德認為經理人員的領導行為包括四項內容：制定行動目標；發揮組織領導能力；善于應用組織機構；積極發揮全體組織成員的積極性。為此，經理人員在進行領導行為時就要善于把握、適時采用說服、教育工作，并針對各人的具體情況采用物質或非物質誘因，必要時采取強制性手段。

經理人員在非正式的管理組織過程中，應該避免過多的發布命令。要利用個人的微妙的影響力。獲得一個以人員的相互和諧為本質特征的非正式組織。從而增加信息交流的手段而減少正是決策的必要性，盡量減少不利影響，促進同正是職責構造相一致的有利影響。

而整個組織行為的主要決策基礎是整體感。從這點來看，必須考慮兩個要素：行為的有效性和能率。

協作體系的四種經濟：物的經濟；社會的經濟；個人的經濟；組織的經濟。

個人的貢獻和付給個人的費用依據不同的環境因素變化。從服務的個人來看的服務效用同使用該服務的組織來看的服務效用，很少是一樣的。這是協作體系中遇到的很重要的一個問題。這也是組織內部矛盾的重要影響因素。如何處理好這種不對等的觀念是經理人員面臨的一項非常重要的挑戰。

為了維持組織經濟的平衡，組織要支配和交換足夠數量的各種效用，以便用來支配和交換作為其構成要素的人們的服務。

巴納德在第十七章談到道德。他認為道德是人的一種內在的普遍而穩定的力量或習性，他會緊致、控制或修正同這種習性不一致的當前的具體愿望、沖動或興趣，而加強同這種習性一致的具體愿望、沖動或興趣。道德和責任心不是一回事，作者把責任心定義為，個人控制控制從事反面行動的強烈愿望或沖動的特殊的私人道的準則的力量。責任心弱的人和能力有限的人不能同時承擔許多不同類型的負擔。如果他們負擔過重，他們的能力、責任心或道德就會遭到破壞，或者三者都遭到破壞。相反的，如果沒有相應的能力，復雜的道德準則、大量的活動和高度的責任心也就無法維持下去。我毫不遲疑的斷言，有些我認為是優秀而能干的經理人員的看法是，引誘或促使有著優良品質和強烈責任感的人去擔任大大超過他們技術能力的職位，是一件壞事。這種情況如果不能及時糾正，其結果將是毀滅性的。為了避免如此慘重的代價，就要求組織在管理人才時對個人做充分的考量，也就是要善于用人。這需要經理人員對組織成員有充分的了解。而這，是經理人員管理過程遇到的又一個重要挑戰。

在附錄里，作者談到，如何適應一個新的崗工作或新的職位和個人或集團之間如何互相理解這兩個經常面臨的困難。

印象最深刻的是作者談到反應。

講話不能以講話者或者作者看來是真實情況的方式來說，而必須以聽者或讀者理解出來是真實情況的方式來說。這樣做往往是一種習慣。所以，講話者盡管沒有意識到，卻必須經常以從自己的觀點看來是不正直的方式講話，以便達到結果的正直。

我想，這不僅適用于組織管理過程，而且適用于日常生活中的所有交流活動。在這里隱含著一種他人視角。日常生活中，經常面臨這樣的窘境：他人不能很好的理解自己。與其抱怨，不如試著從他人的角度來闡述問題，陳述觀點，或者可以讓別人更快更準確的把握自己。

此外，作者還強調了非邏輯的心理過程的重要性，只要知道了它們是如何的必不可少，理解了它們在許多場合和目的實現中的有效性，就應該能夠破除思想上的、自以為是的有害態度。

讀完這部文獻，其實思維有些混亂。總是感覺把握不好作者的寫作邏輯，但是作者的話卻很容易引起讀者的共鳴。因為我們在現實生活中也存在于各種組織，所以關于組織的東西相對熟悉。但是，感覺作者僅僅談到了經理人員。但目前存在的各種組織更多的是董事會，管理群。管理層不同層級之間的關系和經理人員這個群體之間的關系關注的比較少。

