第一篇：管理學概論復習2015下（最終版）

1．領(lǐng)導：在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預定目標，運用其法寶權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導者的行為，并將其導向組織目標的過程。

2.激勵：是指管理者通過設置需要，促進，誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。

3.溝通：就是信息交流，是指將某一信息或意思傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w做出相反應效果的過程。

4.創(chuàng)新：以創(chuàng)造性的思維和行為為特征，通過整合生產(chǎn)要素，持續(xù)改進和創(chuàng)造嶄新的更有效的資源配置方式，以新的管理范式，產(chǎn)品和服務，滿足、引導利益相關(guān)者需求的活動過程。

5.科學管理

科學管理理論講述了應用科學方法確定從事一項工作的“最佳方法”.概括為：科學,而不是單憑經(jīng)驗辦事；和諧 ,而不是合作；合作,而不是個人主義；以最大限度的產(chǎn)出 ,取代有限的產(chǎn)出,每人都發(fā)揮最大的工作效率,獲得最大的成功,就是用高效率的生產(chǎn)方式代替低成本的生產(chǎn)方式,以加強勞動力成本控制.6.霍桑實驗：1924-1932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了一項研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此后人稱之為霍桑試驗。分為：工場照明試驗；繼電器裝配室試驗；大規(guī)模的訪問和普查；電話線圈裝配工試驗。

分為四個階段：1）工廠照明試驗；2）繼電器裝配試驗；3）談話研究；4）觀察試驗。

7.科學決策：要求決策者能夠透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì),認識事物發(fā)展變化的規(guī)律性,做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策

8.帕金森定律：由于各種原因，受到激勵的管理者往往會傾向于在組織中增加更多的管理者，建構(gòu)自己的帝國大廈以鞏固他們的地位。

9.全球化：是一種概念，也是一種人類社會發(fā)展的現(xiàn)象過程。全球化目前有諸多定義，通常意義上的全球化是指全球聯(lián)系不斷增強，人類生活在全球規(guī)模的基礎上發(fā)展及全球意識的崛起。國與國之間在政治、經(jīng)濟貿(mào)易上互相依存。全球化亦可以解釋為世界的壓縮和視全球為一個整體。二十世紀九十年代后，隨著全球化勢力對人類社會影響層面的擴張，已逐漸引起各國政治、教育、社會及文化等學科領(lǐng)域的重視，紛紛引起研究熱潮。對于“全球化”的觀感是好是壞，目前仍是見仁見智。

從全球的視角來考慮經(jīng)營管理行為。通過對分布在世界各地的子公司或代

理機構(gòu)的人力、財力、物力等要素的有效規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制，謀求全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

10.信息：是客觀世界中各種事物的運動狀態(tài)和變化的反映，是客觀事物之間相互聯(lián)系和相互作用的表征，表現(xiàn)的是客觀事物狀態(tài)和變化的實質(zhì)內(nèi)容

11.頭腦風暴法：通常是將對解決某一問題有興趣的人結(jié)合在一起，在完全不約束的條件下，敞開思路暢所欲言，主要用于收集新設想。

12.業(yè)務流程再造：為了在諸如成本，質(zhì)量，服務和速度這些關(guān)鍵的當今績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。

13.管理的目的、起點、支點、過程

組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。

（1）管理的載體（起點）是組織。組織包括企事業(yè)單位、國家機關(guān)、政治黨派、社會團體以及宗教組織等。

（2）管理的本質(zhì)(過程-)是合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源。所謂“合理”，是從管理者的角度來看的，因為具有局限性和相對的合理性。

（3）管理的對象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源，包括原材料、人員、資金、土地、設備、顧客和信息，其中人員是最重要的，所以管理要以人為中心（支點）。

（4）管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新。

（5）管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標是個人力量無法完成的，這也是組織設立的原因。

14.一流人才

是指那些不僅懂得科技、精通產(chǎn)業(yè)、經(jīng)驗豐富、學歷顯赫，而他們身上最難能可貴的是用心探索公司上下的人性面，了解員工的真正需求。

15.馬斯洛“需要層次”理論

馬斯洛需要層次理論包括五大類：

一、生理需要。它是指人類生存最基本的需要，如食物、不、住所等。例如，經(jīng)常處于饑餓狀態(tài)的人，首先需要的是食物，為此，生活的目的被看成填飽肚子。當基本的生活需要得到滿足后，生理需要就不再是推動人們工作的最強烈的動力，取而代之的是安全需要。

二、安全需要。安是指保護自己的免受身體和情感傷害的需要。這種安全需要體現(xiàn)在社會生活中是多方面的，如生命安全、勞動安全、良好的社會。反映在工作環(huán)境中，員工希望能避免危險事故，保障人身安全，避免失業(yè)等。

三、社交需要。它是包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。馬斯洛認為，人是一種社會動物，人們的生活和工作都不是獨立進行的，經(jīng)常會與他人接觸，因此人們需要有社會交往、良好的人際關(guān)系、人與人之間的感情和愛，在組織中能得到他人的接納與信任。

四、尊重需要。它包括自尊和受到別人尊重兩方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，獲得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認可。這一需要可概括為自尊心、自信心、威望、地位等方面的需要。

五、自我實現(xiàn)需要。它是指個人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。

16.彼得原理：是美國學者勞倫斯·彼得(Dr.Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。彼得原理是管理心理學的一種心理學效應。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給組織帶來損失。

17.國有企業(yè)領(lǐng)導實行年薪制的合理性與規(guī)范性

所謂年薪制是指以企業(yè)一個生產(chǎn)經(jīng)營周期，即年度為單位確定經(jīng)營者的基本報酬，并視其經(jīng)營成果浮動發(fā)放風險收入的工資制度。目前在企業(yè)中實行經(jīng)營者年薪制，可以把經(jīng)營者收入和職工的收入分開，經(jīng)營者收入與其經(jīng)營風險經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，合理拉開二者收入間的差距，以進一步打破分配上的平均主義，其意義在于： 第一，有利于調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性；

第二，有利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和國有資產(chǎn)的保值增值； 第三，有利于規(guī)范經(jīng)營者行為；

第四，有利于培養(yǎng)一批適應市場經(jīng)濟需要的現(xiàn)代企業(yè)家。

二、國有企業(yè)實行經(jīng)營者年薪制的障礙

通過幾年的實踐，實行經(jīng)營者年薪制的必要性已被人們逐步認識，但在實施這一做法的過程中，存在著許多困難和障礙，主要包括以下幾個方面：

（一）認識不一致

一是關(guān)于年薪制實行對象及范圍問題。這主要表現(xiàn)在一方面從領(lǐng)導承擔的風險和責任考慮，當前我國的企業(yè)，經(jīng)營決策及經(jīng)營風險都不是完全由廠長或經(jīng)營者一個人承擔的，僅對廠長經(jīng)理實行年薪制，是否合理，是不是一種最佳激勵措施，有待商討。另一方面從經(jīng)營的范圍考慮，目前，對什么是經(jīng)營者，國內(nèi)尚無一個統(tǒng)一明確的定義，人們的看法也不一致。

二是關(guān)于年薪的標準問題。年薪制最關(guān)鍵的是“薪”數(shù)多少。由于年薪在我國的試行還只是剛開始，缺乏一個統(tǒng)一有效的操作規(guī)定。各地年薪的制定很不一致。有人認為，國有企業(yè)經(jīng)營者與職工的收入差距不宜過大，這一比例應在2-5倍之間比較適宜，或不超過6倍為好。也有人認為，好的企業(yè)經(jīng)營者收入與工人收入可相差20倍，這是對經(jīng)營者特殊勞動價值的承認，而實際上各地的標準也確實不完全一致。

（二）條件不成熟

首先，與年薪制密切相關(guān)的各項改革還有待進一步深化。從企業(yè)管理體制看，目前多數(shù)企業(yè)仍處于政府部門的“監(jiān)護”下，企業(yè)的自由度還十分有限；從勞動工資制度看，目前企業(yè)的工資資金，其總額和掛鉤辦法仍主要由政府部門來控制，顯然，這些情況對于年薪制的普遍推行都產(chǎn)生了嚴重的制約作用。

其次，與年薪制密切相關(guān)的企業(yè)考核評估指標有待進一步科學化、合理化。當前，對企業(yè)家聲譽提高和企業(yè)商標知名度的擴大而帶來的無形資產(chǎn)的增加，還缺乏較好的評價辦法，國有資產(chǎn)的評估在操作和管理上還不夠規(guī)范。

再次，職業(yè)化的企業(yè)家尚未形成。理論界普遍認為，年薪制應是職業(yè)化企業(yè)家制度的一部分，企業(yè)家有一個獨立的群體，應有與之相適應的年薪制，而目前由于種種原因我國企業(yè)家群體還沒形成，從而阻礙了年薪制的順利推行和普及。

第四，年薪制的推行缺乏相應的法制保證。市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，年薪制也要有相應的法律來規(guī)范政府和經(jīng)營者的行為，而目前在我國，這種法律機制尚不具備。

（三）年薪制的負效應

1.分配上的攀比效應。現(xiàn)在對經(jīng)營者實行年薪制，遇到的首要問題是經(jīng)營者到底是誰？不少企業(yè)為了處理好或減少企業(yè)內(nèi)部矛盾，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，把整個企業(yè)的領(lǐng)導班子甚至包括黨政工團領(lǐng)導都算了進來，由此，就必然形成從企業(yè)高層管理人員到中層管理人員再到基層的管理人員和一般工人的攀比效應，大家都要實行年薪制，勢必造成企業(yè)工資總額上升，進而造成企業(yè)工資性成本擴大，或以各種形式變相沖減利潤。

2.經(jīng)營者年薪過高，在制度上對經(jīng)營者與企業(yè)職工收入的兩級分化給予了肯定，對經(jīng)營者的高工資給予了肯定，再加上目前實行的年薪制，只在于重獎而無重罰，于是經(jīng)營者的年薪越來越高，面對這種趨勢，企業(yè)職工越來越感到主人翁地位弱化，從而極大挫傷了職工的工作熱情。

三、國有企業(yè)實行經(jīng)營者年薪制應注意的幾個問題：

（一）科學合理地確定經(jīng)營者的年薪，為此必須做到：

1.明確經(jīng)營者的范圍。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國家經(jīng)營的企業(yè)已進入企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的階段。因此，企業(yè)對國家授予其經(jīng)營管理的財產(chǎn)依法自主經(jīng)營，經(jīng)營者享有占有、使用和依法處理等權(quán)力，而享有這些權(quán)力的廠長經(jīng)理，則應該是國有企業(yè)實行年薪制的對象和范圍。隨著年薪制的不斷發(fā)展和職業(yè)化企業(yè)家隊伍的建立，年薪制的對象逐步會由經(jīng)營者變化為企業(yè)家，進而變?yōu)槁殬I(yè)企業(yè)家。這才真正體現(xiàn)了年薪的目標和本質(zhì)特征。

2.確立經(jīng)營者年薪制應遵循的原則。結(jié)合上述年薪制目標，確立經(jīng)營者年薪制應遵循以下原則：（1）激勵性原則，強調(diào)經(jīng)營者在企業(yè)中的特殊地位和突出作用，切實將經(jīng)營者收入與其經(jīng)營成果掛鉤，敢于從分配上拉開檔次。（2）風險性原則，經(jīng)營者的收益要與企業(yè)的經(jīng)營風險直接掛鉤。（3）可能性原則，這是指在我國實行年薪制還要考慮社會承受力的問題，絕不能忽視廣大職工的利益得失和心理因素，經(jīng)營者收入與職工收入差距不宜過大。（4）結(jié)構(gòu)性原則，指經(jīng)營者的收益應當根據(jù)企業(yè)規(guī)模，經(jīng)濟效益等要素的有機構(gòu)成，用客觀量化的指標確定其收入標準。（5）規(guī)范化原則，指通過委員長制度和法規(guī)的制約，將經(jīng)營者的收益納入規(guī)范化軌道。

3.確定經(jīng)營者年薪的標準。實行經(jīng)營者年薪制，必須與企業(yè)的經(jīng)濟效益、企業(yè)資產(chǎn)增值、職工工資水平等指標掛鉤，經(jīng)營者的年薪標準一般由基薪和風險效益工資兩部分組成。確定經(jīng)營者的基薪主要考慮以下因素：（1）企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模；（2）企業(yè)的效益狀況；（3）地區(qū)和本企業(yè)平均工資水平，確定經(jīng)營者風險收入，首先要建立科學的全面準確地反映經(jīng)營者的業(yè)績的考核指標體系，可以初步確定以下幾類指標：a.凈資產(chǎn)收益率=（稅后凈利÷所有者權(quán)益）×100%；b.總資產(chǎn)收益率=（稅后凈利÷資產(chǎn)總額）×100%；c成本費用利潤率=（利潤總額÷成本費用總額）×100%及環(huán)境保護等輔助管理指標。

（二）建立健全相應的配套措施

1.實行經(jīng)營者年薪制，必須建立科學的考核指標體系，在科學設置、嚴格考核的基礎上使經(jīng)營者獲得公平合理的報酬，為此，必須積極培養(yǎng)有關(guān)中介組織，發(fā)揮其對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時進行全面科學考核和評價的作用。

2.建立經(jīng)營者的選拔、任用、淘汰機制，建立經(jīng)營者人才市場。一段時期以來，關(guān)于企業(yè)家“身價”的議論成為一個十分時髦的話題，但細細推敲會發(fā)現(xiàn)，所謂“自我標價”其實是靠不住的，作為一種商品或資源，其準確的價格只有在市場流通中才能自然的形成。

