第一篇：管理學概論期末復習指導20142014-11-26-11-29-00.11版

《管理學概論》期末復習指導及參考答案

管理學概論期末復習注意事項：

1.形考成績占40%，計分作業一定要做 2.考試時在答題紙上完成 3.客觀性試題要用鉛筆涂

4.考試案例題以問答形式：復習資料中的一些選擇題可以轉換為問題，所以關鍵要理解 案例分析題分析提示：

（一）升任公司總裁后的思考提示 問題匯總：

1、在郭寧當任助理監督時，你認為他主要的工作職責是什么？對于他來說，哪項管理技能對他最為重要？ 基層管理者。

他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者。他們的主要職責是具體落實工作計劃，給下屬作業人員分派具體工作任務，直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成。技術技能

2、他擔任裝配部經理時，你認為他主要的工作職責是什么？對于他來說，何種能力對他更重要？

組織分解和落實好公司的目標任務，在本部門和專業范圍內調配好資源。執行能力

3、要成功地勝任總裁，你認為他主要的工作職責是什么？對于他來說，何種能力和技能對他更重要？ 概念技能和戰略能力

4、你覺得他能否勝任總裁的工作，如果你覺得它能夠勝任，請你說出理由；如果你覺得他不能夠及時勝任，也請你說出理由

分析提示：能夠很快勝任的理由：從郭寧的職業生涯發展來看，從基層-中層-高層，從技術（助理監督）-部門經理（裝配部經理）-到負責某一職能領域的副總裁（規劃副總裁、生產副總裁），已經具備了統馭全局的工作經驗和工作能力，擁有了豐富的人脈關系和群眾基礎

從他的工作表現來看，他在不同的層次的不同管理崗位上，他不斷能夠不斷接受新的挑戰、善于學習、勇于探索，努力適應，并做出成績，相信也能很快接受總裁職位的挑戰。不能很快勝任，你認為其理由是：郭寧剛適應了規劃工作副總裁的職務，就接連被提升為負責生產工作的副總裁和總裁。因為提升速度太快，短時間內恐怕適應不了； 從他以前的工作履歷來看，戰略規劃、人力資源規劃等方面的職能工作，是他過去履歷中的欠缺的，而且，作為總裁是公司的外交家，開創外部環境等方面的工作經驗還缺乏。所有這些，可能使他不能很快適應總裁職務。

5、你對他勝任總裁的工作有哪些好的建議？ 從心理方面，他應該盡快轉換角色；

從工作方職責面，他應該將精力放在該公司的戰略管理，注重公司總體的、長遠的發展規劃，還要注重對外關系工作；

從能力方面，他必須提高自己戰略管理、組織管理、人際關系等方面的能力，提高其對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

（二）曲突徙薪分析提示

1、上述成語故事蘊含了何種管理職能？ 控制職能

2、按照控制的期限分類，控制有哪些類型？ 前饋控制、同期控制、反饋控制

3、故事中的客人向主人提出“曲突徙薪”的建議，屬于什么類型的控制？請說明這種類型控制的含義。

客人向主人提出曲突徙薪的建議，從管理控制的角度來看，它屬于前饋控制

（如果這家主人在火勢被撲滅后，立即著手改造煙囪、搬移柴草。從管理控制的角度來看，這屬于反饋控制）

前饋控制就是把管理問題消滅在發生之前，即“防患于未然”，其具體做法是對輸入系統的各種要素進行控制，把輸入系統的各種要素與預先確定的標準進行比較。

4、結合工作，舉一個“曲突徙薪”類型的控制例子，說明它對于有效管理的意義。舉例（略，可以參見教材的舉例）

前饋控制是控制的最高境界，可以未雨綢繆、防患未然（反饋控制則可以“吃一塹、長一智”，發揮“亡羊補牢”的效果。）

（三）“鯰魚效應”分析提示 問題匯總：

1、故事中蘊含的管理原理有哪些？

設置一定水平的沖突；提高激勵的有效性；注重外部人才的引進。

2、請說明鯰魚效應對于組織的人力資源管理有何啟示？

引進鯰魚型人才（外部招聘管理人員）可以為組織帶來新的元素，為組織注入活力；同時，能夠鼓勵組織成員進取，刺激創造革新。

3、在哪些情況下確實需要一定程度的沖突存在？

一般來說，在下列情形下，確實需要有一定程度的沖突存在：人員流動率低；缺乏創新；缺乏競爭意識；嚴重的群體意識和不合理的凝聚力；變革遇到阻力。

4、請列舉幾種激發沖突的方法。

委派開明的管理者；鼓勵競爭；重新編組。

（四）成榮的授權計劃分析提示

1、你認為下列關于授權的表述，正確的是 B.授權是管理者工作中的授權 D.授權是一種組織行為

E.長期的授權制度化，就意味著重新設計組織中的職權關系，從而帶動組織結構的變革

2．在會議上，張浩和成榮之間的相互作用屬于哪種類型的溝通交叉性溝通 3．從成榮的一貫作風判斷，他在與下屬溝通中更多地表現出了父母自我狀態，這種自我心理狀態的個性特征是權威和優越感

4．多年來，成榮的管理風格屬于專制式

5．張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被成榮厲聲打斷了，成榮直截了當制止張浩繼續說下去，不愿意聽任何解釋。最終致使會議中斷的原因是成榮 拒絕接受信息

7．你對于成榮有何好的建議？可以圍繞著以下方面提建議

擺脫憑個人經驗管理的模式，實行專業化管理；授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍；改變溝通方式。

（五）明電子器件制造公司的年終考評 問題匯總：

1．光明電子公司宜采用的組織結構類型是 D、直線職能制

2．這種組織結構從理論上來說，具有哪些特點

A、能夠保持統一指揮的優點 B、可以發揮專業管理的長處

3．案例中劉工程師準備“另謀出路”，你認為用下列何種理論解釋其原因最為恰當？ D、公平理論

4．楊總經理到車間巡視，你認為這種巡視管理

A、可以直接與員工接觸、交流，主動了解情況和問題 B、能夠及時、充分、直接地掌握基層的第一手信息 C、有助于改善領導者與被領導者的關系

5．楊總經理通過報告和報表對產品質量進行控制，這屬于 B、反饋控制 6．楊總經理每天花費一定的時間到車間巡視，從溝通的角度來看，巡視管理屬于

B、非正式溝通

7．從時間管理的角度來看，在楊總經理這一天的工作中，哪些屬于“既重要又緊急”的活動？

A、處理張平準備辭職的事件 B、處理劉工程師準備另謀出路的事件

C、同外商進行談判并簽訂一份金額頗大的訂單

8．從時間管理的角度來看，在楊總經理這一天的工作中，哪些屬于“重要但并不緊急”的活動？

A、完善公司的目標管理活動 B、建立并完善公司的激勵機制 9．致使張平受委屈的根本原因在于 C、張副總經理違反了統一指揮原則

10．楊總經理一天的活動中，屬于控制工作的是 A、到車間巡視

B、在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時，不合乎規格要求，當即給予了糾正

C、通過翻閱報告和報表，發現質量問題

11．在二車間的數控機床旁，楊總發現青工小王在操作時不合乎規格要求，當即給予了糾正，此舉屬于

C、現場控制

12．光明公司除了三個車間之外，還設有四個職能部門，如果楊總經理授予這些職能部門的主管人員一定的權力使他們能夠直接向三個車間發布命令指示，職能部門主管的這種權力是一種 C、職能職權 13．在年終總結會，生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤，從沖突的性質來看，這種沖突屬于

A、現實性沖突

14．在年終總結會，生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤，從沖突對組織的績效來看，這種沖突屬于

B、破壞性沖突

15、用什么激勵理論說明劉工程師準備另謀出路的原因比較合適？這種理論對管理工作的啟示是什么？ 公平理論

在工資、獎金分配中需要做到公平性。如何實現激勵的公平性：（1）分析不公平感的原因；（2）建立科學合理的薪酬體系；（3）改進領導工作作風和方法；（4）加強教育，引導員工進行全面客觀比較。

16、請指出楊總經理一天的活動中哪些屬于控制工作？并說明其類型。到車間巡視（同期控制）

發現青工小王在操作時，不合乎規格要求，當即給予了糾正（同期控制）通過翻閱報告和報表，發現上個月的質量問題（反饋控制）

（六）39滴焊料分析提示

問題匯總：

1、洛克菲勒視察美孚石油公司的一個包裝出口石油的工廠時，對封油罐的工人用40滴焊料提出質疑，從控制的角度，這屬于同期控制控制方式

2、從溝通的角度看，巡視管理屬于非正式溝通

3、洛克菲勒除了籌劃企業的經營方略外，就是到處巡視，你認為這種巡視管理 A、可以直接與員工接觸、交流，主動了解情況和問題 B、能夠及時、充分、直接地掌握基層的第一手信息 C、有助于改善領導者與被領導者的關系

4、在此次巡視中，洛克菲勒找到的關鍵控制點是節約焊料 5、39滴焊料是美孚石油公司各工廠每只油罐的統一規格。39滴焊料屬于消耗標準

6、管理者實施控制的第一步工作是確定控制標準

7、洛克菲勒管理風格是從嚴管理、節儉治業

（一）是非判斷題（正確的選A，錯誤的選B）1．無形資源具有有形的價值。A 2．管理工作與作業工作可以是并存的。A 3．管理者理想的知識結構應該是“Ｔ”型的結構。B 4．在信息時代，組織的信息資源是無限的。B 5．在韋伯的官僚制組織結構中，官僚是就管理中不負責任、工作效率低下的現象而言的。B 6．制度層是組織文化的核心和靈魂。B 7．行為科學的管理學家們將管理學關于人性的研究課題由“經濟人”轉向“社會人”，是管理學的一個重大突破。A 8．目標管理的方式是建立在Ｘ理論基礎上的。B 9．決策就是出謀劃策。B 10．目標的制定具有嚴肅性，確定之后不能修改。B 11．目標管理強調由組織高層管理者確定目標，然后分解到各個部門和個人。B 12．西蒙認為管理者決策時能做出“完全合理”或“最優”的決策。B 13．目標管理是一種結果式管理。A 14．目標管理的方式是建立在Y理論基礎上的。A 15．高層主管的管理幅度應較小些，基層主管的管理幅度可適當擴大些。A 16．受權人所承擔的是執行職責。A 17．一般來說，機械式組織結構在穩定的環境運作中最為有效；有機式的組織結構則與動態的、不確定的環境相匹配。A 18．職能部門化是根據業務專業化原則，以工作或任務的相似性為基礎來劃分部門的。A 19．人員的開發就是從組織外部招聘組織所需的人員。B 20．管理者授權時，要承擔最終職責。A 21．授權的本質是要求管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，從而有效地借助于下屬的力量去實現組織的目標。A 22．組織在選擇部門化的方式時，可以考慮多種部門化方式的綜合運用。A 23．有機式組織模式是一種松散、靈活的具有高度適應性的組織形式，具有低復雜性、低正規化和分權化的特征。A 24．事業部制的組織形式適用各種規模的企業。B 25．高層主管的管理幅度應較大些，基層主管的管理幅度可適當減少些。B 26．人員配備的供需失衡是指組織中某類人員供不應求，而另一類人員供過于求。B 27．不公平感是由于客觀分配的不公平造成的。B 28．獎懲并用意味著獎懲并重。B 29．9.9型風格是最有效的領導方式。B 30．個體行為動機的形成的條件是內在的需要和愿望。B 31．非職權是領導者最有價值的權力。A 32．下級擁有權力意味著上級領導權力的削弱。B 33．不定期、不定量地實施強化，會提高強化的作用。A 34．職權是非職權的基礎，又需要非職權的支持和補充。A 35．不公平感是由于主觀認知不正確造成的。B 36．有效的控制應該針對關鍵項目，抓住活動過程中的關鍵和重點進行局部的和重點的控制，這就是控制的目標原則。B 37．控制職能貫穿于組織管理的全過程。A 38．控制本身并不是目的，而是保證目標實現的一個手段。A 39．控制就是對組織內部人員的控制。B

