第一篇：現代物流案例

市場鏈的管理模式具有以下特點：

適合企業發展戰略

適合企業由產品制造向客戶服務經營戰略的轉變 適合企業開展電子商務，發展網絡經濟

市場鏈管理業務模式的具體做法是：

把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算。

把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新訂單支持流程3R（R&D——研發、HR——人力資源開發、CRI——客戶管理），和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T（TCM——全面預算、TPM——全面設備管理、TQM——全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。

4.以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流

四、物流再造工程的實施 1.推行訂單牽拉的外部環境條件

（1）客戶具備預測需求和承擔風險的能力（2）商家之間樹立供應鏈管理意識和觀念 2.推行訂單牽拉的內部管理要求（1）管理觀念變革（2）管理機制再造（3）建立柔性生產系統（4）采購JIT（5）原材料配送JIT（6）成品分撥物流

五、新型物流系統的成果

（1）采購成本下降，采購品質量提高（2）庫存和運轉成本大為降低（3）成品分銷效率提高（4）付款效率改善

2.解決方案

海爾采用SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。（1）系統構成

ERP系統。海爾物流的ERP系統包括四大模塊：MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財務管理與成本管理）。

BBP系統。BBP系統（原材料網上采購系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺）。（2）“一流三網”

“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網”分別指全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡的計算機網絡。

統一倉儲，實行專業總庫一級倉儲體制 統一配送，完全實行送料到現場

統一物資的現場管理，并與使用單位合作，實現現場物資的動態管理；

統一回收，包括余料退庫與廢舊物資的回收利用

上海寶鋼原物資部連續三年推出一系列關鍵性的改革措施：（1）堅持送料到現場（2）供應站制定計劃（3）一級倉儲體制（4）取消機旁備料

2.堅持標準化作業管理

寶鋼物資部門強化標準化作業的主要內容是：

（1）實現從編制材料申請計劃到組織材料進庫、送料到現場、物資和廢舊物資回收全過程標準化的跟蹤管理。

（2）在各作業區普遍實行環境、禮儀的標準化、定置化管理。（3）針對各作業區緊靠現場、布局分散的特點，建立起與重點抽檢相結合的全部作業巡檢制。

（4）全面推廣為現場提供優質服務的作業法。

6、供應物流創新的成效

1.確保生產的正常進行和規模擴張 2.多方面提高物資經濟效益 3.堅持減員增效

案例3 兗礦集團企業供應物流體系總體規劃

一、兗礦集團供應物流現狀與分析 1.兗礦集團物流概貌 2.存在的問題

（1）組織結構過于分散，不利于現代統一物流的實施（2）物資采購與供應權力過于分散，信息傳遞準確性差，儲備資金占用過大

（3）物流倉儲設施落后，物流條件差，管理水平參差不齊（4）物流配送包括運輸設施背景復雜，沒有形成集體合力，資源外流

（5）流通加工各自為政，缺乏一體化運作

（6）業務管理過于分散，矛盾下放，沒有充分發揮應有的職能（7）沒有建立物資供貨商檔案資料體系，采購程序復雜（8）缺乏統一的企業物流標準，也未建立物資部領導業務巡檢制度

（9）物資部缺乏對非煤單位物資供應的技術力量和能力保證（10）缺乏行之有效的激勵機制，責、權、利不明晰，造成死庫存長期存在

二、兗礦集團的長期規劃與發展戰略

五、非煤產業的大物流 1.非煤物流的特點

（1）物資專業相較強，要求從業人員有較強的專業物流知識（2）物資品種較為分散，采購地域面較廣

（3）非煤企業地域分布較廣，不宜采用過度集中的物流操作，必須就地設置分中心

（4）新兼并或者重組的企業，思想有待進一步溝通或者磨合 2.非煤物流目前的弊端

（1）現在實施的是項目物流管理，較大程度上加大了物流成本，從而降低了資金使用效率，甚至影響工程進度

（2）人為地而不是制度地加大了抵觸情緒。物資部因而得到的評價并不是太好。3.實施非煤物流的特殊性

（1）溝通、理解、統一思想、積極配合是首要的（2）建立物流分中心（3）建立遠程財務控制體系（網絡財務控制體系）（4）產品銷售物流的特殊性

（5）物流公司人員加強自身素質的提高，不能外行領導內行（6）非煤物流渠道可以部分實現與煤業物流渠道的統一（7）特殊行業還必須有特殊的規章制度

案例4 雅芳集團供應鏈物流管理的突破一、十字路口

二、流程再造

三、借力物流

四、評述 1.特點與啟示 2.思考與問題

案例5 供應鏈管理戰略的實踐

一、發展的關鍵：戰略和協作 1.客戶選擇 2.客戶內部運作 3.渠道戰略 4.核心運作能力 5.組織結構

二、供應鏈再造的關鍵要素 1.打好基礎 2.發動合作伙伴 3.推銷新商務模式 4.促成相關職能的轉變 5.打造首演計劃

三、評述 1.特點與啟示

（1）不論企業經營的產品品種、營銷對象、市場范圍如何，有效供應鏈的發展一般是通過五個方面的合理選擇：客戶選擇、顧客群運作、渠道戰略、核心運作能力、組織結構。（2）供應鏈管理的基礎工作是“深度的市場細分”，市場營銷的本質是使市場與企業能力相匹配。（3）組織內部的客戶運作能力是很關鍵的。（4）每個成功的企業都具有自己的核心運作能力。（5）供應鏈再造中進行的變革會影響商務模式的關鍵方面（6）本案例中總結的供應商再造的關鍵要素是：打好基礎，發動合作伙伴，推銷新商務模式，促成相關職能的轉變，打造首演計劃等五個方面。

第二篇：現代物流案例

現代物流業的“中海模式”

現代物流業的“中海模式”

每年的8月18日是中海物流的紀念日，但這個日子既不是公司開業的日子，也不是公司大廈竣工的日子。

日前，當記者帶著這個疑問來到位于福田保稅區的中海物流公司時，該公司總經理李川解釋說：“這是中海物流的前身海福公司簽約第一個客戶的日子！”

1995年8月18日，日本三井公司將第一批貨物SONY電器KV一2189TC彩色電視機10個40柜存放海福倉。這既是海福公司，也是福田保稅區第一單保稅倉儲業務。“這單業務對海福公司意義非凡，因此公司便把每年的8月18日作為成立紀念日。”李川說。

據李總介紹，中海物流的發展可分為三個階段，首先是開業至1997年，那是公司的創業期，它的特點是以提供簡單的倉儲為主營服務，以追求收支平衡、滿倉操作為主要目標，是屬于傳統型的倉儲行業。

中海物流發展的第二階段從1998年到2001年，是企業轉型發展期。由于與IBM的牽手，使中海物流在全國物流行業首家開展高科技產品的國際配送業務，并促使公司完成了從傳統倉儲企業向現代物流企業的嬗變，實現了質的飛躍，構建了中海物流核心競爭力。

去年以來，中海物流進入其發展的第三階段，即對外拓展期。李總認為，這一階段，中海物流將面臨中國入世后的巨大挑戰，也將進入以投資來帶動公司規模發展的時期。

四流合一

中海物流與IBM的合作，在全國15家保稅區中率先開辟了在進口保稅、監管環境下從事第三方物流服務的先河。不過，其中真正吸引客戶的，是中海物流在國際精確配送業務上的優勢。