總之，要增加國有企業(yè)的活力，選擇經(jīng)營者十分重要。實行年薪制，使經(jīng)營者視經(jīng)營為己任，以經(jīng)營作為生存之本，讓最優(yōu)秀的企業(yè)家在最重要的崗位上發(fā)揮其才智是深化國有企業(yè)改革的重要手段。

18.末位淘汰制的合理性與缺陷 積極作用：

末位淘汰制之所以在全球企業(yè)界被普遍使用，并被視為有效法寶，主要是因為它把外部的競爭引進到企業(yè)內(nèi)部，使組織處于一種激活的狀態(tài)，從而提高員工的積極性和企業(yè)的競爭力，更好地促進企業(yè)發(fā)展。

1、增強員工競爭意識。沒有競爭、沒有激勵的企業(yè)是缺乏生機、缺乏希望的企業(yè)。末位淘汰制實行一種強勢管理，把被淘汰的壓力在一定程度上演變成員工工作的動力，激發(fā)員工的危機意識和競爭意識，提高員工的積極性和主動性，有利于建立精英團隊。

1、合理淘汰，精簡分流。企業(yè)在處于人員過剩的情況下難免會存在人浮于事的情況。在這種情況下，精簡分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施，它可以剔除不適合團隊需要的人員，“凈化”和“精化”員工隊伍，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，從而實現(xiàn)團隊的整體優(yōu)化。

3．利于減少管理成本。在企業(yè)內(nèi)部管理方法不完善、人力資源管理基礎比較薄弱的情況下，要實施有效的績效考核，一般要進行系統(tǒng)的工作分析和崗位職責調(diào)查，這樣企業(yè)就會承擔較大的成本，而且實施周期較長。推行末位淘汰法則顯得相對簡單，并且行之有效。

消極作用：

任何一種制度都不是十全十美的。盡管末位淘汰制在適當?shù)臈l件和環(huán)境下會發(fā)揮其積極作用,但是從不同的角度來看,末位淘汰制也有它的消極作用:

1、破壞合作精神

實行末位淘汰制，往往會造成員工關(guān)系緊張，不利于員工的協(xié)作。末位淘汰等于將每個員工放到了殘酷的競爭層面，使得他們彼此之間有了直接的利益沖突，每個員工都希望別人處于末位，這種思想在工作上就體現(xiàn)為人際關(guān)系上的相互的猜疑和不合作，更不用談知識技能和工作經(jīng)驗的分享，更有甚者還故意“破壞”同事的工作，不利于團隊精神的培養(yǎng)，這對于組織而言顯然有著非常負面的影響。

2、降低忠誠度和安全感。

過大的壓力，易造成人人自危，導致對公司失去信任感，使得一些非末位的員工也會產(chǎn)生去意。

3、易造成負激勵過度。

尤其對于銷售人員來說，可能會過于注重眼前客戶和短期業(yè)績，而忽視對于客戶長期關(guān)系的建立和相應的售后服務，這樣會損害公司的長遠利益。

4、末位淘汰制不符合以人為本管理的思想。

現(xiàn)代管理崇尚以人為本，以尊重人生、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨,努力通過創(chuàng)造一種寬松、信任的外在環(huán)境而充分發(fā)揮人的主動性、團隊精神、責任感、創(chuàng)新性,人本思想注重長遠效應,而非短期效應。末位淘汰制是一種典型的強勢管理,主張通過內(nèi)部職工的競爭從而嚴加管理,職工外在的環(huán)境是緊張的,在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大,每日惶惶不安,同事關(guān)系也很緊張,團隊精神差,這種環(huán)境下的職工有一種被動感和被指使感,而且末位淘汰制一般是注重短期效應的,并不是很在乎人的長遠發(fā)展和潛力發(fā)揮。末位淘汰制是對人性的假設是基于X理論，認為“一般人具有不喜歡工作的本性，對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、以懲罰相威脅網(wǎng)”。事實上，管理學對人性的假設早已突破受雇人、經(jīng)濟人等假設，而現(xiàn)代管理以“人本理論”為理念，其核心是人能夠自我有效的管理，這顯然是與末位淘汰制的假設大相徑庭，而應當在變動的環(huán)境中進行有效的資源配置。

5、增加人力成本。

填補因末位淘汰而產(chǎn)生的職位空缺會增加招聘成本和培訓成本。

6、有違法的可能性。

現(xiàn)代社會是法制社會,企業(yè)解聘員工必須按法律程序來辦,一旦企業(yè)和員工簽定了勞動合同就對當事人雙方產(chǎn)生了約束力,在合同期限未滿前,任何一方單方面解除合同,都必須有法定的理由,僅憑一兩次考評結(jié)果就解除勞動合同,是違法的。用人單位終止勞動合同,只能依據(jù)《勞動合同法》第四十四條列舉的六種情形情形解除合同,這六種情形即:勞動合同期滿的;勞動者開始依法享受基本養(yǎng)老保險待遇的;勞動者死亡,或者被人民法院宣告死亡或者宣告失蹤的;用人單位被依法宣告破產(chǎn)的;用人單位被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關(guān)閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的;法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形,其中并無“末位淘汰”這一項。末位淘汰規(guī)定的“不能勝任工作”和單位、企業(yè)對員工的考核“末位”是兩個概念。因為,有的員工即使是“末位”,但其能力和水平、表現(xiàn)都能勝任工作。就算不勝任某一項工作,企業(yè)還要給員工培訓或調(diào)整工作崗位的機會。如果仍不能勝任工作,才能解除勞動關(guān)系,如果一味強制執(zhí)行就有違法的可能性。

7、淘汰制缺乏科學性。

各個單位、部門的發(fā)展水平是不一致的。在同行業(yè)以同樣的標準去評價員工,有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位,這正是“末位不末”,如果淘汰掉他們,即使招入新的員工,實際效果并不如以前,從這個角度說,末位淘汰制是欠科學的。相反,在總體水平不高的單位里,實際上“首位不首”,需要大刀闊斧的徹底更新?lián)Q代,而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人。從上可以看出,末位淘汰制有不科學的因素存在。

8、末位淘汰制有損人格尊嚴。

末位淘汰的實施必然淘汰一部分人。而作為一項制度既然存在就必須嚴格執(zhí)行,個人不可對抗的一個制度。人的先天因素是不一樣的,有的天生聰明一些,有的愚笨一些,有的情商高,有的情商低??,人和人是存在差別的,而這些先天的差別會反映在以后的工作成效中。再看后天因素,每個人的家庭教育、教育背景、生活經(jīng)歷等各有不同,而這些也會或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項工作的成效出現(xiàn)后,有這個人對工作的敬業(yè)與否、方法科學與否的因素,但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的,作為管理者必須正視這種差別,包容這種差別,給予員工機會。而末位淘汰制從人格的角度來講,過于殘酷,對人的尊嚴是一個挑戰(zhàn)。

9、不利于新員工和年輕員工的成長

新員工和年輕員工剛剛走工作崗位，經(jīng)驗比較缺乏，需要得到資深老工人及管理者的關(guān)心和幫助。在實施“末位淘汰制”時，他們肯定是弱勢群體，處于相對不利的地位，難以應對“末位淘汰制”的巨大壓力，長期下去，由于不堪重壓，他們可能就會去尋找新的環(huán)境，這不僅會給企業(yè)造成員工的短缺，也會從側(cè)面加大了企業(yè)的培訓成本，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

1“末位淘汰”制度出現(xiàn)弊端的原因分析 一是必要的組織環(huán)境，“末位淘汰制”需要相當?shù)慕M織規(guī)模。這個組織的員工素質(zhì)和表現(xiàn)應該符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布，即大多數(shù)人表現(xiàn)一般，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種正態(tài)分布一般是在員工規(guī)模較大的單位是成立的，如果在不是這種正態(tài)分布的組織中一味地強調(diào)用“末位淘汰”制度來評價員工，在他們之間可能并不存在“真正的”表現(xiàn)很差的。在這種情形下，“末位淘汰制”只能違心地、硬性地把“所謂”的最差的員工淘汰出去，這樣就會給員工造成很大的心理負擔，員工心里壓力大，工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性很難發(fā)揮。

19.企業(yè)市場行為失范的原因

20.學習型組織的特征與建設

21.某地有人以購買假貨——索賠為職業(yè)，為此，當?shù)匾恍┥碳遗c此人的糾紛鬧到了法庭上。

問題：你認為，作為商家的正確態(tài)度與做法是？

積極學習相應的國家法律法規(guī)：很多企業(yè)，對產(chǎn)品質(zhì)量一無所知，總是在叫冤，根本都不知道去學習一下法律法規(guī)知識。比如你家銷售過期產(chǎn)品，處罰你是冤枉你了嗎？

規(guī)范貴司的質(zhì)量安全管理規(guī)章制度：很多企業(yè)，連個懂技術(shù)的都沒有，銷售個產(chǎn)品，懂不懂就吹“全國最好”“全網(wǎng)最低價”“銷量第一”，你真的就那么流弊嗎？

有錯誤積極改正：不少企業(yè)面對消費者的善意提醒，總覺得人家在找茬。面對監(jiān)管局的檢查，總覺得人家在找他麻煩。本來明明就是你的錯誤，就是死不肯改。俗話說，有錯就改還是好孩子，你那樣甭說有人買你家東西了，以后誰還理你啊

有一句話“蒼蠅不叮無縫蛋”，趕緊把你們家的產(chǎn)品的各種問題處理處理，不要明明是一大堆問題擺在那，還不讓人家說你。產(chǎn)品靠質(zhì)量，靠廣告，一大堆毛病的產(chǎn)品不要叫我買。

面對巨額索賠的職業(yè)打假人，堅決對其的敲詐勒索進行舉報，讓其去拘留所里呆一段時間改造改造。不要輕易的賠錢，但自己有問題也不能不管不顧。

拒絕調(diào)解，配合行政機關(guān)，接受行政處罰

如何應對職業(yè)打假人：第一，完善自身你制度。減少出問題的概率。第二，和相關(guān)執(zhí)法部門多聯(lián)系，建立良好的關(guān)系。主要是工商質(zhì)監(jiān)藥監(jiān)第三，盡量減少或拒絕賠償，增加職業(yè)打假人的成本。不要總是姑息他們，寧可被罰，也要少賠，這樣才能減少他們來的概率另外罰款和賠償是分開的。賠償是調(diào)解，你不服從調(diào)解，讓他們起訴去無論你是否接受調(diào)解，罰款都是必要程序。

22.兩家制鞋企業(yè)都派人到一個地方去調(diào)研該地市場前景，結(jié)果他們都發(fā)現(xiàn)，該地人們沒有穿鞋的習慣。但是，兩家企業(yè)派出的人員卻給予了完全不同的解讀。

問題：作為該企業(yè)負責人，你的理解是？

創(chuàng)新思維，戰(zhàn)略創(chuàng)新，統(tǒng)籌運用決策計劃，組織，領(lǐng)導，控制等管理職能

23.某大型百貨公司一位員工面對一位顧客辱罵和廝打的不冷靜行為，一直保持冷靜和克制。事后，該公司依據(jù)規(guī)定，向該員工頒發(fā)了“委屈獎”。

問題：用管理學理論分析該公司設立員工“委屈獎”的合理性

員工委屈獎本著“顧客永遠是對的”，這是當今服務行業(yè)為了提升自身服務標準和服務質(zhì)量，最大限度地避免與顧客發(fā)生沖突而提出的口號。設立“委屈獎”，則是在這種環(huán)境下企業(yè)對員工表現(xiàn)出的一種理解和認同，是一種對勞動者的人文關(guān)懷。

尊重和理解勞動者，需要全社會共同給力。“委屈獎”固然可以設，但是筆者卻希望享受它的人能少之又少，畢竟，這個特殊“獎項”只是行業(yè)解決問題的“無奈之舉”。

“顧客永遠是對的”，這是當今服務行業(yè)為了提升自身服務標準和服務質(zhì)量，最大限度地避免與顧客發(fā)生沖突而提出的口號。設立“委屈獎”，則是在這種環(huán)境下企業(yè)對員工表現(xiàn)出的一種理解和認同，是一種對勞動者的人文關(guān)懷。

部門設立的“委屈獎”，對內(nèi)是為了舒緩、平復工作人員的情緒，讓受委屈的人“流汗不流淚”，用關(guān)懷和理解為員工注入工作的熱情和動力；對外，則體現(xiàn)了企業(yè)服務理念的提升，敢于、勇于做顧客的“出氣筒”，不惜委曲求全來達成優(yōu)質(zhì)服務、滿意服務”的終極目標

24.一位小學生在某書店偷書，書店發(fā)現(xiàn)后，聯(lián)系該學生家長到店后，與該家長當面發(fā)生激烈的爭執(zhí)，并當著該學生的面毆打了該家長。

問題：企業(yè)的理性做法是？

店主應該慎重對待，小心處理。特別是青少年等未成年人更應該注意，切忌私自毆打、侮辱、謾罵。

未成年人無論是他們的心理還是生理，發(fā)育都未成熟，心智不全，自控力不佳，易沖動、易效仿，所以他們的各項權(quán)利受《未成年人保護法》保護。作為零售戶不可隨意任性，不可盲目處置。可進行批評教育

要理智冷靜，要依法處置，以維護自身合法權(quán)益。在維護自己權(quán)益的同時，切忌不能隨意損害小偷的合法權(quán)益

25.課堂筆記整理題

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.