（二）單項選擇題（在以下各題的備選答案中，只有一個是正確的）1．在組織各項資源中，處于核心地位的是

A、人力資源

B、金融資源

C、物質資源

D、信息資源 2．組織內部成員形成的球迷協會，其性質屬于

A、正式組織 B、非正式組織 C、行業協會 D、團隊

3．管理者最容易處理的環境

A、簡單-靜態型 B、簡單-動態型 C、復雜-動態型 D、復雜-靜態型 4．麥格雷戈的Y理論指的是

A、理性-經濟人 B、社會人

C、復雜人

D、自我實現的人

5．法約爾認為，無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導的命令，這是（）原則的要求。

A、權力和責任

B、紀律

C、集中

D、統一指揮

6．由梅奧等人進行的“霍桑試驗”分為四個階段，其中第一階段是工廠照明試驗，主要是想證明（）之間有沒有直接關系。A、工作環境與生產率 B、領導作風與生產率 C、個人心理與生產率 D、社會因素與生產率 7．企業在每年的生產旺季需要征召季節工的決策屬于

A、程序性決策 B、非程序性決策 C、戰略決策

D、無需決策 8．一個企業在兼并過程中面臨的裁員決策屬于

A、程序性決策

B、非程序性決策 C、戰略決策

D、不確定型決策 9．決策的一般過程開始于

A、確定決策目標

B、識別問題 C、確定決策標準

D、確定標準的權重 10．計劃工作的核心是

A、決策 B、實施 C、目標 D、計劃編制 11．一般情況下，可以對產品開發的市場銷路作一定的預測，得出各種銷路可能存在的概率，以此確定開發的風險程度，這種決策稱為

A、確定型決策 B、不確定型決策

C、風險型決策 D、無法確定 12．決策過程中最為重要也是最為困難的環節是

A、識別問題

B、確定決策目標

C、選擇滿意方案

D、實施方案 13．企業高層管理人員對于（）可以不必投入過多的精力，避免事無巨細的局面產生。A、程序性決策

B、非程序性決策

C、戰略決策

D、無法確定 14．當組織規模一定時，管理層次與管理幅度存在著（）關系 A、相關

B、無關 C、正比

D、反比

15．小陳是一家合資公司的職員，在日常工作中，他經常接到來自上邊的兩個、有時甚至相互沖突的命令，導致這一現象的本質原因很可能是 A、該公司在組織設計上層次過多

B、該公司在組織設計上采取了直線職能型結構

C、該公司在運作過程中有意或無意違背了統一指揮的原則 D、無法確定

16．下列哪個選項適合于縮小管理幅度

A、工作簡單而穩定

B、工作內容相似程度較高

C、管理者需要處理的非管理事務較多

D、工作的計劃程度較高

17．一個組織的規章條例越多、越完善，則該組織結構的（）程度越高。A、正規化

B、復雜性

C、集權化

D、分權化 18．下列哪種情形不應該考慮促進組織的分權 A、組織規模擴大

B、組織活動分散化

C、組織環境復雜多變

D、維護政策與命令的一致性 19．招聘的一般程序是

A、招募-甄選-錄用-評估 B、招募-評估-甄選-錄用 C、人員需求預測-人員選聘-人員考評-人員培訓-保持人員配備的動態平衡 D、人員需求預測-人員選聘-保持人員配備的動態平衡 20．被各國各類組織廣泛采用的組織結構形式是

A、直線制

B、直線職能制

C、職能制

D、事業部制 21．“集中決策、分散經營”是下列哪種組織結構的基本思想 A、事業部制

B、職能制

C、直線制

D、直線職能制

22．某公司有三級管理層：公司總部、產品部（共有12個產品）和各職能部門。由于公司的產品種類越來越多，總裁感到難以繼續對所有的產品進行有效的領導。為此，提出以下組織變革方案，請你選出最可行的方案

A、在公司總部和產品部之間增加一個按產品大類組成的管理層

B、更換一位能力更強的總裁 C、淘汰幾種產品

D、各產品部實行自主管理 23．若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權力劃分特征是 A、分權程度較高

B、集權程度較高

C、集權分權程度相當

D、不確定

24．在組織發展的成熟期，組織提高了規范化程度，但隨著規范化程度的提高，各種規章制度日趨復雜，最終會導致文牘主義盛行，管理效率下降，這樣，在成熟期的后期，組織就會出現所謂的

A、領導危機 B、自主性危機

C、失控危機

D、僵化危機

25．在一系列的領導理論中，（）是一種隨機制宜理論，它強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環境的不同而不同。

A、管理方格理論 B、管理系統理論C、領導權變理論

D、領導特質理論 26．在管理方格圖中，1.9型的領導風格是

A、貧乏型

B、團隊型

C、鄉村俱樂部型

D、任務型 27．在管理方格圖中，9.1型的領導風格是

A、貧乏型

B、團隊型 C、鄉村俱樂部型

D、任務型 28．通過討論沖突的得失，使雙方了解沖突帶來的后果，幫助雙方改變思想和行為，這種處理沖突的方法是

A、妥協

B、教育

C、和平共處

D、協商 29．參與性的領導方式的特點是

A、低工作、低關系

B、低工作、高關系

C、高工作、高關系

D、高工作、低關系

30．如果在工作中你的領導非常信任和賞識你，授予你一定的權力、責任，讓你在具有挑戰性的工作中充分發揮你的創造力，這種措施屬于 A、激勵因素B、保健因素C、公平因素 D、心理因素

31．如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環境，你認為這樣就能挽留住你嗎？從本質上講，這些措施都屬于 A、激勵因素 B、保健因素 C、公平因素 D、心理因素

32．如果你在工作中十分賣力，但目的只是為了避免不受上司的批評，根據“強化理論”分析，這是哪一種強化方式的結果

A、正強化 B、消極強化 C、懲罰 D、自然消退

33．將管理組織分為不同的層級，各個層級在服從整體目標的基礎上相對獨立地開展控制活動，這種控制活動是

A、直接控制 B、分散控制 C、間接控制 D、分層控制

34．實施控制的第一步是

A、制定控制標準 B、衡量實際績效 C、分析衡量結果 D、采取管理行動 35．對工作人員和部門的業績進行評定屬于

A、前期控制

B、同期控制

C、反饋控制

D、不屬于控制方法 36．一般來說，規模較小的組織、必須時刻保持上下高度一致的組織可以采用（）的形式。A、分層控制 B、分散控制 C、集中控制

D、無法確定

37．控制的最高境界是（），因為它較好地解決了一個控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而造成的糾偏失誤。A、現場控制

B、反饋控制 C、前饋控制 D、間接控制

（三）多項選擇題（在以下各題的備選答案中，至少有兩項是正確的）1．在理解管理主體的涵義時，我們應把握管理主體的哪些特點 A、階層性B、部門性C、全員性D、協調性E、權威性 2．在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為 A、監聽者 B、傳播者 C、發言人 D、聯絡者 E、談判者 3．彼得〃圣吉提出的組織學習的方法包括

A、自我超越

B、改善心智模式

C、建立共同愿景

D、團隊學習

E、系統思考 4．下列屬于公共組織的是

A、政府 B、學校 C、研究機構 D、社區服務機構 E、消費者協會 5．下列屬于部門計劃的是

A、企業年度的生產經營計劃

B、企業銷售部門的年度銷售計劃

C、生產車間的生產計劃

D、企業某新產品的研發計劃

E、企業預算 6．集體決策的缺點是

A、屈從集體壓力

B、浪費時間

C、責任不清

D、可運用的知識、能力和信息等不夠全面

E、決策方案的接受性較差 7．事業部制組織結構的缺點表現在

A、機構重疊、管理層次增加、管理費用上升

B、容易產生各事業部對公司資源和共享市場的不良競爭，增加內耗 C、會出現本位主義和分散主義，將削弱總公司對事業部的控制能力 D、不利于培養綜合型的高級經理人員

E、不利于提高公司應對環境變化的適應能力 8．對組織管理者“既重要又緊急”的活動是 A、客戶投訴

B、即將到期的任務

C、財務危機 D、部門例會 E、建立人際關系

9．對計劃結構完整性的評價主要是對計劃結構的哪些特性的評價 A、覆蓋面

B、時間跨度

C、責任的明確性

D、控制操作程度

E、計劃依據的資料 10．下列描述正確的是

A、管理層次受管理幅度和組織規模影響

B、在管理幅度既定的情況下，管理層次與組織規模成正比 C、在組織規模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少 D、在組織規模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越多 E、在組織規模既定的情況下，管理幅度減少，管理層次增加 11．扁平型組織有其顯著的優勢，表現在

A、層次較少，使得管理環節和管理人員相應減少，從而節省了管理費用 B、縮短了上下級距離，便于高層領導了解基層情況，密切了上下級關系 C、組織縱向溝通的渠道縮短，信息縱向傳遞速度快，信息失真少

D、上級管理者更樂于讓下級擁有較大自主性，這有利于下級人員的成長和成熟 E、各級管理人員不能對每位下屬進行充分有效的指導和監督 12．解決人員配備供需失衡的措施有

A、招聘

B、聘用臨時工

C、晉升

D、培訓 E、工作擴大化

13．下列哪些情形應該考慮促進組織的分權

A、組織規模擴大

B、組織活動分散化

C、組織環境復雜多變 D、維護政策與命令的一致性

E、培養后備的管理隊伍 14．弗隆姆認為，激勵程度取決于下列哪些選項的乘積 A、期望

B、效價

C、需要

D、公平性

E、動機 15．羅賓斯將控制對象歸納為

A、人員

B、財務

C、作業

D、信息

E、組織整體績效 16．公平理論認為，人們在心理或行為上將會采取哪些措施來減少不公平感 A、改變比較或參照的對象 B、曲解自己或別人的所得與付出 C、采取一定的行動，實際改變自己的所得與付出

D、給比較對象施加影響以改變其實際的所得與付出 E、擺脫目前的分配關系 17．雙維理論將領導風格區分為

A、關心任務式 B、關心人員式 C、民主式D、專制式

E、放任式 18．反饋控制應該避免哪些情況

A、避免反饋失真 B、避免反饋滯后

C、避免矯枉過正 D、避免下級人員的參與 E、避免授權 19．前饋控制的有效條件有哪些

A、過去的經驗對今后的工作總是有效的 B、對系統將來運行的情況是可以準確預測的

C、按照要素輸入的標準所輸入的各種要素必須能按照預定的要求發揮作用 D、基層管理人員具有較高的素質 E、充分的授權 20．受挫后的破壞性行為主要有

A、侵略 B、放棄

C、退化

D、推諉

E、反向行為 21．下列關于沖突管理的表述，正確的是

A、由組織外部環境突變導致的沖突是難以避免和控制的 B、以爭奪組織內部資源為目的的部門沖突難以避免，但可以控制

C、組織內部因技術分工而產生部門之間的職能成見所引發的矛盾沖突是難以避免，但可以不予控制的 D、由組織管理人員認知上的差異引發的沖突以及相互之間情感上的沖突，不必控制 E、組織內部的現實性沖突是控制的主要目標