李總告訴記者，中海物流在繼攜手IBM后，又與日本美能達合作開展物流配送業務。“這些業務的共同特點就是精確配送，而美能達業務的規模之大，精度之高，流程之復雜，均代表了當今國際精確配送的較高水準。”他說。

為了實現精確配送的國際水平，中海物流在業務中實現了商流、物流、信息流、資金流的四流合一。

“目前，中海物流面對的境內外供應商達160多家，遍布世界各地。”談到中海物流的商流、物流網絡，李總如是說。據介紹，中海物流除利用自己的硬件和軟件設施以外，還通過與陸路運輸公司及海運、空運貨代建立穩定的合作伙伴關系，使正向物流和反向物流通暢無阻，世界各地物料在到港后24小時內即可送達珠三角工廠生產線上，保證其在零庫存狀態下進行正常生產，同時使不合格原料在規定時間內準確無誤地送達各境內外指定地點。

“物流未動，信息先行”。為了保證滿足客戶的需求和物流項目的順利進行，中海物流自主開發了“中海2000物流管理信息系統”。該系統的應用，支撐了中海物流數百家客戶，數千家供貨商和數萬種料件的第三方物流服務。

中海物流處于買方和賣方中間，是買賣雙方完成商流的結點，同時也扮演了一個結算中心的角色。每個作業完畢，依據物流狀況，按照中海物流與工廠以及供應商之間的服務合同，各種費用自動生成，準確無誤。

獨具特色的物流模式

經過七年的發展，中海物流的配送業務從無到有、從熟悉到成熟，逐步摸索出了一套與國際標準接軌而又符合中國國情的物流運作模式。

李總介紹說，中海物流探索出的這些模式包括“多對一”、“多對多”、信息系統支撐下的5R服務、物流服務的電子商務化、服務過程的流程化和可視化等。

以5R服務為例。中海物流承擔著四種物流形式中最困難最復雜的生產型物流服務，這種服務要求必須要在無障礙的信息通信條件下才可以實現。正是在強大的信息支持系統下，中海物流真正實現了5R服務，即在正確的時間，以正確的方式，將正確的貨物，送達正確的地點和正確的客戶。

物流的首要目標是以低的成本和高效率的服務滿足客戶的需求，中海物流正是在不斷地為接近這一目標而不懈努力。李總告訴記者，中海物流公司所有的物流運作均采用國際慣例，實現全程流程化管理，并不斷根據運行情況實施流程重組和優化。公司的信息系統完整地覆蓋了每一個物流操作流程，客戶的任何一個作業指令都能通過信息系統對指令的操作進行實時跟蹤，客戶也可通過中海物流網完整地了解到整個物流過程，就像客戶自己在進行物流操作一樣，實現了整個物流過程的可視化。

經過七年多的努力和探索，中海物流已發展成為一個集儲存、運輸、報關、配送、貨代和物流咨詢、軟件開發為一體的綜合性第三方物流企業。

談到下一步發展目標，李總表示：“面對外資潮涌中國之勢，未來幾年中海物流將以深圳為依托，面向國際、國內市場，使中海物流成為具有服務功能健全，服務網路完善，國內一流、國際知名的物流服務商。”

中海物流已經摸索出一套與國際標準接軌而又符合中國國情的物流運作模式。

海爾物流

海爾集團的超常規發展，已在全國乃至全球產生巨大影響。1999年，海爾集團首席執行官張瑞敏提出海爾的全球化戰略，使海爾2000年全球營業額突破400億元人民幣，連續16年以80%以上的增長率高速度地向世界500強的目標挺進。這些業績的取得，用張瑞敏總裁的話說，就是對市場鏈流程的再造與創新，而物流則是在企業流程再造過程中最關鍵的因素。

海爾物流的組織創新：

（1）三個轉移。張瑞敏在2001年三、四月份提出了三個戰略轉移：一是企業內部組織要適應外部組織變化，從原本直線職能式的管理轉移到市場鏈的管理；二是從國內市場向國外市場轉移；三是要有一套網上銷售策略，實現制造業向服務業的轉移。

（2）四個部門。為了適應這三個轉移，2000年海爾對企業內部組織結構進行了調整，成立了物流、商流、資金流和海外推進本部四個新部門。物流、商流推進本部就是從原來十幾個產品事業部的職能部門剝離出來，由集團統一運作管理。張瑞敏說，簡單來說，物流就是集體管理、集體采購，倉庫使用立體庫。

（3）第三方物流的提出。三個戰略轉移對海爾物流提出了更高的要求，海爾集團副總裁兼物流推進本部部長梁海山說：“市場鏈”要求物流推進本部成為集團的第三方，市場要求我們的服務對象從集團內向集團外轉移，產業轉移要求我們從企業物流向物流企業轉移。三個要求，簡而言之，就是海爾物流不能再僅僅是企業物流，而必須走向市場，發展成為第三方物流。

由于企業內部物流和社會化物流區別很大，按原有模式已不能滿足海爾集團的全球化擴張，加之海爾的三個轉移中已提出要從制造業向服務業轉移，而物流業正是其要重點發展的服務業之一，海爾人甚至提出將物流業作為海爾新的經濟增長點和未來發展的核心競爭力。

（4）統一采購，對全集團現有物流資源進行合理配置和重組。物流推進本部成立后，內部機構怎樣設置？職能如何確定？海爾人經過廣泛的調查論證后，結合海爾集團的實際情況，決定首先將過去分散在每個產品事業部的采購業務合并，實施統一采購，以達到在全集團最低總成本下提供JIT（Just In Time及時）采購。大到幾百萬元的設備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆、訂書機等都按統一采購進行操作。利用整合后的集團優勢，大宗物料實現了大采購，利用數量和品牌優勢取得了國內同行業的最優價格，這里的效益是相當可觀的。

（5）統一配送。采用了統一配送，在企業內部庫存實施JIT配送管理。主是要為企業內部各個產品事業部的生產線進行零部件和離開生產線的成品進行保管和配送管理。配送管理突出兩點：一是減少庫存，二是保證24h的快速反應，保證生產線正常運轉。負責海爾物流的副總裁梁海山說，物流成本反映在財務上的指標就是兩個資金，即庫存占用資金和采購資金。國外最先進水平的庫存是零，而海爾目前的庫存資金仍是7個億，挖潛的空間仍然很大。2001年海爾的目標是將庫存成本降到3個億。2001年初，即物流推進本部成立之前，海爾的庫存時間長達30天，經過一年的工作，到2001年年底，庫存時間已減至13天，今年的目標是確保7天，力爭只要6.5天。

使用立體倉庫是海爾物流的一個突破口，看似僅僅是倉庫設備的換代，實質是觀念的更新，甚至是整個集團物流觀念的一場革命。1998年，張瑞敏提出在海爾園內建一個立體倉庫。以前海爾工廠廠內設有倉庫，倉庫和工廠混在一起，由于生產規模擴大，生產線不斷增加，工廠內部的周轉倉庫面積越來越小，只能大量外租倉庫，成本很大。當海爾自己要建倉庫時，張瑞敏提出搞現代物流，不能建傳統倉庫，必須建立體倉庫。1999年，一個占地7000多平方米、9000多個貨位的機械化立體倉庫投入使用。立體倉庫的使用，不僅節省了十幾萬平方米的外租倉庫，更為重要的是，通過建立這個立體化倉庫，它要求物流配套的一系列基礎工作必須跟上，信息系統管理、計算機管理要求有標準化的包裝、機械化的搬運，對物料進行統一編碼并使用條形碼等等。沒有這些相配套，立體倉庫就不能有效的使用起來。這樣就對企業內部的整個物流基礎工作進行了一次徹底的整改。正是通過這一突破口，海爾物流開始走上規劃的現代物流之路。