第二篇：管理學概論復習思考題

(一)填充題

1.中國傳統(tǒng)的管理思想，分為宏觀管理的________和微觀管理的_________。

2.中國歷史上的“道”有多種含義，順“道”中的“道”屬于客觀范疇，指的是____________。

3.“重人”是中國傳統(tǒng)管理的一大要素，包括兩個方面：一是_________,二是_________。

4.法約爾認為，要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應當注意改善有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的六個方面的職能：________、________、_________、__________、__________、_________。

5.一個員工在任何活動中只應接受一位上級的命令，這就是法約爾提出的_____________原則。

6.正式組織以_______為主要標準，非正式組織以________為主要標準。

7.美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出_____________理論。

8.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵因素是以_________為中心的，而保健因素則與__________有關(guān)。

9.馬斯洛的高層需要即赫茨伯格的主要_______因素，而為了維持生活所必須滿足的低層需要則相當于_____因素。

10.模型按作用可分為___________和__________,按變量種類可分為__________和_________。

11.對比x理論和y理論，可以看出，它們的差別在于對于工人的_______看法不同，因此采用的________也不相同。

12.系統(tǒng)理論認為企業(yè)是由六個要素構(gòu)成的，即________，________，________，________，________，________。

13.決策理論認為，企業(yè)中的決策可以分為____________和___________兩類。

14.威廉·大內(nèi)指出了從美國式管理的組織－A型組織向采用日本式管理的組織－z型組織轉(zhuǎn)變的許多措施，其核心是_________________。

15.隨著支柱進步和社會發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)正趨向___________方向發(fā)展。

16.新經(jīng)濟時代，經(jīng)營目標的創(chuàng)新體現(xiàn)在以_____________代替利潤最大化，以____________代替市場份額。

(二)選擇題

1.“科學管理理論”的創(chuàng)始人是_________。

A.泰羅B.巴貝奇C.甘特D.福特

2.梅奧通過霍桑試驗得出，人是_____________。

A.經(jīng)紀人B.社會人C.理性人D.復雜人

3.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于保健因素的是哪一個_______________。

A.工作上的成就感B.提升C.工資D.責任

4.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于激勵因素的有哪些___________。

A.與同事的關(guān)系B.提升C.個人發(fā)展的可能性D.工資E.受到重視

5.威廉·大內(nèi)在分析研究了日本的企業(yè)管理經(jīng)驗之后，提出了__________。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

6.根據(jù)麥格雷戈的理論，有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以______指導管理工作。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

7.根據(jù)麥格雷戈的理論，有的人需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會，這種人歡迎以____________為指導的管理工作。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

8.根據(jù)麥格雷戈的理論，________認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可以融為一體。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

9.__________即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進而組成一個企業(yè)的供應鏈。

A.精益生產(chǎn)B.同步工程C.敏捷制造D.企業(yè)流程再造

10.新經(jīng)濟時代表現(xiàn)出哪些基本特征_______________。

A.信息化B.網(wǎng)絡化C.知識化D.全球化E.科學化

11.下面哪些是人群關(guān)系學派的主要觀點___________________。

A.企業(yè)的職工是社會人；

B.滿足工人的社會欲望是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；

C.企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”；

D.人的行為都是由一定的動機引起的；

E.企業(yè)應采用新型的管理方法。

12.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導需要可能是安全需要____________。

A.總經(jīng)理B.失業(yè)人員C.剛剛參加工作的大學生D.工廠的一線操作工人

13.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的順序排列的________。

⑴就業(yè)保障。⑵上司對自己工作的贊揚。⑶工作的挑戰(zhàn)性。⑷同鄉(xiāng)聯(lián)誼會。⑸滿足標準熱量攝入量的食品。

A.⑸⑴⑷⑵⑶B.⑸⑷⑴⑶⑵

C.⑸⑷⑴⑵⑶D.⑸⑴⑶⑷⑵

14.當代管理機構(gòu)變革的一大趨勢是：________________。

A.管理層次復雜化

B.組織結(jié)構(gòu)扁平化

C.管理幅度日益減少

D.錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎

15.雙因素理論中的保健因素，指________________。

A.能影響和促進職工工作滿意度的因素

B.能保護職工心理健康的因素

C.能影響和預防職工不滿意感發(fā)生的因素

D.能預防職工心理疾病的因素

16．現(xiàn)有很多公司實行了彈性工作制，員工可以自行安排工作時間，甚至有的從事特殊工作的人可以利用公司提供的互聯(lián)網(wǎng)等資源在家里辦公。這樣他們對工作和個人的家庭、社交生活也有了較大的自由度。當然也有一些人是必須每天去公司上班的。你認為該公司的管理者所持有的對人的認識主要是傾向于哪一種？____________________

A X理論B Y理論C Z理論D 社會人

17．某地新建一日用化工廠，當人們問及該廠廠長如何經(jīng)營時，該廠長毫不猶豫地說：“努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，只要作廉物美，還怕賣不出去?”對該廠長的講話應作何評價? ____________________

A.“酒香不怕巷子深”，該廠長的話很有道理

B.該廠長的話反映了他的生產(chǎn)導向性，最終會害了這個廠

C.該廠長的話反映了他的營銷導向性，最終會造福這個廠

D.該廠長的話反映了他抓住了問題的要害

18．某國有企業(yè)的管理部門每月均對工程師們的工作進行分等考評，并將考評結(jié)果與報酬掛鉤。這樣做最有可能產(chǎn)生的后果是什么?____________________

A獲得高等級的優(yōu)秀工程師們會再接再厲，而等級低的則會努力改進工作以求提高

B優(yōu)秀工程師由于意識到了自己的價值而產(chǎn)生跳槽思想，差一些的則仍會留在企業(yè)

C對這種嚴格控制，工程師們很有意見，致使今后工作難以分配

D差一些的工程師，由于面子過不去而另謀職業(yè)出走，結(jié)果只留下優(yōu)秀的工程師

19．80年代，面對日本所取得的經(jīng)濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經(jīng)濟脆弱的一面。此時，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時，美國企業(yè)管理模式更加有效。

對于這種情況，你贊同以下哪種說法？____________________

A對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟的發(fā)展而變

B每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應性與局限性

C美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀

D日本的管理模式不適應知識經(jīng)濟時代的需要

20．俗話說：“一山難容二虎”、“一條船不能有二個船長”。從管理的角度看，對這些話的如下解釋，你認為哪一種最恰當? ____________________

A在領(lǐng)導班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。

B對于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個直線領(lǐng)導核心。

C一個組織中的能人太多必然會造成內(nèi)耗增加從而導致效率下降。

D組織中不能允許存在兩種以上的觀點，否則易造成管理混亂。

(三)簡答題

1.泰羅所提出的科學管理制度有哪些主要內(nèi)容？

2.如何客觀評價泰羅制？

3.簡述法約爾所提出的管理原則。

4.簡述馬斯洛的需要層次理論的主要論點。

5.簡述Z理論的主要內(nèi)容。

6.試比較麥格雷戈的x理論和y理論。

7.簡述超Y理論的主要觀點。

8.簡述ERP思想的主要內(nèi)容。

9.新經(jīng)濟時代，管理出現(xiàn)了哪些新的原則？

10.學習型組織有何標準？

(四)問答題

1.理解中國古代管理思想要點的主要內(nèi)容，并思考對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營有何啟示。比如，中國古代法治思想的基本原則是什么？

2.請綜合分析斯密與巴貝奇關(guān)于勞動分工的研究。

3.理解我國現(xiàn)代企業(yè)管理思想發(fā)展的歷史。

4.新經(jīng)濟時代或知識經(jīng)濟時代的主要特征是什么？理解知識經(jīng)濟時代管理原則的變革。

5.解釋厄威克的管理理論綜合概念結(jié)構(gòu)圖。

6.人際關(guān)系學說的主要內(nèi)容是什么？行為科學研究的主要內(nèi)容是什么？

7.理解管理科學學派、決策理論學派的主要觀點。

三、習題答案

(一)填充題

1.治國學，治生學；2..客觀經(jīng)濟規(guī)律；3.重人心向背，重人才歸離；4.技術(shù)職能，經(jīng)營職能，財務職能，安全職能，會計職能，管理職能；5.統(tǒng)一命令；6.效率，感情；7.雙因素；8.工作，工作的外部環(huán)境；9.激勵，保健；10.描述性的，規(guī)范性的，確定性模型，隨機性模型；11.需要，管理方法；12.人，物資，設備，財，任務，信息；13.程序性決策，非程序性決策；14.信任和關(guān)心職工；15.扁平化；26.可持續(xù)發(fā)展，公司市場價值；

(二)選擇題

1.A2.B3.C4.BCE5.D6.A7.B8.D9.A10.ABCD11.ABCE12.D

13.A14.B15.C16.B17.B18.B19.B20.B

(三)簡答題

1.⑴對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效；⑵在工資制度上實行差別計件制；⑶對工人進行科學的選擇、培訓和提高；⑷制定科學的工藝規(guī)程，并用文件的形式固定下來以利推廣；⑸使管理和勞動分離。

2.⑴它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理方法，將科學引進管理領(lǐng)域，是管理理論上的創(chuàng)新；⑵由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展；⑶使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎；⑷把工人看作會說話的機器，是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段，對人的認識片面。

3.分工；權(quán)利與責任；紀律；統(tǒng)一命令；統(tǒng)一領(lǐng)導；員工個人要服從集體；人員的報酬要公平；集權(quán)；秩序；平等；人員保持穩(wěn)定；主動性；集體精神。

4.馬斯洛將需要分為五級，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。

他的需要層次理論有兩個基本論點，⑴人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；⑵人的需要都有輕重層次，某一層的需要得到滿足之后，另一個需要才出現(xiàn)。

5.⑴企業(yè)對職工的雇傭應該是長期而不是短期的；⑵上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作；⑶實行個人負責制；⑷上下級之間關(guān)系要融洽；⑸對職工要進行知識全面的培訓；⑹長期評價和穩(wěn)步提升。

6.x理論指⑴人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；⑵對于大多數(shù)人來說，僅用獎賞的方法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；⑶一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的工作。

y理論指人并不是懶惰的，他們對工作的喜歡和憎惡取決于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔責任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。

對比x理論和y理論，可以看出，它們的差別在于對于工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理論來看待工人的需要，進行管理就要采取嚴格的控制、強制方式；按y理論來看待個人的需要，管理者就要創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好地實現(xiàn)組織和個人的目標。

7.不同的人對管理方式的要求是不同的。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以X理論指導管理工作。有的人卻需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會，這種人歡迎以Y理論為指導的管理工作。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇。不同的情況應采取不同的管理方式。

8.ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在三個方面，⑴體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想；⑵體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想；⑶體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想。⑴對等的知識聯(lián)網(wǎng)；⑵集成的過程；⑶對話式工作；⑷人類的時間與計時；⑸建立虛擬企業(yè)和動態(tài)團隊。⑴人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；⑵人們有沒有生產(chǎn)知識；⑶大家能否分享組織中的知識；⑷組織中的學習是否和組織的目標息息相關(guān)。

(四)問答題

1.中國傳統(tǒng)的管理思想，分為宏觀管理的治國學和微觀管理的治生學。可以概括為以下要點⑴順“道”；⑵重人；⑶人和；⑷守信；⑸利器；⑹求實；⑺對策；⑻節(jié)儉；⑼法治。

2.⑴斯密在分析增進“勞動生產(chǎn)力”的因素時，特別強調(diào)了分工的作用，他認為，分工的益處主要是①可以使工人重復完成單項操作，提高勞動熟練程度，提高勞動效率；②減少由于變換工作而損失的時間；③使勞動簡化，有利于創(chuàng)造新工具和改進設備。

⑵巴貝奇贊同斯密的勞動分工能夠提高勞動效率的論點，但認為斯密忽略了分工可以減少支付工資這個好處。他提出“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)。

3.㈠中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景。⑴中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理；⑵我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理；⑶全面學習蘇聯(lián)的管理模式；⑷探索中國現(xiàn)代管理模式。㈡社會主義經(jīng)濟管理體質(zhì)改革。⑴第一階段，擴大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟責任制和利改稅；⑵第二階段，以推行各種經(jīng)營責任制，實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離為主要內(nèi)容；⑶第三階段，以理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，轉(zhuǎn)化企業(yè)經(jīng)營機制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主要內(nèi)容。㈢中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新趨勢，⑴由國內(nèi)管理向國際化管理轉(zhuǎn)化；⑵由科學管理向信息化管理轉(zhuǎn)化；⑶由首長管理向人性化管理轉(zhuǎn)化；⑷由政府管理向民營化管理轉(zhuǎn)變；⑸由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉(zhuǎn)變。

4.人類已經(jīng)進入新經(jīng)濟時代，新經(jīng)濟時代表現(xiàn)出如下特征⑴信息化；⑵網(wǎng)絡化；⑶知識化；⑷全球化。新經(jīng)濟時代的上述特點影響著現(xiàn)代企業(yè)的管理，使企業(yè)管理正在朝著如下幾個方面進行創(chuàng)新，⑴管理思想創(chuàng)新；⑵管理原則創(chuàng)新；⑶經(jīng)營目標創(chuàng)新；⑷經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新；⑸生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新；⑹企業(yè)組織創(chuàng)新。

5.從圖中可以看出，⑴厄威克認為管理過程是由計劃、組織和控制三個主要職能構(gòu)成的；⑵科學調(diào)查和分析是一切管理職能的基本原則，并在此基礎上確定了與主要職能相適應的三項指導原則——預測、協(xié)調(diào)和指揮；⑶厄威克還歸納出了管理的間接目標，即秩序、穩(wěn)定、主動性和集體精神。

6.人際關(guān)系學說的主要內(nèi)容是⑴企業(yè)的職工是社會人；⑵滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；⑶企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”；⑷企業(yè)應采取新型的領(lǐng)導方法。

行為科學是一門研究人類行為規(guī)律的科學。通過研究人的行為規(guī)律，找出不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。