第二篇：管理學概論期末復習重點

管理學概論期末復習重點

考綱：

名詞解釋（5個 十分）單項選擇（20個 20分）簡答（6個 40分）論述（2個 30分）

1.管理的概念：

管理就是由一個或多個的人協調他人的活動，以達到組織的目標。2.管理的職能：

計劃與決策（決定組織的目標以及如何最好的實現目標）組織（組織活動和資源以促進目標的達成）

領導（指揮員工并將其引導向有利于組織目標實現的方向）控制（監督和調整組織的活動以有利于目標的實現）3.管理者的技能：

技術技能（與從事工作或行業有關的專業知識和專業技能）人際技能（與他人相處、溝通和交流的能力）概念技能（歸納、總結、和抽象思維的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：

管理的效率（組織資源優化利用的程度——是否正確的做事）

管理的有效性（組織資源用于實現組織目標的程度——是否做正確的事）5.科學管理理論

（1）代表人物：弗雷德里克.泰羅（2）主要管理思想：

科學管理的根本目的是：提高工作效率，發展生產力

提高工作效率的重要手段：用科學的管理方法（泰羅的管理制度）代替舊的經驗式管理

實施科學管理的核心：是要求勞資雙方在思想觀念上來一次徹底的變革（3）泰羅管理制度：（科、制、科、刺、管）科學的制定工作定額

制定并實施標準化的工作方法 科學的選擇并培訓工人

刺激性的報酬制度——差別計件工資制 管理職能與操作職能相分離

6.法約爾的十四條原則（分、權、紀、統、統；個、報、集、等、秩；分、權、主、集）

分工、權威、紀律、統一命令、統一行動；

個人服從集體、報酬公平、集權、等級鏈、秩序； 平等、人員穩定、主動性、集體精神

7.霍桑實驗的結論：（工、存、提、要）

工人是社會人（作為復雜的社會系統成員、金錢并不是刺激積極性的唯一的動力，社會和心理因素等方面構成的動力，如安全感、歸屬感、相互尊重和友情，對勞動生產率有極大的影響）

存在“非正式組織”（工人中的非正式組織具有特殊的感情傾向和領袖人物，以一種默契左右著工人的行為）

提倡新型的領導風格（新型的領導風格就是通過滿足工人的合理需要，加強正式組織內部的經濟需要與非正式組織的社會需求之間的平衡，從而鼓舞工人的“士氣”，達到提高生產效率的目的）

要關心工人（管理人員應該設身處地的關心下屬，溝通感情，讓工人能心情舒暢的工作、提高生產效率）附：霍桑實驗的意義：

為管理學者揭示了一個很重要的研究方向：組織中人的因素可能產生積極作用也可能相反

霍桑實驗第一次把工業中的人際關系問題提到首要位置，并且提醒人們在處理管理問題時要注意人際關系的因素，這無疑對管理學理論的發展產生了重大意義 8.需要層次理論：（生、安、社、自、自）

生理的需要（人類維護自身生存的最基本的要求）

安全的需要（包括心理、勞動、職業、環境、經濟等方面的要求，如希望解除生病、失業、破產、意外災難及養老等經濟生活的擔憂。）

社交的需要（包括社交和歸屬的欲望，希望得到別人的安慰和支持，離群獨居會感到痛苦）

自尊的需要（尊重需要包括對成就或自我價值的個人感情，也包括別人對自己的賞識或尊重。如成就、聲望、地位和晉升機會）

自我實現的需要（自我實現需要的目標是自我完成，或者是實現一個人的潛能，實現個人理想、抱負，做一些自己認為有意義的事情）9.社會系統學派的主要觀點： 代表人物：徹斯特.巴納德

正式組織的協作基礎是：成員協作的意愿、共同的目標和信息聯系

經理人員的職能是：選拔并用好人員、建立組織的目標、建立和維護組織的信息系統

10.決策理論學派的主要觀點： 代表人物：赫伯特.西蒙

決策工作貫穿于管理的全過程，管理即決策 決策有程序化和非程序化之分

人是有限理性的，決策的標準不是最優而是滿意 11.權變理論學派的主要觀點： 代表人物：弗里德.菲得勒

不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法

有效的管理方式應與具體的環境相適應，隨著環境的變化而調整 附：管理科學學派的主要觀點： 代表人物：斯賓塞.布法 組織是“經濟人”

管理的問題可以用數學模型來刻畫，且存在最優解 計算機是重要的工具

12.組織的任務（行業）環境

行業現有的競爭者（同業競爭的態勢和程度、自身的行業地位）

行業潛在的進入者（進入壁壘的大小：規模經濟的大小、技術壁壘、政策壁壘）替代品的生產者（新技術、新材料的發明；替代品的出現；產品被替代程度）產品和服務的用戶（用戶討價還價的能力：用戶的集中程度、發展新用戶的難度）生產資料的供應商（供應商討價還價的能力：供應商的競爭程度、選擇新供應商的難度）

13.計劃的目的與作用（方向、風險、效率、標準）為組織行動提供方向

減少未預測變化的影響——降低風險

減少浪費和冗余——優化資源的利用并提高工作效率 為控制工作提供標準

14.影響計劃制定的因素：（目標、環境、資源、時間）

目標的確定（戰略目標的確定、目標的層次分解：子目標的確定）

環境的復雜與變化（信息的不充分和不確定、人的有限理性：影響對問題的分析和判斷）

資源的限制（人、財、物各項資源都是有限的）時間的限制（計劃周期的長短、計劃工作的時限）

15.（決策）按所面臨環境的不確定性劃分：（知道那些屬于哪類）確定性（環境是穩定的或變化不大。企業組織中確定狀態下的生產計劃、分配方案、庫存計劃等決策）

風險型（概率確定型，能夠確定為各種自然狀態的概率。當決策問題的一方為自然狀態且自然狀態所發生的概率能確定）

完全不確定型（概率不確定型，不能確定各種自然狀態的概率。當決策的一方為自然狀態，且自然狀態所發生的概率不能確定）

16.影響決策的因素：（環境、文化背景和組織文化、經驗、能力、風險態度、認知和價值觀、時間）環境的復雜性和穩定性

決策者的文化背景和組織文化 過去的經驗 決策者的能力

決策者的風險態度 認知觀和價值觀 時間的限制

17.組織工作的本質：

以合理的方式對各項活動和資源進行組合安排的過程 工作設計 工作分配

權力、責任分配 人員配備

18.組織類型按組織的靈活性劃分：（掌握二者區別）（工作分工和角色、部門劃分和規章制度、上級對下級、基層人員自主權）

（1）機械型組織（組織的工作分工和角色都比較明確，部門劃分和各種規章制度比較嚴格。上級對下屬實行嚴密的監督，強調嚴格的紀律和命令。基層人員擁有較少的自主權，主要聽從上級的命令，按照規章制度行事，以確保組織的運作有序和高效率。例如麥當勞）

（2）有機型組織（組織的工作分工和部門劃分以及管理制度具有一定的靈活性，易于隨時調整。權力被下放、分散到中層和基層管理者手中，以鼓勵他們承擔責任。基層人員擁有較多的自主權，以及時地應對環境的變化，從而確保組織適應環境的能力。）

19.組織設計的原則：

因事與因人設計相結合（職位的設立必須與具體的工作相對應，但也要考慮人的特點和人與工作的相適應）

責權對等（權力必須有對相應的責任的約束）

命令統一（一個下級只能接受來自一個上級的命令和指揮）20.組織設計的依據： 組織的環境 組織的規模 組織的發展階段 組織的技術 組織的戰略 附：

（1）對于多變的環境，組織應更具靈活性和柔性，即有機型組織 對于穩定的環境，組織應更規范和更具有剛性，即機械型的組織（2）技術類型與組織結構間的關系（單件小批量，大批大量，連續生產）

（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經理人員的比例、技術人員的數量、規范化程序、集權程度（基層自主性）、書面溝通的數量、結構類型）（3）戰略對組織設計的影響（保守型戰略、風險型戰略）

（集權與分權、計劃管理、高層管理人員構成、信息溝通）

不同組織結構具有不同的組織功能，不同的組織戰略要求組織要具有不同的功能和不同的業務活動，從而影響管理職務的設計，并需要相應的組織結構和組織安排來支撐。

組織的設計要為組織戰略的實施服務，必須服從組織所選擇戰略的需要。設計適應戰略要求的組織結構，是戰略實施和實現組織目標的前提。組織的設計要為組織戰略的實施服務，必須服從組織所選擇戰略的需要。設計適應戰略要求的組織結構，是戰略實施和實現組織目標的前提。21.部門化：（概念）

定義：將組織的活動或人員劃分為可管理的部門 職能部門化（按活動的相似性劃分）

產品部門化（將有關同一產品的生產經營的所有活動放在同一個部門中管理）區域部門化（將不同區域的活動放在不同部門管理）22.管理層次和管理幅度：（概念）管理層次（組織中權利等級的層級數）

管理幅度（向一級主管直接匯報的下級人數）附：影響管理幅度的因素 上下級的工作能力

工作的內容和性質（主管所處管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、下屬的工作難度）

工作條件（助手、輔助辦公手段）工作環境（工作環境的穩定性）

23.基本的組織結構：（各自的優缺點）職能式結構 事業部制結構 矩陣式結構

（1）職能結構的優缺點 優點：

實現管理的專業化 維護組織的統一性 缺點：

各部門的貢獻不易區分 部門間難以協調（2）事業部制結構 優點：

有利于組織活動的調整 有利于促進組織內部的競爭 缺點：

不利于統一指揮

過分的分權可能導致難以控制（3）矩陣式結構 優點：

增加了組織的靈活性

提高了組織人力資源的有效利用 缺點：

違反了組織命令統一的原則

24.人員選聘的來源：（各自優缺點）外部招聘（由外部的人才市場選聘合適的人員，配備在需要的崗位上）內部提升（從組織內部選拔合適的員工，安排在需要的崗位上）（1）外部招聘 優點：

為組織帶來新的沖擊、新的理念、方法、經驗，有利于提高組織活力 缺點：

選錯人的幾率高

對組織不熟悉，需要有適應期 對內部成員的打擊（2）內部提升 優點：

提高正確選擇的概率

較短的適應期，有利于工作的迅速開展 增加了組織成員的發展空間，鼓舞士氣 缺點：

近親繁殖，不利于組織的創新與保持活力

25.人員考評的目的和作用：（確定報酬、人事調整、人員培訓、內部溝通）為確定報酬提供依據 為人事調整提供依據

為人員培訓提供依據（通過考評可以了解哪些人員在哪些方面不滿足要求，從而知道哪些人在哪些方面需要培訓和改進）

促進組織內部的溝通（考評的結果可以使組織了解自己的成員，同時也使成員了解自己可組織的要求，從而促進了信息的溝通）26.培訓的目的和作用：

傳遞信息（通過培訓可以傳遞組織對成員的要求，使其了解什么才是合格的成員）改變態度（培訓不僅使成員增加知識、提高技能，更重要的是改變工作行為和態度）更新知識 發展能力

