第一篇：加油站員工激勵模式探究

加油站員工激勵模式探究

“三聯(lián)三掛多單項”的薪酬激勵新模式，有利于調(diào)動加油站全面實施經(jīng)營與管理，激發(fā)加油站員工的積極性和創(chuàng)造性，提高加油站的經(jīng)營效益和管理水平。

加油站是銷售企業(yè)規(guī)模發(fā)展和利潤實現(xiàn)的基本業(yè)務(wù)單元。近年來，隨著國內(nèi)成品油市場競爭的日益激烈，銷售企業(yè)為迅速提高市場占有率，擴大銷售規(guī)模，對加油站主要采取銷量導(dǎo)向的激勵機制，一定程度上促進(jìn)了銷量的迅速增長。然而，不少銷售企業(yè)在銷量增長的同時效益并未相應(yīng)增長；一些銷售企業(yè)銷量經(jīng)過短時期的快速增長后，銷量增長乏力、效益下降，加油站在規(guī)模、效益、管理上的協(xié)調(diào)發(fā)展瓶頸問題日益突出，影響了銷售企業(yè)的整體效益效率提升。加油站激勵機制是影響加油站經(jīng)營績效、管理績效的基本因素，科學(xué)有效的薪酬激勵模式是提高加油站銷售積極性、管理主動性、服務(wù)規(guī)范性的基本保證。

加油站員工激勵現(xiàn)狀與問題

(一)員工激勵不足

銷售企業(yè)加油站員工激勵方式相對單一，往往根據(jù)銷量大小核定薪酬，小站員工收入偏低，大站、小站之間員工收入差距較大，員工工作積極性不高，主觀能動性未得到有效調(diào)動。加油站員工固定薪酬和變動薪酬比例不合理，變動性升油工資偏高或偏低，影響了加油站員工的銷售積極性。

(二)員工激勵飽和

部分加油站員工固定收入比例偏高，員工容易滿足現(xiàn)狀，工作積極性未能充分發(fā)揮。在目前的無級差升油薪酬制度下，特別是大站經(jīng)理升油含量工資比較可觀，由于大站具備位置口岸的固有優(yōu)勢，即使不努力也可以獲得較高的升油工資收入，大站經(jīng)理缺乏進(jìn)一步開發(fā)客戶、增加銷量的積極性，加油站銷量增長乏力，增量、增效后勁不足。

(三)激勵導(dǎo)向不合理

加油站考核內(nèi)容不全面，多數(shù)加油站僅考核銷量核定員工薪酬，加油站員工缺乏“效益”意識和“精細(xì)管理”理念，加油站存在重量、輕效、輕管理等現(xiàn)象，量效不匹配。加油站激勵導(dǎo)向主要是銷量導(dǎo)向，容易誤導(dǎo)加油站經(jīng)理不顧公司整體效益，不采用公司統(tǒng)一的營銷策略，不重視費用管理，影響加油站盈利能力的提升，員工激勵亟待由銷售數(shù)量為主向量效并重導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。加油站過于注重完成銷售任務(wù)，疏于管理，影響加油站服務(wù)質(zhì)量和規(guī)范發(fā)展。

(四)激勵機制不健全

加油站激勵機制不完善，激勵約束辦法缺乏，尚未建立科學(xué)的以激勵站經(jīng)理為核心的加油站激勵機制。加油站薪酬激勵政策、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變化，缺乏穩(wěn)定性，挫傷了員工的積極性；升油工資單純與銷售量絕對值掛鉤，未與銷售任務(wù)完成質(zhì)量掛鉤進(jìn)行逐級漸增激勵，激勵效果不佳；員工薪酬與加油站經(jīng)營效益脫節(jié)，不能正確體現(xiàn)加油站經(jīng)營管理績效。

加油站員工激勵的目標(biāo)與原則

(一)目標(biāo)