7.管理科學學派的主要觀點為⑴生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個領(lǐng)域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞為評價標準；⑵使衡量各項經(jīng)濟活動效果的標準定量化，并借助于數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案；⑶依靠計算機進行各項管理；⑷特別是強調(diào)使用先進的數(shù)量方法及管理手段。

決策理論學派的主要觀點為⑴管理就是決策；⑵決策分為程序性決策和非程序性決策。

第三篇：管理學概論復習重點

1、管理的概念：是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。

特征：

1、管理是人類有意識有目的的活動。

2、管理應當是有效的。

3、管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。

4、協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程。

2、（選擇填空）管理原理的特征：客觀性、概括性、穩(wěn)定性、系統(tǒng)性

基本原理：系統(tǒng)原理、人本原理、責任原理、效益原理

3、（選擇填空）管理的基本方法有哪幾個：

法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法、技術(shù)方法

4、決策的定義：管理者識別并解決問題以及利用機會過程。

決策的原則：滿意原則而不是最優(yōu)原則。

決策的依據(jù)：信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平

5、決策的類型：

1、長期決策和短期決策

2、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策

3、從決策主體看，集體決策與個人決策

4、從起點看，初始決策與追蹤決策

5、從涉及的問題看，程序化決策與非程序化決策

6、從環(huán)境可控程度看，確定型決策、風險型決策與不確定型決策

6、決策的特點：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性

7、決策的過程：

1、診斷問題，識別問題

2、識別目標

3、擬定備選方案

4、評估備選方案

5、做出決定

6、選擇實施戰(zhàn)略

7、監(jiān)督和評估

影響因素：環(huán)境、過去決策、對風險態(tài)度、倫理、組織文化、時間

8、（選擇填空）決策的方法：

（一）集體決策方法:

1、頭腦風暴法

2、名義小組技術(shù)

3、德爾菲技術(shù)

（二）有關(guān)活動方向的決策方法：

1、經(jīng)營單位組合分析法

2、政策指導矩陣

（三）有關(guān)活動方案的決策方法：

1、確定型決策方法

2、風險型決策方法

3、非確定型決策方法

9、計劃的概念： 名詞上：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。

動詞上：計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。

內(nèi)容：(5W1H)what—做什么？目標與內(nèi)容

why—為什么做？原因

who—誰去做？人員

where—何地做？地點

when—何時做？時間 how—怎樣做？方式、手段

10、計劃與決策的關(guān)系：

1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。

2、在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時候甚至是不可交織在一起的。

11、計劃的層次體系圖會畫

12、計劃的編制過程：

1、確定目標：是決策工作的主要任務

2、認清現(xiàn)在：認識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑

3、研究過去

4、預測并有效地確定計劃的重要前提條件

5、擬定和選擇可行性行動計劃：擬定、評估、選定

6、制訂主要計劃：將計劃用文字形式正式的表達出來

7、制訂派生計劃

8、制訂預算，用預算使計劃數(shù)字化

13、目標管理的基本思想：

1、企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。

2、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會共同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來指導業(yè)務和衡量各自的貢獻的準則。

3、每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是上企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻

4、管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

5、企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。

14、目標的性質(zhì)：層次性、目標網(wǎng)絡、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性

15、目標管理的過程：

1、制定目標

2、明確組織的作用

3、執(zhí)行目標

4、成果評價

5、實行獎懲

6、制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)

16、滾動計劃法概念：即根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修改未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。

17、網(wǎng)絡計劃技術(shù)：即把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。

18、企業(yè)資源計劃（ERP）：是指建立在信息技術(shù)基礎上，以系統(tǒng)化的管理原理，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

四個階段：1960年開環(huán)的物料需求計劃（MRP）—1970年閉環(huán)的物料需求計劃（MRP）—1980年制造資源計劃（MRPⅡ）—1990年企業(yè)資源計劃（ERP）

19、管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，這個有限的直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。

管理層次（自己了解，與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比）

形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)（太多 p285）20、組織設計原則：

1、因事設職與因人設職相結(jié)合的原則。

2、全責對等的原則。

3、命令統(tǒng)一的原則。

基本任務：

1、職務設計與分析

2、部門劃分

3、機構(gòu)的形成

21、職能部門化：

依據(jù)：根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門

優(yōu)點：

1、專業(yè)化分工，使各部門管理人員專心研究產(chǎn)品的開發(fā)和制造，或積極努力地探索和開發(fā)市場，或分析和評估資金的運作。

2、有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性。

3、有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。

缺點：

1、不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2、缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。

3、可能使本來相互依存的部門之間的活動的不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。

22、產(chǎn)品部門化：職能部門內(nèi)部，不同的工作人員按產(chǎn)品的類別來劃分工作任務，然后隨著產(chǎn)品需求和生產(chǎn)量的發(fā)展再采取產(chǎn)品部門化的形式。

優(yōu)勢：

1、能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。

2、有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。

3、有利于促進企業(yè)內(nèi)部競爭。

4、有利于高層管理人才的培養(yǎng)。

缺點：

1、需要較多具有總經(jīng)理那樣能力的人去管理各部門。

2、各部門主管可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。

3、產(chǎn)品部門某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。

23、區(qū)域部門化：是根據(jù)地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經(jīng)理。

優(yōu)點：可以更好的針對各地區(qū)的勞動者和消費者的行為特點來組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動。

24、矩陣組織：是一種由橫縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織。橫向是只能系統(tǒng)，縱向是專門為完成某項專門任務的而組成的項目系統(tǒng)。

優(yōu)點：

1、有很大的彈性和適應性，可以根據(jù)工作的需要集中各種專門知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務

2、項目小組集中各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀念和設想的產(chǎn)生。

3、可以促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。

缺點：項目組織的成員是根據(jù)工作的進展情況臨時從各部門抽調(diào)，其隸屬關(guān)系不變，從而不僅可以使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導，在工作中可能無所適從。

25、權(quán)力的性質(zhì)和特征：p310 絕對集權(quán)：意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所以決策均由主管作出，主管直接面對所有執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)。

絕對分權(quán)：意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復存在。

第十章 人員配備

1.人員配備：人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜耍簿褪钦f，首先要滿足組織的需要；同時，人員配備也是為每個人安排適當?shù)墓ぷ鳎虼艘紤]滿足組織成員個人的特點、愛好和需要。

2.人員配備的任務：

人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考察。（1）從組織需要的角度去考察：

①要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)。②為組織發(fā)展準備干部力量。③維持成員對組織的忠誠。

（2）從組織成員配備的角度去考察：

①通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用。②通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。

3.人員配備的工作內(nèi)容和程序：（1）確定人員需要量。（2）選配人員。

（3）制定和實施人員培訓計劃。

4.人員配備的原則：（1）因事?lián)袢嗽瓌t。（2）因材器使的原則。（3）人事動態(tài)平衡的原則。

5.管理人員選聘的標準：（1）管理的欲望。

（2）正直、誠信的品質(zhì)。（3）冒險的精神。（4）決策的能力。（5）溝通的技巧。

6.管理人員的選聘程序和方法：（1）公開招聘。（2）粗選。

（3）對粗選合格者進行知識與能力的考核：

①智力與知識測驗。②競聘演講與答辯。③案例分析與候選人實際能力考核：“處理公文測驗”，“無領(lǐng)導小組討論”。④民意測驗。⑤選定管理人員。

7.外部招聘的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：

①被聘干部具有“外來優(yōu)勢”。

②有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。③能夠為組織帶來新鮮空氣。缺點：

①外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時期的適應才能進行有效的工作。

②組織對應聘者的情況不能深入了解。

③外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。

8.內(nèi)部提升的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：

①利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性。②有利于吸引外部人才。

③有利于保證選聘工作的正確性。④有利于使被聘者迅速展開工作。缺點：

①引起同事的不滿。

②可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。

第十一章 組織力量的整合

1.正式組織和非正式組織的區(qū)別：

正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)與精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原則。而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標準。它要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。

2.非正式組織的積極作用及不利影響： 積極作用：

①可以滿足職工的需要。

②人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。

③非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工作之余的、非工作性的關(guān)系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。

④非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。就像對環(huán)境的評價會影響個人的行為一樣，社會的認可或拒絕也會左右非正式組織的行為。不利影響：

①非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。

②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。

3.直線關(guān)系與參謀關(guān)系：

直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。

4.委員會的存在理由：

（1）綜合各種意見，提高決策的正確性。

①集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。

②委員會工作可以綜合各種不同的專門知識。

③集體討論，可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設想以及決策的質(zhì)量。（2）協(xié)調(diào)各種智能，加強部門間的合作。（3）代表各方利益，誘導成員的貢獻。（4）組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。

第十二章 組織變革與組織文化

1.組織變革：

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求。

2.組織變革的動因：（1）外部環(huán)境因素：

①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。②科技進步的影響。③資源變化的影響。④競爭觀念的改變。（2）內(nèi)部環(huán)境因素：

①組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求。②保障信息暢通的要求。③克服組織低效率的要求。④快速決策的要求。

⑤提高組織整體管理水平的要求。

3.組織文化：

組織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準則等群體意識的總稱。

組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。

4.組織文化的特征：（1）超個體的獨特性。（2）相對穩(wěn)定性。（3）融合繼承性。（4）發(fā)展性。

第十三章 領(lǐng)導與領(lǐng)導者 1.領(lǐng)導：

領(lǐng)導就是指指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。

2.領(lǐng)導的三要素：

（1）領(lǐng)導者必須有部下或追隨者。

（2）領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力或力量。

（3）領(lǐng)導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。

3.領(lǐng)導的作用：（1）指揮作用。（2）協(xié)調(diào)作用。（3）激勵作用。

4.領(lǐng)導者的素質(zhì)：（1）思想素質(zhì)

（2）業(yè)務素質(zhì)：應具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能。

業(yè)務知識：

①應懂得市場經(jīng)濟的基本原理。

②應懂得管理的基本原理、方法和各項專業(yè)管理的基本知識。③應懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學、技術(shù)科學的基本知識。

④應懂得政治思想工作、心理學、人才學、行為科學、社會科學等方面的知識。⑤應能熟練應用計算機、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡，及時了解和處理有關(guān)信息。業(yè)務技能：

①較強的分析、判斷和概括能力。②決策能力。

③組織、指揮和控制的能力。

④溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力。⑤不斷探索和創(chuàng)新的能力。⑥知人善任的能力。

5.領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南鮑姆和施密特）：

七種典型的領(lǐng)導方式： ①經(jīng)理作出并宣布決策。②經(jīng)理“銷售”決策。

③經(jīng)理提出計劃并允許提出問題。④經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃。

⑤經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策。⑥經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策。

⑦經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。坦南鮑姆和施密特認為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標準，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他善于指揮；當需要職工參與決策時，他能提供這種可能。

6.管理方格理論（布萊克和穆頓）：

五種典型的領(lǐng)導方式： ①9.1型方式（任務型）。②1.9型（鄉(xiāng)村俱樂部型）。③5.5型（中庸之道型）。④1.1型（貧乏型）。⑤9.9型（團隊型）。

作為一個領(lǐng)導者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務的完成，又要關(guān)心職工的正當利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導工作卓有成效。

7.權(quán)變理論（菲德勒）：

權(quán)變理論認為不存在一種“普適”的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導工作強烈地受到領(lǐng)導者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領(lǐng)導和領(lǐng)導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物。

8.領(lǐng)導藝術(shù)：

（1）做領(lǐng)導的本職工作。

（2）善于同下屬交談，傾聽下屬的意見。

①即使你不相信對方的話，或者對談的問題毫無興趣，在對方說話時，也必須悉心傾聽，善加分析。

②要仔細觀察對方說話時的神態(tài)，捉摸對方?jīng)]有說出的意思。

③談話一經(jīng)開始，就要讓對方把話說完，不要隨意插話，打斷對方的思路，岔開對方的話題，也不要迫不及待地解釋、質(zhì)問和申辯。

④如果你希望對某一點多了解一些，可以將對方的意見改成疑問句簡單重復一遍，“是這樣嗎？”“為什么？”這一問將鼓勵對方作進一步的解釋和說明。

⑤如果對方誠懇地希望聽到你的意見，你必須抓住要領(lǐng)，態(tài)度誠懇地就實質(zhì)性問題作出簡明扼要的回答，幫助他撥開心靈上的云霧，解開思想上的疙瘩。

⑥領(lǐng)導者必須控制自己的情緒，不能感情用事。（3）爭取眾人的信任和合作。

①平易近人。②信任對方。③關(guān)心他人。④一視同仁。

（4）做自己時間的主人。

①記錄自己的時間消耗。②學會合理地使用時間。③提高開會的效率。

第十四章 激勵

1.激勵的過程：P425

2.力場理論（盧因）： 把人看作是在一個力場上活動的，力場內(nèi)并存著驅(qū)動力和遏制力，人的行為便是場內(nèi)諸力作用的產(chǎn)物。

領(lǐng)導者對在“力場”中活動的職工行為的引導，就是要借助各種激勵方式，減少遏制力，增強驅(qū)動力，提高職工的工作效率，從而改善企業(yè)經(jīng)營的效率。

3.需要層次理論（馬斯洛）： 基本論點：

（1）人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再能起激勵作用。

（2）人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn)。馬斯洛將需要劃分為五級：

（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實現(xiàn)的需要。

4.期望理論（V·弗魯姆）：

只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。

5.公平理論（亞當斯）：

主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。

6.強化理論（斯金納）：

人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。

7.激勵模式（波特和勞勒）：

（1）個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。

（2）個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響。

（3）個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價指標準，盡量剔除主觀評估因素。

（4）個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。

（5）個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。

8.激勵的方法：

（1）委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。

①工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好。②工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。

（2）正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環(huán)。（3）掌握批評武器，化消極為積極。