27.領導的影響力：（區別）（1）職位影響力

由于擁有職位所賦予的強制性權利而可以影響他人的能力 法定權力、獎勵權力、強制權力、專家全力（2）非職位影響力——個人影響力

與職位無關，在群體內自然形成的可以影響他人的能力 28.影響職位權力和非職位權力的因素（1）影響職位權力的因素

傳統因素（下級要服從上級的觀念）

職位因素（職位權力的強制性產生的敬畏感）資歷因素（管理者的資歷和經歷所形成的權威）

（2）影響非職位權力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（領導者的品格、道德）才能因素（領導者的能力、才干）知識因素（領導者的知識和專長）感情因素（領導者與他人的人際關系）作風因素（領導者的領導風格）29.領導者與管理者的區別

管理者擁有職位所賦予的合法的強制性權力，可以對下屬進行命令、指揮并影響其行為

領導者的權力更多的是建立在個人影響力和模范作用的基礎之上。領導者可能沒有正式的職位和職位所賦予的合法權力，其主要依靠個人影響力影響他人 管理者不等同于領導者，一個領導者也不一定是管理者 一個合格的管理者應該同時是一個領導者 30.管理方格 兩個維度

形成不同的組合——領導方式 五種典型的領導方式：（1）1.1型—貧乏型管理 最差

（2）9.1型—任務型管理 士氣低落，獨裁式領導（3）1.9型—俱樂部型管理

紀律松散、效率低下，放任式領導（4）5.5型—中間型管理

沒有全部投入，只求兩方面都過得去（5）9.9型—群體合作型管理

努力使部下個人利益的滿足與企業目標的實現有效的結合起來，因而士氣旺盛、關系和諧、工作出色，是最有效的領導方式 31.領導的權變理論中的生命周期理論：

（1）領導者應隨著下屬的不同和變化，采取不同的領導方式（2）下屬的成熟度：能力和工作意愿 沒有能力也沒有意愿工作 有意愿但沒有能力

有能力但不愿被指揮工作 有能力并且愿意工作

（3）命令型（高工作低關系）—>說服型（高工作高關系）—>參與型（低工作高關系）—>授權型（低工作低關系）

32.領導的權變理論中的菲得勒的權變模型（1）領導風格（任務導向、關系導向）（2）LPC問卷關于最不喜歡的同事的問卷（3）情景因素：

上下級關系（領導者與被領導者的關系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜歡 任務結構——下屬的職責是否明確劃分并被理解 職位權力（領導者所處職位的職權和組織支持）——權力的強調（4）中間以人為中心，兩邊以工作為中心的指令性（5）基本的解釋：

有利的環境可以促進任務完成，但改善環境是一個長期的過程。當環境不利時，難以通過在短期內改變環境，來促進工作和目標的完成。33.領導的權變理論中的路徑目標理論（1）路徑目標領導過程：

辨別下屬的需要——設置合適的目標——與目標相關的獎勵——對下屬提供實現目標的協助——下屬滿意、受到激勵、接受領導——產生有效的工作績效——員工與組織都實現自己的目標（2）理論框架

目標的設置——領導要為下屬設立合適的目標

路徑的改善——領導要為下屬實現目標提供必要的指導和支持 領導風格的選擇——根據下屬的特點，要運用相應的領導方式（3）可行的領導行為：

指導型領導（讓下屬知道期望他們的是什么，完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體的指導）

支持型領導（關心下屬的需要，營造愉快的工作環境）

成就取向型領導（領導設置具有挑戰性的目標，并期望下屬實現自己的最佳水平）參與型領導（領導與下屬共同嗟商，在決策前充分考慮下屬的建議）（4）權變因素

環境的權變因素（任務結構——工作任務劃分的明確程度；正式權力系統——權力關系明確和層級分明的程度；工作群體——是否存在激烈的內部沖突）

下屬的權變因素（控制點——內控和外控；接受他人影響的意愿；自我認知的工作能力）

（5）理論的引申假設

與具有高度結構化和安排好的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指導型領導會帶來更高的滿意度。

當下屬執行結構化任務時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度。

組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現出支持型行為，降低指導性行為。

當工作群體內部存在激烈的沖突時，指導性領導會帶來更高的員工滿意度。內控型下屬對參與型領導更為滿意。外控型下屬對指導型領導更為滿意。

當任務結構不清時，成就取向型領導會提高下屬的期望水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作業績。34.理論的核心和關鍵點

領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。有效的領導者應通過指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬理清路程中的各種路障和危險，從而使下屬更順利的完成工作 35.關于領導理論的新觀點（1）魅力領導論

該理論將領導者的成功，歸因為其所具有的領袖氣質和個性特征。House認為，魅力領導有3各重要特征：高度自信、支配他人的 傾向、堅定不移的信念。關鍵特點：

自信：領袖魅力的領導者對他們的判斷和能力充滿信心。遠見：有理想的目標，對未來充滿希望。

清楚表述目標的能力：明確地陳述目標，并使他人明白。對目標的堅定信念：具有奉獻精神，敢于冒險和自我犧牲。不循規蹈矩：行為新穎，反傳統，反規范。

變革的代言人：激進變革的代言人，不是傳統和現狀的衛道士

環境的敏感性：能夠對環境的制約和變革所需的資源進行現實的評估。（2）交易型領導

交易型領導者通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動。領導者的獎勵是下屬的服從的交換條件。

權變獎勵：努力與獎勵交換原則，良好的績效是獎勵的前提，承認成就。通過例外管理（主動）：監督、發現不合規范與標準的行為，并加以改正。通過例外管理（被動）：只有在沒有達到標準時，才進行干預。自由放任：放棄責任，回避決策。（3）變革型領導

變革型領導者是鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產生深遠的影響。

變革型領導者與交易型領導者有本質的區別，交易型領導者聚焦于領導的管理方面，業績監控、糾正錯誤和獎勵等。變革型領導則是要將追隨者從自我中心的個體變成忠于群體的成員，激發其取得超出預期的成績。

領袖魅力：提供遠景和使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。

感召力（愿景激勵）：對追隨者寄予很高期望，激勵他們投身于實現組織愿景的事業中去。領導者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員，以取得比個人利益更大的成就。

智力激發： 激發追隨者創造和革新的意識，對已有的信念和價值觀提出質疑，支持 嘗試新理論、新方法來解決組織的問題。

個別化關懷：關注每一個人的需要，針對每個人的不同情況，給予培訓、指導和建議。

36.激勵理論

（1）需要層次理論 同8.（2）雙因素理論

保健因素（外在因素）：不滿意—>非不滿意 ；個人生活、人際關系、工作環境、工資薪水、公司政策、管理監督

激勵因素（內在因素）：非滿意—>滿意 ；工作本身、責任、成就、承認、發展機會 37.期望理論

（1）激勵力=效價×期望

效價：（某種需要的心理價值）個人對自己所采取的行動將會達到的某一成果或目標的估價（有正值有負值）

期望：（某種需要得以滿足的可能性）某一特定行動導致預期結果（或目標）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之間）（2）理論解析

付出的努力是否能有良好的績效； 良好的績效是否能得到應有的獎勵；

得到的獎勵是否符合和滿足自己的需要； 38.正式溝通與非正式溝通：（概念）

正式溝通（通過組織正式設計的方式和渠道進行的信息交流）非正式溝通（依賴于私人間的關系所進行的信息交流）39.（1）正式溝通的優缺點： 優點：

溝通方式比較規范、有保證、約束力強、形式嚴肅、易于保密等，可以使信息溝通保持權威性。缺點：

中間環節多、傳播路線刻板、缺乏靈活性、溝通速度較慢、信息易損耗和失真等等。（2）非正式溝通的優缺點 優點：

溝通形式不拘，信息傳遞直接明了，溝通速度很快，容易及時了解正式溝通難以提供的“內幕新聞” 缺點：

溝通過程難以控制，信息常常不完整，可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩定等。

40.有效溝通的障礙&41.有效溝通的管理 選擇性接收——學會傾聽 溝通的技巧——了解對方

溝通者間信任程度——建立彼此平等、信任的關系 溝通者間的相似程度——溝通的制度化 溝通者間職位的差別——減少溝通的層次 信息傳遞的鏈條——多渠道溝通 42.有效控制的原則 及時性 準確性

經濟性（收益和投入之間進行比較）標準合理 重點控制

強調例外（控制反常現象，有效而不忙碌）43.組織變革的原因 競爭環境的變化

社會文化因素的變化 政府管制的變化 技術的變化 戰略目標的變化

44.組織變革的內容：

組織結構——權力關系、協調機制、部門調整 工作任務——工作的重新設計

管理和運行技術——工作過程、工作方法、生產技術 人員——態度、期望、認知、行為 45.組織變革的阻力（1）來自個人的阻力 認知、觀念和習慣

對未知的恐懼和不確定性風險 利益的調整

（2）來自組織的阻力 權力的重新劃分 資源的重新分配

原有結構和關系的打破 46.組織診斷

（1）組織需要變革的征兆 決策失誤——坐失良機

溝通不暢——不協調、人事糾紛

業績不佳——無效率、得不到正常發揮 缺乏創新與活力——組織停滯不前（2）診斷重點 組織目標 組織結構 領導方式 控制系統 權力關系 集權與分權

47.組織發展（概念）

通過系統地運用行為科學技術，有計劃地、整體范圍地促進組織的健康和運作效率 1.管理的概念： 2.管理的職能 3.管理者的技能

4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科學管理理論（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰羅管理制度 6.法約爾的十四條原則 7.霍桑試驗的結論 霍桑實驗的意義 8.需要層次理論 9.社會系統學派（1）代表人物（2）觀點 10.決策理論學派（1）代表人物（2）觀點 11.權變理論學派（1）代表人物（2）主要觀點 附：管理科學學派（1）代表人物（2）觀點

12.組織的任務（行業）環境 13.計劃的目的與作用 14.影響計劃制定的因素

15.（決策）按所面臨環境的不確定性劃分 16.影響決策的因素 17.組織工作的本質

18.組織類型按組織的靈活性分為 19.組織設計的原則 20.組織設計的依據 附：

（1）多變的環境、穩定的環境

（2）技術類型與組織結構間的關系

（單件小批量，大批大量，連續生產）

（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經理人員的比例、技術人員的數量、規范化程序、集權程度（基層自主性）、書面溝通的數量、結構類型）

（3）戰略對組織設計的影響（保守型戰略、風險型戰略）

（集權與分權、計劃管理、高層管理人員構成、信息溝通）巴拉巴拉

21.部門化概念及分類 22.管理層次和管理幅度 附：影響管理幅度的因素

23.基本的組織結構及各自優缺點 24.人員選聘的來源及各自優缺點 25.人員考評的目的和作用 26.培訓的目的和作用 27.領導的影響力及區別

28.影響職位影響力和非職位影響力的因素 29.領導者與管理者的區別 30.管理方格

31.領導的權變理論中的生命周期理論

32.領導的權變理論中的菲得勒的權變模型 33.領導的權變理論中的路徑目標理論（1）過程

（2）理論框架

（3）可行的領導行為（4）權變因素

（5）理論的引申假設 34.理論的核心和關鍵點 35.關于領導理論的新觀點 36.激勵理論（1）（2）

37.期望理論及理論解析

38.正式溝通與非正式溝通的概念

39.正式溝通與非正式溝通各自的優缺點 40.41.有效溝通的障礙及管理 41.42.有效控制的原則 43.組織變革的原因 44.組織變革的內容 45.組織變革的阻力 46.組織診斷