（6）倉儲及運輸。海爾物流推進本部儲運部，負責整個集團的成品分撥物流，將所有成品從青島分別撥到全國各地的周轉倉庫再到客戶。主要職責是統一協調及控制運輸業務，為零距離銷售提供物流配送保障，實現成品的JIT配送。

海爾集團的物流配送網隨著產品銷售網絡的擴大而不斷延伸，從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國際，只要哪里有海爾產品的用戶，海爾物流的觸角就得延伸到哪里，物流服務就得跟進到哪里。經過16年的發展，海爾集團已擁有全國網絡化的配送體系，目前在全國已經建立了42個物流配送中心，覆蓋全國所有區域。擁有300多萬平方米的倉儲資源，與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系。青島總部物流中心自有運輸車輛800余輛；全國可調配車輛達到1.6萬噸；車型有箱式車和敞篷車兩種，噸位從3t已以至12t，車型齊全，而且所有箱式車采用國際上最先進的多門設計，可從不同方位裝卸貨物。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、返回物流體系和備件配送體系，目前可以做到物流中心城市6~8h配送到位，區域配送24h到位，全國主干線分撥配送平均3.5天，形成了全國最大的分撥物流體系。

請回答：

1、海爾為什么要進行業務流程重組？

2、海爾是如何進行物流成本管理的？

3、物流推進本部在海爾集團有什么作用？

4、海爾的成功對我們有什么啟示？ 答案：

1、主要是因為海爾的超常規發展戰略，以及全球化戰略，使得海爾必須進行業務流程重組。

2、①集體管理、集體采購、倉庫使用立體庫； ②開展第三方物流；

③統一采購、統一配送；減少庫存，保證24小時的快速反應。

3、海爾物流推進本部儲運部，負責整個集團的成品分撥物流，將所有成品從青島分撥 到全國各地的周轉倉庫再到客戶。主要職責是統一協調及控制運輸業務，為零距離銷售提供物流配送保障，實現成品的JIT配送。

4、①要進行業務重組，整合現有資源； ②控制物流成本，減少庫存費用；

③開展第三方物流業務，實施物流配送； ④構建企業供應鏈。

一汽—大眾首創第三方物流備件供應模式

中國加入WTO后，汽車市場競爭日趨激烈，各主要汽車廠家都在拼售后服務，而建立和完善備件供應網絡已成為提高競爭力的主要手段之一。一汽—大眾在銷售業績不斷刷新的同時，不斷完善售后服務體系，作為其主要內容之一的由7個第三方物流備件中心庫組成的全國網絡已于日前開始全面運營，源源不斷地向一汽—大眾麾下的數百家服務站提供原裝備件。

一汽—大眾銷售公司總經理李武說：“隨著一汽—大眾產品市場占有率和保有量不斷提高，備件需求大幅增加；中國市場地域遼闊、發展不均衡，非標準備件猖獗。面對這種情況，建立備件供應網絡不僅可以向一汽—大眾在全國各地的消費者提供更好、更快的服務，而且可以有效地打擊非標準備件的流行，是一汽—大眾以客戶滿意為中心的經營戰略的具體體現。”

據介紹，備件中心庫分別建立在北京、廣州、濟南、無錫、成都、西安和長春共7個中心城市，其供貨范圍可覆蓋全國各地的服務站；中心庫提供一汽—大眾所有轎車的原裝備件，包括奧迪A6系列、奧迪200、寶來系列、城市高爾夫和捷達系列；各庫雖為相對獨立的第三方物流中心，但所有庫存資源均可共享，由長春總部通過SAP-R3微機系統統一調度；各庫均采用長春總部制定的統一的、標準的工作流程和作業規范進行倉儲管理，并接受長春總部派人實施的培訓、考核、技術指導和監督管理，以保證供貨服務的質量。

在談到中心庫的具體成效時李武說：“以北京庫為例，建庫前，1999年華北地區原裝備件銷售額不到三千萬元，自從備件中心庫建成后，每年的銷售額都保持接近成倍增長的好勢頭，增長幅度遠遠大于一汽—大眾產品在這一地區銷售和保有量的增長。建庫前，經銷商網點的備件都要由長春發運，正常訂貨最長需要1.5至2個月，緊急訂貨也要一周時間，用戶多有抱怨。有的消費者著急用車，只好在非一汽—大眾指定的汽車修理廠更換配件，使非標準備件有了市場。現在，正常訂貨可控制在一周時間內，緊急訂貨可控制在48小時內，大大提高了供貨的即時性和服務的快捷性；同時，也有效抑制了非標準備件，使消費者的利益得到了更好的保障。此外，由于服務網點定貨周期大大縮短，安全庫存量也相應降低，同時中心庫每周為服務網點提供一次正常訂貨，使經濟不發達地區和偏遠地區服務站流動資金不足的問題在很大程度上得到了緩解，有助于其提高服務質量。”

中大工業公司中國公司的楊先生以前是開進口車的,最擔心的就是車壞,更特別害怕換零件,因為零件到貨要耽誤他幾個月的時間,這期間,楊先生只能天天打“的”，給工作和生活帶來諸多不便，去年，楊先生換了輛奧迪A6，沒想到剛買不久，在路上側面被撞壞，楊先生雖然安然無恙，可他一想到又要花很多時間等待備件就發起愁來，他硬著頭皮來到一汽-大眾奧迪特許經銷商浙江奧通汽車有限公司，得知目前有些側面件不是常備備件，可能沒有現貨時非常焦急，不過當浙江奧通特許經銷商許諾24小時之內就可以為楊先生從備件中心庫配好相應備件時,楊先生簡直不敢相信自己的耳朵，因為他在購買奧迪A6之前還從沒有聽說過哪個汽車經銷商能夠如此迅速地解決汽車配件時效性的問題，當他一天后看著自己的愛車又完好如初時，心里的石頭才落了地。

據介紹，在國內汽車同行中，一汽—大眾是首家采用這種第三方物流運作方式進行備件供應的廠家。第三方物流在國際上較為普遍。一汽—大眾在學習德國大眾先進經驗的基礎上，結合國內市場的特點和售后服務的多年經驗，建立了這種備件供應模式。他還透露，中心庫網絡的設計規模是按照一汽?大眾5年生產和銷售規劃設計的，可滿足100萬輛市場保有量的需求；各庫均預留了現有規模50%以上的面積，以備未來發展、擴大之需；如果上述能力仍不能滿足未來發展的需要，一汽—大眾將以現有中心庫250公里為半徑建立其它中轉庫。

汽車降價逼迫廠商砍成本 汽車物流業嗅到商機 與汽車制造商愈發強烈的合資欲望一樣，汽車物流領域的合資趨勢也日漸明顯。2月20日，由中鐵現代物流科技股份有限公司和日本伊藤忠商事株式會社共同出資設立的中鐵伊通物流有限公司正式掛牌。中日雙方投資1050萬元，股權比例為67%和33%。至此又一家國內大型物流商與外資結合，殺入日漸興旺的汽車物流市場。