①明確批評目的。②了解錯誤的事實。③注意批評方法。④注意批評的效果。

（4）加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，增強進取精神。

第四篇：管理學概論期末復習重點

管理學概論期末復習重點

考綱：

名詞解釋（5個 十分）單項選擇（20個 20分）簡答（6個 40分）論述（2個 30分）

1.管理的概念：

管理就是由一個或多個的人協(xié)調(diào)他人的活動，以達到組織的目標。2.管理的職能：

計劃與決策（決定組織的目標以及如何最好的實現(xiàn)目標）組織（組織活動和資源以促進目標的達成）

領(lǐng)導（指揮員工并將其引導向有利于組織目標實現(xiàn)的方向）控制（監(jiān)督和調(diào)整組織的活動以有利于目標的實現(xiàn)）3.管理者的技能：

技術(shù)技能（與從事工作或行業(yè)有關(guān)的專業(yè)知識和專業(yè)技能）人際技能（與他人相處、溝通和交流的能力）概念技能（歸納、總結(jié)、和抽象思維的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：

管理的效率（組織資源優(yōu)化利用的程度——是否正確的做事）

管理的有效性（組織資源用于實現(xiàn)組織目標的程度——是否做正確的事）5.科學管理理論

（1）代表人物：弗雷德里克.泰羅（2）主要管理思想：

科學管理的根本目的是：提高工作效率，發(fā)展生產(chǎn)力

提高工作效率的重要手段：用科學的管理方法（泰羅的管理制度）代替舊的經(jīng)驗式管理

實施科學管理的核心：是要求勞資雙方在思想觀念上來一次徹底的變革（3）泰羅管理制度：（科、制、科、刺、管）科學的制定工作定額

制定并實施標準化的工作方法 科學的選擇并培訓工人

刺激性的報酬制度——差別計件工資制 管理職能與操作職能相分離

6.法約爾的十四條原則（分、權(quán)、紀、統(tǒng)、統(tǒng)；個、報、集、等、秩；分、權(quán)、主、集）

分工、權(quán)威、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一行動；

個人服從集體、報酬公平、集權(quán)、等級鏈、秩序； 平等、人員穩(wěn)定、主動性、集體精神

7.霍桑實驗的結(jié)論：（工、存、提、要）

工人是社會人（作為復雜的社會系統(tǒng)成員、金錢并不是刺激積極性的唯一的動力，社會和心理因素等方面構(gòu)成的動力，如安全感、歸屬感、相互尊重和友情，對勞動生產(chǎn)率有極大的影響）

存在“非正式組織”（工人中的非正式組織具有特殊的感情傾向和領(lǐng)袖人物，以一種默契左右著工人的行為）

提倡新型的領(lǐng)導風格（新型的領(lǐng)導風格就是通過滿足工人的合理需要，加強正式組織內(nèi)部的經(jīng)濟需要與非正式組織的社會需求之間的平衡，從而鼓舞工人的“士氣”，達到提高生產(chǎn)效率的目的）

要關(guān)心工人（管理人員應該設身處地的關(guān)心下屬，溝通感情，讓工人能心情舒暢的工作、提高生產(chǎn)效率）附：霍桑實驗的意義：

為管理學者揭示了一個很重要的研究方向：組織中人的因素可能產(chǎn)生積極作用也可能相反

霍桑實驗第一次把工業(yè)中的人際關(guān)系問題提到首要位置，并且提醒人們在處理管理問題時要注意人際關(guān)系的因素，這無疑對管理學理論的發(fā)展產(chǎn)生了重大意義 8.需要層次理論：（生、安、社、自、自）

生理的需要（人類維護自身生存的最基本的要求）

安全的需要（包括心理、勞動、職業(yè)、環(huán)境、經(jīng)濟等方面的要求，如希望解除生病、失業(yè)、破產(chǎn)、意外災難及養(yǎng)老等經(jīng)濟生活的擔憂。）

社交的需要（包括社交和歸屬的欲望，希望得到別人的安慰和支持，離群獨居會感到痛苦）

自尊的需要（尊重需要包括對成就或自我價值的個人感情，也包括別人對自己的賞識或尊重。如成就、聲望、地位和晉升機會）

自我實現(xiàn)的需要（自我實現(xiàn)需要的目標是自我完成，或者是實現(xiàn)一個人的潛能，實現(xiàn)個人理想、抱負，做一些自己認為有意義的事情）9.社會系統(tǒng)學派的主要觀點： 代表人物：徹斯特.巴納德

正式組織的協(xié)作基礎是：成員協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系

經(jīng)理人員的職能是：選拔并用好人員、建立組織的目標、建立和維護組織的信息系統(tǒng)

10.決策理論學派的主要觀點： 代表人物：赫伯特.西蒙

決策工作貫穿于管理的全過程，管理即決策 決策有程序化和非程序化之分

人是有限理性的，決策的標準不是最優(yōu)而是滿意 11.權(quán)變理論學派的主要觀點： 代表人物：弗里德.菲得勒

不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法

有效的管理方式應與具體的環(huán)境相適應，隨著環(huán)境的變化而調(diào)整 附：管理科學學派的主要觀點： 代表人物：斯賓塞.布法 組織是“經(jīng)濟人”

管理的問題可以用數(shù)學模型來刻畫，且存在最優(yōu)解 計算機是重要的工具

12.組織的任務（行業(yè)）環(huán)境

行業(yè)現(xiàn)有的競爭者（同業(yè)競爭的態(tài)勢和程度、自身的行業(yè)地位）

行業(yè)潛在的進入者（進入壁壘的大小：規(guī)模經(jīng)濟的大小、技術(shù)壁壘、政策壁壘）替代品的生產(chǎn)者（新技術(shù)、新材料的發(fā)明；替代品的出現(xiàn)；產(chǎn)品被替代程度）產(chǎn)品和服務的用戶（用戶討價還價的能力：用戶的集中程度、發(fā)展新用戶的難度）生產(chǎn)資料的供應商（供應商討價還價的能力：供應商的競爭程度、選擇新供應商的難度）

13.計劃的目的與作用（方向、風險、效率、標準）為組織行動提供方向

減少未預測變化的影響——降低風險

減少浪費和冗余——優(yōu)化資源的利用并提高工作效率 為控制工作提供標準

14.影響計劃制定的因素：（目標、環(huán)境、資源、時間）

目標的確定（戰(zhàn)略目標的確定、目標的層次分解：子目標的確定）

環(huán)境的復雜與變化（信息的不充分和不確定、人的有限理性：影響對問題的分析和判斷）

資源的限制（人、財、物各項資源都是有限的）時間的限制（計劃周期的長短、計劃工作的時限）

15.（決策）按所面臨環(huán)境的不確定性劃分：（知道那些屬于哪類）確定性（環(huán)境是穩(wěn)定的或變化不大。企業(yè)組織中確定狀態(tài)下的生產(chǎn)計劃、分配方案、庫存計劃等決策）

風險型（概率確定型，能夠確定為各種自然狀態(tài)的概率。當決策問題的一方為自然狀態(tài)且自然狀態(tài)所發(fā)生的概率能確定）

完全不確定型（概率不確定型，不能確定各種自然狀態(tài)的概率。當決策的一方為自然狀態(tài)，且自然狀態(tài)所發(fā)生的概率不能確定）

16.影響決策的因素：（環(huán)境、文化背景和組織文化、經(jīng)驗、能力、風險態(tài)度、認知和價值觀、時間）環(huán)境的復雜性和穩(wěn)定性

決策者的文化背景和組織文化 過去的經(jīng)驗 決策者的能力

決策者的風險態(tài)度 認知觀和價值觀 時間的限制

17.組織工作的本質(zhì)：

以合理的方式對各項活動和資源進行組合安排的過程 工作設計 工作分配

權(quán)力、責任分配 人員配備

18.組織類型按組織的靈活性劃分：（掌握二者區(qū)別）（工作分工和角色、部門劃分和規(guī)章制度、上級對下級、基層人員自主權(quán)）

（1）機械型組織（組織的工作分工和角色都比較明確，部門劃分和各種規(guī)章制度比較嚴格。上級對下屬實行嚴密的監(jiān)督，強調(diào)嚴格的紀律和命令。基層人員擁有較少的自主權(quán)，主要聽從上級的命令，按照規(guī)章制度行事，以確保組織的運作有序和高效率。例如麥當勞）

（2）有機型組織（組織的工作分工和部門劃分以及管理制度具有一定的靈活性，易于隨時調(diào)整。權(quán)力被下放、分散到中層和基層管理者手中，以鼓勵他們承擔責任。基層人員擁有較多的自主權(quán)，以及時地應對環(huán)境的變化，從而確保組織適應環(huán)境的能力。）

19.組織設計的原則：

因事與因人設計相結(jié)合（職位的設立必須與具體的工作相對應，但也要考慮人的特點和人與工作的相適應）

責權(quán)對等（權(quán)力必須有對相應的責任的約束）

命令統(tǒng)一（一個下級只能接受來自一個上級的命令和指揮）20.組織設計的依據(jù)： 組織的環(huán)境 組織的規(guī)模 組織的發(fā)展階段 組織的技術(shù) 組織的戰(zhàn)略 附：

（1）對于多變的環(huán)境，組織應更具靈活性和柔性，即有機型組織 對于穩(wěn)定的環(huán)境，組織應更規(guī)范和更具有剛性，即機械型的組織（2）技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系（單件小批量，大批大量，連續(xù)生產(chǎn)）

（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經(jīng)理人員的比例、技術(shù)人員的數(shù)量、規(guī)范化程序、集權(quán)程度（基層自主性）、書面溝通的數(shù)量、結(jié)構(gòu)類型）（3）戰(zhàn)略對組織設計的影響（保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略）

（集權(quán)與分權(quán)、計劃管理、高層管理人員構(gòu)成、信息溝通）

不同組織結(jié)構(gòu)具有不同的組織功能，不同的組織戰(zhàn)略要求組織要具有不同的功能和不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務的設計，并需要相應的組織結(jié)構(gòu)和組織安排來支撐。

組織的設計要為組織戰(zhàn)略的實施服務，必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。設計適應戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，是戰(zhàn)略實施和實現(xiàn)組織目標的前提。組織的設計要為組織戰(zhàn)略的實施服務，必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。設計適應戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，是戰(zhàn)略實施和實現(xiàn)組織目標的前提。21.部門化：（概念）

定義：將組織的活動或人員劃分為可管理的部門 職能部門化（按活動的相似性劃分）

產(chǎn)品部門化（將有關(guān)同一產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動放在同一個部門中管理）區(qū)域部門化（將不同區(qū)域的活動放在不同部門管理）22.管理層次和管理幅度：（概念）管理層次（組織中權(quán)利等級的層級數(shù)）

管理幅度（向一級主管直接匯報的下級人數(shù)）附：影響管理幅度的因素 上下級的工作能力

工作的內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、下屬的工作難度）

工作條件（助手、輔助辦公手段）工作環(huán)境（工作環(huán)境的穩(wěn)定性）

23.基本的組織結(jié)構(gòu)：（各自的優(yōu)缺點）職能式結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu)

（1）職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 優(yōu)點：

實現(xiàn)管理的專業(yè)化 維護組織的統(tǒng)一性 缺點：

各部門的貢獻不易區(qū)分 部門間難以協(xié)調(diào)（2）事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：

有利于組織活動的調(diào)整 有利于促進組織內(nèi)部的競爭 缺點：

不利于統(tǒng)一指揮

過分的分權(quán)可能導致難以控制（3）矩陣式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：

增加了組織的靈活性

提高了組織人力資源的有效利用 缺點：

違反了組織命令統(tǒng)一的原則

24.人員選聘的來源：（各自優(yōu)缺點）外部招聘（由外部的人才市場選聘合適的人員，配備在需要的崗位上）內(nèi)部提升（從組織內(nèi)部選拔合適的員工，安排在需要的崗位上）（1）外部招聘 優(yōu)點：

為組織帶來新的沖擊、新的理念、方法、經(jīng)驗，有利于提高組織活力 缺點：

選錯人的幾率高

對組織不熟悉，需要有適應期 對內(nèi)部成員的打擊（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點：

提高正確選擇的概率

較短的適應期，有利于工作的迅速開展 增加了組織成員的發(fā)展空間，鼓舞士氣 缺點：

近親繁殖，不利于組織的創(chuàng)新與保持活力

25.人員考評的目的和作用：（確定報酬、人事調(diào)整、人員培訓、內(nèi)部溝通）為確定報酬提供依據(jù) 為人事調(diào)整提供依據(jù)

為人員培訓提供依據(jù)（通過考評可以了解哪些人員在哪些方面不滿足要求，從而知道哪些人在哪些方面需要培訓和改進）

促進組織內(nèi)部的溝通（考評的結(jié)果可以使組織了解自己的成員，同時也使成員了解自己可組織的要求，從而促進了信息的溝通）26.培訓的目的和作用：

傳遞信息（通過培訓可以傳遞組織對成員的要求，使其了解什么才是合格的成員）改變態(tài)度（培訓不僅使成員增加知識、提高技能，更重要的是改變工作行為和態(tài)度）更新知識 發(fā)展能力

27.領(lǐng)導的影響力：（區(qū)別）（1）職位影響力

由于擁有職位所賦予的強制性權(quán)利而可以影響他人的能力 法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、強制權(quán)力、專家全力（2）非職位影響力——個人影響力

與職位無關(guān)，在群體內(nèi)自然形成的可以影響他人的能力 28.影響職位權(quán)力和非職位權(quán)力的因素（1）影響職位權(quán)力的因素