這篇文獻對我的現實生活有很大的啟發意義。

一、作為一個組織中的被管理者，作者為從自身的角度去觀察組織的有效性和能率提供了思路和視角。

二、和他人溝通時，應該注意他人視角。要以聽眾為主，運用他們熟悉的語言來表達自己的觀點，這樣能提高溝通的質量和效率。

三、在日常生活中，我們不免要做出很多選擇（如同經理人員一樣），在做選擇的過程中，要結合邏輯思維和非邏輯的心理過程，深思熟慮做出正確的選擇。

第四篇：經理人員的職能心得

經理人員的職能對現代企業管理的啟示

摘要：巴納德是近代管理理論奠基人之，他所著的《經理人員的職能》一書,被譽為美國現代管理科學的經典著作。巴拉德首次運用社會系統方法對組織和管理問題進行了研究。他不僅提出了對正式組織的分析,而且還提出了對非正式組織的分析,還用效率和效力的兩分法把正式組織的要求同個人的需要結合起來。他關于權威的理論、對有道德的領導的號召,對正式組織普遍要素的確定,以及對非正式組織的論述,都是對演變中的管理思想的卓越貢獻。

關鍵詞：非正式組織權威現代企業管理

一、主要內容

（一）組織是一個協作系統

巴納德把組織定義為：“有意識的加以協調的兩個或兩個以上的人進行活動或為之效力的系統。”他認為這個定義適用于各種形式組織，不管哪一級的系統，都包含著以下三種要素：

1、協作的意愿是所有組織不可或缺的、首要的普遍要素，其意義為自我克制，交出個行為的控制權。從這個角度看，個人參加協作需要付出一定的代價。組織必須在物質和社會方面提供適當的誘因來補償這種犧牲。

2、共同的目標是第二個普遍的因素，是產生協作的必要條件，如果組織成員不知道組織要求他們干什么以及協作的結果能使他們能得到什么滿足，就不可能誘導出協作意愿。

3、信息溝通時組織中所有活動的依據。作為第三要素，它使前兩個要素得以動態的結合。

（二）重視非正式組織

巴納德把非正式組織定義為：不屬于正式組織的一部分，且不與管轄他的個人 以及有關的人員、集團接觸和相互作用。非正式組織有三種作用；

1、信息交流。

2、通過對協作意愿的調節，維持正式組織內部的團結。

3、維護個人品德和自尊。

（三）獨特的權威觀

他把權威定義為：一個正式組織中一種信息交流的性質，這種性質被組織成員或貢獻者接受，既能促進做出對組織目標有貢獻的行動。他認為權威能夠被接受的必須滿足四個條件：

1、個人能夠理解所傳達的命令

2、他們認為這個命令與組織目標是一致的3、他們認為從整體上說這個命令同他們的個人利益是 一致的4、他們在精神上和體力上能遵守這個命令。

（四）關于溝通和道德觀

巴納德非常重視企業內部溝通的重要性，應該讓每一個都了解企業內部有哪些溝通渠道以及如何利用這些渠道，而且溝通渠道應該是直接和方便的。巴納德關于企業勞動中的道德因素的討論是他自己的首創，他提倡企業控制個體，以及對組織的忠誠至高無上。雖然如此，巴納德建議對于大量的工作要有一個行為準則上的度的把握。

二、巴納德的權威觀對我國現代企業管理的啟示

“權威接受論”的模式其實就是一種民主型權威。在這種模式中，上司和下屬更可能的把對方看做合作者。通過組織，他們能夠在思想和感情上相互聯系起來，因而能夠與為整體活動的各個部分認同。這使每一方能夠在各自的取向中加上對方的取向、責任和功能。在權威模式中，巴納德突出了下屬人員對權威的“接受”，就使上司和下屬有一種民主的意味，盡管在一定程度上還可能停留于簡單的民主，但是下屬畢竟保持了一個對上司發布的命令進行批判、甚至實行否決的權力。不管這個權力在現實生活中如何行使，但都是表明了建立在這個權力基礎上權威是以下屬自愿服從為前提的，因而，這種權威閃爍著民主的光芒。管理活動中的民主意義重大，在我國當代企業管理中亦是如此。