通過采取全方位、多維度、立體化激勵政策和措施，建立以加油站經(jīng)理人為核心的員工激勵機制，最大限度地激發(fā)加油站經(jīng)理和員工的主動性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)加油站自覺主動完成業(yè)績目標(biāo)，促進(jìn)加油站精細(xì)化管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)原則

1.合法性。銷售企業(yè)的薪酬制度、激勵措施應(yīng)符合國家、地方政府和上級公司的有關(guān)規(guī)定。

2.責(zé)權(quán)利對等。加油站員工承擔(dān)的責(zé)任要與公司賦予的權(quán)力對應(yīng)，與員工能夠獲得的利益對等。

3.經(jīng)營管理并重。對加油站的激勵不僅應(yīng)激勵提升“經(jīng)營”效益，而且應(yīng)激勵提升“管理”水平。

4.量效并重。激勵加油站持續(xù)發(fā)展應(yīng)同等重視銷量和效益，實現(xiàn)加油站規(guī)模、效益平衡增長。

5.公平性。員工在獲得勞動報酬方面機會均等，同時薪酬水平要體現(xiàn)競爭性和比較性差異，提倡多勞多得，堅持薪酬分配與業(yè)績關(guān)聯(lián)、收入高低與貢獻(xiàn)掛鉤。

加油站薪酬激勵的新機制

(一)加油站“三聯(lián)三掛多單項”薪酬激勵新模式推介

1.“三聯(lián)”，是指聯(lián)崗計酬、聯(lián)量計酬和聯(lián)效計酬制度。聯(lián)崗計酬是指以崗位等級為依據(jù)，聯(lián)系具體崗位管理考核分值高低計算加油站員工的聯(lián)崗薪酬；聯(lián)量計酬是指以升油工資為基礎(chǔ)，聯(lián)系加油出機量多少計算加油站員工的聯(lián)量薪酬；聯(lián)效計酬以效益實現(xiàn)為導(dǎo)向，聯(lián)系人均利潤完成率高低計算加油站員工的聯(lián)效薪酬。

2.“三掛”，是指薪酬分配與油品品種、競爭程度、油站位置掛鉤。

3.“多單項”，是指為從多個角度激勵加油站對標(biāo)找差、創(chuàng)先爭優(yōu)，鼓勵加油站員工比學(xué)趕超、競爭取酬，積極推行“競爭取酬”，適當(dāng)提高薪酬總額中競爭性薪酬比例，全方位多維度激勵加油站的制度。

(二)“三聯(lián)三掛多單項”薪酬激勵模式的具體做法

1.“三聯(lián)”薪酬激勵

結(jié)合加油站承擔(dān)的經(jīng)營和管理的雙重職能，按照責(zé)權(quán)利對等和收入與付出關(guān)聯(lián)原則，建立加油站員工“三聯(lián)”薪酬激勵方法。

“三聯(lián)”薪酬=聯(lián)崗薪酬+聯(lián)量薪酬+聯(lián)效薪酬

聯(lián)崗薪酬緊密聯(lián)系加油站管理業(yè)績計算薪酬，主要考核加油站的“管理”績效；聯(lián)量計酬直接聯(lián)系加油站員工的實際銷量計算薪酬，主要考核加油站的“經(jīng)營”績效；聯(lián)效薪酬直接聯(lián)系加油站的人均利潤完成情況計算薪酬，主要考核加油站的“財務(wù)”績效。

2.“三掛”激勵

(1)薪酬分配與油品品種掛鉤。為促進(jìn)加油站多銷售高效油品，提升銷售質(zhì)量，提高公司整體經(jīng)營效益，實行升油工資向汽油高效品種傾斜的機制。根據(jù)勞動強度差異和鼓勵銷售高效品種，在計算升油工資時，汽油的銷量折算系數(shù)高于柴油銷量折算系數(shù)。

(2)薪酬分配與競爭程度掛鉤。為鼓勵加油站積極迎接市場競爭，拓市增量，實行薪酬水平與競爭程度掛鉤機制，薪酬分配向競爭程度激烈的加油站傾斜。競爭程度高的加油站噸油工資高于競爭不強的加油站噸油工資。

