第一篇：管理方法與藝術11.15

形成性考核作業一

一、單項選擇 AACAD

二、多項選擇 ABCD ABCE CDE ABC ABC

三、簡答題

1、答：管理的科學性是管理藝術的前提與基礎，管理的藝術性又是管理科學性的重要補充與提高。

2、答：計劃含義：計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據對組織外部環境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理事件。

特征：目的性；綱領性；普遍性；效率性。

四、材料分析題

海爾集團的創始人張瑞敏，成功主要是其謀求中國品牌的決心，以獨特的企業文化激活企業，用創新瞄準市場，最重要的是追求產品零缺陷，主要體現就是海爾砸冰箱。娃哈哈的宗慶后，其成功主要是因為娃哈哈的多元化戰略，以及對產品質量的注重。用自己的企業實際情況與借鑒優秀企業的經驗相結合是每個管理人員重要素質。海爾可以說是中國企業界的一面旗幟，它的管理經驗被無數專家探討過、研究過，褒貶不一。很多專家也曾發表文章談“海爾的成功經驗”，主要觀點不外乎這么幾種：

一、海爾的成功是品牌戰略的成功；

二、海爾的成功是張瑞敏先生個人的成功；

三、海爾的成功是服務戰略的成功；

四、海爾的成功是不斷創新的結果。

五、海爾的成功是海爾狠抓基礎管理，實施OEC的結果；以上觀點都有道理，但我認為都沒有談到問題的實質。根據我在海爾的經歷，以及對它的了解和感悟，我認為海爾的成功關鍵是人力資源開發和企業文化建設相結合的成功。在市場經濟條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。資本主要解決“物”的問題，是物質方面的事情；而文化主要解決“人”的問題，是精神、追求和創造力方面的事情。當二者結合到一快的時候，企業就會產生巨大的能量，推動企業快速發展。企業在初創時，一般的情況是資本比較匱乏，當企業完成一定的資本積累后，社會各方面的資源都會向企業集中，資本不再是企業的稀缺資源。這時，企業最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業文化。管理不是萬能的，它可以不讓員工出錯誤，但它同時也能扼殺員工的主動性和創造性，創新也就是一句空話。如何讓員工在“遵紀守法”的前提下進行創造，一直是經營者、管理者力圖解決的問題，而這恰恰是企業文化建設和人力資源管理要力圖達到的目標。在這樣一個無形勝有形的時代，對一個初步完成資本積累的企業來說，文化的力量遠遠勝過資本的力量。很多企業之所以不能形成健康、積極向上的企業文化是因為它們沒有很好的企業文化體系，更沒有保證企業文化體系得以落實的人力資源系統。企業是一個完整的價值體系，一個企業文化系統至少應包括四方面的內容：企業使命，它是企業存在的價值和意義，是凝聚員工的力量，是企業的價值源泉；企業的愿景目標，它是企業的發展方向和未來目標，是員工發自內心的渴望；企業的核心價值觀，它是企業在實現價值的過程中，堅持的最基本的原則，是所有行為的出發點和歸宿點，它決定了企業價值實現的原則、途徑、方式和方法；企業核心口號，它是指企業如何把自己的價值同社會實現良好溝通，是對社會（尤其是客戶）的一種承諾，它將直接關系到社會對企業的識別，以同其它同行相區別。在張瑞敏那篇《海爾是?！返奈恼吕?，他以大海的氣魄和胸懷回答了海爾存在的價值、追求的目標和企業要堅持的價值觀，并給我們描繪了一幅氣壯山河的美景，它讓每個員工真正看到了自己存在的價值，并且深知自己的價值如何同企業的價值、社會的價值融為一體，這是激勵海爾每個員工前進的根本動力，是克服一切艱難險阻的力量源泉。企業的人力資源系統是企業文化的重要體現，一個企業重用什么人往往最直接體現一個企業的價值觀。可以說企業文化對人力資源管理具有指導意義。人力資源需要解決三方面的問題：一是員工能力如何與工作崗位要求匹配；二是員工個人目標如何與企業目標一致；

三、員工個人價值如何與企業價值統一。而員工個人價值和企業價值的統一最重要、最關鍵，它很大程度上反映了企業文化和人力資源管理的有機結合、統一。很多高層員工同企業分道揚鑣往往是價值追求不一致造成的。在哈佛管理學院，張瑞敏的講話也證實了這一點，他說，“在中國給每個員工充分發揮的空間很重要”?；蛟S這也正是海爾為什么堅持“賽馬不相馬”用人之道，實行“員工競聘上崗”的原因。在海爾，力求做到用人的公正，員工升遷靠業績說話。在海爾，業績突出，被破格提拔和重獎的的員工不勝枚舉。唐海北，海爾集團制冷本部員工。由于技術突出，由普通產品工藝員被提拔為廠長助理。他以極大的工作干勁和知識解決了國際技術難題，又被破格提拔為制冷產品本部技術部部長，成為海爾集團年輕技術骨干。李子全，海爾洗衣機事業部的一名普通農民工。他每天的工作就是上螺絲。但他決心將這份普通的不能再普通的工作干出名堂來，贏得父母對自己的認可和同事的尊重。他勤學苦練，入廠三年，年僅22歲，就獲得“山東省首屆十佳農民工”、“富民興魯勞動獎章”，并參加中國電視臺舉辦的“狀元360”總決賽，進入全國十二強，成為優秀勞動者的代表。在海爾，象唐海北、李子全這樣在崗位成材的例子還有很多、很多。探究他們成材的原因，我們不難發現，是海爾文化的滋養給予他們追求卓越的精神，是海爾對人才的尊重，對員工價值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創新的激情。是海爾的人力資源管理為企業的文化落實提供了保障，保證了員工積極性和創造性的發揮。而海爾的品牌美譽、服務口碑、創新速度都是結果，而不是原因。如果沒有企業文化系統和人力資源管理有機的結合，海爾的發展速度不會這樣快。企業和企業的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。海爾的文化和人力資源管理塑造了這種不同。海爾首席執行官張瑞敏先生曾經深情地對記者說：“在海爾，最讓我感動的是：很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作。一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，企業就肯定員工的價值，這就是管理的核心?！绷硗?，我們應該正確評價張瑞敏在海爾的作用。對這個問題，我們不能神話，更不能別有用心地貶低，很多企業之所以成功不在于它多做對了幾件事，而是在于它少做錯了幾件事，對于優秀的企業更是這樣。張瑞敏先生做到了一個首席執行長官應該做到的事情，并且做的比別人好。我個人認為，對于員工素質比較高的企業，企業的一把手應努力做好三件事情：一是戰略的制定與監控；二是人才的培養與使用；三是培育良好的企業文化。這些都需要奉獻愛心的工作?？梢院敛豢鋸埖刂v，中國一流的企業家都具備如下特征：以政治家的遠見來發展公司，以軍事家的膽略來做市場；以詩人般的胸懷來培養人才；以哲學家的深邃來做企業文化；以刺刀見紅的精神來落實企業基礎管理，這些都非常值得每一位立志卓越的中國企業家來學習。當然張瑞敏先生是榜樣。“要想提高中國企業的競爭力，首先要提高中國企業家的素質，為企業家創造環境”這已是大家的共識，每位企業家更要有這樣的歷史使命感、社會責任感和時代緊迫感，不斷提升自己，為了自己，也為了企業，更為了社會。

形成性考核作業二

一、單項選擇 BADAA

二、多項選擇 ADE ABCD BCD CD BDE

三、簡答題

1、答：A無差異性市場營銷策略。可以減少生產與儲運成本；無差異的廣告宣傳和其他促銷活動可以節省促銷費用；不搞市場細分可以減少企業在市場調研、產品開發、制定各種營銷組合方案等發面的營銷投入。這種策略對于需求廣泛、市場同性質高且能大量生產、大量銷售的產品比較合適。對于大多數產品，無差異性市場營銷策略并不一定合適。B有差異性市場營銷策略。小批量、多品種，生產機動靈活、針對性強，是消費者需求更好地得到滿足。不足：增加營銷成本；可能使企業的資源配置不能有效地集中，顧此失彼，甚至在企業內部出現彼此爭奪資源的現象，使拳頭產品難以形成優勢。C集中性市場營銷策略。適合于資源力量有限的中小企業。

2、答：人力資源是主體性資源或能動性資源；人力資源是特殊的資本性資源；人力資源是高增值性資源；人力資源是再生性資源。

四、材料分析題

形成性考核作業三

一、單項選擇 ABDCA

二、多項選擇ABD ABC ABCD BE ABD

三、簡答題

1、答：質量文化是指組織在質量管理實踐中逐步形成的質量意識、質量價值觀、質量規范、質量行為、質量條件以及組織所提供的產品或服務質量等方面的總和。

2、答:貨幣時間價值是貨幣擁有者因放棄對貨幣的使用而根據時間的長短所獲得的報酬。通常情況下，它相當于沒有風險和沒有通貨膨脹條件下的社會平均資金利潤率。

風險收益均衡是指冒多大的風險就期望取得一種相對應得額外收益。

四、材料分析題

形成性考核作業四

第二篇：管理方法與藝術

第1題(已答).不會對同事和老板說“不”容易造成

A.拖延【參考答案】D 【答案解析】D B.恐懼

C.無趣

D.超負荷

第2題(已答).確定工作的優先次序應遵循先做重要且緊急的事，接著做

A.緊急但不重要的事情 C.重要但不緊急的事情【參考答案】C 【答案解析】C

B.不緊急也不重要的事情 D.自己的事

第3題(已答).在一個優秀的企業，企業員工的第一福利是

A.高薪【參考答案】D 【答案解析】D B.高職位

C.豐富的經驗

D.培訓

第4題(已答).曾子曰“吾日三省吾身”，這指的是哪一種自我評估方法？

A.比較法【參考答案】B 【答案解析】B B.自省法

C.評價法

D.回顧法

第5題(已答).以下不屬于壓力管理技巧的是

A.減少不必要的壓力 C.學會接受，主動面對【參考答案】B 【答案解析】B

B.對未來擔憂

D.管理好自己的時間

第6題(已答).對預防性壓力管理的理解，錯誤的是

A.增加積極壓力的最有效方法是改變你的工作重點、工作環境及個人生活 B.預防性壓力管理的一個重要做法是增加積極壓力 C.預防性個人壓力管理的目標是消除所有的壓力來源 D.預防性管理的方法應該是壓力管理的最基本目標 【參考答案】C 【答案解析】C 第7題(已答).以下不屬于非正式溝通的正確表述的是