現代企業是建立在社會化大生產的基礎上的、具有現代技術特征的、與企業外部有著緊密聯系的經濟實體。現代化大生產不僅要求企業必須有一個高度權威的、集中統一的指揮系統，而且也要求企業管理必須高度民主化，最大限度地發揮企業全體人員的積極性、智慧和創造力，這是因為民主管理是搞好企業的重要保證。在當前情況下，民主管理是增強企業活力的源泉和可靠保障：深化企業改革，轉變經營機制，需要企業職工的積極參與；企業在市場經濟下的風險和壓力需要員工共同承擔，企業的技術進步和科學管理，需要企業職工群策能力：企業要提高產品質量，降低成本，需要員工提高技能：企業面臨的新問題、新情況以及新困難，需要職工的理解和支持。因此，強化企業民主管理，是一個理論上必須重視，在實踐上必須花大力氣實施的重大課題。通過加強民主管理，依法落實員工的各種權利，是員工的主人翁地位落真正落實到實處。一方面可以防止企業管理者的管理行為出現偏差，另一方面，將大大激勵員工的積極性、自豪感和責任感，滿足員工的精神需要，使其將自身的利益與企業的命運聯系在一起，積極支持和投身于企業的各項活動，為企業發展獻計獻策。

三、現代企業管理活動中應正確認識非正式組織的作用

在現在民主型管理活動中，必須要能通過對人的行為、需要、動機的研究去誘導、激勵人們自覺、主動的為實現組織目標而工作，其中對非正式組織要能正確認識，掌握其特點，了解其作用。既要重視組織目標的實現，又要重視人的感情因素，接受并尊重非正式組織，保持較好的合作關系，創造融洽的工作氣氛，建立和諧的人際關系，發揮所有人員的積極性，將所有下屬團結在自己周圍，以實現組織的共同目標。非正式組織的作用歸納起來，有以下幾方面：

1、有利于搞好正式組織內部的團結和外部的聯系。非正式組織成員之間的良好關系為正式組織成員之間的溝通創造了條件，提供了渠道。

2、它的存在無形中為正式組織的領導增加了一定的制約作用，使他們在行使權力時慎重考慮非正式組織團體對領導行為的反應，促使上級能較多的聯系下屬。

3、能積極影響正式組織成員的思想態度和情緒。由于非正式組織往往是為了滿足員工在正式組織中不能得到的某種心理需要，所以在正式組織中不能得到的滿足，可以在非正式組織中尋求滿足。

4、非正式組織對組織成員有控制、改造和激勵作用，有助于培養和維護正式組織成員的團體意識和歸屬感，從而增強組織的內聚力和整體性。

5、非正式組織還可以分擔正式組織主管人員的領導責任，減輕其負擔，彌補其不足。

要發揮非正式組織的積極性作用，管理者必須十分注重感情因素。因為非正式組織本身是具有感情因素維持的，管理者必須要對非正式組織成員，尤其是非正式組織的核心人物，懷有真摯的感情，與非正式組織保持良好的合作關系，接受并尊重非正式組織，防止感情上的對立和利益上的沖突，才有可能調控非正式組織，用之以長。

必須善于進行興趣轉移、目標導向工作，使非正式組織和正式組織的目標協調一致，并使目標行為達到一致性。每個組織都有一定時期的整體目標，正式組織的整體目標又層層分解為若干個子目標，這些子目標必須靠全體成員共同努

力，必須在非正式的目標與行政組織的協調一致的情況下，并將組織內的所有成員的工作積極性維持在較高水平，才能保證目標管理得以順利實施。在動之以情的基礎上曉之以理，使組織內每個成員明確自己在整體目標中的責任，自愿地、主動地、積極地工作，要講究工作方式方法，不但要明確目標，還要適當幫助組織成員的實際困難，切不可以權力壓人。

必須正確認識非正式組織，十分重視協調組織內以及工作過程中的人際關系，使員工之間、管理者之間建立起團結友愛、共同進步的新型人際關系。組織內和諧、輕松愉快的氣氛，這樣每個員工都能充分發揮自己的作用，為實現組織目標而努力。

參考文獻：

[1]郎靜, 賈廣花.對《經理人員的職能》的研究述評[J].商場現代化,2011(09).[2]李素霞.淺談經理人員的職能[J].湖北水利水電職業技術學院報,2006(01).