傳統(tǒng)因素（下級要服從上級的觀念）

職位因素（職位權(quán)力的強制性產(chǎn)生的敬畏感）資歷因素（管理者的資歷和經(jīng)歷所形成的權(quán)威）

（2）影響非職位權(quán)力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（領(lǐng)導者的品格、道德）才能因素（領(lǐng)導者的能力、才干）知識因素（領(lǐng)導者的知識和專長）感情因素（領(lǐng)導者與他人的人際關(guān)系）作風因素（領(lǐng)導者的領(lǐng)導風格）29.領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別

管理者擁有職位所賦予的合法的強制性權(quán)力，可以對下屬進行命令、指揮并影響其行為

領(lǐng)導者的權(quán)力更多的是建立在個人影響力和模范作用的基礎之上。領(lǐng)導者可能沒有正式的職位和職位所賦予的合法權(quán)力，其主要依靠個人影響力影響他人 管理者不等同于領(lǐng)導者，一個領(lǐng)導者也不一定是管理者 一個合格的管理者應該同時是一個領(lǐng)導者 30.管理方格 兩個維度

形成不同的組合——領(lǐng)導方式 五種典型的領(lǐng)導方式：（1）1.1型—貧乏型管理 最差

（2）9.1型—任務型管理 士氣低落，獨裁式領(lǐng)導（3）1.9型—俱樂部型管理

紀律松散、效率低下，放任式領(lǐng)導（4）5.5型—中間型管理

沒有全部投入，只求兩方面都過得去（5）9.9型—群體合作型管理

努力使部下個人利益的滿足與企業(yè)目標的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來，因而士氣旺盛、關(guān)系和諧、工作出色，是最有效的領(lǐng)導方式 31.領(lǐng)導的權(quán)變理論中的生命周期理論：

（1）領(lǐng)導者應隨著下屬的不同和變化，采取不同的領(lǐng)導方式（2）下屬的成熟度：能力和工作意愿 沒有能力也沒有意愿工作 有意愿但沒有能力

有能力但不愿被指揮工作 有能力并且愿意工作

（3）命令型（高工作低關(guān)系）—>說服型（高工作高關(guān)系）—>參與型（低工作高關(guān)系）—>授權(quán)型（低工作低關(guān)系）

32.領(lǐng)導的權(quán)變理論中的菲得勒的權(quán)變模型（1）領(lǐng)導風格（任務導向、關(guān)系導向）（2）LPC問卷關(guān)于最不喜歡的同事的問卷（3）情景因素：

上下級關(guān)系（領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜歡 任務結(jié)構(gòu)——下屬的職責是否明確劃分并被理解 職位權(quán)力（領(lǐng)導者所處職位的職權(quán)和組織支持）——權(quán)力的強調(diào)（4）中間以人為中心，兩邊以工作為中心的指令性（5）基本的解釋：

有利的環(huán)境可以促進任務完成，但改善環(huán)境是一個長期的過程。當環(huán)境不利時，難以通過在短期內(nèi)改變環(huán)境，來促進工作和目標的完成。33.領(lǐng)導的權(quán)變理論中的路徑目標理論（1）路徑目標領(lǐng)導過程：

辨別下屬的需要——設置合適的目標——與目標相關(guān)的獎勵——對下屬提供實現(xiàn)目標的協(xié)助——下屬滿意、受到激勵、接受領(lǐng)導——產(chǎn)生有效的工作績效——員工與組織都實現(xiàn)自己的目標（2）理論框架

目標的設置——領(lǐng)導要為下屬設立合適的目標

路徑的改善——領(lǐng)導要為下屬實現(xiàn)目標提供必要的指導和支持 領(lǐng)導風格的選擇——根據(jù)下屬的特點，要運用相應的領(lǐng)導方式（3）可行的領(lǐng)導行為：

指導型領(lǐng)導（讓下屬知道期望他們的是什么，完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體的指導）

支持型領(lǐng)導（關(guān)心下屬的需要，營造愉快的工作環(huán)境）

成就取向型領(lǐng)導（領(lǐng)導設置具有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平）參與型領(lǐng)導（領(lǐng)導與下屬共同嗟商，在決策前充分考慮下屬的建議）（4）權(quán)變因素

環(huán)境的權(quán)變因素（任務結(jié)構(gòu)——工作任務劃分的明確程度；正式權(quán)力系統(tǒng)——權(quán)力關(guān)系明確和層級分明的程度；工作群體——是否存在激烈的內(nèi)部沖突）

下屬的權(quán)變因素（控制點——內(nèi)控和外控；接受他人影響的意愿；自我認知的工作能力）

（5）理論的引申假設

與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排好的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指導型領(lǐng)導會帶來更高的滿意度。

當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務時，支持型領(lǐng)導會帶來員工的高績效和高滿意度。

組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導者越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指導性行為。

當工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時，指導性領(lǐng)導會帶來更高的員工滿意度。內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導更為滿意。外控型下屬對指導型領(lǐng)導更為滿意。

當任務結(jié)構(gòu)不清時，成就取向型領(lǐng)導會提高下屬的期望水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作業(yè)績。34.理論的核心和關(guān)鍵點

領(lǐng)導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。有效的領(lǐng)導者應通過指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬理清路程中的各種路障和危險，從而使下屬更順利的完成工作 35.關(guān)于領(lǐng)導理論的新觀點（1）魅力領(lǐng)導論

該理論將領(lǐng)導者的成功，歸因為其所具有的領(lǐng)袖氣質(zhì)和個性特征。House認為，魅力領(lǐng)導有3各重要特征：高度自信、支配他人的 傾向、堅定不移的信念。關(guān)鍵特點：

自信：領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者對他們的判斷和能力充滿信心。遠見：有理想的目標，對未來充滿希望。

清楚表述目標的能力：明確地陳述目標，并使他人明白。對目標的堅定信念：具有奉獻精神，敢于冒險和自我犧牲。不循規(guī)蹈矩：行為新穎，反傳統(tǒng)，反規(guī)范。

變革的代言人：激進變革的代言人，不是傳統(tǒng)和現(xiàn)狀的衛(wèi)道士

環(huán)境的敏感性：能夠?qū)Νh(huán)境的制約和變革所需的資源進行現(xiàn)實的評估。（2）交易型領(lǐng)導

交易型領(lǐng)導者通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動。領(lǐng)導者的獎勵是下屬的服從的交換條件。

權(quán)變獎勵：努力與獎勵交換原則，良好的績效是獎勵的前提，承認成就。通過例外管理（主動）：監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)不合規(guī)范與標準的行為，并加以改正。通過例外管理（被動）：只有在沒有達到標準時，才進行干預。自由放任：放棄責任，回避決策。（3）變革型領(lǐng)導

變革型領(lǐng)導者是鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠的影響。

變革型領(lǐng)導者與交易型領(lǐng)導者有本質(zhì)的區(qū)別，交易型領(lǐng)導者聚焦于領(lǐng)導的管理方面，業(yè)績監(jiān)控、糾正錯誤和獎勵等。變革型領(lǐng)導則是要將追隨者從自我中心的個體變成忠于群體的成員，激發(fā)其取得超出預期的成績。

領(lǐng)袖魅力：提供遠景和使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。

感召力（愿景激勵）：對追隨者寄予很高期望，激勵他們投身于實現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去。領(lǐng)導者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員，以取得比個人利益更大的成就。

智力激發(fā)： 激發(fā)追隨者創(chuàng)造和革新的意識，對已有的信念和價值觀提出質(zhì)疑，支持 嘗試新理論、新方法來解決組織的問題。

個別化關(guān)懷：關(guān)注每一個人的需要，針對每個人的不同情況，給予培訓、指導和建議。

36.激勵理論

（1）需要層次理論 同8.（2）雙因素理論

保健因素（外在因素）：不滿意—>非不滿意 ；個人生活、人際關(guān)系、工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、管理監(jiān)督

激勵因素（內(nèi)在因素）：非滿意—>滿意 ；工作本身、責任、成就、承認、發(fā)展機會 37.期望理論

（1）激勵力=效價×期望

效價：（某種需要的心理價值）個人對自己所采取的行動將會達到的某一成果或目標的估價（有正值有負值）

期望：（某種需要得以滿足的可能性）某一特定行動導致預期結(jié)果（或目標）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之間）（2）理論解析

付出的努力是否能有良好的績效； 良好的績效是否能得到應有的獎勵；

得到的獎勵是否符合和滿足自己的需要； 38.正式溝通與非正式溝通：（概念）

正式溝通（通過組織正式設計的方式和渠道進行的信息交流）非正式溝通（依賴于私人間的關(guān)系所進行的信息交流）39.（1）正式溝通的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：

溝通方式比較規(guī)范、有保證、約束力強、形式嚴肅、易于保密等，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺點：

中間環(huán)節(jié)多、傳播路線刻板、缺乏靈活性、溝通速度較慢、信息易損耗和失真等等。（2）非正式溝通的優(yōu)缺點 優(yōu)點：

溝通形式不拘，信息傳遞直接明了，溝通速度很快，容易及時了解正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞” 缺點：

溝通過程難以控制，信息常常不完整，可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定等。

40.有效溝通的障礙&41.有效溝通的管理 選擇性接收——學會傾聽 溝通的技巧——了解對方

溝通者間信任程度——建立彼此平等、信任的關(guān)系 溝通者間的相似程度——溝通的制度化 溝通者間職位的差別——減少溝通的層次 信息傳遞的鏈條——多渠道溝通 42.有效控制的原則 及時性 準確性

經(jīng)濟性（收益和投入之間進行比較）標準合理 重點控制

強調(diào)例外（控制反常現(xiàn)象，有效而不忙碌）43.組織變革的原因 競爭環(huán)境的變化

社會文化因素的變化 政府管制的變化 技術(shù)的變化 戰(zhàn)略目標的變化

44.組織變革的內(nèi)容：

組織結(jié)構(gòu)——權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、部門調(diào)整 工作任務——工作的重新設計

管理和運行技術(shù)——工作過程、工作方法、生產(chǎn)技術(shù) 人員——態(tài)度、期望、認知、行為 45.組織變革的阻力（1）來自個人的阻力 認知、觀念和習慣

對未知的恐懼和不確定性風險 利益的調(diào)整

（2）來自組織的阻力 權(quán)力的重新劃分 資源的重新分配

原有結(jié)構(gòu)和關(guān)系的打破 46.組織診斷

（1）組織需要變革的征兆 決策失誤——坐失良機

溝通不暢——不協(xié)調(diào)、人事糾紛

業(yè)績不佳——無效率、得不到正常發(fā)揮 缺乏創(chuàng)新與活力——組織停滯不前（2）診斷重點 組織目標 組織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導方式 控制系統(tǒng) 權(quán)力關(guān)系 集權(quán)與分權(quán)

47.組織發(fā)展（概念）

通過系統(tǒng)地運用行為科學技術(shù)，有計劃地、整體范圍地促進組織的健康和運作效率 1.管理的概念： 2.管理的職能 3.管理者的技能

4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科學管理理論（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰羅管理制度 6.法約爾的十四條原則 7.霍桑試驗的結(jié)論 霍桑實驗的意義 8.需要層次理論 9.社會系統(tǒng)學派（1）代表人物（2）觀點 10.決策理論學派（1）代表人物（2）觀點 11.權(quán)變理論學派（1）代表人物（2）主要觀點 附：管理科學學派（1）代表人物（2）觀點

12.組織的任務（行業(yè)）環(huán)境 13.計劃的目的與作用 14.影響計劃制定的因素

15.（決策）按所面臨環(huán)境的不確定性劃分 16.影響決策的因素 17.組織工作的本質(zhì)

18.組織類型按組織的靈活性分為 19.組織設計的原則 20.組織設計的依據(jù) 附：

（1）多變的環(huán)境、穩(wěn)定的環(huán)境

（2）技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系

（單件小批量，大批大量，連續(xù)生產(chǎn)）

（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經(jīng)理人員的比例、技術(shù)人員的數(shù)量、規(guī)范化程序、集權(quán)程度（基層自主性）、書面溝通的數(shù)量、結(jié)構(gòu)類型）

（3）戰(zhàn)略對組織設計的影響（保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略）

（集權(quán)與分權(quán)、計劃管理、高層管理人員構(gòu)成、信息溝通）巴拉巴拉

21.部門化概念及分類 22.管理層次和管理幅度 附：影響管理幅度的因素

23.基本的組織結(jié)構(gòu)及各自優(yōu)缺點 24.人員選聘的來源及各自優(yōu)缺點 25.人員考評的目的和作用 26.培訓的目的和作用 27.領(lǐng)導的影響力及區(qū)別

28.影響職位影響力和非職位影響力的因素 29.領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別 30.管理方格

31.領(lǐng)導的權(quán)變理論中的生命周期理論

32.領(lǐng)導的權(quán)變理論中的菲得勒的權(quán)變模型 33.領(lǐng)導的權(quán)變理論中的路徑目標理論（1）過程

（2）理論框架

（3）可行的領(lǐng)導行為（4）權(quán)變因素

（5）理論的引申假設 34.理論的核心和關(guān)鍵點 35.關(guān)于領(lǐng)導理論的新觀點 36.激勵理論（1）（2）

37.期望理論及理論解析

38.正式溝通與非正式溝通的概念

39.正式溝通與非正式溝通各自的優(yōu)缺點 40.41.有效溝通的障礙及管理 41.42.有效控制的原則 43.組織變革的原因 44.組織變革的內(nèi)容 45.組織變革的阻力 46.組織診斷

（1）組織需要變革的征兆（2）診斷重點 47.組織發(fā)展

第五篇：管理學概論

管理學概論

課程內(nèi)容: 導論——管理概念、職能，管理學內(nèi)容、特點及教學方法，管理者的角色和技能；中外管理思想與理論發(fā)展；道德與社會責任

決策——概念、類型、過程、方法；計劃——計劃分類、過程，戰(zhàn)略性計劃，目標管理 組織——結(jié)構(gòu)設計，人力資源管理，變革與文化；領(lǐng)導——領(lǐng)導概念、理論，激勵，溝通 控制——控制概念、過程、類型、方法；管理創(chuàng)新——創(chuàng)新概念、過程與組織