A.非正式溝通中的信息傳遞不但速度快，而且內容準確，不會失真 B.非正式溝通往往會導致組織內小圈子、小團體的產生

C.非正式溝通是正式溝通的有益補充，省略了正式溝通的繁瑣程序 D.非正式溝通對組織的管理是有害的，應當禁絕 【參考答案】A 【答案解析】A 第8題(已答).溝通的過程是

A.雙向的過程【參考答案】A 【答案解析】A B.單向的過程

C.多向的過程

D.以上都不是

第9題(已答).會議的程序安排應做到

A.議題要多【參考答案】D 【答案解析】D B.時間要長

C.內容要單一

D.議題要具體

第10題(已答).以下不屬于會議主持人職責的是

A.營造和諧氣氛 D.做出最終決定 【參考答案】B 【答案解析】B

B.參與會議討論

C.引導與會者積極發言

第11題(已答).合作策略適宜的場合是

A.沖突雙方沒有一方能解決問題【參考答案】C 【答案解析】C

B.雙方各自獨立，互不信任

D.雙方實力相差懸殊 C.雙方有足夠時間溝通，存在很多共同利益第12題(已答).當沖突產生后，管理者不應該做的是

A.針對沖突方發難【參考答案】A 【答案解析】A

B.傾聽各方意見，讓沖突雙方交換想法

D.充分討論可能解決沖突的方案 C.挖掘潛在利益和共同目標第13題(已答).系統的授權通常不包括

A.明確授權界定 C.反授權【參考答案】C 【答案解析】C

B.組織有效配合

D.傳授工作秘訣

第14題(已答).以下選項中，不能夠防止“反授權”的是

A.充分授權、充分溝通 C.授權要責、權、利對等【參考答案】B 【答案解析】B

B.簡單放權、不予控制 D.量能授權 第15題(已答).對于一個以自我實現需要占主導地位的員工來說，最有效的激勵措施是

A.提高工資【參考答案】D 【答案解析】D B.改善工作環境

C.頒發獎狀

D.委以重任

第16題(已答).下列選項不屬于雙因素理論中保健因素的是

A.工作內容本身【參考答案】A 【答案解析】A

B.公司政策

C.工作環境

D.工資水平

第17題(已答).控制工作得以實施的前提條件是

A.明確的計劃和控制機構【參考答案】A 【答案解析】A

B.群眾認可

C.控制經營

D.控制對象

第18題(已答).餐館在門口豎起“地板滑”的提示牌，這種做法屬于

A.反饋控制【參考答案】B 【答案解析】B B.前饋控制

C.直接控制

D.間接控制

第19題(已答).滾動計劃法的優點不包括

A.可保持計劃的長期不變

B.可解決各階段計劃的銜接和符合實際的問題，增加計劃的準確性

C.可保證長期計劃的指導作用，使各期計劃基本保持一致 D.可保證計劃具有適度的彈性，靈活應對環境變化 【參考答案】A 【答案解析】A 第20題(已答).按照計劃的層次分類，可以分為

A.戰略計劃、戰術計劃【參考答案】A 【答案解析】A

B.高層計劃、中層計劃、基層計劃

D.長期計劃、中期計劃、短期計劃 C.指導性計劃、指令性計劃第21題(已答).下列關于頭腦風暴法的說法，不正確的是

A.相關專家或人員發表自己的意見，對別人的建議不做評論 B.所發表的建議必須要深思熟慮 C.鼓勵獨立思考、奇思妙想【參考答案】B 【答案解析】B

D.可以補充完善已有的建議 第22題(已答).下列哪項是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄。

A.戰略決策【參考答案】C 【答案解析】C B.戰術決策

C.業務決策

D.管理決策

第23題(已答).團隊構成的要素不包括

A.共同的目標【參考答案】B 【答案解析】B B.個人依賴團隊

C.成員的責任感

D.成員間的相互信任

第24題(已答).以下不屬于團隊創建階段的環節是

A.確定團隊目標【參考答案】D 【答案解析】D

B.分析團隊角色

C.配置團隊人員

D.人員的身份融合

第25題(已答).組織計劃體系中，關于目標的說法，錯誤的是

A.目標是對計劃使命的具體化增長率等 【參考答案】B 【答案解析】B

B.目標通常是不可量化的

D.目標由一系列指標體現，如利潤、產量、C.組織行動的制定都是圍繞目標展開的第26題(已答).管理控制過程中的關鍵環節是

A.制定控制目標【參考答案】D 【答案解析】D

B.建立控制標準

C.衡量實際工作成效

D.糾正偏差

第27題(已答).在下列權力中，屬于可以授予的權力是

A.重大財權【參考答案】B 【答案解析】B B.日常管理權

C.重要人事權

D.重大事項決策權

第28題(已答).向領導請示匯報的基本態度應該是

A.事事請示【參考答案】C 【答案解析】C B.尊重吹捧

C.敢于直言

D.積極越權

第29題(已答).以下不屬于會議開場白內容的是

A.說明會議目的 C.開始會議討論【參考答案】C

B.介紹會議時間安排 D.介紹參會人員 【答案解析】C 第30題(已答).有害沖突指的是組織成員由于______而導致的對抗行為或情緒

A.目標不一致【參考答案】A 【答案解析】A B.利益不一致

D.認為問題的角度不一致 C.工作方式不一致

二、簡答題（共4題，每題10分）

第31題(已答).怎樣合理確定自己的職業生涯目標？

【參考答案】生涯目標的設定，是職業生涯規劃的核心。確定職業生涯目標，首先要確定人生目標，再確定中長期職業目標，最后確定具體的、現實的、可操作的短期職業目標。

【本題分數】10分 【本題得分】8.0分

第32題(已答).請簡述公平理論的內容。如果員工感到不公平，他可能有哪些不同反應？

【參考答案】該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。當員工感到不公平時，他一般有四種選擇。一是降低自己的投入，二是增加參照對象的投入，三是改變比較的標準，四是逃避。

【本題分數】10分 【本題得分】9.0分

第33題(已答).如何實現有效的溝通？

【參考答案】1.要形成形成有效的溝通信息。溝通發生之前，必須存在一個意圖，即溝通一定要有一個明確的目標，否則就是閑聊。有了目標，我們還需對目標進行細化，采用SMART原則進行語言組織，SMART原則是指目標必須是具體的、可衡量的、可達成的、現實的、有時間要求的。2.要有效的傳遞信息。傳遞信息時要注意4W1H問題，即選擇有效的信息傳送方式（how），何時發送信息（when)，確定信息內容（what），誰接受信息（who），何處發送信息（where）。

【本題分數】10分 【本題得分】8.0分

第34題(已答).授權評估的手段有哪些？ 【參考答案】1.被授權者的狀態評估：如果在授權結束后，被授權人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權是成功的；如果被授權人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權就有可能是不成功的；不過，需要對其中原因進行具體分析，斟情對待。2.授權的結果評估：主要體現在兩個方面，效率和業績。二者都上升時，授權是富有成效的，二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權出了問題。3.授權者的自我評估：當授權者從繁雜的事務中脫離出來，開始考慮公司長遠發展問題時，授權就有非凡的意義，如果授權者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，處處需要滅火時，可以肯定的說，他還不懂如何有效的授權。

【本題分數】10分 【本題得分】9.0分

第1題(已答).不會對同事和老板說“不”容易造成

A.拖延【參考答案】D 【答案解析】D B.恐懼

C.無趣

D.超負荷

第4題(已答).在職業生涯分析中，自己的優劣分析主要包括

A.價值【參考答案】B 【答案解析】B B.能力

C.經濟環境

D.理想

第5題(已答).對預防性壓力管理的理解，錯誤的是

A.增加積極壓力的最有效方法是改變你的工作重點、工作環境及個人生活 B.預防性壓力管理的一個重要做法是增加積極壓力 C.預防性個人壓力管理的目標是消除所有的壓力來源 D.預防性管理的方法應該是壓力管理的最基本目標 【參考答案】C 【答案解析】C 第10題(已答).以下不屬于會議開場白內容的是

A.說明會議目的 C.開始會議討論【參考答案】C 【答案解析】C

B.介紹會議時間安排 D.介紹參會人員

第11題(已答).有害沖突指的是組織成員由于______而導致的對抗行為或情緒

A.目標不一致【參考答案】A 【答案解析】A B.利益不一致

D.認為問題的角度不一致 C.工作方式不一致第12題(已答).合作策略適宜的場合是 A.沖突雙方沒有一方能解決問題【參考答案】C 【答案解析】C

B.雙方各自獨立，互不信任

D.雙方實力相差懸殊 C.雙方有足夠時間溝通，存在很多共同利益第15題(已答).下列關于激勵的敘述，正確的是

A.激勵就是通過一定的方法和手段使得他人提高工作效率的過程 B.激勵就是獎勵【參考答案】A 【答案解析】A

C.激勵就是加薪

D.員工受激勵程度越高，他們的績效就越好

第17題(已答).控制工作得以實施的前提條件是

A.明確的計劃和控制機構【參考答案】A 【答案解析】A

B.群眾認可

C.控制經營

D.控制對象

第19題(已答).滾動計劃法的優點不包括

A.可保持計劃的長期不變

B.可解決各階段計劃的銜接和符合實際的問題，增加計劃的準確性 C.可保證長期計劃的指導作用，使各期計劃基本保持一致 D.可保證計劃具有適度的彈性，靈活應對環境變化 【參考答案】A 【答案解析】A 第20題(已答).組織計劃體系中，關于目標的說法，錯誤的是