（1）組織需要變革的征兆（2）診斷重點 47.組織發展

第三篇：管理學基礎期末復習指導

1.如何理解管理的內涵。答:管理是管理者為有效地達到組織目標,對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動.這個概念包含著以下幾層意思:

1.管理是一種有意識、有組織的群體活動 2.管理是一個動態的協調過程

3.管理的目的在于有效地達到組織目標和提高組織活動的成效 4.管理的對象是組織資源和組織活動.2.人際關系學說的主要內容

答:在霍桑試驗的基礎上,梅奧創立了人際關系學說.人際學說的主要內容是: 員工是“社會人”,而不是“經濟人”

滿足員工的社會欲望,提高員工的士氣,是提高生產效率的關鍵 企業存在著“非正式組織

3.管理理論叢林（現代管理理論的主要內容）

答:第二次世界大戰后,科學技術日新月異的發展以及生產社會化程度的日益提高,引起了人們對管理理論的普遍重視,管理思想得到了豐富和發展,出現了許多新的管理理論和管理學說,并形成了眾多的學派.這些理論和學派,在歷史淵源和內容上相互影響和聯系,形成了盤根錯節、爭相競榮的局面,被稱為“管理理論的叢林”.1961年月12月,美國著名管理學家哈羅德·孔茨在美國《管理雜志》上發表了題為《管理理論的叢林》的文章.在這篇文章中,他把當時的各種管理理論劃分為六個主要學派.1980年,孔茨又發表了《再論管理理論的叢林》一文,指出管理理論已經發展為至少十個學派.包括以下六點: 1）管理過程學派 2）經驗學派 3）系統管理學派 4）決策理論學派 5）管理科學學派 6）權變理論學派

4.管理者角色與管理技能。

答：管理者在管理工作中表現為10種角色，這10種角色分為三大類：人際方面的角色，信息方面的角色和決策方面的角色。1）人際角色：掛名首腦角色、領導者角色、聯絡者角色。2）信息角色：接受者角色、傳播者的角色、發言人的角色。3）決策角色：企業家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色，混亂駕馭者。人際角色：人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者所扮演的三種人際角色是：代表人角色、領導者 角色、聯絡者角色。信息角色：管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴于管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成 工作：監督者角色、傳 播者的角色、發言人的角色。

決策角色：處理信息并得出結論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施。企業家角色、干擾對付者角色、資源分配者、談判 者角色。

管理者需要三種基本的技能或者素質，即技術技能、人際技能和概念技能

技術技能是指熟悉和精通某種特定專業領域的知識，諸如工程、計算機科學、財務、會計或者制造等。對于基層管理者來說這些技能是重要的，因為他們直接處理雇員所從事的工作。

人際技能也是很關鍵的，具有良好人際技能的管理者能夠使員工的熱情和信心，這些技能對于各個層次的管理者都是必備的。

概念技能概念技能是管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠將組織看作一個整體，理解各部分之間的關系，想像組織如何適應它所處的廣泛的環境。尤其對于高層管理

期末復習指導

者來說，這種技能是非常重要的。

5.泰羅的科學管理理論的主要內容。

答：1）制定科學的作業方法2）科學的選擇和培訓工人3）實行有差別的計件工資制

4）將計劃職能和執行職能分開5）實行職能工長制6）在管理上實行例外原則

6.企業文化的概念及其組成和作用。

答:概念:企業文化是指在一定的歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它由三個不同的部分組成：即表層的物質文化、中層的制度文化、深層的精神文化。

作用:企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念

7.計劃工作及其性質

答:廣義的計劃工作,是指包括制訂計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個環節在內的工作過程.狹義的計劃工作,主要是指制訂計劃.它的性質是: 1）目的性2）主導性3）普遍性4）效率性5）靈活性6）創造性

8.目標管理及其優勢與缺陷

答:目標管理是一個全面的管理系統.它用系統的方法,將許多關鍵管理活動結合起來,從而保證高效率地實現個人目標和組織目標.具體而言,它是一種通過科學地制定目標、實施目標,并依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法.目標管理的優點:

1.能有效地提高管理的效率2.有助于組織機構的改革3.能有效地激勵員工完成組織目標

4.能實行有效的監督與控制,減少無效勞動 目標管理的缺點:

1.目標制定較為困難2.目標制定與分解中的員工參與費時、費力 3.目標成果的考核與獎懲難以完全一致4.組織員工素質的差異影響目標管理方法的實施

9.公司（組織）戰略的構成要素有哪些？

答:組織戰略的構成要素包括:

戰略遠景.它包括經營理念和企業宗旨.經營理念是指組織在長期的生產經營實踐中形成的、為組織全體成員所認同的價值觀、信念和行為準則等到.宗旨是指組織現在和未來應從事什么樣的事業.對于工商企業而言,宗旨就是要確定企業的業務范圍、主攻市場和主要技術等.目標與目的可設定一套中短期的目標和目的 資源 包括有形和無形的資源 業務 組織參與競爭的產業領域 組織 包括組織結構和管理機制

10.發展型戰略及其三種基本形式。

答:發展型戰略也稱為擴張型戰略,是一種在現在戰略起點基礎上,向更高目標發展的總體戰略.它的基本形式有:

密集型發展戰略 是指集中組織資源,以快于過去的增長速度來增加某種產品或服務的銷售額或市場占有率,而組織業務范圍基本上保持不變.一體化發展戰略 是指在產業鏈的前向和后向兩個可能的方向上,擴展組織經營范圍的一種戰略.多元華發展戰略 可以分為關聯多元化發展戰略和無關聯多元化發展戰略兩種

11.競爭戰略及其三種類型。

答：競爭戰略，也就是業務層戰略。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰略：1）成本領先戰略2）差異化戰略3）集中化戰略。

12.如何理解決策的含義？

答:所謂決策,是指為了達到一定的目標,采用一定的科學方法和手段,從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程.需要把握以下幾點:

1）決策要有明確的目標2）決策要有可供挑選的可行方案3）決策要作出分析評價

4）決策要具有科學性5）決策要遵循滿意原則

13.現代企業管理決策具有哪些特點？

l）決策問題越來越復雜且影響面越來越大． 2）決策時間要求越來越短。3）決策所包含的信息量越來越大。4）決策主體由個人轉向群體。

14.組織結構的含義

答:組織結構,就是反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡.正確認識組織的含義,必須把握三方面的要素: 組織結構決定了組織中的正式報告關系.組織結構明確了將個體組合成部門、再將部門組合成整個組織的方式.組織結構包含了確保跨部門溝通、協作的制度設計

15.合理設計組織結構的原則

答:組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標,設計或變革組織的結構體系的工作.應遵循以下的基本原則:

1）有效性原則2）分工與協作原則3）責權利對等原則4）分級管理原則5）協調原則 6）彈性結構原則

包括:按任務和目標需要設立崗位,不因人設崗;管理人員定期更換;實行員工一專多能;實行多種用工制度,使組織內人員富有彈性.人員配備的原則

答：人員配置過程中應遵循以下原則：

因事擇人的原則。要根據工作需要配置人員；量才使用的原則。要根據人的能力和特點來安排工作；

人事動態平衡原則。人與事的配合需要進行不斷的調整，盡量使所有人的能力都與工作匹配

程序化；規范化原則。員工的選拔必須遵循科學合理的標準和程序

16.人員配備的原則

答：因事責任的原則，量材使用的原則，人事動態平衡的原則，程序化、規范化原則 17.內部提拔管理人員有哪些優缺點？

答：內部提升制度具有以下優點：有利于調動組織內部成員的工作積極性 有利于吸引外部人才。有利于保證選聘工作的正確性。

期末復習指導

有利于被聘者迅速展開工作。內部提升制度也存在弊端，具體表現為

缺點： 可能引起同 事之間的不 團結。

.可能造成“近親繁殖”的現象，.并抑制組織創新力。18.外部選聘管理人員有哪些優缺點？

答：外部招聘的優點是：

被聘干部具有“外來優勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。

有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。

能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。外部招聘的不足主要表現在： 外聘人員很難迅速打開局面。組織對應聘者的清況不能深人了解。外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。

19.管理人員選聘標準、程序及方法。

答: 標準：1)強烈的管理欲望2)正直的品質3)富于創新精神4)良好的決策能力5)較強的溝通能力

6)較強的組織協調能力7)相應的業務知識和水平8)良好的身體素質

程序：制訂選聘計劃-初步篩選-測試聘任-使用

方法：筆試、面談、20.領導者的權力來源有哪些？

答：領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力

職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力。自身影響力。包括品德、學識、能力和晴感。

21.領導者用人的藝術

答：1)唯才是舉；2)用人所長；3)知人善用的藝術；4)有勇氣選撥名望和才學超過自己的人 需要層次論的主要內容。

答：需要層次論認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現五大類，一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據需要層次，確定激勵行為。

22.需要層次論的主要內容。

答：馬斯洛的需要層次理論把人類的需要歸為五大類，1）生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要。2）安全的需要。這是有關人類避免危險的需要

3）友愛和歸屬的需要。當生理及安全得到相當的滿足，友愛和歸屬方面的需要便占據主要地位。

4）尊重的需要。根據馬斯洛的理論，人們一旦滿足了他們的歸屬需要，他們就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。5）自我實現的需要，這是最高層次的需要。

馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。

23.雙因素理論的主要內容。

答：該理論認為有兩類因素影響人們的行為。

一種是與工作環境或工作條件相關的因家，即保他因家； 一種是與工作內容緊密相連的因素，即激勵因家。24.激勵的主要方法

答：l）物質激勵。2）精神激勵。3）職工參與管理。4）工作

豐富化。

25.控制及其作用。

答：控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差．及時采取糾偏措施的活動。控制的作用如下：

控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段口 控制是組織創新的推動力。

26.什么是現場控制？實現有效的現場控制需要具備哪些

條件？

答：現場控制：又稱即時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中，管理者在現場對正在進行的活動或行為給予必要的監督、指導，以保證活動和行為按照規定的程序和要求進行的管理活動。有效的現場控制需要具備如下條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當的授權、層層控制，各司其職。27.控制工作原則

目標明確原則:控制活動是一種管理活動過程，具有很強的目的性。

控制關鍵點原則:控制不僅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，抓住活動過程中的關鍵和重點進行局部的和重點的控制。及時性原則:高效率的控制系統，能迅速發現問題并及時采取糾偏措施。

靈活性原則:控制的靈活性原則要求制定多種應付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達到控制的目的。

經濟性原則:行使控制職能的時候，必須考慮控制的經濟性。28.什么是全面質量管理？它包括哪些內容。

答：全面質量管理是指企業內部的全體成員都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、產品設計、采購、生產加工，到產品銷瞥、售后服務等環節的貫穿企業生產經營全過程的質量管理體系。全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。1.管理及其性質。★

答：管理就是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。管理的性質：

（１）管理的二重性，就是自然屬性和社會屬性。馬克思關于管理二重性的理論認為，管理有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性；也具有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。

（２）管理的科學性，是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規律。

（３）管理的藝術性，就是強調管理的實踐性。強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。

2．組織與外部環境的關系。

答：外部環境是指對組織各種活動具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。組織與外部環境間的關系表現為兩個方面：