(3)薪酬分配與油站位置掛鉤。為促進(jìn)區(qū)外銷售公司快速發(fā)展，引導(dǎo)各類加油站協(xié)調(diào)發(fā)展，治理城鄉(xiāng)站“二元化”問題，實行薪酬分配與加油站地理位置掛鉤機制，一是鼓勵區(qū)外公司拓市上量，薪酬總額向區(qū)外銷售公司適度傾斜；二是鼓勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)偏遠(yuǎn)站擴銷上量，薪酬分配向鄉(xiāng)鎮(zhèn)偏遠(yuǎn)小站適度傾斜。

3.“多單項”激勵

(1)增量增效單項獎。對超出年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的加油站，核定增量、增效獎勵標(biāo)準(zhǔn)，在年終給予額外獎勵。

(2)管理單項獎。為鼓勵加油站提高管理水平，設(shè)置數(shù)質(zhì)量管理獎、費用節(jié)約獎、規(guī)范管理獎、安全管理獎、資金管理獎等多個管理單項獎，在年終對全年度管理業(yè)績突出的加油站給予專門獎勵。

(3)售卡及沉淀資金獎。為鼓勵加油站積極銷售加油卡，增加卡充值額，持續(xù)提高加油卡沉淀資金，對完成當(dāng)月售卡任務(wù)的加油站以及加油卡沉淀資金較上月增加的加油站給予一定獎勵。

(4)非油銷售獎。對每月完成非油銷售任務(wù)的加油站，按照非油銷售收入的一定比例，發(fā)放非油銷售獎勵。

(5)技能競賽獎。為鼓勵加油站員工提高崗位技能、競賽成才，對在公司統(tǒng)一組織的技能競賽中獲得優(yōu)秀名次的加油工種選手，給予專門獎勵。

結(jié)論與展望

“三聯(lián)三掛多單項”薪酬激勵模式的研究結(jié)果，對于成品油銷售企業(yè)的員工激勵具有重要的參考價值和實踐指導(dǎo)意義，應(yīng)用前景廣闊。一是在加油站員工中建立以“人均利潤”為導(dǎo)向的聯(lián)效薪酬體制，改變加油站員工中普遍存在的“重量輕效”思想觀念，實現(xiàn)從“為量而銷”到“為效而銷”的轉(zhuǎn)變。通過效益導(dǎo)向，引導(dǎo)加油站經(jīng)理在促銷上量時注意平衡把握量效關(guān)系，合理控制折扣銷售幅度，優(yōu)化站內(nèi)人員管理，加強水電費、商品損耗等管理，提高加油站經(jīng)營效益。二是在加油站建立了與管理績效掛鉤的聯(lián)崗薪酬體制，改變了加油站重經(jīng)營、輕管理的思想，引導(dǎo)站經(jīng)理經(jīng)營與管理并重，以管理規(guī)范和優(yōu)化經(jīng)營，通過對加油站管理情況的考核和評價，及時整改問題，落實管理提升措施，進(jìn)一步提升了加油站的精細(xì)化管理水平。三是在加油站建立了單項獎激勵體制，改變了單純與銷量掛鉤的薪酬模式，增加了“競爭性薪酬”項目，全方位、多維度地激勵了加油站提高經(jīng)營管理績效。

第二篇：8大員工激勵模式

8大員工激勵模式

有很多管理者抱怨自己的員工沒有活力，缺乏激-情，甚至認(rèn)為員工滿足于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。但是，按馬斯洛需求層次理論來看，人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。當(dāng)我們認(rèn)真去檢視這些管理者在企業(yè)中實施的激勵手段時，卻發(fā)現(xiàn)：他們的激勵手段并不全面。以下八種激勵模式應(yīng)該為管理者同時運用，才能達(dá)到效果，否則，只靠一兩種激勵模式發(fā)力，只能成就一時，不能成就永久。所謂激勵，就是指激發(fā)員工在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。