第五篇：《經理人員的職能》讀后感

《經理人員的職能》讀后感

二、關于巴納德

巴納德結合社會學和系統論的思想來考慮經營問題，認為社會的各級組織都是一個協作的系統，進而把企業組織中人們的相互關系看成是一種協作系統，開創了社會系統理論。他被美國《財富》雜志盛贊為“可能是美國適合任何企業管理者職位的(具有)最大智慧的人”，當選為“影響世界進程的100位管理大師”之一，這位哈佛未畢業的學生因為其實現了管理學上對人性觀、組織觀的劃時代的轉換，被授予了7個榮譽博士學位。管理學界幾乎一致認為：巴納德關于組織理論的探討，至今無人超越。西方管理學界稱他是現代管理理論的奠基人。

四、《經理人員的職能》感想

《經理人員的職能》是一本完整、系統的管理學著作，巴納德從系統的角度全面的分析了“組織”這一社會構成，我認為本書可以分為三個主題：對“組織”的理論分析、對組織人員的管理、經理人員的職能。

在對“組織”的理論分析中，巴納德首先從“人”開始，對組織中的人予以了充分的重視，認為“人是一切組織研究的起點”。在此之前，巴納德之前的關于人性假設的理論把人看作“經濟人”“機械人”，他們認為人的行為都是受到利己的動機所支配，或者說，人都是受個人經濟利益的驅使而采取某種行為。如泰勒的科學管理和法約爾的管理職能理論，都只偏重于專業分工和結構效率。但在巴納德看來，個人是有著自我選擇能力和意愿的，他有著自己的動機和目的，人們追求的特定目的有兩種：物的和社會的。我認為這一假設是非常合理的，分析一個人的心理和行動，首先要分析他的價值觀，即他存在的價值是什么，他生命的追求是什么，不同的人價值觀有所不同，但對物的和社會的目的的追求，卻是普遍存在于每一個人身上的。但巴納德同時也指出，個人只是具有了“有限的選擇能力”，而“克服這些限制的最有效的辦法是協作”，當人們為了克服生物的不足，“有意識的協調兩個以上的人得活動和力量”從而組成一個系統時，組織就產生了。這樣一種抽象的組織概念使得巴納德剝離了物的因素（因為在他看來，決定組織“正式組織不穩定獲短命的根本原因來自于外界力量”，這是無法改變的先天條件），使組織更偏向于一個人的協作關系的集合體，這使得他的研究更加具有廣泛性，使得他能夠考量社會中組織的一般原則，也使得他的研究更具有實際的操作意義，而不是飄渺的大綱原則。當“兩個以上的人自覺協作活動或力量所組成的一個體系”出現后，即組織出生后，巴納德對組織的要素進行了分析，因為在組織的定義里他已經把物的方面排出了在外，這使得他所例舉的協作的意愿、目的、信息交流三個組織的要素都是和人的協作關系相關的。協作的意愿意味著“自我克制，對自己個人行動控制權的放棄，個人行為的非個人化”。真正對組織有意義的是個人的服務、行動、行為和影響，但正如巴納德所說，組織中個人的協作意愿和強度時不同的，這就必須通過管理者進行有效的管理來調動人們的協作意愿，而這種手段在巴納德看來，對“個人動機的滿足和滿足個人的誘因”無疑是最好的選擇。由此我么可以看出，巴納德對于人性的基本假設是Ｘ假設，認為人是可以通過激勵手段進行協調的。而我們結合一般社會組織的實際情況，也確然發現“協作意愿”對于組織的重要性。在我國建國初期，由于全國人民都有著共同的協作意愿，每人都愿意為建設新中國貢獻出自己的力量，所以在建國初期一窮二白的情況下，我們還是建立起了社會主義工業化基礎，但隨著社會的繼續發展，“人心不齊了，隊伍不好帶了”，人們在集體制下的貢獻意愿降低了，大量的磨洋工、偷懶的現象出現，于是我國提出了承包制，為個人提供了誘因，滿足了個人的動機，人民群眾的生產活力又被提了起來。但協作的意愿不能是無緣無故的提出來的，人與人之間不會無緣無故的合作，做一件無用的事情，所以巴納德提出了組織的第二個因素：目的。只有目的越是具體可感的，或者是被組織成員所理解和接受的，才能產生強烈的協作意愿。但是，在前面的理論我們已經說過，組織的個人有著自己的選擇能力和意愿，這種意愿在現實中往往和組織的目的是不一樣的，這就使得組織成員對組織的目標有著兩種理解方式，這兩種理解方式也使得“參加組織的每一個人可以被看成是具有雙重人格：一個組織人格和一個個人人格”。過往的組織理論往往講求一種組織的意愿壓過個人的意愿，即個人人格必須服從于組織人格，認為個人人格是對組織效能的損害，要用嚴厲的手段消除這種個人人格，但巴納德清楚的認識到，這種雙重人格特性是組織所天生伴有的，是無法忽視和無法消除的，所以經理人員的一個重要工作就是克服組織人格和個人人格的背離，組織目標必須在這兩中人格之間尋找到平衡點，這樣的組織目標才能保證組織的繼續存在。要有著對組織的貢獻和服務，就必須有著協作的意愿，要有協作的意愿就必須有著共同繁榮目標，而這兩點的達成都需要進行信息的溝通與交流，所以巴納德認為組織要素的第三點就在于信息交流，“信息交流是任何一個組織的重要方面，而對許多組織來講則是一個極為重要的問題。如果沒有恰當的信息技術交流，就不可能采用某些目的作為組織的基礎。”信息交流的兩大作用就在于：