合資浪潮

中鐵現代物流是中國鐵路物資總公司控股的大型第三方物流企業，具有深厚的鐵路背景，中鐵不僅在全國10多個大城市均設有分公司，而且還在諸多中小城市建立了物流作業部。發達的物流運作網絡成為外資青睞的主要原因。而此前已有跡象顯示，目前頗具競爭實力的國內物流商已紛紛成為外商進入中國的合資目標。

大田集團傳來的消息稱，3月份，大田集團與法國捷富凱物流公司合資組建的汽車物流企業有望正式掛牌。而早在去年12月份，雙方就已經簽訂初步的合資意向書。

捷富凱是標致雪鐵龍公司的全資子公司，也是歐洲最大的汽車物流服務商，為汽車廠商提供全程物流服務。大眾、豐田、寶馬等都是其客戶。

此前，中國航運界龍頭企業中海集團、中遠集團也分別與日本川崎汽船株式會社和日本郵船株式會社合資，拓展汽車船舶運輸市場。

利潤空間

“國內的物流商多數是新興企業，雖然服務在逐步提升，但仍然欠缺汽車物流的運作經驗。希望通過合資提升自己的服務。”中鐵現代物流科技股份有限公司的人力資源部經理李建平清晰的表達著自己的合資意圖。

近兩年汽車業競爭加劇，降價已是大勢所趨，從汽車制造商的角度看，降低生產成本的要求就顯得越來越迫切。有數據顯示，歐美汽車制造企業的物流成本占銷售額的比例是8%左右，日本汽車廠商甚至可以達到5%，而中國汽車生產企業這一數字普遍在15%以上。可見，中國汽車生產商從物流環節降低成本有很大空間。業內曾有預測，到2005年中國汽車年產量將達到600萬到700萬輛。對整車的倉儲、配送需求量相當大。

按照汽車生產制造企業物流分類：包括整車物流和零配件物流。對每輛汽車上萬種零配件的供應鏈管理，被看作是比整車物流服務更高端的領域。其巨大的市場空間更為物流商們所覬覦。

有數據顯示，2002年，按照汽車企業配件銷售規模，中國主要大型車廠零配件售后服務物流費用能達到近2億元人民幣。

愿望受阻

中鐵現代物流科技股份有限公司總經理劉景福明確表示：“合資是希望引進外資先進的管理經驗和技術，進一步加強國內公司與國際著名跨國公司的聯系，提升中鐵現代物流公司的品牌和知名度，以便快速切入國際物流市場。”這句話似乎反映了國內物流企業的普遍心聲：憑借自己在國內的網絡優勢，換取外資的先進管理經驗，從而達到雙贏。

國內的首家汽車物流合資企業是上汽工業銷售總公司與荷蘭TNT公司于2002年投資組建的安吉天地汽車物流公司。合資伊始，安吉汽車物流公司就定位于“以整車物流業務為核心，積極地向零配件物流業務發展。” 安吉天地汽車物流有限公司管理技術委員會副主任龍少良坦承：現在看來，合資并未達到他們的預期目標。合資兩年之后，外方并沒有把先進的管理、技術輸入合資公司。

雖然安吉經過近兩年的發展，最初的投資已經收回。但坐享整車物流領域豐厚的利潤，TNT似乎并不急于開拓零配件物流領域。

龍少良認為，合資公司的戰略意義在于登陸亞洲廣闊市場，獲得潛在客戶，在不成熟的物流市場中孕育強大的商機。如果不能提升合資公司的管理和技術，不能獲得海外的市場份額，合資還有什么意義呢？

中鐵現代物流科技股份有限公司總經理劉景福對此沒有更多的評論。他只淡淡地表示，這個問題需要在雙方的談判和后期的運作中逐步解決。

深層原因

除中外雙方的認識差異可能多少影響國內物流商向零部件領域發展外，龍少良認為，汽車物流難以向縱深發展的一些深層原因尚需解決。

零部件物流雖然像一座尚未開墾的“金礦”，但由于零部件物流技術含量極高，因此目前在中國汽車物流領域，可以涉足零部件物流服務的物流公司為數寥寥。

從目前我國汽車物流所提供的服務功能看，運輸、倉儲等傳統性業務還占相當大的比重，物流服務的收益85%來自于這些基礎性服務。而在零部件配送領域，汽車物流可以說還難以“流動”。

分析深層原因龍少良認為：一是體制、區域壁壘：中國各品牌汽車集團相互之間競爭激烈，區域保護、政策保護引發的市場公開度和競爭度不足。

另外，國內物流領域有效價格體系尚未形成。各大主要物流企業各自為戰，信息保密，未能進行有效合作。而一些社會閑置資源擁有者則會見縫插針地拋出單程運價甚至更低的報價來獲取業務，這樣也對正規的價格體系形成了很大的沖擊，從一定程度上導致了行業內部的惡性競爭。

“物流企業管理、服務規范及運輸工具目前均未形成統一的標準，而當整個供應鏈環節出現問題時，企業往往會顯得無所適從。”龍少良如是說。

東風汽車物流管理解決方案成功實施案例

在汽車行業，東風汽車股份有限公司一直重視信息化建設。為了更好地發揮自身優勢，實現東風汽車股份公司整車物流管理的信息化，東風汽車股份有限公司實施了中軟冠群的整車物流管理解決方案。并對解決方案提出了目標要求，要求以條碼為信息載體，實現整車倉儲的自動化管理，提高管理效率，充分共享和跟蹤車輛信息，以滿足市場的快速變化對信息準確、及時的要求。

方案總體結構

中軟公司根據汽車行業物流管理的特點及東風汽車股份有限公司的目標要求，把整車物流管理解決方案基于ES/1 Logistics產品的強大物流管理系統基礎上，使用ES/1自身的開發平臺，開發出了整車物流管理解決方案。同時，此方案以整車倉儲自動化管理、運輸管理為中心，涵蓋汽車的生產管理、庫存管理、銷售管理和財務管理，并可向ES/1 Logistics 和ES/1 Manufacturing任意擴展，形成汽車行業的供應鏈SCM整體解決方案。通過全方位的條碼掃描替代人工錄入來管理所有倉庫庫存，實現根據規則自動建議入庫位置、自動建議出庫位置，達到最大化利用倉儲空間和避免庫區內倒車的管理效果，并通過庫間倒車跟蹤和長途運輸跟蹤來控制車輛運輸時間和避免車輛損失，從而大大提高汽車行業整車物流的管理水平，減少龐大的管理費用。

該方案以生產管理為起點，采用適合汽車行業的重復生產模式來管理生產作業的進度計劃，并通過此計劃自動生成車型與底盤號的對應關系，而無需人工維護。此方案管理銷售訂單、運單、銷售發票、應收賬款，并可管理和控制在經銷商倉庫中的庫存，保證企業資金順暢，避免財務風險。