A.目標是對計劃使命的具體化 B.目標通常是不可量化的

C.組織行動的制定都是圍繞目標展開的

D.目標由一系列指標體現，如利潤、產量、增長率等 【參考答案】B 【答案解析】B 第21題(已答).下列關于頭腦風暴法的說法，不正確的是

A.相關專家或人員發表自己的意見，對別人的建議不做評論 B.所發表的建議必須要深思熟慮 C.鼓勵獨立思考、奇思妙想 D.可以補充完善已有的建議 【參考答案】B 【答案解析】B 第22題(已答).下列哪項是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄。

A.戰略決策【參考答案】C 【答案解析】C B.戰術決策

C.業務決策

D.管理決策

第23題(已答).團隊構成的要素不包括

A.共同的目標【參考答案】B 【答案解析】B B.個人依賴團隊

C.成員的責任感

D.成員間的相互信任

第24題(已答).以下不屬于團隊創建階段的環節是

A.確定團隊目標【參考答案】D 【答案解析】D

B.分析團隊角色

C.配置團隊人員

D.人員的身份融合

第25題(已答).按照計劃的層次分類，可以分為

A.戰略計劃、戰術計劃【參考答案】A 【答案解析】A

B.高層計劃、中層計劃、基層計劃

D.長期計劃、中期計劃、短期計劃 C.指導性計劃、指令性計劃第26題(已答).快樂公式描述了期望與_____之間的關系

A.成就【參考答案】B 【答案解析】B B.所得

C.責任

D.現實

第27題(已答).以下不屬于非正式溝通的正確表述的是

A.非正式溝通中的信息傳遞不但速度快，而且內容準確，不會失真 B.非正式溝通往往會導致組織內小圈子、小團體的產生

C.非正式溝通是正式溝通的有益補充，省略了正式溝通的繁瑣程序 D.非正式溝通對組織的管理是有害的，應當禁絕 【參考答案】A 【答案解析】A 第28題(已答).會議的程序安排應做到

A.議題要多【參考答案】D 【答案解析】D B.時間要長

C.內容要單一

D.議題要具體

第29題(已答).餐館在門口豎起“地板滑”的提示牌，這種做法屬于

A.反饋控制 B.前饋控制

C.直接控制

D.間接控制 【參考答案】B 【答案解析】B 第30題(已答).在與下級溝通時，給予一些建設性的反饋意見，既對下屬的優點提出表揚，又指出存在的不足，同時提出改進的建議的要求，往往會產生較好的溝通效果。這種溝通遵循了_____原則

A.“漢堡包”【參考答案】A 【答案解析】A B.“帕累托”

C.“雙70”

D.以上都是

主觀題 共4題（滿分40分）

二、簡答題（共4題，每題10分）

第31題(已答).什么是前饋控制？

【參考答案】前饋控制是一種預先控制的手段，它在工作進行之前就開始了。管理者根據經驗和信息，對工作進行過程中較常出現的問題預先采取行動，避免問題的真正發生。

【本題分數】10分 【本題得分】9.0分

第32題(已答).什么是沖突管理的妥協策略？妥協策略的適用場合是什么？有哪些主要表現形式？

【參考答案】妥協策略是指沖突雙方都愿意放棄某些利益的策略。妥協策略實際上是一種處于合作和堅持中間的狀態。妥協策略適用的場合是：沖突雙方沒有一方能保證勝利，從而決定按照各方所擁有的資源來分配最終的利益；雙方未來的利益有一定的相互依賴性，還有合作的余地；雙方實力相當，任何一方都不能強迫或壓服對方；雙方各自獨立，互不信任，無法通過合作解決問題，但是問題的解決又能給雙方都帶來好處。妥協策略常見的表現形式有：談判；尋求交易；雙方各退一步，以求滿意方案。例如，雙方陷入僵局，最后通過討價還價滿足了雙方的要求。

【本題分數】10分 【本題得分】9.0分

第33題(已答).簡述溝通過程的幾個環節。

【參考答案】溝通過程由發送者、形成信息、溝通內容、溝通途徑、接收者、理解信息以及反饋七個要素組成。

【本題分數】10分 【本題得分】9.0分

第34題(已答).發生“反授權”的原因有哪些？ 【參考答案】一是授權不明確，導致被授權者一遇到問題就上交，讓領導來把關拍板；二是被授權者缺乏魄力或經驗，不敢大膽決斷，仍要請領導決策；三是領導在授權給下屬后，深怕大權旁落，很多事仍然“事必躬親”，導致被授權者的權力名存實亡；四是有些領導寧肯自己多干多做，也不愿意閑著不干或少干事。

【本題分數】10分

第5題(已答).壓力產生的根本原因是_____得不到滿足

A.需求【參考答案】A 【答案解析】A B.安全

C.生活保障

D.情感

第9題(已答).以下不屬于會議主持人職責的是

A.營造和諧氣氛【參考答案】B 【答案解析】B

B.參與會議討論

D.做出最終決定 C.引導與會者積極發言第10題(已答).以下不屬于會議開場白內容的是

A.說明會議目的 C.開始會議討論【參考答案】C 【答案解析】C

B.介紹會議時間安排 D.介紹參會人員

第12題(已答).當沖突產生后，管理者不應該做的是

A.針對沖突方發難【參考答案】A 【答案解析】A

B.傾聽各方意見，讓沖突雙方交換想法

D.充分討論可能解決沖突的方案 C.挖掘潛在利益和共同目標第13題(已答).在下列權力中，屬于可以授予的權力是

A.重大財權【參考答案】B 【答案解析】B B.日常管理權

C.重要人事權

D.重大事項決策權

第14題(已答).系統的授權通常不包括

A.明確授權界定【參考答案】C 【答案解析】C

B.組織有效配合 C.反授權

D.傳授工作秘訣

第15題(已答).下列選項不屬于雙因素理論中保健因素的是

A.工作內容本身

B.公司政策

C.工作環境

D.工資水平【參考答案】A 【答案解析】A 第16題(已答).對于一個以自我實現需要占主導地位的員工來說，最有效的激勵措施是

A.提高工資【參考答案】D 【答案解析】D B.改善工作環境

C.頒發獎狀

D.委以重任

第17題(已答).控制工作得以實施的前提條件是

A.明確的計劃和控制機構【參考答案】A 【答案解析】A

B.群眾認可

C.控制經營

D.控制對象

第19題(已答).按照計劃的層次分類，可以分為

A.戰略計劃、戰術計劃【參考答案】A 【答案解析】A

B.高層計劃、中層計劃、基層計劃

D.長期計劃、中期計劃、短期計劃 C.指導性計劃、指令性計劃第20題(已答).組織計劃體系中，關于目標的說法，錯誤的是

A.目標是對計劃使命的具體化

B.目標通常是不可量化的

C.組織行動的制定都是圍繞目標展開的

D.目標由一系列指標體現，如利潤、產量、增長率等 【參考答案】B 【答案解析】B 第22題(已答).下列關于頭腦風暴法的說法，不正確的是

A.相關專家或人員發表自己的意見，對別人的建議不做評論 B.所發表的建議必須要深思熟慮 C.鼓勵獨立思考、奇思妙想 D.可以補充完善已有的建議 【參考答案】B 【答案解析】B 第23題(已答).團隊構成的要素不包括

A.共同的目標【參考答案】B 【答案解析】B B.個人依賴團隊

C.成員的責任感

D.成員間的相互信任

第24題(已答).以下不屬于團隊創建階段的環節是

A.確定團隊目標

B.分析團隊角色

C.配置團隊人員

D.人員的身份融合 【參考答案】D 【答案解析】D 第25題(已答).對預防性壓力管理的理解，錯誤的是

A.增加積極壓力的最有效方法是改變你的工作重點、工作環境及個人生活 B.預防性壓力管理的一個重要做法是增加積極壓力 C.預防性個人壓力管理的目標是消除所有的壓力來源 D.預防性管理的方法應該是壓力管理的最基本目標 【參考答案】C 【答案解析】C 第27題(已答).會議的程序安排應做到

A.議題要多【參考答案】D 【答案解析】D B.時間要長

C.內容要單一

D.議題要具體

主觀題 共4題（滿分40分）

二、簡答題（共4題，每題10分）

第31題(已答).什么是平衡計分卡？

【參考答案】平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。它也是一種管理控制工具，它不僅克服了傳統考核體系的片面性、主觀性；而且實現了考核體系與控制體系的協調統一。

【本題分數】10分 【本題得分】8.5分

第32題(已答).壓力的主要來源有哪些？請結合實際，簡要談談如何有效地管理壓力。

【參考答案】常見的壓力主要來源于個體自身、家庭、愛情、工作壓力、職業發展和社會環境壓力。管理壓力可以根據書本知識，從面對壓力態度、處理壓力源、修正非理性信念、壓力管理的策略等方面自由作答。

【本題分數】10分 【本題得分】9.0分

第33題(已答).常見的壓力管理策略有哪些？

【參考答案】1.改善思維方式。2.管理好情緒。3.建立良好的社會支持圈。4.保持平衡的生活方式。【本題分數】10分 【本題得分】9.0分

第34題(已答).滾動計劃法是優點有哪些？

【參考答案】（1）解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題，增加了計劃的準確性；（2）保證了長期計劃的指導作用，使各期計劃基本上保持一致；（3）保證了計劃具有適度的彈性，可以靈活應對環境變化。