1、使共同目的為組織成員所了解；

2、使誘因為組織成員了解。這讓我想起了巴別塔的故事：那時候，天下人的口音言語都是一樣，人們往東邊遷移的時候，在示拿地遇見一片平原，就住在那里。他們彼此商量說：要建造一座塔，塔頂通天，為要傳揚我們的名，免得我們分散在全地上。耶和華降臨要看看世人所建造的塔，說他們成為一樣的人民，都是一樣的言語，如今既作起這事來，以后他們所要作的事，就沒有不成功的了。于是耶和華使他們的口音變亂了，使他們的言語彼此不同，由此人們就無法溝通了，就停下了造塔的工程。這個圣經的故事告訴我們，信息溝通在協作過程中的重要性，事實上組織中的有很多矛盾都是由于溝通不暢的問題產生的，一個組織要提高效率，提高自己在社會生活中的對復雜多變的社會情況的應變能力，信息交流無疑是非常重要的，孫子云：“知己知彼，百戰不殆”就是這個道理。所以我們考察當今社會中的組織，會發現信息部門成為組織中越來越重要的部門，在決策階段給決策者提供足夠的決策信息，在執行階段傳達上級的決策，在檢查監督階段反饋決策執行情況以利于決策者改進策略，在組織活動的每個步驟，信息交流都占有非常重要的地位。

巴納德是在最早正視非正式組織，把非正式組織當做正式組織的一個要素來研究的人。他認為，“非正式組織是不確定的和沒有固定的結構的，沒有確定的分支機構。可以把它看做是一種沒有固定形態的、密度經常變化的集合體。”他解釋了正式組織與非正式組織的關系，即“正式組織必須由非正式組織產生而且必須有非正式組織。但在正式組織產生后，他們又創造出非正式組織并且需要費正式組織。”非正式組織在正式組織里出現，是因為人們在正式組織里“持續而反復的進行接觸和相互作用”，這種情形使得組織成員的思想和情感受到了影響，擁有了一致性。在此之前，也許有人注意到了組織中的非正式組織，但往往認為這是正式組織組織中“不協調”的情況，對待非正式組織都采取一種打壓的態度，而巴納德則正確的分析了非正式組織的出現是不可避免的，也是一個正式組織所不可或缺，它的產生有兩個后果：