第一章 導論

第一節(jié)管理的概念與作用 管理的概念：

1.什么是組織：是由兩人以上組成的有一定活動目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。

組織的要素：兩人以上；目標；結(jié)構(gòu)

自從出現(xiàn)人群組織，管理就產(chǎn)生了。管理是人類活動中最重要的活動之一。

2.什么是管理：管理是在特定的環(huán)境下的社會組織中的管理者通過計劃，組織，領(lǐng)導，控制等職能的發(fā)揮來有效地協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)動的資源，以實現(xiàn)預期組織目標的過程。

(一)*“管理是人類在改造世界過程中，為達到一定＿＿＿而進行的＿＿＿人與自然、人與人之間關(guān)系的實踐活動。” * “管理就是決策。”（西蒙）

*“通過其他人來完成工作的（藝術(shù)）。”（瑪麗·帕克·福萊特）*“管理就是實行計劃、（組織）、指揮、（協(xié)調(diào)）和控制。”（法約爾）

*“管理就是設計和保持一種良好____，使人們在群體里____地完成既定的____。”（孔茨）

（二）“管理這一術(shù)語指的是和其他人一起并且通過其他人來切實____地完成活動的過程。*”（斯蒂芬·P·羅賓斯等）

* “管理是由一個或多個人來____他人活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而 進行的各種活動。”（小詹姆斯·唐納利等）

* “通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)來（協(xié)調(diào)）人力、物力和財力等資源，以期 更好地達成組織（目標）的過程。”（徐國華等）

管理定義的含義：

管理的環(huán)境：條件；限制 管理的載體：社會組織 管理的目標： 管理的手段：配置和使用資源

管理的過程：活動（職能）管理的本質(zhì)與核心：協(xié)調(diào)

3.管理工作：獨立進行，有別于作業(yè)工作，又為作業(yè)工作提供服務

作業(yè)工作：直接面向生產(chǎn)對象，科研對象，服務對象的工作（從本質(zhì)上來講，是通過協(xié)調(diào)他人的努力并同他人一道實現(xiàn)組織的目標）

管理人員的工作，從本質(zhì)上說，是通過（協(xié)調(diào)）他人的努力并同他人一道實現(xiàn)組織的目標。

4.管理的應用范圍：

“管理是由心智所驅(qū)使的唯一無處不在的人類活動。”——戴維.B.赫爾茨

管理普遍適用于任何類型的組織：營利性組織——工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)等；非營利性組織———政府、軍隊、學校等。修身、齊家、治國、平天下 5.管理的作用：

（一）*在人類歷史上，還很少有什么事比（管理）的出現(xiàn)和發(fā)展更為迅猛，對人類具有更為重大更為激烈的影響。——彼得·德魯克

（二）*“日本人能出人頭地的一個主要原因即在于他們的（管理）技能”—理查德.帕斯卡爾和安東尼阿索斯《日本企業(yè)管理藝術(shù)》

*美國前國防部長麥克納馬拉曾說：“美國經(jīng)濟的領(lǐng)先地位三分靠技術(shù)、七分靠（管理）。” *美國銀行曾在其出版物《小型企業(yè)通訊》中指出：“最終分析表明，90%以上的失敗企業(yè)，是由于管理無能和缺乏經(jīng)驗。”

（三）*先進的管理和先進的科學技術(shù)——推動現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的“兩個車輪” *管理——工業(yè)化的催化劑和經(jīng)濟發(fā)展的原動力

*朱镕基：“對管理的重要性，宣傳得還太少，要大力宣傳加強企業(yè)的經(jīng)營管理，要大力提 倡振興中國的管理科學，要總結(jié)中國管理實踐的經(jīng)驗。”

第二節(jié)管理的職能

1.管理的四種基本職能：

計劃：規(guī)定了（方向）和任務，對組織（）活動進行的一種預先籌劃

組織：規(guī)定了任務由誰去完成，誰向誰報告，為執(zhí)行計劃形成并維持合理的分工（）關(guān)系

領(lǐng)導：調(diào)動積極性、創(chuàng)造性，指揮、（）和激勵組織成員努力工作 控制——保證目標和任務的實現(xiàn)，確立目標、衡量（）、糾正計劃執(zhí)行中的偏差

2.管理職能之間的關(guān)系：決策，協(xié)調(diào)，創(chuàng)新處于核心地位，控制，計劃，領(lǐng)導，組織環(huán)繞

第三節(jié)管理學的內(nèi)容、特點與學習方法

1.為什么要學習管理學？

管理在社會生產(chǎn)生活中的地位和作用：

樹立管理意識；培養(yǎng)管理觀念；獲取管理知識；提高管理能力 2.管理學的內(nèi)容與特點：

管理學：是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和方法的科學。

研究對象：管理活動中共性的普遍的管理原理和管理方法

特點：一般性、綜合性(管理學涉及的學科領(lǐng)域：哲學、心理學、人類學、社會學、政治學、經(jīng)濟學、歷史、生理學、倫理學、數(shù)學、統(tǒng)計學、運籌學、系統(tǒng)論、會計學、工藝學、計算機科學、教育學、法學??)、歷史性與實踐性、科學性與____性(有效的管理者＝理論掌握＋技巧運用;管理的科學性：已形成一套理論知識體系，為指導管理實踐提供了原理、原則、方法。管理的（）性：不僅是一種知識，更是一種實踐。涉及人的因素。)、管理的二重性(管理的二重性:生 產(chǎn) 過 程;生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系;自然屬性社會屬性;管理的一般職能與管理的特 殊職能；管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制；社資相同，社資不同

自然屬性：與生產(chǎn)力發(fā)展水平相關(guān)，社會屬性：與生產(chǎn)關(guān)系、社會文化相關(guān))、不精確性、軟科學性

3.如何學好管理學？

思維方法：理論聯(lián)系實際的方法；從本身、當下做起

第四節(jié)管理者的分類、角色、技能與培養(yǎng)

1.誰是管理者？

*管理者(Manager)：負責掌管組織（資源）的使用和（協(xié)調(diào)）他人的活動以達到組織（目標）的人。

*在一個現(xiàn)代組織里，每一個知識工作者如果能 夠由于他們的職位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)性地影響該組織經(jīng)營及達成成果的能力者，即為管理人員。——彼得·F·德魯克

2.管理者的分類：

高層管理者；中層管理者；基層管理者 后勤；研發(fā)；生產(chǎn)；營銷；財務；人力；資源 2.管理者的角色理論（明茨伯格）： 三個方面，10種角色描述

人際關(guān)系 ： 代表人角色，領(lǐng)導者角色和聯(lián)絡者角色（象征性首腦，履行例行的社會法律義務；指導并激勵人們努力達到共同目標；建立維護外部關(guān)系網(wǎng)絡）

信息傳遞：監(jiān)督者，傳播者，發(fā)言人（尋找、獲得、篩選內(nèi)外信息；傳遞、共享內(nèi)外信息； 向內(nèi)外發(fā)布組織信息）

決策制定：企業(yè)家，混亂駕馭者，資源分配者，談判者(尋求問題和機會，發(fā)起變革和方案策劃；處理重大意外**，排除和化解矛盾；配組織的各種資源；企業(yè)內(nèi)、外部重要談判中代表)3.管理者的素質(zhì)要求：品德，知識水平，能力

4.管理者的技能要求：

技術(shù)技能：指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務的能力。人際技能：指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。概念技能：又稱決策技能，是指綜觀（組織）、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與（）因素間相互影響和作用關(guān)系的能力。

5.管理者層次與技能要求：

高層管理者，中層管理者，基層管理者（人際技能，技術(shù)技能，概念技能）

6.管理者的培養(yǎng)：美國哈佛商學院（HBS）是制造“職業(yè)老板”的工廠，美國500家 大財團中，近2/3的決策經(jīng)理畢業(yè)于HBS??

哈佛商學院院長麥克阿瑟訓辭：人的一生只做一個企業(yè)經(jīng)理、銀行家、學者、企業(yè) 家，掙許多錢是不夠的。除了事業(yè)上成功之外，你們還應設法幫助許許多多被生活遺棄的善良人。

哈佛大學校訓：為增長智慧走進來，為更好地為祖國和同胞服務走出去。管理者的培養(yǎng)：有效的管理者=理論掌握+技巧運用+思想化

管理者的培養(yǎng)方法：理論知識的學習，管理技能訓練，實踐鍛煉，生活中體會??

第二章 管理思想與理論發(fā)展

第一節(jié)西方管理思想與理論的發(fā)展

早期管理思想：早期管理思想—工業(yè)革命前: 古巴比倫《漢莫拉比法典》 古埃及：中央集權(quán)的專制政權(quán) 古羅馬：《十二銅表法》 古希臘：蘇格拉底，色諾芬《家庭經(jīng)濟》；柏拉圖《理想國》 歐洲文藝復興時期：莫爾《烏托邦》，馬基雅維利《君主論》 早期管理思想—工業(yè)革命后: 亞當·斯密的(勞動分工觀點)和經(jīng)濟人觀點 小瓦特和博爾頓的(科學)管理制度 馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和(管理)權(quán)的分離 歐文的人事管理

巴貝奇的(作業(yè))研究和報酬制度 湯尼的(收益)分享制度

哈爾西的獎金方案

古典管理理論：1.科學管理理論： 科學管理理論

1．內(nèi)容：（1）工作（定額）原理（2）標準化原理（3）（能力）與工作相適應原理（4）差別計件工資制（5）（計劃職能）和執(zhí)行職能相分離 科學管理的關(guān)鍵：泰勒認為: 科學管理不同于追求效率的運動，??雇主和工人之間都必需進行一場（）。這場偉大的革命就是雙方把注意力從（）剩余的問題上移開，轉(zhuǎn)向（）剩余上，以友好合作和互相幫助來代替對抗和斗爭，共同使剩余額猛增，以致工人工資和制造商的利潤都大大增加。

2.科學管理理論的傳播與發(fā)展：卡爾·巴思；亨利·勞倫斯·甘特；吉爾布雷斯夫婦；莫里斯·庫克；亨利·福特

3.對泰勒科學管理理論的評價

貢獻：科學實踐精神；效率優(yōu)化思想和科學方法 局限：“（經(jīng)紀人）”假設；僅重技術(shù)因素，忽視（心理）因素；僅個別具體作業(yè)效率問題，忽視整體

組織管理學理論：管理職能和整個組織結(jié)構(gòu) 1.企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)

企業(yè)的六種基本（）活動：技術(shù)商業(yè)財務會計安全管理 2.管理者應具備的品質(zhì)和能力：身體智力道德知識經(jīng)驗 3.管理工作的五大職能：計劃組織指揮（領(lǐng)導）控制

4.一般管理的14條原則：勞動分工；權(quán)力與（責任）；集權(quán)分權(quán)適度；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導；報酬合理；等級鏈與跳板；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；集體精神 5.對法約爾一般管理理論的評價

貢獻：為管理學提供了科學的理論構(gòu)架；強調(diào)管理的一般性；實用的管理原則；提出管理知識可以教育

局限：管理原則缺乏彈性；未考察組織與（）的關(guān)系

理想行政組織理論

1.理性-合法的（權(quán)威）是理想組織形式的基礎 2.特征：明確的（分工）；（嚴格）的層級制；正式選拔人員；職業(yè)化管理者；正式程序、（）和制度；非人格性、理性準則

理想行政組織理論 紀律性；能夠取得高（）；理性；精確性；穩(wěn)定性；可靠性

對韋伯的“行政組織理論”的審視

貢獻：提供了正式組織原型和很好的指導原則；分工、管理者（職業(yè)）化升遷、人員選拔等思想

局限性：未必適合于非常規(guī)的靈活組織活動；等級森嚴，機構(gòu)缺乏（）；可能妨礙人員潛能及創(chuàng)造性的發(fā)揮；非人格化特征，忽視人的（）因素

社會系統(tǒng)理論巴納德 組織是一個合作系統(tǒng)，“組織是兩人或兩人以上有意識加以（協(xié)調(diào)）的活動或效力系統(tǒng)。” 組織存在的三個基本條件：明確的目標；（協(xié)作）的意愿；良好的（溝通）組織效力與組織效率原則

行為管理理論：人際關(guān)系理論主要內(nèi)容 梅奧，《工業(yè)文明的人類問題》

工人是“（社會人）”，而非“（經(jīng)紀人）”；存在（非正式）組織；共同的感情、規(guī)范和傾向 生產(chǎn)效率主要取決于（工人的態(tài)度）與人際關(guān)系 滿意感 —>士氣—>生產(chǎn)效率 人際關(guān)系理論的貢獻

1.教育管理者和監(jiān)督者改變（）和監(jiān)督方式 2.提倡參與決策，改善人際關(guān)系，提高士氣 3.加強意見（）

4.面談和調(diào)解制度 5.改變干部的標準

6.重視、利用和倡導各種（）組織 人際關(guān)系理論的局限性

1.過分強調(diào)（非正式）組織的作用

2.過多強調(diào)感情的作用

3.過分否定（）報酬、工作條件、外部監(jiān)督 等影響

行為科學學派

在人際關(guān)系理論基礎上發(fā)展

應用現(xiàn)代科學知識來研究人類行為（）的綜合性學科。

代表人物：亞布拉罕·馬斯洛；弗雷德里克·赫茲伯格；維克托·弗魯姆等

數(shù)量管理理論：1.運籌學2.系統(tǒng)分析3.決策科學化也稱“定量管理學派”