功能和特點 · 所有車輛采用條碼管理，車輛入庫和出庫管理全部通過條碼掃描實現。

· 入庫掃描后依據規則設定系統自動產生和打印入庫建議單，司機完全依據入庫建議單指定的庫位即可入庫，無需人工干預。

· 入庫建議自動根據設定庫位優先級來尋找庫位，保證車輛放置緊湊有序。

· 出庫根據先進先出原則，系統自動根據車輛入庫時間先后順序給出所要出庫車型的出庫建議，司機根據出庫建議按順序領取車鑰匙并提車。

· 出庫時掃描出庫單條碼和整車的條碼，自動對應收貨單位和所提車輛信息。

· 運單管理可以跟蹤每輛車的在途情況，以及檢查車輛實際到達目的地和返回公司的日期是否符合系統計算出的日期要求。

· 采用適合汽車行業的重復生產模式來管理生產作業的進度計劃，并通過此計劃自動生成車型與底盤號的對應關系，無需人工維護。

· 管理所有放在經銷商倉庫的整車庫存，管理所有經銷商和直接客戶的銷售信息，使企業對市場信息了如指掌，便于經營管理者做出正確及時的管理決策。系統結構拓撲圖

帶來的效益

此方案在東風汽車股份有限公司的實施，為其帶來了如下改變： · 儲運部門方面，實現了倉庫管理的電子化、自動化管理。車輛入庫的放置庫位和取車庫位的選擇由系統自動提供，準確快速，大大提高了倉庫管理的工作效率。同時倉庫及其它各個部門可以隨時知道準確的庫存情況。不僅如此，倉庫通過銷售數據和生產管理部門輸入的作業計劃，可以協調銷售與生產，提前進行倒車和新車準備工作的安排。這樣不僅沒有了對數據的重復整理工作，還做到事前計劃、事中控制和事后反饋。

· 銷售部門方面，可以知道準確的倉庫庫存、近期的生產數量和庫存中已在銷售訂單中售出但還未出貨的數量。通過對庫存的分析，便于銷售部門進行銷售工作的協調，對時間長存貨量大的車輛加強銷售力度，對暢銷的產品加大生產規模。

· 生產部門方面，實現生產訂單的電子化管理。可以提前安排好生產計劃，也可以隨時更改生產計劃，以及時反映銷售與市場的變化情況。

管理對比

其實，最難以管理的是整車倉庫，較差的管理與良好的管理差距很大，造成的管理難度也很大。

較差的管理：相同車型不同顏色混排，不充分利用空間，前、后、中間都有空位，不按間隔停放，難以先進先出。白色為庫位中有問題的位置。

良好的管理：同車型同顏色同列存放，充分利用空間，車輛長度與庫位長度比較，先進先出非常順利。

豐田式管理的關鍵

最近美國《商業周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業———豐田，其社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。

張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務業或者是政府，唯一的良方就是打破傳統產業(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式的生產管理”。

通過塑造豐田式生產管理的企業文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統，成績亮麗，創下凈利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現在全球10%占有率提升至15%”。

到底其生產管理的關鍵原則是什么？我特別歸納如下：

一、建立看板體系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

二、強調實時存貨(Just In Time)。

依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用并有成功的案例。

三、標準作業徹底化。

他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于促進生產效率。

四、排除浪費、不平及模糊等。

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。

五、重復問五次為什么。

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

六、生產平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

七、充分運用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

八、養成自動化習慣。

這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。

九、彈性改變生產方式。

以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。我曾參觀NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。

綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于領導者的口惠，而是長久以來，其企業文化所造就全盤解決問題執行力的結果！

海通用汽車物流外包給中遠

上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業，他們的生產線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？

外包要做到生產零部件JIT（Just In Time）直送工位，準點供應。因為汽車制造行業比較特殊，它的零部件比較多，品種規格都比較復雜。如果自己去做采購物流，要費很多的時間。這種外包就是把原材料直接送到生產線上去的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時間準點供應。

門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸的門到門有很大的優勢：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因為從供應商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，貨物就準時送到，貨物在流通的過程中進行一些調控。

生產線的旁邊設立“再配送中心”。貨物到位后兩個小時以內就用掉了，那么它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產線上流動的時候就沒有根據地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。

每隔兩小時“自動”補貨到位/蓄水池活水。“自動”補貨到位在時間上控制的非常嚴格，因為這是跟庫存量有關系的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態的管理能夠達到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進來那一頭就流出去，一直在流。

中遠是很專業的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯合，建立一個戰略合作伙伴的關系。這種模式在國內的制造型企業，尤其是做零庫存的生產企業，是比較實用的。

聯合利華物流包給上海友誼

聯合利華生產出來的產品，下了生產線以后全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括儲運、盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等）。聯合利華就可以集中精力來做新產品開發，擴大市場網絡等工作。

友誼物流公司提供24小時發貨信息的聯網服務，24個小時隨時可以上網查詢貨物現在所在的地點，友誼物流公司還與聯合利華休息時間一致，保持全天候儲運，顧客的需求就是工作的出發點，顧客的滿意就是工作的終結點。

友誼為了降低運輸的成本，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時裝貨和卸貨，這樣可以降低整個物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進行策劃。

第三篇：現代物流 案例分析

北 京 青 年 政 治 學 院

現代物流

題目：現代物流企業業務流程與管理案例分析 系（分院）：管理系

專業：電子商務2班姓名：王達

學號：201013320

2二O一二年十二月二十六日

一、案例介紹：寶供是從廣州的一個鐵路貨運站起家的，最初的業務是倉儲和運輸。憑借靈活的經營方式和優質的服務，1994年它迎來了一個對自己未來事業產生深遠影響的客戶-一寶潔公司。在開始的一段時間里，寶供的業務都是圍繞著寶潔轉，所做的事情就是要滿足寶潔的需求。寶潔的業務遍布全國，而當時寶供還只是在廣州打天下。由于雙方的合作很成功，很快寶潔就提出，寶供能否在全國為其做物流服務，寶供當然是求之不得，不久寶供的分支機構就鋪到了國內的幾個大城市。隨著業務的快速擴張.問題也隨之而來。把更多的業務交給寶供以后，寶潔對其提出了更高的標準。當然，壓力不僅僅來自保潔，還有寶供自己內部的業務管理。以前依仗著寶供較完善的業務運作，管理以本地為核心的業務并不困難，但分支機構一多以后，對整個公司的業務運作和質量進行監控就成為了一個難題。在這種壓力下，寶供開始啟動物流信息系統，并做出了相當前衛的技術決策:用Intemet來實現系統實施。①

二、案例分析

（一）優勢：

一、寶供豐富的專業經驗。

二、寶供在業內較高的運作水平。

三、寶供的人力資源水平及由此帶來的較高的規劃和執行能力。

（二）問題：

1、保供內部有很好的系統，客戶也有自己的系統，但這兩個系統之間還沒有實現真正意義上的連接，客戶與寶供之間還是在用傳真這種原始的手段作為聯系的橋梁;

2、以前的系統對財務的管理還不完善，做一筆生意，短時間內寶供很難知道到底址賠了還是賺了，每一步花了多少成本更是無法掌握。

3、寶供的配送業務本質上是要為多家企業提供高效的、迅捷的供應鏈全過程服務，可是當寶供物流流到各地的倉庫時，就不再那么順暢了，因為目前國內的倉庫根本無法支寸寺配送要求的效率。

4、寶供在今后的物流服務方面還應該做好哪些方面?

