第一篇：2013秋EBA管理學概論復習

13秋EBA管理學概論期末復習資料

2013/11/12

一、關于期末終結性考試形式和時限

期末考試采取半開卷/筆試的形式。考試時限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：

試卷Ⅰ，30分，在答題卡上完成。

1、是非判斷題（正確的涂A，錯誤的選B，每題1分，共10分）

2、單項選擇題（在下列各題的４項備選答案中選出1項正確的答案，每題1分，共10分）

3、多項選擇題（在下列各題的5項備選答案，至少有2項是正確的，每題2分，共10分）參見考前練兵。試卷Ⅱ，70分

1、填空題（每題2分，共8分）

2、配對題（每題2分，共12分）

3、分析題（含分析選擇、分析說明。共50分）

二、關于形成性考核的比例

形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：（1）綜合練習。主要包括單元練習（占形成性成績50%）（2）案例分析（占形成性成績20%）

由面授老師組織學生進行小組討論和課堂討論，并在此基礎上，由學生作出書面總結。書面總結須有學生參加討論的過程記錄和個人的分析總結。（3）考勤和課堂表現（占形成性成績30%）。

三、關鍵概念（涉及配對題）

1、（靜態的）組織P4

2、（動態的）組織P4

3、管理P10

4、組織結構P50

5、部門化P50

6、管理層次P55

7、管理幅度P55

8、（廣義的）計劃P64

9、決策P70

10、控制P82

11、激勵因素P113

12、保健因素P113

13、激勵程度P114

14、期望P114

15、效價P114

16、授權P126

17、人員配備P132

18、工作績效考評P146（以上頁碼序號為教材，以下概念參看學習指導書）

19、非正式組織p5

20、管理者角色 p8

21、目標管理 p19

22、集權 p38

23、分權p38

24、工作豐富化p75

25、激勵 p77

26、工作輪換P78

27、招聘p95

28、人員配備的平衡P96

29、人員培訓p102

30、組織文化p105

四、基本原理（涉及填空題）

1、馬斯洛的（需要層次理論）認為，一般而言，人類有五種基本需要。而且五種需要是之間是有層次的，一個人的（行為動機）總是由其（優勢需要）決定的。

2、赫茲伯格的（雙因素理論）修正了傳統的關于滿意與不滿意的觀點，提出了激勵因素和保健因素的概念，并且認為（激勵因素）是以（工作）為核心的。

3、弗隆姆的（期望理論）理論認為只有當人們認為存在實現預期目標的可能性，并且實現這種目標又是非常重要的時候，他們的（激勵程度或動機水平）才會最大。

4、（公平理論）側重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態度的影響。這種理論認為，員工的工作態度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的（相對報酬）（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響。

5、（領導行為論理論）著重分析領導者的（領導方式）和（領導風格）對領導效能的影響，進而指出能導致領導有效性提高的領導行為。這種理論認為領導方式和風格并不是天生的，而是通過學習、鍛煉、經驗總結而逐步形成的。

6、（領導權變理論）認為，領導是一個過程，而不單單是指領導者。這個過程要考慮到（領導者）（被領導者）和（環境）的交互作用。這種理論的核心思想是要考慮情境因素和被領導者的影響，而不只考慮領導者個人因素，要根據環境的變化找出一種與之相適應的領導模式。

7、由于用“經濟人”、“社會人”和“自我實現的人”來解釋不同的人在不同條件下的行為很難全面完整地反映人性，所以人們傾向于具體情況具體分析，即在何種條件下人性表現如何，于是便出現了把人看成是（“復雜人”）的理論。8、1954年美國管理學家彼得?德魯克在提出了（目標管理），它試圖在“以工作為中心”和“以人為中心”兩者之間取得盡可能的平衡，具體地說，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。

9、（組織文化）是20世紀80年代出現的新理論，它著重研究組織的文化特性對經營管理的影響。隨著世界經濟一體化的發展趨勢，又有學者開始采用文化因素分析組織行為的差異，出現了（跨文化管理理論）。