目標(biāo)激勵

行為學(xué)家認(rèn)為：人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關(guān)鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

目標(biāo)激勵就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

運用目標(biāo)激勵必須注意三點：

一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激勵對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。

二是提出的目標(biāo)一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。

三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大，讓人可望不可即；目標(biāo)過低，影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應(yīng)將長遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)。

物質(zhì)激勵 所謂物質(zhì)激勵，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。

情感激勵

情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。

運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。

情感激勵主要是培養(yǎng)激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民-主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重、愛護(hù)激勵對象，通過感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動。

負(fù)激勵

根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負(fù)激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性。所渭負(fù)激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。

在組織工作中，正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣。

差別激勵 人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。

公平激勵

公平激勵源出于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工作動機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻(xiàn)和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報酬相比較。當(dāng)這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。

運用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現(xiàn)實社會中，不公平的現(xiàn)象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。

公平激勵，就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。

信任激勵

信任激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動中的用人不疑，更是重要用人原則。應(yīng)用信任激勵，要注意三點：

一是用人不疑的對象必須是德才兼?zhèn)洌诠ぷ魃夏芊判姆攀值娜瞬拧δ欠N投機鉆營的“奸臣”和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業(yè)。

二是切忌輕信閑言碎語。現(xiàn)實社會上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導(dǎo)者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。

三是授以權(quán)職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權(quán)。這樣，才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，以激勵他們充分發(fā)揮主觀能動作用。

心智激勵

哈佛大學(xué)維廉·詹姆士研究表明：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當(dāng)他受到激勵后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18%。

下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領(lǐng)導(dǎo)者來說是沒有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。

這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵心與激勵智要結(jié)合起來。

第三篇：激勵模式

4.1 精神激勵

精神激勵是十分重要的激勵手段 我們要建設(shè)高度物質(zhì)文明和高度精神文明的 國家光靠單一的物質(zhì)激勵手段是不行的從激勵的層次看精神激勵是較高層 次的激勵手段它的激勵深度深維持時間長

由于精神激勵的種類有若干種 我們可以根據(jù)企業(yè)的實際情況制定精神激勵 的具體方案 一 目標(biāo)激勵

這是一種理想 信念層次的激勵可以說是最高層次的激勵毛澤東同志說 過人是需要一點精神的我們搞現(xiàn)代企業(yè)也需要有這種精神而這種精神是建 立在社會主義共產(chǎn)主義遠(yuǎn)大理想的基礎(chǔ)之上的在企業(yè)中目標(biāo)激勵的任務(wù)是

把職工的遠(yuǎn)大理想和信念與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來通過企業(yè)目標(biāo)來激勵并使二者融 為一體企業(yè)應(yīng)將自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)近期目標(biāo)進(jìn)行宣傳做到人人皆知讓全體

員工看到自己工作的巨大社會意義和光明前途從而激發(fā)員工的事業(yè)心和使命感 在進(jìn)行目標(biāo)激勵時 還應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來宣傳企業(yè)目 標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性員工只有在完成企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)個人目標(biāo) 使員工具體地了解企業(yè)的事業(yè)會有多大的發(fā)展企業(yè)的效益會有多大的提高在 實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時員工的個人事業(yè)有多大的發(fā)展員工的工資獎金福利待遇 會有多大的改善

目標(biāo)激勵的落實措施有 制定長遠(yuǎn)目標(biāo)計劃短期目標(biāo)計劃運用各種宣傳 工具大力進(jìn)行宣傳組織員工進(jìn)行討論制定具體的落實措施 二 榮譽激勵

榮譽是組織對個人和群體的崇高評價 是滿足人們自尊的需要激發(fā)員工努 力進(jìn)取的重要手段具體形式有授予勞動模范優(yōu)秀共產(chǎn)黨員先進(jìn)工作 者生產(chǎn)能手三八紅旗手等榮譽稱號