1、形成一些風俗、道德觀念、民俗、習俗、社會規范和理想；

2、是形成正式的組織的必要條件。對于第一個后果，這讓我想到告訴管理者在進行組織管理時，在制定政策時，要充分的了解正式組織內非正式組織的“文化”，很好的利用這種文化來使政策的執行更加順暢，盡量不要與這種“暗地的習俗”產生沖突，同時，我認為一個合格的管理者更應該在平時就采取一些措施，引導、規制這些“暗地的習俗”的發展方向，使它們能和組織的目標結合在一起，而不是在決策需要時，才一味的和這種習俗妥協，是組織的政策打折。對于第二個后果，一個無意識的集合體聚合久了，就會產生一種行動的需要，一種“必須要做點什么事”的意識，不然，這個集合體是不可能長久的。在這種意識產生后，人們就會產生協作，而協作的過程至少會發展到有物的分配這一階段，這時，正式組織的出現就走上正軌了，因為只有正式組織才是“社會的明確的構建材料。它們是使得人們的社會結合具有足夠的一貫性以便持續下去的支柱”。非正式組織有著自己本身的特性，但在巴納德看來，這些特性使得非正式組織在正式組織中擔當了一些職能，成為正式組織補課缺少的補充：

1、信息的交流。非正式組織是由具有共同情感和共同態度的人聚合在一起形成的，這使得他們內部在傳遞消息時更加便利和被非正式組織內的人接受，能夠傳遞正式組織不便溝通的信息；

2、可以通過讓非正式組織成員接受權威來維持正式組織的凝聚力；

3、維持人們的個人人格、自尊心和獨立選擇的能力。由于非正式組織是人們受情感和態度的影響聚合而成的，這使得組織成員在選擇非正式組織時有著自我的選擇權，且選擇的動機不被正式組織的目的所控制。我認為這個職能是一把雙刃劍，也是我們在管理中所常見的，組織成員依托非正式組織對正式組織權威和命令的抗拒獲逃避的特征，所以這一點更加凸顯出管理者日常對非正式組織文化的引導與管理的重要性。