（三）解決措施：為了解決這些問題，于是寶供又開發了業務運作與成本核算、結算系統，建立了電子束交換EDI系統和基于電子商務一B2B與客戶結成供應鏈一體化合作伙伴。這樣的決策給寶供帶來了如下好處：

1、快速反應，取得競爭優勢，信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力資本)。

2、提高效率，快速反應，加速資金周轉，實現了“客戶電子訂單、一體化運作”的電子商務初步目標，極大地簡化了商務流程，提高了業務運作效率，帶來了巨大的經濟效益。

3、優化流程，降低運作成本，EDI電子對接實現訂單無紙化處理，代替傳統傳真下單、手工開單。總之，在滿足內外客戶不斷增長的信息需求的過程中，實現了信息流推動物流，加速資金流，促進商流。

首先，我認為既然物流是營銷的基石，那么在做物流決策時就應該把物流與營銷有機地結合起來，從戰略角度去權衡物流營運成本與市場拓展需要、客戶服務要求之間的動態平衡而不僅僅局限于解決流程再造、壓縮成本、加強培訓等投人產出的管理間題、有限資源的合理配里問題‘第三方物流企業和典型的運輸或其它供應鏈服務公司的關鍵區別在于:第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知識，而不是靠提供低價的一般性服務。寶供物流應該從提高企業戰略競爭力的角度，而不是從被動地降低成本的角度被企業認可，構建支持決策的全面企業管理解決方案，逐步全面采用ERP系統，實現供應鏈的整合。更通俗的講就是說寶供將來要做的不應該僅僅是倉庫、運輸商，而且要服務客戶于決策方面，因為寶供掌握著客戶商品與原料的第一手資料，在信息上占有絕對的資源優勢，所以不能狹隘地做“后勤”。

其次，企業的發展，離不開觀念的更新。要在中國乃至世界物流業中燕得領先地位，首先要在觀念上領先。寶供應該投人相當資金創辦一流的物流學校和一流的物流研究中心，通過廣泛的物流研究與學術交流，深人揭示物流理論的深刻內涵，研究現代物流運作模式，改革和更新物流理念，并指導物流實踐，“用一流的觀念，創造一流的物流服務。”

再次，21世紀是知識和科技的時代，專業化、細致化、科學化的物流知識將成為客戶物流體系改革、整合、規劃和設計的重要依據，現代科學技術如各種條碼技術、自動識別技術、自動分揀技術、衛星定位技術等將成為物流運作的重要工具，“知識化和科技化物流”應該成為寶供服務的主要特征。

第四是有關于企業定位的問題—究竟應該專業化還是廣泛化、個性化還是標準化?我認為一方面，要引導物流服務朝綜合化、一體化方向發展，把物流諸多環節、服務類型進行系統整合，將不同貨運公司、倉儲公司以及社會資源進行物流資料整合，為客戶提供一種具有長期的、專業的、綜合的高效物流服務;另一方面，要適應21世紀個性化消費和個性化服務的需要.改變傳統企業的單一成本競爭策略為差異型、個性化的物流特色服務原則。

第五方面人才效益戰略，應當遵循發揮“以人為本”的經營理念，突出“人才效益”優勢，廣泛匯集和吸引一批包括教授、博士、碩士在內的高層次專業人才，提供科技化、現代化的優質高效的物流服務。未來寶供的管理人員，要百分之百具有本科或碩士以上學歷。內部嚴格貫徹執行完善的培訓和激勵制度，不斷增強企業的凝聚力，吸引和留住優秀人才。選拔、晉升和獎勵工作成績顯著的員工，將公司利益與個人發展緊密結合，建設一支靈活精干、協作高效的知識型人才隊伍。

最后一點是聯盟發展戰略。這里我想強調的是在供應鏈的諸節點之間植人“優勢互補、利益共享”的共生關系.實施企業聯盟化戰略。寶供應該在其他第三方物流企業、客戶服務群、相關行業之間廣泛尋找戰略合作伙伴，通過聯盟的力量獲得競爭優勢。

我認為，只有這樣，21世紀的寶供才能憑借規模經營優勢、專業化優勢、知識人才優勢和個性化服務優勢，有效地為客戶節省投資和費用，減少庫存、降低風險，提供增值服務，使企業集中精力于主業.增強核心競爭力，全面提升企業形象，從而成為客戶獲得竟爭優勢的重要戰略伙伴。

那么如何理解基于供應鏈管理的現代物流?

供應鏈管理的概念于80年代中期提出.它源于這樣一種觀點，即企業應該從總成本的角度考察企業的經營效果.而不是片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。高效的供應鏈設計、供應鏈成員之間的信息分享、庫存的預見性和生產的良好協調會使庫存水平降低、運輸作業更為有效，并改善訂單實現率及其它一些關鍵的業務功能。當供應鏈的各個環節只是單獨完善自己，而不是把它的目標和活動與其它部門整合在一起的時候，整個鏈條就會出現不盡人意的表現。正如美國一位著名的管理學教授所言:供應鏈管理是一個共同遠景的最大優化。②

第三方物流服務商為客戶提供整個的或部分供應鏈物流服務，以獲取一定的利潤。它提供的服務范圍很廣:它可以簡單到只是幫助客戶安排一批貨物的運輸，也可以復雜到設計、實施和運作一個公司的整個分銷和物流系統。作為物流企業，最大特性就是其在跨地區、跨國境、跨行業的一年365天，一天24小時的持續運營中，供應鏈上的每個環節必須按照各自的物流過程和操作規范為整個供應鏈的正常運轉做出貢獻。物流供應鏈的運營是否成功取決于各種因素，特別是關鍵環節上的“玩家”經營管理是否透明，功能是否到位，還有托運人、承運人、經營人、大型零售批發商、采購商和涉及物流鏈上任何人的所作所為。同時，物流服務供應鏈在某種意義上講又是產品的買家、賣家和服務供應方等環節的串連組合。也就是說供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，因此供應鏈的設計、規劃、經營和管理必須要有相當透明度的信息交換和通訊聯系，特別是在供應鏈上必須發揮怎樣的功能毫無含糊混淆之處。

由此可見，作為國內較為成功的第三方物流企業，寶供的供應鏈轉型表明寶供已經不再滿足于只是充當企業物流規劃執行者的角色，進而想成為企業物流規劃的參與者甚至是主要的制定者的意圖。轉型以后寶供的主要業務將分為兩方面:一是與需要服務的企業一起制定合理的供應鏈解決方案，二是通過我們的物流服務來確保這個方案的實施以達到目標。應該說寶供的轉型已經涉及到了企業核心價值的轉移，這樣以后的利潤著眼點與現在將會有很大的區別:寶供以物流專業公司的身份參與到企業物流計劃的制定中去，將以前的銷售、生產、采購等單個環節的物流業務作綜合性規劃，以自身的專業經驗為企業提供更為優化的物流方案，這不僅能為企業壓縮物流成本，也使得寶供在物流企業傳統的運輸費、倉儲費等收人的利潤空間正在縮小的條件下，獲得了一個新的主要利潤來源。通俗地說，就是寶供以前主要靠儲運業務賺錢，以后則主要靠供應鏈解決方案來賺錢了。

參考文獻、資料來源：

http://epub.cnki.net/kns/brief/default_result.aspx ② 中山大學學刊 第24卷 第一期 ①

第四篇：淺談現代物流

淺談“現代物流”