（1）社會環境對組織的作用。表現為A．社會環境對組織具有決定作用。B．社會環境對組織具有制約作用。C．社會環境對組織具有影響作用。

（2）組織對環境的適應。組織對環境的適應有兩種基本的形態：一

期末復習指導

是消極、被動的適應；二是積極、主動的適應。任何組織要想達到自己既定的目標，都必須采取積極的態度，積極主動地適應環境的變化 案例分析“楊瑞的苦惱”答題

1.從兩個方面看,首先楊瑞剛剛走上工作崗位,一周時間就提出三個問題并下了結論,有些倉促;其次王經理是小型家族企業經理,又是負責研發工作的,他根本沒有管理理念,也不關心楊瑞對人力資源管理的見解;2.在此,最關鍵的問題是溝通障礙,楊瑞和王經理兩人的想法完全沒有達成一致;從組織角度講,上下級之間有地位差異,目標差異,該小型企業缺乏明確的溝通渠道,協調不夠.從個體角度講,楊瑞和王經理兩人屬于選擇性知覺,都是根據自身的背景經驗及態度來看待對方的想法.3.由于溝通障礙,楊瑞陷入困惑;如果不離開這個企業就必須克服溝通障礙.具體的做法請參考教材224—226頁.例如1)做好充分的溝通準備,把上次提出的三個問題與小型家族企業的現實聯系起來,明確一個重要的近期能做的問題;溝通前要對溝通目標進行分析,問問自己能否改變王經理的態度;問問自己能否爭取到王經理的認同;(2)調整心態,溝通中最重要的問題在于了解對方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時間,她必須通過認真的調查研究去了解企業需要什么,王經理需要什么.4.王經理在這個小型家族企業里是負責研發工作的,為了企業的生存與發展他應該接受并認真考慮楊瑞提出的問題與建議,學習管理理念,提高管理者素質;并從管理者的組織行動上克服溝通障礙.具體的做法請參考教材224三．名詞解釋

1．企業目標（p63頁）：即組織目標是在分析外部環境與內部條件的基礎上，確定企業各項經濟活動的發展方向，是企業經營思想的具體化。2．決策：（P106）

3．集權與分權（新版教材無定義）集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統中較低層次的一點那個程度的分散。

為什么說管理既是一門科學又是一門藝術？

1.管理作為一種普遍的社會活動，具有一定的客觀規律。人們在長期的管理實踐中，逐漸形成了比較完整的反映管理過程客觀規律的理論知識體系；人們利用這些理論和方法來指導實踐，又以管理活動的實踐來衡量這些理論和方法的正確性，并使其不斷豐富，這就是管理的科學性；

2.管理的藝術性就是強調管理的實踐性，沒有實踐就無所謂管理藝術。僅憑背誦管理理論不能保證管理的成功，就如讀了游泳的書并不意味著會游泳了；管理者必須在實踐中積極主動地因地制宜的將管理知識與具體實踐活動相結合，才能進行有效的管理；

3.所以說，管理既是一種知識，更是一種實踐；不僅是一門科學，更是一門藝術。管理的科學性和藝術性不是相互排斥、而是相互補充的。靠背誦條文進行管理等于“紙上談兵”，必然脫離實際、效率低下，甚至造成巨大的損失；反之，不懂管理理論和方法，進行管理時只是憑感覺經驗或者碰運氣，則很難找到解決問題的滿意方案。所以既要重視管理理論的學習，又不忽略實踐中的靈活運用，是每個管理者走向成功的保證。

第四篇：公共政策概論期末復習指導

《公共政策概論》期末復習指導

一、課程考核的有關說明

本課程的考核對象是行政管理專業的學生。考核教材使用陳慶云主編、中央廣播電視大學出版社出版的《公共政策概論》。

本課程主要考核學生對《公共政策概論》的基本理論、基本知識、基本技能等的了解與掌握程度，考核要求分為“了解”、“理解”、“掌握”三個層次，每一層次都有具體的考核要求：“了解”要求學生對所給的問題有全面和一般的認識；“理解”指在“了解”的基礎上，要求學生對給定的問題有完整的理解；“掌握”指在“理解”的基礎上，要求學生對給定的問題能夠準確記憶，并針對考題做到靈活運用。

《公共政策概論》的期末考試采取閉卷方式。試卷均采用百分制。卷面成績按80％的比例折算計入課程總成績。試題類型包括名詞解釋、單項選擇題、多項選擇題、簡答題、論述題(含案例分析)，分別占卷面總成績的20％、10％、10％、28％和32％左右。

二、考核內容與考核目標

第一章導論

考核知識點

1．中外學者對公共政策的界定

2．利益分配的動態性

3．公共政策的本質理解

4．公共政策的基本特征、主要功能

5．公共政策分析要素

6．公共政策研究產生的歷史背景

7．政策科學的誕生與發展

8．后工業社會的政策分析

考核要求

了解：中外學者對公共政策的界定；公共政策研究產生的歷史背景理解：公共政策的基本特征、主要功能；政策科學的誕生與發展

掌握：利益分配的動態性；公共政策分析要素；后工業社會的政策分析

第二章公共政策主體

考核知識點

1．公共政策核心主體

2．準公共政策主體

3．公眾參與與公共政策

4．公共政策主體的能力的涵義和內容

5．提升政策主體能力的必要性和途徑

考核要求

理解：公共政策核心主體；準公共政策主體；公眾參與與公共政策

掌握：公共政策主體的能力的涵義與內容；提升政策主體能力的必要性和途徑

第三章公共政策系統與決策體制

考核知識點

1．公共政策系統的構成2．公共政策系統的內部關系

3．決策權力的內容

4．公共決策體制的結構

5．公共決策體制的類型

6．公共決策體制的特征

7．政府在公共決策中的地位

8．執政黨在公共決策中的地位

9．其它社會組織對公共決策的影響

考核要求

理解：公共政策系統的構成、內部關系；決策權力；公共決策體制的結構、類型、特征

掌握：政府、執政黨在公共決策中的地位；其它社會組織對公共決策的影響

第四章公共政策過程中的決策

考核知識點

1．確定公共決策問題

2．確定決策目標的標準

3．擬定公共決策方案的原則

4．方案設計者的主觀條件與創造性思維的作用

5．決策方案設計的程序

6．決策方案的具體內容

7．決策方案的評估

8．選擇決策方案應遵循的原則

9．決策方案選擇的方法

10．決策方案選擇中共識的形成11．決策方案的合法化

12．提出調整方案

13．選擇調整方案

考核要求

了解：決策方案設計的程序；決策方案選擇的方法；決策方案選擇中共識的形成理解：確定公共決策問題；確定決策目標的標準；方案設計者的主觀條件：與創造性思維的作用；決策方案的具體內容；決策方案的評估；決策方案的合法化；提出和選擇調整方案

掌握：擬定公共決策方案的原則；選擇決策方案應遵循的原則

第五章公共政策過程中的執行

考核知識點

1．政策執行的理論

2．政策執行研究的基本模型

3．政策執行組織及其成員

4．政策對象

5．政策環境

6．聯合行動的復雜性

7．政策執行過程中的資源

考核要求

理解：政策執行的理論；聯合行動的復雜性；政策執行過程中的資源

掌握：政策執行研究的基本模型；政策執行組織及其成員；政策對象；政策環境

第六章公共政策評價

考核知識點

1．公共政策評價的內涵及作用

2．公共政策評價的產生與發展

3．公共政策評價的類型

4．公共政策效果評價

5．公共政策評價的標準

6．公共政策評價的基本程序

7．公共政策評價方法

8．我國公共政策評價所面臨的障礙

9．我國公共政策評價目前存在的問題

10．推進中國公共政策評價的途徑

考核要求

理解：公共政策評價的產生與發展；公共政策評價的類型；公共政策評價的標準、基本程序和方法

掌握：公共政策評價的內涵及作用；公共政策效果評價；我國公共政策評價所面臨的障礙；我國公共政策評價目前存在的問題；推進中國公共政策評價的途徑

第七章公共政策的思維方法

考核知識點

1．“公共決策思維”和“公共決策思維方法”

2．公共決策思維方法的特點

3．一般思維類型

4．公共決策思維類型

5．頭腦風暴法

6．德爾菲法

7．類比法、隱喻法與群體生態法

8．巴拉姆驢子思維法

9．理想方案思維法

10．簡單矩陣思維法

考核要求

理解：“公共決策思維”和“公共決策思維方法”；公共決策思維方法的特點；一般思維類型；公共決策思維類型；頭腦風暴法；德爾菲法；類比法；隱喻法與群體生態法；巴拉姆驢子思維法；理想方案思維法；簡單矩陣思維法

第八章公共政策與系統分析

考核知識點

1．系統思想的形成與發展

2．系統的概念

3．系統方法及其特點

4．系統分析及其產生背景

5．公共決策系統

6．系統分析與公共政策

7．系統分析學派和結構功能分析學派

8．系統分析的基本要求

9．系統分析流程

10．系統分析的主要作業

11．決策支持系統

12．系統分析應注意的問題

考核要求

了解：系統思想的形成與發展；系統分析及其產生背景；系統分析流程理解：系統的概念；系統方法及其特點；公共決策系統；系統分析與公共政策；系統分析學派和結構功能分析學派；系統分析的基本要求；系統分析的主要作業；決策支持系統

掌握：系統分析應注意的問題

第九章知識經濟時代的公共政策

考核知識點

1．知識經濟的概念與由來

2．知識經濟時代的特征

3．知識經濟對公共政策理念的影響

4．知識經濟對公共政策體制的影響

5．知識經濟對公共政策過程的影響

6．知識經濟對公共政策方法和技術的影響

7．知識經濟對公共政策內容的影響

8．知識經濟對公共政策執行的影響

9．知識經濟時代公共政策的新特點

考核要求

了解：知識經濟的概念與由來

理解：知識經濟對公共政策理念、體制、過程、方法和技術、內容、執行的影響；知識經濟時代公共政策的新特點

掌握：知識經濟對公共政策理念的影響；公共政策對發展知識經濟的影響

第十章公共政策案例及其分析

考核知識點

1．公共政策案例的特點和類型

2．公共政策案例分析的涵義及意義

3．公共政策案例學在中國的發展

4．公共政策案例分析的目的、角度和立足點

5．公共政策案例分析的框架

6．實例分析：燃油稅，如何走出消極等待的政策困境

考核要求

理解：公共政策案例的特點和類型；公共政策案例學在中國的發展；公共政策案例分析的目的、角度和立足點；公共政策案例分析的框架；實例分析：燃油稅，如何走出消極等待的政策困境

掌握：公共政策案例分析的涵義及意義

第十一章公共政策的理念轉型及其挑戰

考核知識點

1．社會公共事務管理中的公共政策

2．公共政策的邏輯起點：公共問題

3．公共利益與公共政策

4．公共文化與公共政策理念的轉型

5．公共決策面臨的現實挑戰

6．當代公共政策的基本走向

考核要求

理解：公共問題是公共政策的邏輯起點；公共政策的邏輯起點；當代公共政策的基本走向

掌握：公共利益與公共政策；公共文化與公共政策理念的轉型；公共政策所面臨的現實挑戰

第五篇：EBA管理學概論期末復習參考答案

EBA管理學概論期末復習

一、關于考試

1、期末終結性考試形式和時限 期末考試采取半開卷/筆試的形式。考試時限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：

（1）判斷題。每題1分，共5分。（2）單選題。每題1分，共5分。

（3）多選題。錯選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共8分。（4）矩陣配對題。每題2分，共12分。涉及關鍵概念和基本原理。（5）案例題。含案例選擇和案例分析。70分。