組織理論歸結圖 物

生

社

物質和社會利

個人需要 物

會

益的比例分配的滿足 的的的

協作系統和環境的關系

協作系統內部交換

協作的持續

在對組織人員的管理方面，正如我們前面講到的，巴納德對人性持一種積極的態度，他認為可以通過“誘因”使人們產生協作的意愿，從而對組織的目標做出服務和行動。巴納德解釋了誘因的兩個方面，“誘因”不僅僅指增加積極誘因的數量或強度，還在于減少不利因素的數量獲強度，這就說明在巴納德看來，誘因的經濟行為并不一定是好處的增加，只要最后組織成員的“凈利潤” “凈收入”是增加的，就表明這個誘因漢斯經濟的。不同于泰勒等人的“經濟人”的假設，即人們的行為都是受到經濟利益的影響，經濟利益的誘因能導完全調動人們的積極性。巴納德認為，誘因分為客觀方面和主觀方面，客觀方面也不單純的指物質，還包括人們對于客觀條件的感受，譬如“社會上結合的吸引力”“適合于自己習慣的方法和態度的條件”“思想情感交流的條件”等，而主觀方面則指對人們主觀思想、態度的改變，在巴納德看來，“任何一個組織如果不把這兩種方法結合起來使用，實際上就絕對不可能存在”。在誘因的客觀方面，即“誘因的方法”，巴納德認識到了純物質誘因的力量是有限的，“除極少數人外，超過生活水平以上的物質報酬是無效的”。這與后來傳播甚廣的馬斯洛需求層次理論不謀而合，人們在需求是有層次和有序的，需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列，盡管需求層次理論的劃分和次序性遭受到了學術界的質疑，但無可否認，當物質滿足到達一定的層次后人們更傾向于追尋心理、情感和社會上的滿足，而巴納德無疑早就認識到了這一點，他所指出的讓組織成員感受到“社會承認和顯示優越”“滿足個人理想”等，為管理者在每一個階段采用什么方式激勵組織成員指出了方向。而在此結合現實，現在企業中三種留人方式：工資、感情、事業，這是這種理論的體現，在當代社會中，一些企業為了留住技術和管理骨干，給予他們公司干股，也正是為了讓他們對公司有歸屬感，讓他們對自己所做的工作有一種認同感，覺得是在為自己打拼，從而爆發出更加強勁的工作力。而另一種主觀上的誘因，即“說服的方法”，則是改變組織成員的思想和態度，讓他們把組織人格和個人人格結合起來，認為為組織作出貢獻時應當的和合理的，是符合他們個人利益的。當前大型公司在聘入新員工時，都會進行新人的職場培訓，其中一個很重要的部分就是讓新員工接受企業文化，認同企業，在我看來，這就是一種對新員工的“說服方法”，讓新員工能夠產生協作的意愿。愿意為企業作出服務。而這種誘因的方法無疑是最好的。1560年，有個叫塔.布克的鐘表匠，在埃及游歷了金字塔后斷言：金字塔的建造者，不會是奴隸，應該是一批歡快的自由人，但這一說法一直沒有被證實。四百年后，埃及最高文物委員會證實了這一說法。據了解，關塔·布克是從鐘表的制造過程中預知這個結果的。塔.布克原是法國一名天主教信徒，1536年，因反對羅馬教廷的刻板教規，被捕入獄。由于他是一位鐘表大師，入獄后，被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，他發現無論監獄方采取什么高壓手段，都不能使他們制作出日誤差小于1/10秒的鐘表。可是入獄前的情形卻不是這樣的，那時他們在自己的作坊里，能使表的誤差率小于1/100秒。為什么會出現這種情況呢？起初，塔·布克把它歸結為工作時的環境。后來，他們越獄逃往日內瓦，才發現影響鐘表精確度的真正原因不是外在環境，而是鐘表制作者的心情。一個鐘表匠在不滿和憤懣中，要想十分圓滿地完成1200道工序，是不可能的；在對抗和憎恨中，要精準地銼磨出254個鐘表零件，更難于上天。金字塔這么曠世浩大的工程，構造得那么精巧，各個環節被銜接得天衣無縫，其建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群充滿對抗思想和懈怠行為的人，能讓金字塔的巨石之間連一張薄薄的刀片都插不進去。所以只有讓組織成員在心里認同自身的工作，自發的完成工作，這樣的工作才會是最高效和高質量的。