具體落實措施有 開展評優(yōu)活動新聞宣傳先進(jìn)典型事跡大會表彰上光 榮榜等激發(fā)員工的榮譽感成就感自豪感 三 榜樣激勵

樹立學(xué)習(xí)和模仿榜樣 號召員工向榜樣學(xué)習(xí)通過榜樣激勵的方法引導(dǎo)員 工的行為按照組織期望的目標(biāo)努力

具體方法是 樹立企業(yè)內(nèi)的英雄模范先進(jìn)的形象實事求是的宣傳英雄模范 人物的先進(jìn)事跡通過各種形式引導(dǎo)員工向先進(jìn)學(xué)習(xí)找出自己與先進(jìn)模范人物

中南民族大學(xué)碩士學(xué)位論文

-21-的差距制定學(xué)習(xí)先進(jìn)的具體措施等 四 興趣激勵

人們對工作的追求 其個人目標(biāo)不僅是謀求勞動的報酬更重要的是為了個人 自我實現(xiàn)自我發(fā)展因此在工作中滿足個人興趣需要非常重要在組織目標(biāo) 的前提下滿足個人興趣需要使員工在工作中感受到其勞動的樂趣而不是感 到枯燥無味如果能使工作成為員工生活的第一需要又能符合組織目標(biāo)的要求 那不是一件兩全齊美的事情嗎在企業(yè)內(nèi)部實行雙向選擇合理流動的方 法是尊重員工的有效激勵手段

具體措施有 開展崗位競爭雙向選擇合理流動開展豐富多彩的活動 五 工作內(nèi)在激勵 在解決了溫飽問題以后 人們更關(guān)心工作本身是否有吸引力工作是否具有創(chuàng) 造性挑戰(zhàn)性在工作中是否感到人生的價值工作本身沒有意義或勞而無功 就不可能激勵員工全身心的投入到工作因此搞好工作設(shè)計使工作有意義 使個人在工作中取得成績這是一種內(nèi)在的最好的激勵

4.2 物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是較低層次的激勵 但在現(xiàn)階段勞動對人們來說仍是謀生的手段 還未成為人們生活的第一需要的時候物質(zhì)激勵的作用不言而喻的物質(zhì)激勵的 基本形式是工資獎金制度和要素報酬制度在企業(yè)內(nèi)部分配中如何建立激勵型 的薪酬制度和要素報酬制度是當(dāng)前建立與現(xiàn)代制度相適應(yīng)的收入分配制度的重要課題

第四篇：第九章 員工激勵類型與模式

第九章員工激勵類型與模式

一、激勵理論:

1、需要層次理論；馬斯洛

2、雙因素理論；赫茲伯格

3、ERG理論；奧德弗

4、期望理論；弗魯姆

5、成就需要理論；麥克利蘭

6、公平理論。亞當(dāng)斯

二、激勵的原則:

1、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則；

2、差別激勵的原則；

3、實事求是原則；

4、公平公正原則。

三、懲罰的不良后果:

1、暫時逃避懲罰而被抑制，個體可能改以其他不到那個行為來表現(xiàn)，表現(xiàn)為對工作態(tài)度冷淡，缺乏創(chuàng)造性；

2、懲罰不利于人際關(guān)系的建立；

3、懲罰引起的恐懼反映，可能產(chǎn)生制約作用；

4、懲罰可能會壓力員工的主動精神和靈活性。

四、特殊激勵:

1、晉升激勵；

2、工作環(huán)境激勵；

3、授權(quán)激勵；

4、培訓(xùn)激勵；

5、文化激勵。

五、團隊激勵的內(nèi)容:

1、給團隊制定清晰的目標(biāo)；

2、評定團隊等級，提高團隊地位；

3、肯定團隊的成就，及時提高團隊成就感；

4、培養(yǎng)良好的團隊文化，搞好團隊精神建設(shè)；

5、在團隊內(nèi)部盡量多開展活動，以增加團隊的凝聚力；

6、增加對團隊內(nèi)部的成員的激勵；

7、了解團隊成員的需要。

六、晉升激勵的意義和存在潛在的風(fēng)險:

1、意義:(1)可以鼓勵組織成員的長期行為；

(2)能使與企業(yè)同甘共苦的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果；

(3)內(nèi)部晉升的員工比外部招聘的員工有更強的適應(yīng)性與融合性；

(4)增強員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠感。

2、潛在風(fēng)險:(1)職務(wù)晉升的等級是有限的；

(2)即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多；

(3)由于晉升機會不多，同事之間會因為晉升而產(chǎn)生競爭；

(4)晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。

第五篇：激勵,部下的加油站

激勵，部下的加油站 在企業(yè)的具體管理當(dāng)中，有時候發(fā)生很多現(xiàn)象令人深思，為什么過去一個小時能完成的事情現(xiàn)在一天也完不成，以前布置的工作大家二話不說就是一個干字，現(xiàn)在卻處處講條件，為什么以前干凈的公共區(qū)域現(xiàn)在變得臟了，獎金本來是為了激勵斗志和鼓舞積極性的，為什么上個月發(fā)了獎金確產(chǎn)生了很多糾紛，于是認(rèn)為這些人已經(jīng)產(chǎn)生惰性了，素質(zhì)不行了，所以有的領(lǐng)導(dǎo)者采取了訓(xùn)斥，有的采取了換人，有的采取了換崗等方式，其實這些問題的真正核心原因不是出在了員工身上，而是出在了領(lǐng)導(dǎo)身上，真正應(yīng)該調(diào)整的是自己，而不是員工，因為是你的激勵機制出現(xiàn)了問題，從而導(dǎo)致這個結(jié)果的出現(xiàn)，當(dāng)部門出現(xiàn)問題的時候，一把手自然而然應(yīng)該承擔(dān)第一責(zé)任，而不是旁推到其他人身上，領(lǐng)導(dǎo)必須名副其實，引領(lǐng)加督導(dǎo)，引領(lǐng)到位，督導(dǎo)嚴(yán)密，科學(xué)激勵，你的下屬就會跑起來。

每一個企業(yè)里都有自己的激勵機制，但是很多企業(yè)的激勵機制起不到應(yīng)有的作用，因為激勵是變化的，不同的發(fā)展階段有不同的激勵方式，不能一成不變，同時激勵又分為靜態(tài)激勵和動態(tài)激勵，靜態(tài)激勵就是企業(yè)的制度，例如獎金制度、處罰條例等等，這是是基本的激勵，也是很多企業(yè)用的最多的，動態(tài)激勵就是指管理的領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)階段的變化和環(huán)境的要求以及下屬員工的實際情況等作出的具有激勵作用的決定，而這個激勵又是最關(guān)鍵的，要想讓你的下屬跑起來，動態(tài)的激勵方式必須掌握得當(dāng)，所以必須掌握激勵的核心。

動態(tài)激勵的前提：科學(xué)的判斷你的下屬是不是該激勵。當(dāng)下屬工作效率、工作質(zhì)量、協(xié)作精神、神態(tài)語言等等出現(xiàn)持續(xù)性反常的時候，就需要診斷是不是激勵內(nèi)容出了問題；激勵有時候不能過渡興奮，有的時候員工的期望值是月收入2000元，你給了3000元，等到員工的期望值沒有升高的時候，你又給漲到了4000元，萬一出現(xiàn)特殊情況，你在把收入降到3000的時候，矛盾就出現(xiàn)了，過猶不及就是這個道理；工作效率或者協(xié)作精神偶爾出現(xiàn)一次反常很正常，作為領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要把個體現(xiàn)象當(dāng)成普遍存在，就馬上修訂你的激勵方式，反而會給員工一個反復(fù)無常的印象，那樣你的激勵機制就失去了科學(xué)意義。

經(jīng)理在運用激勵武器的時候，要想發(fā)揮促進(jìn)動力，必須深諳激勵之道，熟悉感情、幫帶、培訓(xùn)、獎勵、處罰、競爭、公正、授權(quán)十六字真言，并加以綜合運用，那么你的部下就會跑起來。