【本題分數】10分

第三篇：管理方法與藝術多選

1、領導活動的要素有（ABCDE）A、領導者B、追隨者C、領導目標D、領導手段E、領導環境

2、領導活動的兩重性是（BD）B、社會屬性D、自然屬性

3、中國領導行為的三因素是（ABC）A、工作績效B、團體維系C、個人品質

4、領導者應當具有五大品質，分別是應變、智能、（ACD）。A、愉悅C、調整D、盡責

5、構成領導權力影響力的要素有（ABD）。A、資歷 B、職位D、傳統

1、在中國古代人們尤其是把（A）視為官員道德養成的一個極為重要方面。A、修身

2、下列哪個因素不是影響領導者道德素質的因素（C）。C、個人才能

3、當下屬已經成熟，既有能力又愿意承擔責任時，領導可采用哪種風格進行領導（D）。D、授權型領導風格

4、哪一類追隨者是典型的與他人保持密切聯系的自我領導者和合作者（D）。D、榜樣型

5、服務式領導的概念是由誰提出的（A）。A、格林利夫

1、有效追隨者團隊判斷標準是（ABC）。A、團隊的產出要達到或超出質量和數量的標準；B、團隊成員的個人需求得到滿足；C、團隊是可持續的，并在將來再次取得成功；

2、比較流行的培訓形式是（ACD）。A、定向培訓C、團隊培訓D、多樣化培訓

3、史密斯擬定的公司理念口號是（ACD）。A、員工C、服務D、利潤

4、領導倫理的五大原則是（ABCDE）。A、尊重B、服務C、公正D、誠實E、團隊建設

5、需求激勵理論主要包括哪些（ABD）。A、需求層次理論B、EGR理論D、雙因素理論

1、組織文化的類型有（ABCD）。A、學院型B、俱樂部型C、棒球隊型D、堡壘型

2、企業愿景對企業的作用有（BCDE）B 整合企業理念 C改善企業內部關系 D提升企業價值 E提高企業核心竟爭力

3、影響愿景的因素有（ABC）。A、領導風格B、職位層次C、情境的其它因素

4、解決沖突的方法有（ABCDE）。A、竟爭B、忍讓C、協作D、合作E、回避

5、按照組織系統，溝通可分為（CD）。C、正式溝通D、非正式溝通

1、現代的柔性化領導主要表現在：（ABD）。

A、更加注重非權力的影響力B、更加注重溝通、協調、激勵D、更加注重個性化指導

2、領導歸因理論認為歸因依賴于三種信息（ABC）。A、一致性B、統一性C、區別性

3、領導者所進行的變革主要從以下哪些方面（ABCD）進行。

A、戰略和結構的變革B、技術的變革C、產品和服務的變革D、文化的變革

4、圣吉在《五項修煉》中提出了學習型組織的“五項修煉”模型是（ABCD E）。

A、建立共同愿景B、團隊學習C、改變心智模式D、自我超越E、系統思考

5、領導行為理論和領導理論的新發展分別始于（BD）時期。B、20世紀50年代D、20世紀70年代末

1、管理的對象包括（ABCDE）A.人力資源B.物力資源C.財力資源 D.信息資源 E.技術資源

2.組織的能力一般體現在（ADE）A.生產能力D.技術開發能力E.經營管理能力

3.學習型組織理論的觀點有（ABCD）A.組織需要不斷學習B.要改變人的思維方式C.組織要著眼于潛在和未來的需要D.組織要進行系統思考

4.組織文化的功能包括（ABCDE）。A.凝聚功能B.激勵功能C.導向功能

C.獎酬激勵D.處罰 E.股權期權激勵

1、市場包含三個主要因素，分別為（ABC）。A、人口B、購買力C、購買欲望

2、消費品市場一般按（ABCD）變量進行細分。A、地理變量 B、人口變量 C、心理變量 D、行為變量

3、人力資源與其他資源相比具有(ABCD)特點。A．資本性B．能動性C．再生性D．高增值性

4、崗位分析最終要形成兩個書面文件是(CD)。C．工作說明書D．工作規范

5、我國目前實行的工資制度主要有三類，包括(ABC)。A．結構工資制B．崗位技能工資制 C．談判工資制 D.輻射功能 E.約束功能 5.從滿足人的物質需要出發，通過對物質利益關系進行調節，從而激發員工工作積極性的激勵方法有（CDE）。

1．管理的職能包括有（ABCD）A．計劃 B．組織 C．領導 D．控制

2．按照是否與就業活動相關來界定，技能可以分為（AB）A．生活技能B．職業技能

3．從組織管理的角度分析，溝通一般可以分為三個層次：（ABC）A．技術層次 B．心理層次 C．管理層次

4．語言溝通一般包括：（BC）B．口頭溝通C．書面溝通

5．非語言行為在溝通中的作用包括：A．加強言語B．配合語言C．實現反饋D．傳達感情

第四篇：管理方法與藝術1

二.單選.弗魯姆提出的激勵理論認為(A)

A.員工認為經過努力達到的績效具有吸引力，他就會努力工作B.人是社會人

C.對一主管人員來說，最重要的需求是成就需求D.激勵不是一種簡單的因果關系

2.____D___的目的在于更合理地組織管理人員的能力，提高管理勞動的效率。

A.制度創新B.目標創新C.技術創新 D.組織創新.7.組織規模一定時，管理寬度和組織層次呈（C）

A.正比關系B.指數關C.反比關系D.相關關系.標桿管理的不足之處在于（B）

A.標桿管理的推行過程時間比較長B.引起與目標企業全面趨同，失去本企業的特色。

C.標桿管理中目標標準不容易確定D.在某些方面標桿管理的實施受到限制.管理信息系統的開發一般包括如下幾個階段（A）

A.系統調查、分析、設計、實施、維護B.系統設計、調查、分析、實施、維護

C.系統實施、設計、分析、維護、實施D.系統實施、分析、設計、調查、維護.卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》提出了(C)這一新的綜合性的企業績效評估方法。

A.標桿管理B.目標管理C.平衡積分卡D.成本管理.成本控制的基礎主要是（C）

A.成本構成B.成本標準C.成本對象與成本分配D.產品生產過程德魯克歸納的誘發企業創新的七種創新來源中，主要從企業內部的工作考慮的是__C__。

A.意外的成功或失敗B.產業和市場的改變C.過程改進的需要D.人口結構的變化 9.下列屬于財務比率的是（A）

A.流動比率B.銷售收入與銷售費用的比率

C.庫存周轉率D.固定資產周轉率.（B）又稱為基線預算法。

A.零基預算B.增量預算C.部門預算D.彈性預算

11（D）是按照預算期內可能實現的各種業務水平編制的有伸縮性的預算。

A.零基預算B.部門預算C.收入預算D.彈性預算.常見的決策支持系統包括群體決策支持系統和（C）。

A.經理信息決策系統B.數字模擬決策系統C.智能決策支持系統D.模糊控制決策系統 13.控制工作的基礎是(B)

A.制定計劃B.擬定標準C.衡量成就D.糾正偏差.（B）不受前一的限制，每次預算均從零開始。

A.彈性預算B.零基預算C.收入預算D.增量預算.前饋控制發生在實際變化過程（A）。

A.之前B.之后C.之中D.之前、之后和之中

三.多選.根據預算的內容，預算可以分為（A B）

A 收入預算B 支出預算C 零基預算D 增量預算.根據時機、對象和目標的不同，控制可劃分為（A C）

A 預先控制B 成本控制C 現場控制D 適度控制.就系統外部來說，有可能成為創新契機的變化有（A B C D）

A 技術的變化B 人口的變化C 宏觀經濟環境的變化D 文化與價值觀念的變化.在糾正偏差的過程中必須注意以下幾點（A B C）

A 找出偏差產生的原因B 確定糾偏實施對象C 選擇恰當的糾偏措施D 進行糾偏評價 20.系統的管理者如何組織下屬創新（A B D）

A 創造促進創新的氛圍。B 建立合理的獎酬制度。

C 把每個員工的工作日安排的非常緊湊。D 正確的對待失敗。.管理信息系統分析的主要步驟（A B C）

A 考察和分析目前使用的系統B 評估組織的外部環境和內部條件以及用戶需求

C 對信息系統進行必要的功能進行描述D 確定所需要的硬件和軟件等的來源.就系統內部來說，有可能成為創新契機的變化有（B C D）

A 市場消費需求的變化B 派生產品的銷售超過主營產品的銷售

C 生產經營中的瓶頸D 老產品經過精心整頓后，未得到預期數量的訂單.創新與維持的關系（A B C D）

A 創新是維持基礎上的發展B 維持是創新的邏輯延續

C 維持為了實現創新的成果D 創新在更高層次的維持提供了依托和框架.避免組織的沖突包括以下（A C）方法。

A 強調組織整體目標的一致性。B 加強組織成員之間的競爭。

C 加強團體之間的溝通聯系。D 加強組織文化建設。.決策支持系統具有的主要特點（A B C D）

A 系統的使用面向決策者B 系統解決的是針對半結構化的問題

C 系統強調的是支持的概念D 強調交互式的處理方式.控制過程中，控制的關鍵環節是（A B C D）

A 獲利能力B 生產率C 市場地位D 公共責任.預算的作用體現在（A B C D）幾個方面。

A 不同時期、不同部門經營績效具有可比性B 方便控制過程中衡量績效的工作

C 為企業的各項活動確立的財務標準D 測量實際活動對預期效果的偏離程度.網絡化的層級組織所具有的特點（B C D）

A 層次性與管理寬度的統一B 集權和分權的統一

C 穩定與變化的統一D 一元性與多元性的統一.企業技術創新可以通過以下（C D）方式進行選擇

A 買斷專利B 委托開發C 獨自開發D 聯合開發.管理信息通常具有以下特征（A B C）

A 價值的不確定性B 內容的可干擾性

C 形式和內容的更替性D 信息的可開發性

四.判斷

31.管理人員必須堅決的阻止、消滅非正式溝通。否

32.促進創新最好的方法就是不斷提高員工進行教育培訓，提高其技能。否

33.要素組合方法創新包括生產工藝和生產過程的時空組織兩個方面。是

34.激勵力是某一行動結果的效價與期望值的乘積。是

35.程序控制的特點是控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。否

36.預先控制是在企業生產經營過程中對活動的人和事進行的控制。否

37.中庸之道型領導方式中，對生產和對人的關心都達到了最高點。否

38.損益控制就是根據企業中的獨立核算部門的損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制的方法 是39.民主型領導是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣作，完全自由。否