為了對不同組織的所偏重的誘因方法進行說明，巴納德以三種頗具代表性且目的迥異的組織即產業組織、政治組織和宗教組織為例進行了探討。(1)產業組織的誘因經濟。為分析方便，巴納德假設產業組織不需要資本，人力直接同物的環境結合就生產出產品，并且它支付給貢獻者的誘因是物質誘因，它來自于組織所生產的物質產品。顯然，組織要維持下去的最起碼條件是它生產的物質產品必須足以支付這些物質誘因，否則就會因入不敷出而最終解體。具體說來，這主要決定于以下四種因素：環境的困難程度、組織努力的有效性、組織的內部能率、誘因付出的數量。很明顯，前三者決定著組織的收入，而第四者也取決于前三者的綜合力量，前三者的有限性，決定著誘因的付出不能隨心所欲。也就是說，組織不可能提供充分滿足對方需求的足夠物質誘因來吸引可能的貢獻者。這時，就必須求助于非物質的誘因。而在產業組織中，非物質的誘因往往會伴隨著物質的因素。并且非物質的誘因常常是互相沖突的，如一個人威望的升高就意味著其他人威望的降低。這時，組織只能在這些可能的誘因當中(無論是物質的還是非物質的)尋求最佳的結合點，以找到最有效的誘因組合。(2)政治組織的誘因經濟。政治組織通常并不從事直接的物質生產，它的基礎動機就是理想方面的恩惠和社會方面的滿足，這意味著它必須為其貢獻者提供這些方面的誘因。不過在巴納德看來，這些誘因都屬于比較“低級”的誘因。“顯然每一個大的政治組織都必須運用一些‘低級的’誘因。其中最主要的是個人威望和物質報酬。”由于政治組織的特性，它要提供物質誘因，就只能“羊毛出在羊身上”，即從其成員那里來尋求物質來源，常見的有租稅、會費或直接交錢等方式。很明顯，這樣獲得的物質資源會非常有限，而且還很可能引起人們的反感。因此，政治組織也必須在各種誘因之間進行權衡，以尋求最佳的結合點。不過，政治組織還有一種方式，就是它往往會采取說服的方法來增加其吸引力，但這種方式也會產生大量的物質付出。這對在物質資源方面本已捉襟見肘的政治組織來說，在“經濟”上或許更需斟酌。(3)宗教組織的誘因經濟。宗教組織的基本誘因來自于對組織的強烈信仰和忠誠，也就是說，是基于成員精神方面的滿足。因此，其主要誘因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。故之，宗教組織的最重要工作就是對人的說服，當然這也不排除物質誘因的使用，最典型的是宗教組織的傳教和說服工作本身還要花費數量可觀的物質資源。因而宗教組織需要恰當地對各種誘因進行仔細權衡，尋找最佳的誘因組合，這樣才有可能顯露它對成員的吸引力。在經理人員的職能方面，巴納德首先劃分了經理人員的工作，認為“只有維持組織運營的專門化的工作才是管理工作。”并例舉了一些經理人不從事經理工作的例子：如公司經理去一線銷售或生產；大學校長給學生講課等。既然經理人員的工作是維持組織的運營，那么經理人員的職能就應該和和組織的三個要素向對應的，分別是：

1、提供信息交流的系統；

2、促成必要的個人努力；

3、提出和制定目的。在提供信息交流系統方面，正如在談到組織的三要素之信息交流時說的一樣，信息是一個組織管理的開端，也是整個組織存在和發展的重要因素，因此當經理人員開始管理時，首要的任務就在于構建一個組織的系統，這個系統在巴納德看來是，是一種類似于大腦神經元的系統，他的主要職能在于信息的交流以及目標的分解，其次，經理人員要選擇合適的人填充進這個系統，通過人員的選拔、提升、降級、解雇維持信息交流體系的本質要素。在這其中，巴納德也提出了自己的用人觀“人無所謂好壞，只有是否合適這個位置”，這給我們兩點用人啟示：

1、能崗匹配。一個人能力再高，如果沒有合適的職位，也不能讓他發揮出自己的水平，而且他所在的職位也不能為組織作出貢獻；

2、任人唯賢。人員是組織信息交流的本質要素，如果在用人時，經理人員的個人人格壓倒了組織人格，那么無疑是組織發展的災難。非正式組織對于組織的信息傳遞有著不可或缺的作用，所以經理人員必須獲得一個以人員的相互和諧為本質特征的非正式組織。在促成必要的個人努力方面，經理人員首先要在人員的招募上把好關，使組織利于組織發展的人加入到組織中，控制組合人員的更新換代，并通過“誘因的方法”和“說服的方法”讓組織內的成員愿意為組織提供服務。這兩個目標就要求經理人員能夠建立合理的誘因體系，對人員進行有效的監督和控制。在目標的制定和分解上，經理人員要制定能夠為人們所接受的合理目標，使人們產生協作的意愿，然后要合理的分解目標為各個部分、各個具體的目的，其中一個重要的環節就在于客觀權威的授予，這使得經理人員的信息能夠被傳達和執行。在我看來，巴納德對經理人員的職能不僅僅提出了三點，這只是他把相近的職能聚合后的一個分類，在這三點中我們可以細分經理人員的職能有：

1、組織體系的構建；

2、人員的管理與控制；

3、信息交流；

4、決策；

5、組織目標的提出與分解；

6、領導；

7、組織過程的控制；

8、創造。這些職能實際上已經和我們現行的經理人員職能相差無幾了。