感情意味著賞識和信任。有的領(lǐng)導(dǎo)和員工的感情很好，大家都是哥們弟兄，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的威信越來越差，為什么，因為員工感覺老總也不過如此，大家都是兄弟，誰也離不開誰了；感情是傳遞你對員工工作的認(rèn)可，對其能力和人品的信任，有時候看到員工累了過去拍拍他的肩膀，一句話也不說，起到的效果比請員工搓一頓都要好的多，領(lǐng)導(dǎo)不要吝嗇你的信任和贊譽，尤其是在公共場合，精神激勵時時刻刻會催動部下積極的神經(jīng)，同時公司和私人絕對要分開，私下的生活細(xì)節(jié)關(guān)心見真情，生日團隊?wèi)c祝等都能起到不錯的效果。

幫帶的核心就是身教大于言傳。示范和榜樣的力量是無窮的，但是很多經(jīng)理很困惑，我在處處傳幫帶呀，為什么部下的效率卻卻越來越差，因為你的榜樣已經(jīng)演變成了事必躬親，并且處處按照自己的操作過程來要求你的每一個下屬，時間長了，什么事情領(lǐng)導(dǎo)都干了，部下當(dāng)然輕松的等著你來干了，傳幫帶不是自己一直要帶著干下去；傳幫帶的標(biāo)準(zhǔn)是階段性的和創(chuàng)新性的，當(dāng)有新工作或者具有劃分意義的時間段出現(xiàn)時領(lǐng)導(dǎo)就需要引導(dǎo)了，領(lǐng)導(dǎo)的品行和作風(fēng)直接影響你的員工，一個拖拉的領(lǐng)導(dǎo)是培養(yǎng)不出來一個雷厲風(fēng)行員工的，己身不正何以令行。

培訓(xùn)在激勵中占有重要的位置，培訓(xùn)尤其是對于那些歲數(shù)年輕正在成長的屬下更有吸引力，“享受培訓(xùn)就是最好的獎勵”有科學(xué)道理，但是對于那些已經(jīng)有一定成就的有相當(dāng)經(jīng)驗的部下來講，精神培訓(xùn)激勵已經(jīng)不是重要了，那么領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力和公司的前景引導(dǎo)是潛在的培訓(xùn)引導(dǎo)力量，部下如果從領(lǐng)導(dǎo)身上看不到發(fā)展的希望，領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力起不到潛在的培訓(xùn)引導(dǎo)作用，那么下屬的積極性是調(diào)動不起來的，領(lǐng)導(dǎo)在公司的位置越高，其潛在的作用越大，因為你個人的素養(yǎng)代表了公司發(fā)展的希望，所以培訓(xùn)的另一個意思就是領(lǐng)導(dǎo)自己首先要培訓(xùn)。

獎勵就是有錢要花到刀刃上。過去講獎有根，罰有據(jù)，獎勵包含物質(zhì)獎勵和晉升獎勵，獎勵不能太隨意，而這個現(xiàn)象在家族式企業(yè)里特別容易出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)一高興，就發(fā)布獎勵決定，有的是制度，有的是針對個人的，結(jié)果獎勵反而出現(xiàn)了副作用，獎勵本來是要促進(jìn)積極性的，結(jié)果事與愿違，得不償失，原因就出在預(yù)防的制度上，獎的沒有道理，反彈是必然的。獎就要發(fā)布出來，通過某種形式告之天下，有的領(lǐng)導(dǎo)給員工發(fā)獎金，還要偷偷摸摸的，生怕別人知道，結(jié)果紙里包住火，獎就要光明正大，獎就要獎的服眾，這樣才能起到榜樣的激勵作用。