2、形成性考核的比例

形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：

（1）綜合練習。主要包括單元練習（1-5）和各章問題（占形成性成績60%）（2）案例分析（占形成性成績20%）

由面授老師組織學生進行小組討論和課堂討論，并在此基礎上，由學生作出書面總結。書面總結須有學生參加討論的過程記錄和個人的分析總結。（3）考勤和課堂表現（占形成性成績20%）。

二、重點概念

1、（靜態的）組織P4

2、（動態的）組織P4

3、管理P10

4、組織結構P50

5、部門化P50

6、管理層次P55

7、管理幅度P55

8、（廣義的）計劃P64

9、決策P70

10、控制P83

11、激勵因素P113

12、保健因素P113

13、激勵程度P114

14、期望P114

15、效價P114

16、授權P126

17、人員配備P132

18、工作績效考評P142

三、客觀性試題 參見學習指導手冊

四、參考案例

案例題答題的要領：

1、觀點

2、理由：1）理論依據（結合原理）2）事實依據（結合案例）

3、結論

張經理的激勵計劃

張宏偉是宏利服裝公司的人事經理，最近他剛剛在職學習完MBA的所有課程并且獲得了某大學MBA學位。在MBA學習的過程中，他對于激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當感興趣。在他看來，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論非常具有操作性，因此他認為可以在公司的管理實踐中運用它們。據張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服裝行業中是最好的。因此，他認為公司在激勵下屬時應該集中在赫茨伯格所謂的激勵因素上。經過多次會談，他說服了公司高層管理者。公司總裁授權他去制定具體的激勵計劃并且放手讓他去推行。張宏偉開始制定關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰性等各種計劃。但是計劃實施幾個月后，他發現結果和他的期望相差甚遠。首先是設計師們對于計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身就很具有挑戰性的。他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發放獎金的方式對他們的工作已經給予了肯定。總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設計師甚至和他開玩笑說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。”

裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬。很不幸的是，這些人占大多數。甚至一些偏激的工人開始叫嚷要聯合罷工來爭取自己的權益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會發展到這個地步。原來很信任和支持他的高層管理者也開始懷疑他的計劃，批評他考慮不周全。

（一）分析選擇

1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么（D）A、沒有得到高層管理者支持和參與 B、人們對于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合

D、張宏偉忽視了不同層次員工具有不同需求的事實

2．新計劃強調表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰性等，這些因素都屬于（A）

A、激勵因素

B、保健因素

C、公平性因素

D、雙因素

3．更多的一線工人認為新計劃的目的是要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬，這說明（A）

A、一線工人更關注報酬，因此他們的優勢需要是生理需求 B、一線工人都不關注社交需求

C、一線工人根本沒有自我實現的需要 D、以上選項都不對

4．設計師們對于計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身既具有挑戰性，他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發放獎金的方式對他們的工作已經給予了肯定。這說明（A）A、設計師更看重工作本身的激勵性

B、設計師不關心表揚，賞識等，說明他們的優勢需要不是自我實現 C、設計師更看重公司的獎金，說明他們的優勢需要是生理需要 D、以上選項都不對

5．你認為張宏偉對激勵理論的錯誤理解，原因是（ABC）

A、他認為公司的保健因素已經達到行業的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的 C、他認為只有激勵因素可以發揮激勵的作用 D、他認為只有保健因素才能發揮作用

6．對于張宏偉的苦惱，你認為下列建議哪一個更可取（B）A、進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可

B、停止該計劃，調查各層次人員的需求情況以及他們對于新計劃的評價 C、爭取高層管理者的支持，繼續推行新計劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質補償

7．根據雙因素理論，在下列表述中正確的是（ABCDE）A、管理者在管理中不應忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素為激勵因素而不是相反

C、工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認可和榮譽等，這些激勵都與工作本身并不直接相關，只是對于員工付出勞動的補償，它對人的激勵是有限的 D、人們對工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對人們具有根本性的激勵作用 E、只有將激勵因素與保健因素有效地結合起來才能持續而高效地激勵職工

（二）涉及的問題和原理

1、馬斯洛需要層次理論的基本觀點。P113 答：馬斯洛需要層次理論認為就一般人而言，人具有五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。馬斯洛認為在同一時間、地點、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動機產生的。

2、赫茨伯格雙因素理論的基本觀點。P113 答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵因素和保健因素。激勵因素指那些與工作本身的特點和內容聯系在一起的、能促使人們產生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素指那些與工作條件相關的容易促使人們產生不滿意的或消極情緒的因素。

根據雙因素理論，有了激勵因素，員工感到滿意，沒有激勵因素，員工沒有滿意，有了保健因素，使員工沒有不滿意，缺少保健因素，員工感到不滿意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵因素才能真正調動人們的工作積極性。

3、如何注意工作激勵？P116 答：正確運用激勵因素和保健因素。強調內外結合，有效管理，化保健因素為激勵因素，只有內在激勵上去努力才可能從根本上調動職工的積極性，片面強調其中的一個因素是不全面的、有缺陷的，只有內外有效結合才能持續高效地激勵職工。

4、案例的啟示。答：計劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯誤地保健因素和激勵因素是獨立，他過于片面強調“表彰、提升、更大的個人責任、成就”等保健因素對職工的作用，忽視了內外激勵的有效結合，有效的管理應該切實了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對性地給予滿足，化保健因素為激勵因素，從根本上調動職工的積極性。光明電子公司的年終考評

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業。公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理楊興華任現職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。

臨近年底，公司總結了全年的工作，各部門的考核也在按常規進行。這天，楊總經理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術骨干，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統，各車間在年終總結時均出現了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時，不合乎規格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩賺一筆。分析選擇

1．光明電子公司宜采用何種組織結構比較合適（C）

A、直線制

B、職能制

C、直線職能制

D、事業部制 2．這種組織結構從理論上來說，具有哪些特點（AB）A、能夠保持統一指揮的優點 B、可以發揮專業管理的長處

C、適合規模很大或者各種任務分散性很強的組織 D、體現了“集中政策、分散經營”的基本思路 E、有利于提高組織對外的反應能力和競爭能力 3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計較 B、車間主任安排不當

C、張副總經理違反了統一指揮原則 D、張副總經理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準備另謀出路？你認為運用哪種激勵理論來分析比較合適（A）A、雙因素理論

B、期望理論

C、公平理論

D、挫折理論 5．根據雙因素理論，你認為下列選項正確的是（ABE）

A、激勵因素是那些與工作本身的特點和內容聯系在一起，能促使人們產生滿意感的因素 B、保健因素是那些與工作條件相關的、容易使人們產生不滿意的感的因素

C、激勵因素是那些與條件相關的特點和內容聯系在一起，能促使人們產生滿意感的因素 D、保健因素是那些與工作本身相關的、容易使人們產生不滿意的感的因素 E、激勵因素是以工作為核心的

6．根據期望理論，動機水平取決于哪兩項因素的乘積（AB）A、期望值

B、效價

C、需要

D、態度

E、滿意度 7．根據公平理論，下列選項中，正確的是（C）

A、員工的工作態度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響 B、員工的工作態度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響

C、員工的工作態度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響

8．在管理工作中，應該如何注意激勵的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科學合理的薪酬體系 C、改進領導工作作風和方法

D、加強教育，引導員工進行全面客觀比較 E、對員工的獎酬不應該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經理對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于（A）A、現場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、預防控制 10．楊總經理通過報告和報表對產品質量的控制，這屬于（B）A、現場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、預防控制

（二）涉及的問題和原理

1、光明電子公司應該采用哪一種組織結構為好？ 答：光明電子公司應該采用直線職能制

2、請對直線職能制結構進行簡單的描述。P52 答：直線職能制這種組織結構以直線制為基礎，參照職能制，在最高管理層設置職能部門，這些職能部門通常作為領導者的參謀機構。職能部門負責為領導者擬定、提出組織的有關計劃、方案、指令，無權直接下達命令。所有的計劃、方案、指令等均須通過直線領導者批準下達。各級領導者、管理者按直線制方式，逐級向上負責。

3、請結合案例說明光明電子公司應該采用這種組織結構的理由。

答：光明電子公司擁有三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個職能部門，是一個小型電子器件制造企業，鑒于公司職能明確、統一指揮，建議采用直線職能制的組織結構。

4、張平意欲辭職的原因是什么？

答：張平是車間熱處理組的組長，其工作內容應該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產組長張平另外的工作，使得張平無分身之術，不能按時完成領導交辦的工作而受批評。這種現象顯然違背了“統一指揮、統一領導”的原則，屬于越級指揮。

5、劉工準備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵的公平性。P115/117 答：技術科“大鍋飯”式的獎金分配方案不公平。

公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產生的一種主觀判斷。公平理論認為，員工的工作態度和工作積極性不僅受絕對報酬的影響，還受相對報酬的影響。員工既要與他人進行橫向比較，還會與自己進行縱向比較。因此，管理者應加強基礎管理，建立平等競爭機制；加強教育，引導員工進行全面客觀地比較；管理者在日常的工作中盡可能公正無私地對待每一位員工。所以做好激勵的公平性對管理者來說很重要。

6、請指出楊總經理一天的活動中，哪些屬于控制工作，并指出其類型。答：“翻閱報告和報表”屬于反饋控制 “車間巡視”，發現不合乎規格要求，當即“給予”了糾正屬于現場（同期）控制。

7、巡視管理的作用。P86 答：巡視管理可以對下屬進行監督指導，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。同時與員工增加溝通交流，提高工作效率。福特汽車公司的組織學習

1995年，福特汽車步入學習型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計劃。福特總裁杜特曼調兵遣將，宣布要在年內陸續合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司，未來的福特將在單一公司的結構、全球化的策略下，為21世紀的激烈競爭，開展除舊迎新的熱身長跑。

從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統思考訓練，學習如何突破思考方式。到今天，已有數千名員工主動參與。組織學習是改善團隊績效，提高團隊共同行動能力的一種策略。福特與麻省理工學院合作，將組織學習列入資深主管與中級干部的專案訓練計劃，在制造、產品開發、行政管理與品質、主管訓練等部門，推動主管團隊學習，而且特別強調從實踐中學習，在各種部門專案中，實際演練所學。

1991年，95新款大陸型轎車的開發小組開始了組織學習的革命性試驗，專案領導人西蒙與紀納克帶領著近300名小組成員，勇敢地走上了學習型之路。他們開發的林肯新車在1994年年底問世。這是一張打破福特汽車每項產品紀錄的成績單，品質不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬美元的預算。

有人問，他們當初的愿景是什么？西蒙毫不遲疑地說：“開發出世界上最好的前輪驅動高級轎車”。

他們的挑戰是要在福特傳統層級式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學習的方法和工具，打破團隊成員互不信賴、無法合作的根本問題，創造出一張溝通與彼此信任的安全網。他們發現，福特文化讓員工極度缺乏信賴的原因出在情緒上：害怕做錯，所以不愿意分享信息；不喜歡有太多的“老板”管東管西。于是，他們把學習的幾個重點放在改善心智模式、系統思考與自我超越。利用推論階梯等工具來幫助成員建立信賴；利用系統思考的各種基本模型來弄清種種問題之間的復雜關系。實際上，就是要學習如何溝通，了解對方。學習帶來的改變是漸進而微妙的。有人開始發現“老板不再是老板”。以前只聽得進好消息的資深經理，現在越來越愿意耐心傾聽下屬遇到的各種問題與狀況。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動告訴他設計有了問題，不知道該怎么辦。這個經驗讓西蒙欣慰萬分，“因為，在福特，這么做等于承認失敗。在別的小組，工程師絕對不做這種事”。及早發現錯誤，及早改正，永遠勝過問題惡化時再用更大的代價進行補救。