這十多年來，中國的物流業發展非常迅速，假設回到十多年前，我們問什么是物流，回答絕對不會像今天這樣精準。

下面通過分享幾則小故事，談一談我對“現代物流”的認識。

一、分工

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

這個故事告訴我們，做現代物流一定不能單打獨斗，一定要有分工和合作。分工就是根據自己的優勢，根據自己的資源所在，根據自己的特長，來做自己最擅長的事情，而且一定要通過跟供應鏈其他環節的合作，來打通整個物流鏈和供應鏈。

二、標準

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，住持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空乏、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”

住持犯了一個常識性的管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于住持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，他也會很好地執行。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，員工執行起來往往會導致努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。

在現代物流中，標準是一種接口，國際物流、國際聯運，包括企業和企業之間的對接，信息系統的接口，它一定要由物流標準化來支持，我們的企業運作，也要有物流標準，要由它標準的物流流程來支持，否則人為的因素太多，海量的數據，繁雜的業務，就沒有辦法提升運作的效益和質量。

三、體制

有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠喝。剛開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪流一個。可每周下來，他們只有一天是飽的，那就是自己分粥的那一天。后來他們推選出一個道德高尚的人出來分粥。腐敗伴隨著強權產生了，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，這樣又搞得整個小團體烏煙瘴氣。于是，有人提議，組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，可是每天經過互相攻擊、扯皮下來后，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平均，也只能認了。大家倒也快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

在這個故事中，勿庸置疑，“輪流分粥，分者后取”是最為理想的一種游戲（分粥）方式，人人都能喝到相對平均的粥，人人都沒有意見，人人都有了更多的快樂。其實，一個單位、一個集體，甚至是一個國家，管理者的主要職責就是能夠建立一套“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，并將這種游戲規則應用于工作和生活的方方面面，讓每個人都按照游戲規則自我管理、相互監督，達到天下人都能喝到相對平均的粥之目的。

做現代物流，特別是在物流的整合，物流的協作這方面，一定要要建立一個類似“輪流分粥，分者后取”的這樣一個游戲規則，讓大家一起共同去遵守，這個游戲規則實施的時候，一定要責、權、利相結合，所以有這么一個游戲規則，大家才能合作好，才能發展的好。

四、溝通

孔子的一位學生在煮粥時，發現有骯臟的東西掉進鍋里，他連忙用湯匙把它撈起來，正想倒掉時忽然想到一粥一飯都來之不易，于是便把它吃了。剛巧孔子走進廚房，以為他在偷食，便教訓了那位負責煮食的學生。后經過解釋，大家恍然大悟。孔子感慨說：“我親眼看見的事情也不確實，何況是道聽途聽呢？”

這個故事告訴我們一個道理，溝通很重要，在物流業當中，一定要去做外部關系，一定要做好供應鏈與供應鏈之間的協調，比如說，我的貨什么時候到什么地方，能不能很快的就上火車，能不能很快的上輪船，這可以提升效益。再比如說農產品物流中，當我們的農產品在任何一個地方停留的時間過長的話，會帶來很多問題，腐爛，變質，食品也是一樣的。所以在物流業當中，可以這么說，“溝通是第一生產力”。

五、控制

根據典記，魏文王曾求教于名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫術，誰是醫術最好的呢？”扁鵲：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一個。” 魏王不解地說：“那為什么稱你為神醫呢？” 扁鵲解釋說：“大哥治病，是在病情發作之前，那時候病人自己還不覺得有病，但大哥就下藥鏟除了病根，使他的醫術難以被人認可，所以沒有名氣，只是在我們家中被推崇備至。我的二哥治病，是在病初起之時，癥狀尚不十分明顯，病人也沒有覺得痛苦，二哥就能藥到病除，使鄉里人都認為二哥只是治小病很靈。我治病，都是在病情十分嚴重之時，病人痛苦萬分，病人家屬心急如焚。此時，他們看到我在經脈上穿刺，用針放血，或在患處敷以毒藥以毒攻毒，或動大手術直指病灶，使重病人病情得到緩解或很快治愈，所以我名聞天下。”

這個故事告訴我們一個道理，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當然是聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。

物流在運作的過程中，控制是非常重要的，從采購、運輸、倉儲、包裝一直到流通加工，每一個環節當中，都要有相應的控制的策略和方法，特別是現在，不斷有高新技術的出現，GPS，GIS，可視化的管理，對物流可以有一個很好的追蹤和控制，讓物流活動可以順暢的進行。

分工、標準、體制、溝通、控制這五個詞就是我對“現代物流”的歸納和總結。

第五篇：現代物流學（范文模版）

現代物流學

學號：201107030047姓名：何新月專業：財務管理院系：經濟管理學院

摘要：現代物流構成要素是隨著社會不斷不發展而逐漸擴展和延伸，而要保證整個物流物質運動的合理化，有序化，現代化，低成本，物流包裝的標準化是根本的途徑和有效地保障。因此在現代網上購物以及物流的快速發展，明白包裝的基礎作用和提高包裝技術，才可以具有更好的競爭力。

關鍵字：物流包裝競爭力

一物流包裝的產生

20世紀80年代中期，美國物流治理協會對“物流”這一概念提出了明確的定義“為符合顧客的需求條件，完成從生產地到銷售地的物質、服務以及信息的流通過程，和為達到有效低成本的保存治理 目標而從事的計劃、實施和控制的行為”。物 流 的概 念和定義根據時間和地域的不同，在文字描述上也稍有差異，但是現代物流的實際根據用戶或顧客的要求與愿望，把供給主體和需求主體聯結起來，克服時間和空間上的障礙，實現有效而快速的商品及服務流通過程的經濟過程的主旨則是相同的。將現代物流的供給鏈環節進行分解，其具體的構成要素主要包括運輸、儲藏、搬運裝卸、包裝、流通加工、物流信息治理、物流網絡、在庫治理、物流組織治理、物流成本的治理和控制等。包裝是物流的起點，包裝的合理化、現代化、低成本是現代物流“物質流動’的合理化、有序化、現代化、低成本，包裝是其最根本的組成部分、基礎和物質保證，而包裝標準化是根本的途徑和有效的保障。

包裝最根本的目的就是給產品以保護和防護，產品防護性指的是產品本身強度和包裝抗損性以及由于流通環境中產生外界載荷之間相互的影響等。產品防護性可以通過合理的包裝來實現，根據運輸、搬運、倉儲的手段、條件，考慮物流的時間和環境，根據產品的特性和保護要求而選擇合理的包裝材料、包裝技術、緩沖設計、包裝結構、尺寸、規格等要素，才能實現物流中的首要任務——將產品完好無損地實現物理轉移。

二物流包裝的作用

包裝功能是為了維持產品狀態、方便儲運、促進銷售，采用適當的材料、容器等，使用一定的技術方法，對物品包封并予以適當的裝潢和標志的操作活動。包裝層次包括個裝、內裝和外裝三種狀態。個裝是到達作用者手中的最小單位包裝，是對產品的直接保護狀態；內裝是把一個或數個個裝集中于一個中間容器的保護狀態；外裝是為了方便儲運，采取必要的緩沖、固定、防潮、防水等措施，對產品的保護狀態包裝在物流系統中具有十分重要的作用。包裝是生產的終點，同時也是物流的起點，它在很大程度上制約物流系統的運行狀況。對產品按一定數量、形狀、重量、尺寸大小配套進行包裝。并且按產品的性質采用適當的材料和容器，不僅制約著裝卸搬運、堆碼存放、計量清點是否方便高效，而且關系著運動工具和倉庫的利用效率。