40.創新基礎的選擇需要解決在何種層次上組織創新的問題是

41.組織價值觀是整個組織文化的核心。否

42.從創新的組織程度上看，創新可分為局部創新和整體創新。否

43.組織中的規章制度屬于組織文化的潛層次的精神層。否

44.組織變革阻力的原因可能是傳統的價值觀念和組織慣性。是

45.按照功能劃分，溝通可以劃分為工具式溝通和感情式溝通 是

組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性的變革，以適應未來組織的變化。否

糾正偏差最理想的方法是在偏差未產生前，注意到偏差產生的可能，采取必要的防范措施，防止偏差的產生。是

48.彈性控制通常與控制的標準無關。否

49.管理過程中，控制過多或不足都會影響控制的有效性。是

50.書面溝通適宜傳遞敏感和秘密的信息。否

二.單選.領導方格理論是由(A)提出的A.布萊克和穆頓B.費德勒C.坦南鮑D.施密特.(C)是組織文化最直觀的部分

A.潛層次的精神層B.表層的制度系統C.顯現層的組織文化載體D.組織價值觀.下列不能作為管理人員考評的目的是（D）

A.確定薪酬的依據B.人事調整提供依據C.為管理人員培訓提供依據D.進行懲罰的標準.組織規模一定的條件下，管理幅度較大、管理層次較少的組織形態為（A）。

A.扁平結構B.直線型結構C.矩陣結構D.錐形結構.（C）是一種傳統的、普遍的組織形式。(2 分)

A.矩陣組織B.產品部門化C.職能部門化D.區域部門化.一些大公司喜歡采取內部提升的選拔制度。你認為以下哪些是它的弊?。ˋ）

A.可能造成“近親繁殖” 的現象B.有利于保證選聘工作的正確性。C.有利于吸引人才D.有利于鼓舞士氣7.下行溝通是指(A)

A.組織中的上層領導按指揮系統從上而下的情報溝通B.下級的意見、信息向上級反映

C.下級之間的意見交流D.通過上級組織明文規定的渠道進行信息傳遞.對于組織的看法，你認為哪種正確（B）

A.正式組織中不存在非正式組織。B.正式組織中也存在非正式組織

C.非正式組織中通常會傳遞小道消息，因此應盡量消除非正式組織。

D.非正式組織是由企業管理者用非正式的方式建立的。.一般說來，管理層次所擁有的能夠確定集權或分權程度的是(D)。

A.審批權B.計劃權C.組織權D.決策權.組織結構設計中，劃分管理層次的主要原因是(D)

A.組織高層領導的偏好B.法律的規定C.組織規模D.管理幅度.不利于分權的因素主要有（D）。

A.組織規模的擴大B.組織活動的分散C.較多受過良好訓練的管理人員D.政策的統一性.距陣式組織的主要缺點是（B）。

A.分權不充分B.多頭領導C.對項目經理要求高D.組織穩定性差.下列不是組織分權的標志（D）(2 分)

A.決策的頻度B.決策的幅度C.決策的重要性D.組織的規模.下列不屬于委員會制的優點的是（A）

a.責任明確B.集體決策C.可以產生更多的方案D.集思廣益.關于溝通，下列說法正確的是（D）。

A.鼓勵組織中的正式溝通渠道，消除非正式溝通渠道

B.小道消息也是一種溝通的形式，管理者應學會利用其為組織目標服務。

C.全通道是溝通網絡可以是每個人都充分溝通，應該予以提倡

D.各種溝通方式只是形式上的不同，其溝通的效率都是差不多的。

三.多選.影響集權與分權的因素有（C D）

A 人員素質B 市場狀況C 技術特點D 企業規模.按產品部門化的優點有(A B C D)(2 分)

A 能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來B 有利于企業及時調整生產方向

C 有利于促進企業內部競爭D 有利于高層管理人員的培養佛魯姆的期望理論認為人們對待工作的態度取決于對(A B C)聯系的判斷。

A.努力B 績效C.獎賞D 關懷.委員會的局限性表現在（B C）。

A 時間上的延續B 決策的折中性C 權利和責任的分離D 降低決策的正確性.組織文化的功能（A B C D）。

A 整合功能B 持續功能C 導向功能D 適應功能.領導的業務技能主要有(A B C D)。

A 較強的分析、判斷和概括能力B 決策能力C 組織、指揮和控制能力D 創新能力.組織設計的原則有（A B C）。

A 因事設職與因人設職B 權責對等C 命令統一D 管理寬度.組織文化的特征：（A B C D）

A 超個體的獨特性B 相對穩定性C 融合繼承性D 發展性.組織變革的外部環境因素包括（A B C D）。

A 旯凵緇嶧肪車謀浠? B 科技進步的影響C 資源的變化D 競爭觀念的改變.口頭溝通具有的優點是（B C D）。

A 持久有形B 快速傳遞C 快速反饋D 信息量很大.集權傾向產生的原因有（A B）。

A 組織的歷史B 領導的個性C 組織的規模D 組織的分布.優秀的管理者通常談判策略（A B C D）。

A 理性分析談判的事件B 理解談判對手C 談判要有誠意D 堅定與靈活相結合.組織文化的主要特征（A B C D）。

A 超個體的獨特性B 發展性C 融合繼承性D 相對穩定性.領導的作用主要表現在（A B C）

A 指揮作用B 協調作用C 激勵作用D 促進作用.領導方式大體上有（A C D）類型

A 放任型B 以任務為中心C 民主型D 專權型

四.判斷

31.非語言溝通不能進行反饋。是

32.外部招聘比內部招聘的選擇范圍更大，所以總能夠找到更優秀的人才。是

33.領導者的業務素質是領導者具有管理現代企業的知識和技能。是

34.領導的目的就是影響下屬達到企業的目的。是

35.組織中層次多了，更利于上下間的溝通。否

36.職能部門化更適合大型的或多元化經營的公司。是

37.在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不能及的層次，這種現象被稱為彼得現象。是38.強化理論是基于這樣的假設：受到獎勵的行為會重復進行，而招致懲罰后果的行為會更加趨向于重復發生 否

39.外聘干部的最大局限性是對內部員工的打擊 是

40.一個組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道否

41.按照溝通是否進行反饋，溝通可分為上行溝通和下行溝通。否

42.馬斯洛的需求層次理論認為人的需要沒有輕重之分。否

43.組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，則分權的程度越低 否

44.錐形結構的管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態 是

45.當組織處于不穩定的環境之中，較寬的管理幅度能確保更有效的管理 是

46.對于規模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。否

47.在公司組織內部，非正式溝通渠道與正式溝通渠道平行存在。在公司組織內部，非正式溝通渠道與正式溝通渠道同時存在是

48.讓管理人員擔任較高職務前，在較低層次的部門工作，積累不同部門的經驗，了解各個管理部門在整個公司中的地位、地位及其相互關系。這就是工作輪換的培訓方法。是

49.大批量生產的企業生產專業化程度較高，產品品種少，主要進行標準化生產，對職工技術要求相對較低，適于采用分權式組織形式.是

50.管理幅度、管理層次與組織規模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。否

二.單選.馬斯洛的需求層次理論認為人的最高層次的需要是（D）。

A.生理的需要B.安全的需要C.社會需要D.自我實現的需要.個人試圖在組織和社會的權威之外建立道德準則是處于道德發展的（C）階段。

A.前慣例層次B.后慣例層次C.原則層次D.慣例層次.麥格雷戈提出的理論是（C）。

A.雙因素理論B.超Y理論C.X理論與Y理論D.Z理論.管理人員通過一系列基本管理職能來實現組織目標,不屬于管理職能范疇的是（B）。

A.組織B.經營C.控制D.領導.管理的二重性是指（B）。

A.藝術性與科學性B.自然屬性與社會屬性C.基礎性與邊緣性D.普遍性與重要性.“５Ｗ１Ｈ”所描述的是哪個管理職能的內容（A）。

A.計劃B.組織C.領導D.控制.（A）是管理者為了有效地實現組織的目標，個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程。

A.管理B.組織C.戰略計劃D.激勵（D）是組織管理理論的代表人物。

A.泰羅 B.孔茨C.韋伯D.法約爾.計劃編制過程通常包括：(1)預算數字化；(2)認清現在；(3)研究過去；(4)預測并有效地確定計劃的重要前提條件；(5)確定目標；(6)擬定和選擇可行性行動計劃；(7)制訂主要計劃；(8)制訂派生計劃等。你認為正確的計劃步驟 B

A.(5)(3)(1)(4)(2)(6)(7)(8)B.(5)(2)(3)(4)(6)(7)(8)(1)C.(4)(3)(2)(1)(5)(8)(7)(6)D.(2)(3)(5)(1)(4)(7)(8)(6).系統要素之間的相互關系及要素與系統之間的關系以整體為主進行協調，局部服從整體，是管理（B）。