處罰在很多公司實施的時候都是嚴(yán)肅的，冷漠無情的。處罰是對于公司內(nèi)部“法律”的維護(hù)，罰是必須的，千萬不可在人情面前打折，打一次折處罰的價值就永遠(yuǎn)不能升值了。挨罰的人有個很有趣的現(xiàn)象，挨罰的很多人都是有特長的、優(yōu)秀的，過去有句話講“人才有用不好用，奴才好用沒有用”是很有道理的，如果企業(yè)采用一罰了事，萬事大吉，就極有可能造成人才的流失，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效能，比如說把處罰單改成培訓(xùn)單，備注是花錢買教訓(xùn)是為了更好的前進(jìn)，那么冷漠的罰款單就變的有人情味了很多。所以領(lǐng)導(dǎo)和管理者的藝術(shù)就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成正激勵。

競爭就是就是創(chuàng)造比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍，也意味著讓你的下屬感到他并不是唯一的，隨時有人在后面等著準(zhǔn)備作這個職位。這個很關(guān)鍵，作為領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會在下屬中間創(chuàng)造競爭的氛圍，設(shè)立各個階段的目標(biāo)并進(jìn)行獎懲；有些員工在取得成績后就有些功高震主，持才傲物，難于管理，甚至有時候敢威脅公司，我們以前陜西有個省總，業(yè)績最好，但是沒有過多久條件最多，牢騷最多，好象公司離了他陜西就不能過了，結(jié)果公司馬上派了一個名義上的副手過去，并且給所有經(jīng)銷商發(fā)了公函通告此事，過了沒有一個月，心態(tài)也好了，業(yè)績更高了，因為他明白了經(jīng)銷商對他的肯定是源于公司舞臺的支持，只要素質(zhì)過硬和心態(tài)積極人都可以操作這個市場，領(lǐng)導(dǎo)要時常引導(dǎo)良性的競爭，而不是讓員工攀比的競爭。

公正是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的品格魅力。美國的一個心理學(xué)家分析，員工的工作動力來源于兩個方面，第一是自己的付出和收入成正比，這個是最基本的，對于員工的影響是初級的；第二就是相對平衡報酬的影響，他會自己比較周圍同事或者社會環(huán)境可比較人員的綜合付出和收入進(jìn)行比較，如果領(lǐng)導(dǎo)者有一些偏心，那么他也會感到不公平公正，而這個會使你前期的激勵措施功效消失殆盡。領(lǐng)導(dǎo)者要給你的下屬創(chuàng)造一個公正公平的環(huán)境，讓他們有一種安全感，感到跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)不吃虧，才能保持競爭和按勞分配的合理平穩(wěn)性。

授權(quán)的意義就是鼓勵和信任。優(yōu)秀的下屬需要合適的舞臺，三株公司吳柄新總裁有句名言“是個老虎就給個山岡守著，是個猴子就給樹抱著”，話里除了量材使用外，還隱含著一個含義，你讓老虎給你看著樹他是不安心的，早晚都會跑掉去找大的山岡，授權(quán)一定要公開和公正，口說無憑，立字為證，這樣才能使得到授權(quán)的人真正能行使權(quán)利；授權(quán)的另一個表現(xiàn)就是晉升，你的部下的成長不要老是庇護(hù)在你的陰影之下，筆者前半年提了一個市場總監(jiān)，結(jié)果過了一個月發(fā)現(xiàn)還沒有原來干經(jīng)理的時候表現(xiàn)令人滿意，結(jié)果市場總監(jiān)主動找上來談話，說在公司的管理體系下，市場總監(jiān)是個虛職，大家還按照過去的習(xí)慣來找我請示，而他僅僅變成了一個執(zhí)行者，那樣還不如繼續(xù)作部門經(jīng)理，我才恍然大捂，授權(quán)必須建立在公開的程序和制度上面，否則授還不如不授。

不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的管理辦法，自己的思想，別人的行動是管理的精髓，而激勵就是達(dá)到管理目的的必要和重要手段，條條大路通羅馬，只要領(lǐng)導(dǎo)者能在公司現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)上最大的整和人力資源的潛能，以最少的成本創(chuàng)造最大的利潤，那么就達(dá)到了激勵的本意，也許哪個時候激勵就變成了兩個字“溝通”。