3年的林肯小組計劃留下了輝煌的紀錄。1995年3月的美國汽車雜志如此評論：“我們認為，福特應將林肯小組所締造的組織傳奇予以珍藏，因為，它會對福特未來的產品開發過程帶來啟示”。

（一）分析選擇

1．林肯小組的愿景是（B）

A、實現“福特兩千”的全球重組計劃 B、開發出世界上最好的前輪驅動高級轎車

C、挑戰福特傳統層級式、指揮控制式的管理文化

2．按照計劃的性質，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計劃，應該屬于（A）A、戰略計劃

B、戰術計劃

C、業務計劃

D、具體性計劃

3．1995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內陸續合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。按照計劃的期限，我們可以認為這一計劃屬于（B）A、長期計劃

B、短期計劃

C、中期計劃 4．林肯小組學習重點是（ABC）

A、改善心智模式

B、系統思考

C、自我超越 D、建立共同愿景

E、團隊學習

5．彼得·圣吉教授提出了學習型組織的五項修煉技能，但他的著作卻命名《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》，這說明五項修煉的核心是（E）A、自我超越

B、改善心智模式

C、建立共同愿景 D、團隊學習

E、系統思考

（二）涉及的問題和原理

1、彼得圣吉提出的5項修煉的方法有哪些，其基礎和核心分別是什么？P198 答：彼得圣吉提出的5項修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統思考。其基礎是自我超越，核心是系統思考。

2、福特公司是如何運用5項修煉進行組織學習的？ 答：1）主動學習：“50多名資深主管要求參加系統思考訓練，學習如何突破思維方式，至今已有數千名員工主動參與“。

2）請進來：與麻省理工學院合作，制定專案訓練計劃。

3）從實踐中學習：推動團隊學習，強調將學習與新產品開發、生產等具體工作想融合。

3、請結合實際談談你對組織學習的認識。

答：1）學習的重要性。一個組織的思想、技術、知識等隨著時代的發展和環境的變化會逐漸老化，為了適應環境的變化，在市場上具有一定的競爭力，學習是一個有效的途徑。2）組織學習是團隊學習。團隊學習使個人成長更快，又使組織能形成““整體搭配”，從而發揮整體運作的效應。

3）工作學習化，學習工作化。工作學習化就是把工作過程看成學習的過程，在工作中不斷的提出問題，共同探討，交流分享。學習工作化就是對待學習就像對待工作一樣。學習先進的技能和理念，運用到工作中，發揮員工的潛能，提高組織的變革能力。

4）團隊學習為員工與組織、員工與員工間的深入溝通搭建了平臺，通過參與團隊學習，提出問題，發表各自的觀點，增進相互間的了解和信任度。有效的避免組織因缺乏相互間溝通而帶來的損失。

4、案例對創建學習型組織的啟示。答：1）福特汽車公司學習的特色。（總結第2、3題的內容）2）學習型組織的特點。（參考P197“組織變革與學習型組織”中的相關內容）3）結論：由此可見，創建學習型組織對企業的發展是十分必要和有利的。生產線組長的職責

陳躍在大學念的是園藝，在一家規模很大的電子廠擔任生產線組長，他知道自己對生產管理是外行，因此工作就特別認真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。

吳亮原是采購科的物料組長，最近被提升為生產科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對陳躍的印象非常好。不過，后來他發現陳躍所管的生產線常發生問題，而問題的癥結就在陳躍身上。

原來，陳躍常常不在生產線上監督，一會兒跑庫房領料，一會兒運不銹鋼到清洗房，有時候交成品去給質檢科檢驗，有時候則忙于產品入庫，做的盡是領班或物料搬運工做的事。這時候，吳亮才豁然領悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍叫到辦公室，拿出組長工作說明書給他看，當面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領班或物料搬運工，他自己則多在現場監督，并多費點心思在生產線的管理事務上。

陳躍受了吳亮的教訓后，再也不敢隨便離開生產線。只是由于忙習慣了，一時要他把全部的精力放在生產線上，他也不知道如何著手才對。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發現陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可憐又可恨。

陳躍的生產線本來就時有缺料的現象存在，只是每次缺料并不嚴重，對生產進度沒有影響，而且事后又很快恢復供料。所以當時吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發生了生產嚴重的缺料，整條生產線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時向采購物料組反映，以致延誤了對外采購的時間，終于造成了斷線。歸根結底，問題的主要癥結在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導致他無法掌握各項物料的供需狀況。吳亮對這件事非常生氣，責令陳躍在一周內定制定一套有效的管理辦法。

陳躍接到命令后，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對此甚表不滿，但情勢迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認為陳躍是個只動手不動腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內容，示范給他看。這套辦法實施后，吳亮仍是不放心，數次巡視現場，看看陳躍的處理過程，確認無誤后，才放手讓他做。

（一）分析選擇

1、陳躍對工作特別認真，是因為（C）

A、陳躍工作責任心強

B、產線人手不足

C、陳躍對生產管理是外行

D、生產線經常發生問題

2、陳躍終日忙碌的根本原因是（A）

A、不知道班組長的職責是什么

B、盡干一些不該干的工作 C、沒有把精力放在生產線的管理上

D、缺乏當組長的能力

3、作為生產線組長，屬于（C）

A、高層管理者

B、中層管理者

C、基層管理者

D、一線操作者

4、下列關于基層管理者的職責，表述正確的是（ABCD）

A、基層管理者是操作層的管理者，他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者 B、基層管理者主要職責是具體落實工作計劃，給下屬作業人員分派具體工作任務 C、基層管理者應該直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成 D、基層管理者可能也從事具體的作業工作，管理工作與作業工作可以是并存的 E、基層管理者不應該從事具體的作業工作，管理工作與作業工作是不可以兼任的

5、吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質的控制（A）

A、前饋控制

B、現場控制

C、反饋控制

D、間接控制

6、從生產停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（A）A、計劃能力

B、溝通能力

C、創新能力

D、激勵能力

（二）涉及的問題和原理

1、生產線時有缺料的現象的原因何在？

答：1）沒有建立一套有效的物料管理方法。只重視事后控制，忽略了前饋控制（計劃）的重要性。2）對自己擔任的生產組長的工作職責不清楚。

2、基層管理者的職責。P16 答：基層管理者的職責：具體落實工作計劃、監督并保證工作計劃的完成。

3、對陳躍如何能夠勝任班組長的工作的建議。（針對存在的問題、或工作不勝任的原因提出建議）

答：1）明確生產組長的具體工作職責。將自己的原來錯位的“做領班或物料搬運工”轉移到監督生產現場和生產線的管理事務上來。

2）盡快地制定出一套有效的生產線的物料管理辦法，規章制度。加強現場檢查巡視，掌握物料生產的供需狀況，并做好物料供需的計劃工作。王業震的管理之道

1982年11月，高級工程師王業震出任新港船廠廠長。新港廠是中國船舶工業總公司屬下的一家較為大型的企業，該廠實行黨政分開，由廠長全面主持企業的生產經營活動。企業內部管理體制設置兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級，而每個上級直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業震本人直接領導的有：4位副廠長、計劃經營科科長、質量管理科科長、辦公室主任各1人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。

經王業震提議，新港廠規定：科長、車間主任以上的干部每天要深入現場，但在現場時間不超過2小時。王本人每天大約用1個半小時的時間到現場察看，除了緊急的安全和質量問題外，不發表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門。活每少干，任職的管理工作卻沒有搞好。王業震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長回答說：“這樣的同志可以當班組長、工人、甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任”。

忙于應付開會，是企業管理人員深感頭痛的事情。王業震對此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議統一由廠辦安排。一般會議不超過2小時，每人發言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會議：一次是廠長辦公會，一次是總調度會；此外他只參加每兩周一次的黨委常委例會。

王業震盡管領導6000多職工的企業，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權，他本人不作“遙控”。他認為，企業不能過分強調個人的作用，不能只依靠個人威信、關系和經驗來管理，而要重視發揮領導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現代化。用他的話來說“事必躬親是小生產的領導方式，在現代化大生產中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事”。

廠里曾委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他購買主機控制臺用的配件。那人到日本以后，卻接連就價格、手續、歸期等事項掛國際長途向廠里請示。王業震的答復是：“將在外，君命有所不受。你是全權代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你可以相機定奪。今后再掛電話來，電話費由你自己付”。分析選擇

1、新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式（C）

A、直線制

B、職能制

C、直線職能制

D、事業部制

2、這種組織結構從理論上來說，有以下優點（AB）A、保持了直線制結構統一指揮的優點 B、發揮了職能制結構的專業管理的長處

C、體現了“集中政策、分散經營”的管理原則 D、當組織規模很大時具有較好的適用性

E、當組織的經營領域和經營地域分散性很強時具有較好的適用性

3、新港廠的管理層次共有幾級（C）A、2級

B、3級

C、4級

D、5級

4、王業震的管理幅度為多少（B）A、3人

B、7人

C、9人

D、10人

5、你認為兩位車間主任被免職的關鍵原因是（C）A、不具備管理主體的資格 B、沒有實現管理主體的價值 C、沒有履行管理主體的職責

6、你認為作為車間主任的主要職責是（ABC）組織分解和落實廠部規定的目標任務 B、在部門范圍內調配資源

C、在部門范圍內實施計劃、指揮、協調和控制活動 D、現場監督并保證工作計劃的完成 E、現場作業

7、“日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調查；下級也不可越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級。”新港廠的這些規定體現了那條管理原則（A）

A、統一指揮

B、專業化

C、集中

D、權責利對等

8、案例最后一段體現了使用領導權力的哪一項藝術（A）A、合理授權

B、恰當獎懲

C、知人善用

（二）涉及的問題和原理

1、公司的組織結構。管理層次與管理幅度。P50、55 答：公司的組織結構：就是表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式，以及各要素之間相互關系的一種框架體系，它是執行組織的管理和經營任務的體制。管理層次：指一個組織內部，從最高管理層到最低操作層的組織、管理權力層次數量。管理幅度：指一個管理者直接指揮多少下屬。

2、兩位車間主任該不該被免職？為什么？P16 答：兩位車間主任應該被免職。車間主任屬于新港船廠的中層管理。根據管理理論中管理主體工作職責分析，中層管理主要負責的工作是組織分解和落實高層確定的目標任務，在部門和專業范圍內調配資源。案例中的兩位車間主任工作錯位，“每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門”。這些工作不是車間主任應該做的工作。車間主任的工作應該是將廠部下達的工作目標任務分解到各生產班組，對完成任務中所發生的問題及時協調和管理，那才是兩位車間主任的工作。

因此，兩位車間主任應該被免職。在新港廠，車間主任屬于中層管理者。中層管理者的主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務，在部門和專業領域調配組織的資源，監督和協調基層管理者的工作，在組織好本部門工作的同時，還要協調好與其他部門之間的關系。

兩位車間主任凡事都親歷親為，結果是車間的工作職責不清，這樣的管理者未必是一個合格的管理者。所以應該被免職。

3、中層管理者職責P16