A.動態性原理B.整體性原理C.開放性原理D.綜合性原理.下列哪一項也被稱為數字化的計劃。（B）

A.政策B.預算C.規則D.目標.“身教重于言教”是教育方法的（B）特點。

A.強制性B.示范性C.群體性D.自主性.從決策的主體看，可以把決策分為（A）。

A.集體決策和個人決策B.程序化決策和非程序化決策

C.初始決策和追蹤決策D.長期決策和短期決策.（B）是法約爾的代表作.A.《科學管理原理》B.《一般管理和工業管理》

C.《社會組織和經濟組織理論》D.《車間管理》.業務流程再造最早是由（D)提出的，又稱為業務流程重組

A.彼得?德魯克B.馬斯洛C.法約爾D.哈默和錢皮

三.多選.根據環境的可控因素，決策可分為（A D）

A 確定型決策B 個人決策C 集體決策D 風險型決策.不確定型決策方法包括：（A B C）

A 小中取大法B 大中取大法C 最小最大后悔值法D 線性規劃法.影響管理道德的因素（A B C D）(2 分)

A 道德發展階段B 個人特性C 組織文化D 問題強度.下面屬于麥格雷戈X理論中關于人的特征是：（A B）

A 好逸惡勞B 胸無大志C 愿意承擔責任D 熱衷于發揮才能和創造性.道德方面幾種相關的道德觀包括：（A B C D）

A 道德的功利觀B 道德的權力觀C 公平理論道德觀D 綜合社會契約理論觀.德爾菲法的要點是(A B D)

A 請專家單獨發表意見B 對專家意見進行統計歸納C 專家人數越多越好D 溝通反饋意見22.明茨伯格認為管理者扮演著十種角色,這十種角色可被歸入三大類:（A B C）

A 人際角色B 信息角色C 決策角色D 管理角色.企業社會責任體現在（A B C D）

A 社區福利投資B 社會慈善事業C 保護環境D 一切行為符合道德規范.法約爾認為企業六種基本職能是（A C D）

A 管理職能B 商業職能C 會計職能D 財務職能.改善企業道德行為的途徑（A B C D）

A 建立道德守則和決策規則B 設定工作目標C 對績效進行道德教育D 進行獨立的社會審計26.赫茨伯格的雙因素理論包括（A D）

A 保健因素B 工作因素C 成長因素D 激勵因素.從決策的重要性看，可把決策分為（B C D）

A 集體決策B 業務決策C 戰略決策D 戰術決策.馬斯洛將人的需要分為五級：分別為（A B C D）

A 生理的需要B 自我實現的需要C 尊重的需要D 安全的需要.系統的特征（A B C）(2 分)

A 集合性B 層次性C 相關性D 統一性.目標管理的基本思想在于（A B C D）

A 企業領導通過目標實現對下級的領導B 目標管理是一種程序

C 員工通過目標來實現自我管理D 對下級人員的考核和獎懲依據目標

四.判斷

31.道德發展階段的最低層次是慣例層次。（否）

32.能給行為影響所及的大多數人帶來最大的利益的行為才是善的，這是社會契約道德觀。否 33.決策不僅包括了計劃，而且包容了整個管理，甚至就是管理本身。是

34.滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。（是）

35.業務流程再造強調以業務流程為改造對象和中心，以關心客戶的需求和滿意度為標準。是 36.在比較和選擇活動方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖然知道有多少種，但不知道每種情況發生的概率，則采用風險型決策方法。（否）

37.“金?！苯洜I單位的市場占有率和業務增長率都較高。（否）

38.德爾菲技術的創始人是英國心理學家奧斯本。（是）

39.規劃是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。（）是

40.問題強度是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度.是

41.梅奧通過“霍桑試驗”得出職工是“經濟人”。（否）

42.西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。（是）

43.目標管理是以單純“作業為中心”的管理。（否）

44.管理文化是關于管理的世界觀和方法論，管理主客體矛盾運動的規律的科學。否 45.管理哲學是管理精神世界中最核心、最本質的成分。（否）

46.層次性是系統的最基本的特征（否）

47.麥格雷戈的X理論認為在正常情況下人愿意承擔責任。（否）

48.決策的本質是一個過程，這一過程是由多個步驟組成的。（是）

49.運用目標管理的方法，在制定目標體系是，主管人員應該與下級一起行動，而不應該不適當的強制下級制定各種目標是

50.決策遵循的原則是最優原則。（否）

第五篇：管理方法與藝術主要問題

演講稿 工作總結 調研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案

管理方法與藝術主要問題

1、管理機制的構成內容有哪些？答：①組織功能與目標；②組織的基本構成方式；③組織結構； ④環境結構。

2、試述梅奧試驗。答：伊爾頓·梅奧（George Elton Mayo，1880—1949）原籍澳大利亞，出生于阿德雷德。他在阿德雷德大學讀哲學和心理學，于1899年獲得邏輯學和哲學學位，不久他應聘到昆士蘭大學擔任哲學與心理學教師。哲學和心理學的學術訓練，養成了他關注人類基本問題的研究興趣，后來他還在蘇格蘭的愛丁堡學習過醫學，這又使他能夠把哲學、心理學和醫學結合起來，并掌握了臨床診斷的方法。在第一次世界大戰期間，梅奧曾經運用心理治療來幫助被爆炸震傷的士兵早日康復，是澳大利亞心理療法的先驅。這些，都為他在管理學中提出自己的創見奠定了基礎。梅奧的管理學研究，是從他移居美國開始的。1922年，梅奧得到洛克菲勒基金會的資助，到賓夕法尼亞大學的沃頓商學院任教，開始研究工業心理學問題。1923年，梅奧主持了費城紡織廠的工人流動率調查，并進行了改進工間休息方法的實驗，對工人的社會關系和團隊形成等問題有了一定的認識。1926年，他來到哈佛商學院，擔任工業研究部副教授，主任。此后，他以參與霍桑實驗而聞名世界，并當選美國藝術與科學院院士。他以霍桑實驗為主要依據撰寫的兩部巨著《工業文明的人類問題》和《工業文明的社會問題》，迄今仍是管理學界和社會學界的經典著作

3、建立組織文化的方法。答：一是樹“英雄”。其目的在于促進團

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隊的發展與壯大，圍繞培養崗位文明、增強崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標兵為骨干的新世紀“四有”職工隊伍。二是環境法。此法主要是將單位團隊理念，用種種形式設置在周圍的環境中，比如辦公室、生活區、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學習，一次文娛活動；每月組織一次軍訓，一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會；每年開展一次十佳員工評選，組織一次評選活動。通過這些循環往復的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美好”的企業理念。

4、企業再造的階段。答：企業再造，也稱為組織重建、流程改革。所謂企業再造，出發點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統的金字塔型結構，改采專業分工、權力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業的效率與簡化企業的層級架構，以達顧客滿意。依據美國管理學者詹姆士。錢辟（James Champy）在其《企業再造》（Reengineering the Corporation）一書中指出，由于現今經營環境遽變，企業必須進行從內到外、從上到下的全面組織改造，內涵為結構性、行為性與科技性。企業再造的目標，在于重新設計企業作業流程，以增加績效。企業再造的做法包括：由第一線執行者作決策，整合相關性的分工功能，以項目經理為溝通主要橋梁，同時提供多種流程方式，降低對內部控制、檢驗與協調活動的需求，便利工作團隊與項目經理全心協力完成特定組織目標。

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5、影響組織結構的因素。答：組織結構包含著三個方面，這就是，結構的復雜性、正規性和集中化。組織結構的復雜性包括組織內的部門化和管理的層次等；正規性是組織中依靠各種規章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關。這三方面實際上決定了組織的結構。從這三個方面看，影響組織結構的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術與環境。

6、分析直線——職能參謀制、事業部制和矩陣制組織結構。答：①直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。優點：結構比較簡單；責任與職權明確。缺點：在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；部門間協調差。②職能型組織結構：采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優點：管理工作分工較細；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。缺點：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；對于環境發展變化的適應性差，不夠靈活；強調專業化，使管理者忽略了本專業以外的知識，不利于

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培養上層管理者?，F實不存在③直線——參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。優點：各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾，協調工作量大；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統的適合性較差。中、小型組織④直線——職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征⑤、事業部組織結構 ：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。大型的或跨國的企業⑥矩陣結構： 有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構； 優點：靈活性、適應性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協作。缺點：小組是臨時性的，所以穩定性較差；小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。

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四、主要問題

1、目標管理的特點及過程。答：特點：①重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。②建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。③重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。過程：①建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的——手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。②制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定

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出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標，這種情況的反復出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構的作用。③組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制，如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助、提出問題、提供情報以及創造良好的工作環境方面。④檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據目標進行評價，并根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。

2、編制計劃的方法。答：編制計劃的方法主要有： 經濟分析法 首先分析基期國民經濟發展的基本狀況，包括社會生產與需求、經濟發

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展速度、主要比例關系、基本建設規模、科學教育發展狀況等，并預計計劃完成情況，找出經濟發展中的矛盾和存在的問題，以及在計劃期必須繼續解決的問題。在此基礎上，根據國家發展經濟的戰略目標、總路線、基本方針，提出計劃期的具體目標、任務和需要采取的重大措施，并對未來經濟發展的速度、各種比例關系變動趨勢、各種制約因素的變化、有利條件和不利條件、經濟發展中可能出現的新情況和問題等進行分析和預測，為編制計劃提供依據。綜合平衡法 自覺協調比例關系的方法。將國民經濟各種財力、物力、人力資源和需求的有關指標，進行定量分析，通過對照比較，不斷調整，克服經濟發展中的薄弱環節，控制過分突出的“長線”，使其相互適應，達到平衡。在具體運用平衡法時,要編制各種平衡表,如國民收入生產和使用平衡表，物資平衡表，生產和運輸平衡表，財政、信貸、外匯平衡表，勞動力、專門人才平衡表等。這是編制計劃的主要方法。專項規劃法 對國民經濟發展中的關鍵性問題，組織有關部門和地區進行專門研究，提出規劃方案，然后納入國民經濟計劃，進行優先安排，各部門、各地區保證按期完成。隨著國民經濟的發展和科技進步，國民經濟各部門之間、各地區之間以及部門與地區之間的經濟日益加強，專項規劃法成為編制國民經濟計劃的重要方法。經濟數學法和經濟數學模型 ??運用經濟數學方法、經濟數學模型和電子計算機技術編制計劃的方法。運用這種方法,可使經濟關系定量化,提高計劃的精確性；減少計劃工作人員的瑣碎事務。利用數學模型，模擬現行經濟機制，可檢驗現行經濟政策。利用計算機的快速運算，在短時期內可得出各種