核心是把運籌學、統(tǒng)計學、系統(tǒng)分析和電子計算機技術(shù)等用于管理決策和提高組織（）。特點：科學化；最優(yōu)化；簡捷化 應用：運營/作業(yè)管理；管理信息系統(tǒng)MIS；決策支持系統(tǒng)DSS；企業(yè)資源計劃ERP

系統(tǒng)管理理論：（系統(tǒng)：有若干相互依存的部分以一定形式組合而成的有機整體）運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和（模式）進行分析的理論。

.開放性.整體性.層次性.動態(tài)性

權(quán)變管理理論：.研究組織與（環(huán)境）的關(guān)系，確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。強調(diào)隨機制宜、隨機應變。.權(quán)變變量：（環(huán)境）的不確定性等；組織規(guī)模；任務/技術(shù)的性質(zhì)；（個體）差異；職位和權(quán)力

第二節(jié)

中國古代管理思想

1.中國古代的管理實踐：商鞅變法；萬里長城；文景之治； “一舉三得”重建皇宮（北宋丁謂）；都江堰等大型工程 2.中國傳統(tǒng)文化的基本特征：入世精神；倫理中心；重（義）輕利；中庸之道；重視名節(jié) 勤儉傳統(tǒng)；廉潔意識；任人唯（賢）；辯證思維；家庭觀念 核心：仁

3.中國古代管理思想：以（人）為本；天時地利人（和）；修身齊家治國；義利兩全，富民強國；窮究事理，先（）后事；事在四方，要在中央；不諂不瀆，上下同（）；知人善任，賞罰嚴明；剛（柔）并濟，德刑并用；孝悌為仁之本 *有子曰：“其為人也孝弟，而好犯上者，鮮矣；不好犯上，而好作亂者，未

之有也。君子務本，本立而道生。孝弟也者，其為仁之本與（歟）！”——《論語·學而篇》

第三節(jié)

當代管理理論新發(fā)展

1.全面質(zhì)量管理：由顧客（需求）和（期望）驅(qū)動企業(yè)持續(xù)；不斷改善的管理理念；關(guān)注顧客注重持續(xù)改善；關(guān)注流程；（精確）測量；授權(quán)于（員工）

2.學習型組織：發(fā)展形成了持續(xù)的學習、適應和（變革）能力的組織。即具有自我學習能力以快速適應（）變化，進行 自我調(diào)整的柔性組織。五項修煉：（系統(tǒng)）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；團隊學習

3.精益思想：精益生產(chǎn)方式(Lean Production)，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起（利益共享）共享的合作伙伴關(guān)系，進而組成一個企業(yè)的（供應）鏈。

精益思想：根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照（價值）流組織全部生產(chǎn)活動，消除muda，使保留下來的、創(chuàng)造（價值）的各個活動流動起來。

4.企業(yè)流程再造：所謂企業(yè)流程再造是指“針對企業(yè)業(yè)務流程的（基本）問題進行反思，并對它進行（徹底）的重新設計，以便在成本、質(zhì)量、（服務）和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。”

5.核心能力理論

資源基礎理論，認為企業(yè)的戰(zhàn)略應該建立在企業(yè)的核心資源（有價值、（稀缺的）、不完全模仿和不完全替代上）。

核心能力：組織內(nèi)的集體知識和集體（學習），尤其是（協(xié)調(diào)）不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。

第三章 企業(yè)道德與社會責任

第一節(jié)道德與崇尚道德的管理

1.概述：道德通常是指那些用來明辨(是非)的規(guī)則或原則。

道德在本質(zhì)上是規(guī)則或原則，這些規(guī)則或原則旨在幫助有關(guān)主體判斷某種行為是正確的或錯誤的，或這種行為是否為組織所接受。組織的道德標準要與(社會)的道德標準兼容。2.四種道德觀 功利觀

觀點：決策要完全依據(jù)其(后果)或(結(jié)果)做出。其目標是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益。

評價：.一方面，功利主義對(效率)和生產(chǎn)率有促進作用，并符合（利潤)最大化的目標。另一方面，它會造成(資源)配置的扭曲。導致一些(利益)相關(guān)者的權(quán)利被忽視。權(quán)利觀

觀點：決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利（如隱私權(quán)、言論自由權(quán)和游行自由權(quán)等）的前提下做出。

評價：保護了個人的基本權(quán)利。在組織中會產(chǎn)生對(生產(chǎn)率)和(效率)不利的工作氛圍。公平觀

觀點：管理者按公平的原則行事。

評價：它保護了(弱勢)群體的利益。可能不利于培養(yǎng)員工的風險意識和(創(chuàng)新)精神。綜合觀

觀點：主張把(實證)和規(guī)范兩種方法并入到商業(yè)道德中綜合了兩種“契約”：適用于社會公眾的一般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序；適用于特定社團里的成員的特殊契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是(可接受)的。

評價：商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于，它要求管理者考察各行業(yè)和各公司(現(xiàn)有)的道德準則，從而決定什么是對的、什么是錯的。3.崇尚道德的管理的特征：把遵守道德規(guī)范看作(責任)；以(社會)利益為中心；以組織的(價值觀)為行為導向；自律；超越(法律)；重視利益相關(guān)者利益；重視人為()遵守道德規(guī)范不僅是獲利的手段，更是組織的(一項責任)，組織所推崇的，并為全體成員所認同的()；不僅從組織自身角度，更從(社會)整體角度考慮問題，組織與利益相關(guān)者是相互依賴的；不僅把人看作手段，更是(目的)，組織行為(目的)是為了人；超越了(法律)的要求，能讓組織取得卓越的成就；能夠自律，對行為進行自我調(diào)節(jié)

第二節(jié)

管理者道德行為的影響因素

1.道德發(fā)展階段：

道德發(fā)展的三個層次：

最低層次——前慣例層次：個人只有在其(利益)受到影響的情況下才會做出道德判斷。中間層次——慣例層次：道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的(期望)。最高層次——原則層次：個人試圖在組織或社會的(權(quán)威)之外建立道德準則。層次

階段

前慣例層次：決策的依據(jù)是本人(利益)，這種(利益)是由不同行為方式帶來的獎賞和懲

罰決定的。

1.遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰。

2.只在符合你的直接(利益)時才遵守規(guī)則。

慣例層次：受他人(期望)的影響。包括對法律的遵守，對重要人物(期望)的反應，以及對(他人)的一般感覺。

3.做你周圍的人所期望的事。

4.通過履行你允諾的義務來維持平常秩序。

原則層次：受個人用來辨別是非的道德準則的影響。這些準則可以與社會的規(guī)則或法律一致，也可以與社會的規(guī)則或法律不一致。

5.尊重他人的(權(quán)利)。在自身價值觀和權(quán)利的選擇上，置多數(shù)人的意見于不顧。6.遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則是違背法律的。

2.道德發(fā)展階段

有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明：（1）人們(漸進)地通過這六個階段，而不能跨越。（2）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個階段。（3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第(四)階段。

2.個人特征：

自我強度：度量一個人的（信念）強度，一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其(信念)的可能性越(大)。自我強度(高)的管理者道德判斷和道德行為會更加一致。

控制中心：度量人們在多大程度上是自己命運的主宰，具有（內(nèi)在）控制中心的人認為他們控制著自己的命運，而具有（外在）控制中心的人則認為命運由運氣和機會決定。具有（內(nèi)在）控制中心的人更可能對后果負責，并依賴自己。（）的是非標準指導行為。具有（內(nèi)在）控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致。

3.結(jié)構(gòu)變量：好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。模糊程度最（低），并時刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進道德行為的產(chǎn)生。正式（規(guī)章制度）可以降低模糊程度。

4.組織文化：組織文化的內(nèi)容和（強度）也會影響道德行為。

最有可能產(chǎn)生高道德標準的組織文化是那種有較（強）控制能力，以及具有承受風險和（沖突）能力的組織文化。在弱組織文化中，管理者可能以（亞文化）準則作為行動指南。

5.問題強度

（1）決定問題強度的影響因素：

（2）某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大？

（3）有多少人認為這種行為是邪惡的（或善良的）？

（4）行為實際發(fā)生并造成實際傷害（或帶來實際利益的（可能）性有多大？（5）行為后果的出現(xiàn)需要多長（時間）？（6）你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會上、心理上或身體上）挨得多近？（7）道德行為對有關(guān)人員的影響的（集中）程度如何？ 問題強度（續(xù)）：行為造成的傷害越（大），越（多）的人認為行為是邪惡的，行為發(fā)生并造成實際傷害的可能性越（高），行為的后果越（早）出現(xiàn)，觀測者感到行為的受害者與自己挨得越（近），行為的后果越（集中），問題的強度就越大。這六個因素決定了道德問題的重要性，道德問題越（重要），管理者越有可能采取道德行為。

第三節(jié)

提升員工道德修養(yǎng)的途徑

確立道德（準則）；招聘道德素質(zhì)高的員工；建立正式的保護機制；設定工作目標； 對員工進行（道德）教育；對績效進行（全面）評估

第四節(jié)

社會責任與利潤取向

1.社會責任的定義：如果一個企業(yè)不僅承擔了法律上和（經(jīng)濟）上的義務還承擔了“追求對社會有利的（長期）目標”的義務，我們就說該企業(yè)是有社會責任的。社會責任的定義（續(xù)）

社會義務：企業(yè)參與社會活動的基礎。

社會（反應）：企業(yè)適應不斷變化的社會環(huán)境的能力。

社會責任：受（道德）力量的驅(qū)動，去做對社會有利的事而不去做對社會不利的事。

2.兩種社會責任觀

古典觀：以弗里德曼為代表。主張企業(yè)只應對（股東）負責，企業(yè)只要使（股東）的的利益得到了滿足，就是具有社 會責任的表現(xiàn)，至于其他人的利益，則不是企業(yè)要管和所能管的。

社會經(jīng)濟觀：他們主張企業(yè)要對包括（股東）在內(nèi)的所有利益相關(guān)者（如消費者、供應商、債權(quán)人、員工、所在的社區(qū)乃至政府等）負責。

3.兩種社會責任觀對企業(yè)承擔社會責任的觀點比較

古典觀（1）

社會經(jīng)濟觀（2）

利潤：（1）一些社會活動白白消耗企業(yè)的資源；目標的多元化會沖淡企業(yè)的基本目標——提高（生產(chǎn)率）因而生產(chǎn)率減少利潤（2）企業(yè)參與社會活動會使：（1）自身的社會形象得到提升；（2）與社區(qū)、政府的關(guān)系更加融洽因而增加利潤，特別是增加長期利潤

股東利益：（1）企業(yè)參與社會活動實際上是管理者拿股東的錢為自己撈取名聲等方面的好處因而不符合股東利益

（2）承擔社會責任的企業(yè)通常被認為其風險低且（透明度）度高，其股票因符合股東利益而受到廣大投資者的歡迎

權(quán)力：（1）企業(yè)承擔社會責任會使其本已十分強大的權(quán)力更加強大（2）企業(yè)在社會中的地位與所擁有的權(quán)力均是有限的，企業(yè)必須遵守法律、接受社會輿論的監(jiān)督 責任：（1）從事社會活動是（政治家）的責任，企業(yè)家不 能“越俎代庖”

（2）企業(yè)在社會上有一定的權(quán)力，根據(jù)權(quán)責對等的原則，它應承擔相應的社會責任

社會基礎：（1）公眾在社會責任問題上意見不統(tǒng)一，企業(yè)承擔社會責任缺乏一定的社會基礎（2）企業(yè)承擔社會責任并不缺乏社會基礎，近年來輿 論對企業(yè)追求社會目標的呼聲很高

資源：（1）企業(yè)不具備/擁有承擔社會責任所需的資 源，如企業(yè)領(lǐng)導人的視角和能力基本上是經(jīng)濟方面的，不適合處理（社會）問題

（2）企業(yè)擁有承擔社會責任所需的資源，如企業(yè)擁有 財力資源、技術(shù)專家和管理才能，可以為那些需要援助的（公共）工程和慈善事業(yè)提供支持

4.社會責任與利潤取向

古典觀：企業(yè)社會責任的范圍相當狹窄，企業(yè)只需并且只能對（股東）承擔責任。如果一個企業(yè)最大限度地滿足了（股東）的利益，那它就是盡了最大的社會責任。如果一個企業(yè)從事一些社會活動，或為社會利益著想而把資源從企業(yè)中轉(zhuǎn)移出去，則它不僅損害了（股東）的利益，而且更為嚴重的是，損害了其他社會群體的利益。企業(yè)的社會責任指的就是利潤取向，企業(yè)的唯一目標是追逐利潤，使（股東）的利益達到最大，在這樣做的過程中就自然給社會帶來最大的（福利）。

社會經(jīng)濟觀：企業(yè)社會責任的范圍很廣，它包括了所有的利益相關(guān)者，企業(yè)不僅要對（股東）負責，還要對其他利益相關(guān)者負責。對非股東的利益相關(guān)者負責通常給股東的利益帶來不利的影響。企業(yè)在力所能及的范圍內(nèi)進行一些社會責任活動相當于（投資）。

“大多數(shù)研究表明，在公司的社會參與與經(jīng)營業(yè)績之間有著(正)的相關(guān)關(guān)系。” “??沒有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會責任行動會顯著損害其(長期)經(jīng)營業(yè)績。”

5.我們的論證表明，利潤取向的企業(yè)要承擔一些力所能及的社會責任： 古典觀：企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業(yè)的社會責任與利潤取向是完全一致的。社會經(jīng)濟觀：承擔社會責任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害，但換來的卻是比所損害的短期利益更多的（長期）利益，從而企業(yè)的社會責任行為與其利潤取向（相容）。