1物流包裝在運輸活動中的作用。在運輸活動中，運輸包裝件不僅與運輸設備有關，還與運輸時間有關。在這些關系中，運輸包裝件有提高裝裁軍，提供保護和縮短運輸時間等三個方面的效用。提高裝載率。在運輸活動中，與運輸設備容積利用率有關的運輸包裝件因素有兩個，一是尺寸，二是結構和材料。商品運輸包裝的尺寸主要是指底面尺寸。如果它能與運輸設備間有模數配合，就能大大提高設備容積利用率。對內裝貨物提供保護。運輸包裝件在空間轉移中往往受到沖擊力和振動力而受到損傷。一般來說，鐵路運輸中沖撞振動的機會較多，運輸時間也長，損壞的可

能性最大，汽車運輸次之，航空運輸的損壞率最小。在實際工作中，三種運輸方式的費用是不同的，鐵路運輸的費用最低，汽車費用次之，航空費用最高。對于運輸包裝來說，其保護效用的好壞必然與包裝費用的高低成正比關系。因此，合理運輸包裝的采用應權衡包裝費用與運輸方式之間的關系。一般來講，極易損壞的和價格昂貴的商品，不宜增加包裝費用，而宜采用空運。

3縮短運輸時間。例如采用集合包裝有利于運輸活動的有效管理，減少差錯，大大縮短運輸時間。

三 物流包裝的意義

目前，包裝已經成為強有力的營銷手段。設計良好的包裝能給消費者創造方便價值，為生產者創造促銷價值。多種多樣的因素會促進包裝化作為一種營銷手段在應用方面進一步發展。總的來說有以下幾點意義：

1、保護功能。這是維持產品質量的功能，是包裝的基本功能。在物流過程中各種自然因素(溫度、濕度、日照、有害物質、生物等),對產品的質量發生的影響，會使產品損壞、變質。在裝卸搬運、運輸過程中，撞擊、震動也會使產品受損。為了維持產品在物流過程中的完整性，必須對產品進行科學的包裝、避免各種外界不良因素對產品的影響。

2、方便功能。經過包裝的商品能為商品流轉提供許多方便的條件。運輸、裝卸搬運通常是以包裝的體積、重量為基本單位的，托盤、集裝箱、貨車等也是按一定包裝單位來裝運的。合適的包裝形狀、尺寸、重量和材料，能夠方便運輸、裝卸搬運、保管的操作，提高其它物流環節的效率，降低流通費用。

3、銷售功能。包裝是商品的組成部分，它是商品的形象。包裝上的商標、圖案、文字說明等，是商品的廣告和無聲的推銷員”，它是宣傳推銷商品的媒體，誘導和激發著消費者的購買欲望。

四如何提高包裝質量

包裝是建立產品與消費者親和力的有力手段。特別是經濟全球化的今天，包裝與商品已融為一體。包裝作為實現商品價值和使用價值的手段，在生產、流通、銷售和消費領域中發揮著極其重要的作用。

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一、包裝理念概論包裝的形態主要有：圓柱體類、長方體類、圓錐體類和各種形體以及有關形體的組合及因不同切割構成的各種形態包裝形態構成的新穎性對消費者的視覺引導起著十分重要的作用，奇特的視覺形態能給消費者留下深刻的印象。考慮包裝設計的外形要素時，還必須從形式美法則的角度去認識它。按照包裝設計的形式美法的結合產品自身功能的特點，將各種因素有機、自然的結合起來，以求得完美統一的設計形象。任何事物都必須具有自身的特殊 性，任何事 物 都 必 須 與其他某 些 事 物 有一定的關 聯。這樣，要 表現一個事 物，表現一個對象 就有 兩種基 本 手法：一是直 接表現該對象的一定特征，二是間接的借助于該對象的一定特征，另一種是間接的借助該相關的其他事物來表現事物。

因為國內包裝設計的日趨發展，僅憑一個人或其主觀意識，來決定其最終的形式，是不可能產生好的包裝設計的。現實中設計師往往陷入一個自我感覺良好的狀態之中，難以自拔，其本質同客戶認為自己的產品什么都好，什么都想表現沒有實質的差別。通過對目標市場的準確定位，競爭對手的準確定位，自身的準確定位，包裝本身的形

式、色彩、狀態、貨架陳列、促銷宣傳 等 就 會很自然的，理性的 確定下來，市 場 目 標 就會相對容易達 到。對于包裝設計來說，找對設計的方法和手法比什么都重要。色彩設計在包裝設計中占據重要的位置。色彩是人的視覺最敏感的東西。包裝設計的色彩處理的好，可以錦上添花，達到事半功倍的效果。色彩總的應用原則應該是“總體協調，局部對比”，也就是：整體色彩效果應該是和諧的，只有局部的、小范圍的地方可以有一些強烈色彩的對比。在色彩的運用上，可以根據主頁設計的需要，分別采用不同的主色調。因為色彩具有象征性，例如：嫩綠色、翠綠色、金黃色、灰褐色就可以分別 象 征 著春夏秋 冬。其 次 還 有 職 業的 標 志 色，例 如：軍警的橄欖綠，醫療衛生的白色等。色彩還具有明顯的心理感覺，例如冷暖的感覺，進退的效果等。另外，色彩還有民族性，各個民族由于環境、文化、傳 統 因 素 的影響，對于色彩的喜好也存在著較大的差異。充分運用色彩的這些特征，可以使我們的包裝在設計上具有深刻的藝術內涵，從而提高商品的文化品位。不同的商品有不同的特點和屬性。設計者要研究消費者的習慣和愛好以及國際、國內流行色的變化趨勢，以不斷增強色彩的社會學和消費者心理學意識。

二、包裝色彩要求。包裝設計中的色彩要求醒目，對比強烈，有較強的吸引力和競爭力，以喚起消費者的購買欲望，促進銷售。例如：食品類以暖色為主，突出食品的新鮮、營養和味覺；醫藥類用單純的冷暖色調；化妝品類常用柔和的中間色調；小五金、機械工具類常用藍、黑以及他沉著的色塊，以表示堅實、精密和耐用的特點；兒童玩具類常用鮮艷奪目的純色和冷暖對比強烈的各種色塊，以符合兒童的心理和愛好；體育用品類多采用鮮明響亮色塊，以增加活躍，運動的感覺·

在國際競爭日益激烈的形勢下，世界各國都致力于調整物流業結構、優化物流流程，從而降低物流風險與成本。物流包裝作為物流中的主要一環，是物流運輸、保管、搬運、流通加工等環節的保障因素。因此，物流包裝的發展一定程度上左右著整個物流業的現代化。

全球化市場的復雜多變對物流包裝提出了新要求，如何優化物流包裝，降低物流成本，提高物流效率成為物流產業關注的話題。發展現代物流包裝，必須要充分重視現階段物流包裝發展過程中存在的問題，不僅需要企業自身的改進，行業協會的引導，更需要政府部門的力度扶持。在不斷加強物流包裝行業現代化建設的同時，還應加緊對物流人才的培養，從而促進我國物流業的健康發展。·