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方案，供領導決策。隨著經濟、社會、科技的發展，這種方法的應用將越來越普遍。比例法、指數法和定額法 在運用上述各種方法的同時，還必須運用：①比例法。參照一些指標之間的比例關系進行計算。如參照歷年煤炭運輸量占產量的比例計算計劃期煤炭運輸量等。由于各項指標之間的比例不是固定不變的，因此，在具體運用這一方法時，必須認真分析各種因素的變化，不能機械套用。②指數法。用同一指標在與之間、時期與時期之間進行比較，分析各種因素的變化，確定計劃期指標。③定額法。根據有關定額計算計劃指標。這種方法，通常用于核算人、財、物的需要量，以及設備、資源的利用水平。任何一項計劃指標的確定，都必須以一定的定額為依據，但任何定額也不是固定不變的,必須根據實際情況的變化,不斷修改定額

3、影響組織管理幅度的因素。答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質高，勞動環境令人愉悅；被管理者能力強，不需要上級督查，也可以增大管理幅度。②工作性質。管理者經常面對的是困難的問題或設計方向性、戰略性的問題，處理的是復雜的、事關全局的事務，直接管轄的是人數不宜過多。反之，管轄的人數可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權與標準化程度。適當的授權可減少主管的監督時間和精力，是管理的人數增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發展階段。組織在初創階段，管理幅度通常較小；當組織不斷發展成熟，知識經驗都得到提高時，精心收集

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可以適當擴大管理幅度。

4、各類職權的特點和作用。答：直線職權：是對下屬的直接領導權、指揮權和監督控制處理權，對所行使的權利負有最直接的、最后的責任。參謀職權：不具有指揮權，只起咨詢、建議、指導、協助、服務和顧問的作用；參謀職權從屬于直線職權，參謀機構從屬于直線機構；參謀職權直接對上一級（而不是下一級）領導負責，但他對頂頭上司下屬的第一級組織機構產生某種程度的影響和作用；參謀人員只能在其職責范圍內行使參謀權利，不能超越職責范圍之外，同級的參謀職權是平級的、并列的。職能職權：①既可以授予參謀機構或參謀人員，也可以被授予下一級直線主管人員來行使；②只能根據業務分工和授權范圍以及一定的程序和規定來行使，否則將損壞直線指揮系統的統一性完整性；③介于直線職權和參謀職權之間，作為一種特殊的職權必須審慎地把握和界定。

5、掌握授權的步驟。答：①下達任務。要選好被授權者，他要有正確行使權力的能力，并能有效的完成任務；其次，要下迖明確的任務，規定所要實現的目標與標準以及相應要求和完成時限。②授予權利。要做到權責對等，并使盡責于一定的利益掛鉤。注意：明確權利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③監控與考核。要以適當的方式與手段進行必要的監督與控制，以保證權力的正確運用于組織目標的實現。在工作任務完成后，要對授權效果、工作實績進行考核與評價。

6、團隊建設的技巧。答：①科學的設定目標。團隊的目標既是團隊設立的出發點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協調、團結奮戰的紐

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帶。②打造團隊文化。共同的價值觀與文化是團隊建設的靈魂。③促進跨部門整合與技能互補。④維持小規模的團隊。⑤重新設計信息系統。⑥重新設計報酬系統。必須突破傳統的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，利益與風險共擔、榮辱與共，真正成為利益共同體。

主要問題

1、領導的職能。答：領導職能是指領導者運用組織賦予的權力，組織、指揮、協調和監督下屬人員，完成領導任務的職責和功能。它包括決策、選人用人、指揮協調、激勵和思想政治工作等。具體為：旅行集團的職能；維持和提高集團的經營能力；構建管框架體系，醞釀企業文化；協調外部管理；聯系上下級集團。

2、領導與管理的區別。答：領導與管理的聯系與區別:（1）領導與管理的聯系①領導是從管理中分化出來的。②領導和管理在社會活動的實踐以及社會科學的理論方面，都具有較強的相容性和交叉性。（2）領導與管理的區別①管理側重于處理復雜的問題，優秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監督計劃實施的結果而確保目標的達成。領導主要處理變化的問題，領導者開發未來前景，發展出達到前景的變化戰略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現目標。②管理的計劃與預算強調微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低甚至排除風險，追求合理性。領導注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風險性的戰略。③管理行為的從

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業人員強調專業化，領導行為的從業人員注重于綜合素質和整體能力。④領導與管理的根本區別體現在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預測性，以有效地維持秩序為目標；領導行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。領導是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現在：第一，領導具有戰略性。領導側重于重大方針的決策和對人、事的統御，強調通過與下屬的溝通和激勵實現組織目標；管理則側重于政策的執行，強調下屬的服從和組織控制實現組織目標。領導追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。第二，領導具有超脫性。領導重在決策，管理重在執行。工作重點的不同，使領導不需要處理具體、瑣碎的具體事務，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調控與配置，通過事無巨細的工作實現管理目標。

3、戰略環境分析的內容。答：①組織總體環境分析，包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、競爭對手環境、市場環境和組織內部環境等。②組織行為環境分析。行業環境是組織面臨的最關鍵的環境，對組織行業環境的分析主要是行業競爭結構的分析：現有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產商分析；買方的討價還價能力分析；供方的討價還價能力分析。③競爭對手環境分析。競爭對手長期目標和戰略分析；技術經濟實力和能力分析；經營狀況和財務能力狀況分析；領導者和管理背景分析。④組織內部環境分析。

4、波斯頓矩陣分析法的步驟。答：①高增長/低競爭地位的“問題

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業務”。這類業務通常處于最差的現金流量狀態。一方面，新創業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業在對于“問題業務”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉移到“明星業務”所需要的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。②高增長/強競爭地位的“明星業務”。這類業務處于迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業 的全部業務當中，“明星業務”在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展“明星業務”在增長的市場中占主導地位，企業應在短期內優先供給它們所需的資源，支持它們繼續發展。③低增長/強競爭地位的“金牛業務”，這類業務處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。④低增長弱競爭地位的“瘦狗業務”。這類業務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。如果這類經營業務還能自我維持，則應該縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業務已經徹底失敗，企業應及早采取措施，清理業務或退出經營。波斯頓矩陣指出了每個經營業務競爭中的地位，使企業了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金；將企業不同的經營業務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。

5、決策的程序。答：第一步，確定決策目標，擬定備選方案——備選方案是指可供進一步選擇的可能方案（概括性、典型性、代表性）。

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第二步，評價備選方案——依據：經驗、實驗、分析與研究；尺度：必須達成的目標和希望達成的目標。第三步，選擇方案。

6、決策有效性的標準。答：在管理學界，有三種代表性觀點：一是有科學管理的創始人泰羅首先提出來的，并未運籌學家和管理科學家們一貫堅持的 “最優”決策標準?！_切知道要別人干什么，并注意他們用最好、最經濟的方法去干。“最優”，是有條件的，并且是在有限的、極為嚴格的條件下達到的。

主要問題

1、有效激勵的要求。答：①獎勵組織期望的行為；②善于發現和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統設計激勵策略體系。

2、簡要說明馬斯洛的需求層次。答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：

（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財產所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性親密。（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、精心收集

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信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。（5）自我實現的需要。該層次包括對以下事物的需求：道德、創造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現實能力。

3、X理論和Y理論管理方法上的差異。答：X理論的人事管理模式：組織結構多為中央集權，生產技術穩定； 組織文化為層級式文化，工作高度分工，有嚴格的規章制度；要求員工嚴格，盡職盡責，不鼓勵創新；激勵形式單一，主要靠薪酬激勵；員工招聘力求簡單，培訓費用低，組織與員工是簡單的直接利益交換關系。Y理論的人事管理模式：組織結構分為權式；組織文化為家族式文化，鼓勵員工參與決策，重視員工歸屬感與忠誠度的教育；有明確的詳細的工作說明，鼓勵員工的創新；培訓重在培養溝通能力，注意人際關系創建，多采用集體獎勵方式；薪資水平中等注意薪酬的內部公平性，激勵方式多樣化。它們的差異是：X理論組織結構多為中央集權，而Y理論則是分權式；X理論組織文化是層級式文化，Y理論是家族式文化；X理論不鼓勵創新，Y理論則是“鼓勵員工的創新”；X理論激勵形式單一，主要靠薪酬激勵，而Y理論則注重“培訓重在培養溝通能力，注意人際關系創建，多采用集體獎勵方式；薪資水平中等注意薪酬的內部公平性，激勵方式多樣化”。

4、有效溝通的原則。答：①明確溝通的目標；②具備科學的思維；③管理信息流；④選擇恰當的溝通渠道與方式、方法；⑤講究語言藝術；⑥了解溝通對象，增強溝通的針對性；⑦及時運用反饋。

5、怎樣克服溝通障礙？答：①溝通要有認真的準備和明確的目的性

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溝通者自己首先要對溝通的內容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規定，而且是為了統一思想協調行動，所以溝通之前應對問題的背景、解決問題的方案及其依據和資料、決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數。②溝通的內容要確切溝通內容要言之有物，有針對性，語意確切，準確；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話。③溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情

有人對經理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談占30%，用于聆聽45%。但一般經理都不是一個好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。④提倡平行溝通所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統中同一個層次之間的相互溝通。有些領導者整天忙于當仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領導的重要職能是協調。但是這里的協調主要是目標的協調、計劃的協調，而不是日?；顒拥膮f調。日常的協調應盡量鼓勵平級之間進行。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通美國曾有人找經理們調查，請他們選擇良好的溝通方式，55%的經理認為直接聽口頭匯報最好，37%喜歡下去檢查，18%喜歡定期會議，25%喜歡下面給寫匯報。另外一項調查是部門經理們在傳達重要政策時認為哪種溝

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通最有效，共51人（可多項選則），選擇召開會議口頭說明的有44人，親自接見重要工作人員的有27人，在管理公開會上宣布政策的有16人，在內部備忘錄說明政策的有14人。這些都說明傾向于面對面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。一個企業的領導者每天應到車間科室轉轉，主動問問有些什么情況和問題，多和當事者商量。日本不主張領導者單獨辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產動態，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關系。某些工廠工人連車間主任和廠長都見不到，這不是成功領導者的形象。⑥設計固定溝通渠道，形成溝通常規這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告、相互交換信息的內容等等?？朔贤ㄕ系K不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發達國家的現代企業流行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重、了解實情、組成團隊等現代管理理念，溝通只是這種理念的實現途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應就事論事地解決，而應站在管理理念和價值觀的高度，妥善地加以處理。

6、預算的局限性。答：①容易導致控制過細。某些預算控制計劃非常全面和詳細，以致束縛了管理者在管理本部門時所必需的自主權，出現了預算工作過細過死的危險。②容易導致本位主義。預算目標有時會取代組織目標，管理者只集中精力盡量使自己部門經營費用不超過預算，而忘記了自己的職責首先是要千方百計的去實現組織的目標。③容易掩蓋效能低下的缺點。管理者常常已過去的所花的費用作為今

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天預算的依據，申請多半要被削減，因此，費用的申請量總要大于實際需要數。④預算的最大缺陷是他缺乏靈活性。實際狀況常常不同與預算，會導致預算很快過時。若管理者還受預算約束時，那么預算的有效性就會減弱。

7、現代預算的方法。答：①彈性預算。一是變動預算，一是滾動預算，它保持了較大的靈活性，能較好的適應各種變化。②程序性預算。完全是以計劃為基礎的，按照計劃目標的實際需要來分配資源，使資源最有效地保證目標的實現。③零基預算。即每次都是重新由零開始編制預算。零基預算的主要做法是：一是把每一項支援性活動描述為一個決策的組件，每個組件都包含目標、行動及所需資源；二是對每一個組件或活動用成本—效益分析的方法進行評價和安排順序；三是在上一步的基礎上，對擁有的資源按照每種職能對于實現組織目標所作的貢獻大小來進行分配。

主要問題：

1、管理機制構成的內容有哪些？答：①組織功能與目標；②組織的基本構成方式；③組織結構； ④環境結構。

2、建立組織文化的方法。答：一是樹“英雄”。其目的在于促進團隊的發展與壯大，圍繞培養崗位文明、增強崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標兵為骨干的新世紀“四有”職工隊伍。二是環境法。此法主要是將單位團隊理念，用種種形式設置在周圍的環境中，比如辦公室、生活區、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。三是反復

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法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學習，一次文娛活動；每月組織一次軍訓，一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會；每年開展一次十佳員工評選，組織一次評選活動。通過這些循環往復的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美好”的企業理念。

3、影響組織結構設計的因素。答：組織結構包含著三個方面，這就是，結構的復雜性、正規性和集中化。組織結構的復雜性包括組織內的部門化和管理的層次等；正規性是組織中依靠各種規章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關。這三方面實際上決定了組織的結構。從這三個方面看，影響組織結構的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術與環境。

4、分析直線——職能參謀制、事業部制和矩陣制組織結構。答：①直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。優點：結構比較簡單；責任與職權明確。缺點：在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；部門間協調差。②職能型組織結構：采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令

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和指示，直接指揮下屬。優點：管理工作分工較細；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。缺點：由于實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；對于環境發展變化的適應性差，不夠靈活；強調專業化，使管理者忽略了本專業以外的知識，不利于培養上層管理者?，F實不存在 ③直線——參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。優點：各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點；每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾，協調工作量大；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統的適合性較差。中、小型組織 ④直線——職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征 ⑤、事業部組織結構 ：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。大型的或跨國的企業⑥矩陣結構： 有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構； 優點：靈活性、適應性強；集思廣益，有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更

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好地組合起來，加強各職能部門之間的協作。

缺點：小組是臨時性的，所以穩定性較差；小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目。

1、目標管理的特點及其過程。答：特點：①重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。②建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。③重視成果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。過程： ①建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然后由上

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而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的——手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。②制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標，這種情況的反復出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構的作用。③組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制，如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助、提出問題、提供情報以及創造良好的工作環境方面。④檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查，檢查的精心收集

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方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據目標進行評價，并根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程

2、影響組織管理幅度的因素。答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質高，勞動環境令人愉悅；被管理者能力強，不需要上級督查，也可以增大管理幅度。②工作性質。管理者經常面對的是困難的問題或設計方向性、戰略性的問題，處理的是復雜的、事關全局的事務，直接管轄的是人數不宜過多。反之，管轄的人數可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權與標準化程度。適當的授權可減少主管的監督時間和精力，是管理的人數增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發展階段。組織在初創階段，管理幅度通常較??；當組織不斷發展成熟，知識經驗都得到提高時，可以適當擴大管理幅度。

3、掌握授權的步驟。答：①下達任務。要選好被授權者，他要有正確行使權力的能力，并能有效的完成任務；其次，要下迖明確的任務，規定所要實現的目標與標準以及相應要求和完成時限。②授予權利。要做到權責對等，并使盡責于一定的利益掛鉤。注意：明確權利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③監控與考核。要以適當的方式與手段進行必要的監督與控制，以保證權力的正確運用于組織

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目標的實現。在工作任務完成后，要對授權效果、工作實績進行考核與評價。

4、團隊建設的技巧。答：①科學的設定目標。團隊的目標既是團隊設立的出發點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協調、團結奮戰的紐帶。②打造團隊文化。共同的價值觀與文化是團隊建設的靈魂。③促進跨部門整合與技能互補。④維持小規模的團隊。⑤重新設計信息系統。⑥重新設計報酬系統。必須突破傳統的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統，把團隊績效與整個團隊的獎酬掛鉤，利益與風險共擔、榮辱與共，真正成為利益共同體。

1、有效激勵的要求。答：①獎勵組織期望的行為；②善于發現和利用差別；③掌握好激勵的時間和力度；④激勵時要因人制宜；⑤系統設計激勵策略體系。

2、簡要說明馬斯洛的需求層次。答：馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。這是人類要求對以下事物的需求：人身安全、健康保障、資源所有性、財產所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全。（3）情感和歸屬的需要。這一層次包括對以下事物的需求：友情、愛情、性親密。（4）尊重的需要。該層次包括對以下事物的需求：自我尊重、精心收集

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信心、成就、對他人尊重、被他人尊重。（5）自我實現的需要。該層次包括對以下事物的需求：道德、創造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現實能力。

3、有效溝通的原則。答：①明確溝通的目標；②具備科學的思維；③管理信息流；④選擇恰當的溝通渠道與方式、方法；⑤講究語言藝術；⑥了解溝通對象，增強溝通的針對性；⑦及時運用反饋。

4怎樣克服溝通障礙？答：①溝通要有認真的準備和明確的目的性 溝通者自己首先要對溝通的內容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達到什么目的，不僅溝通清楚，要盡量使被溝通者也清楚。此外，溝通不僅是下達命令、宣布政策和規定，而且是為了統一思想協調行動，所以溝通之前應對問題的背景、解決問題的方案及其依據和資料、決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數。②溝通的內容要確切

溝通內容要言之有物，有針對性，語意確切，準確；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話。③溝通要有誠意，以取得對方的信任并與被溝通者建立感情有人對經理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約70%左右，其中撰寫占9%，閱讀占16%，言談占30%，用于聆聽45%。但一般經理都不是一個好聽眾，效率只有25%。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發生在自下而上的溝通中。所以要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。④提倡平行溝通所謂平行溝通指車間與車間、科室與科室、科室與車間等組織系統中同一個層次之間的相互溝通。有些領導者整

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天忙于當仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領導的重要職能是協調。但是這里的協調主要是目標的協調、計劃的協調，而不是日?；顒拥膮f調。日常的協調應盡量鼓勵平級之間進行。⑤提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通美國曾有人找經理們調查，請他們選擇良好的溝通方式，55%的經理認為直接聽口頭匯報最好，37%喜歡下去檢查，18%喜歡定期會議，25%喜歡下面給寫匯報。另外一項調查是部門經理們在傳達重要政策時認為哪種溝通最有效，共51人（可多項選則），選擇召開會議口頭說明的有44人，親自接見重要工作人員的有27人，在管理公開會上宣布政策的有16人，在內部備忘錄說明政策的有14人。這些都說明傾向于面對面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者居多。一個企業的領導者每天應到車間科室轉轉，主動問問有些什么情況和問題，多和當事者商量。日本不主張領導者單獨辦公，主張大屋體辦公，這些都是為了及時、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產動態，而且也能了解職工的士氣和愿望，還可以改善人際關系某些工廠工人連車間主任和廠長都見不到，這不是成功領導者的形象。⑥設計固定溝通渠道，形成溝通常規這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告、相互交換信息的內容等等?？朔贤ㄕ系K不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發達國家的現代企業流行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重、了解實情、組成團隊等現代管理理念，溝通只是這種理念的實現途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通，都不應就事論事地解決，而應站在管

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理理念和價值觀的高度，妥善地加以處理。

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