10、領導行為連續體理論認為，管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮管理者的特征、員工的特征以及（環境的要求）。

11、美國俄亥俄州立大學的一個行為科學課題小組列出了1000多種可劃分領導行為的因素，通過概括，最后把領導行為歸納為兩大類，一類是（抓組織），另一類是（關心人）。

12、心理學的研究表明：人的行為是由（動機）支配的，動機是由（需要）引起的，行為又是朝向（一定目標的）。

13、領導理論是研究領導有效性的理論，它研究影響領導有效性的因素以及為此應采取的措施。有關領導理論主要有三大類：（領導特質理論），（領導行為理論）和領導（權變理論）。這些理論為實現有效領導奠定了堅實的基礎。

五、參考案例

1、富翁之死

有個富翁在激流中翻了船，爬到溪澗的石頭上大喊救命。一個年輕人奮不顧身地蕩舟去救，因為山洪下瀉而漸漲的湍流使他的船行進得非常緩慢。

“快呀！”富翁高喊：“如果你救出我，我給你1000元！”眼見船依然移動緩慢，富翁又一次高喊。“用力劃呀！我給你2000元！”

“水在漲，你用力劃呀！”富翁再一次高喊道：“我給你5000元！”此時洪水已快淹到他站立的地方。

年輕人的船慢慢靠近，富翁仍然嫌慢。“我給你10000元，你拼命用力呀！，此時，富翁”的腳已經淹在水中了，但是船速反倒越來越慢了。

“我給你50000元！”這一次，富翁的話還沒有說完，已經被一個大浪打下巖石，轉眼被卷入了洪流，失去了蹤影。

年輕人頹喪地回到岸上，蒙頭大哭：“我當初只想到就他一命，但是他卻說要送我錢，而且一次又一次地增加。我心想，只要劃得慢一點點，就可能多幾萬元的收入，哪里知道，就因為慢了這么一下，使他被水沖走，是我害了他呀！”

分析：為什么隨著富翁懸賞金額的增加，年輕人劃船的速度反而慢了下來？故事對管理工作的啟示是什么？

分析提示：（1）人的行為動機包括兩個方面：內在需要（正義、良心、道德）和外部動力。而外部的期望值會越來越高。（2）雙因素理論——內激勵與外激勵。P114

內激勵是對救人意義的認同，而外激勵更加關注外在激勵。內外激勵的作用是不一樣的，一個持續有效，一個短暫。隨著外激勵的強化，會削弱內激勵的作用，手段變成了目的。

（注意：要有自己的分析，怎么問怎么答）

2、理性的豬和感性的豬

動物園里有兩只豬：理性的豬與感性的豬。兄弟倆不甘落后，各自組建了一個房地產公司，分別培養了一支理性的職業經理豬隊伍和感性的職業經理豬隊伍。它們做了一個約定：比比誰的企業做得大，賺錢多。

理性的豬做事向來嚴謹務實。它認為，企業要做大做強，取得高效益，必須有一套完整的計劃。有了明確的計劃，企業的發展才有目標與方向。于是，理性的豬通過市場調查與分析，了解客戶對房子的需求情況，并結合本企業的實際，確立了包括長期計劃、中期計劃和短期計劃的計劃體系。同時，理性的豬在企業內部設立了一套激勵制度，重獎當月為銷售做出重大貢獻的豬。企業內每只豬都有計劃，每只豬都有目標，各司其職，推動企業朝既定的目標邁進。

感性的豬做事則一貫憑感覺、無章法，靠著一腔熱血想到哪兒就做到哪兒。豪華別墅、普通住宅、經濟適用房，它認為什么賺錢就建什么。

一年過去了，雙方比賽的結果是感性的豬的業績還不到理性的豬的業績的一半。感性的豬到理性的豬的企業去考察，發現它們的企業制度完善，計劃明確且應變靈活。產品不算最好，但符合客戶需求，所以銷路很好。

分析：理性的豬的成功之處何在？對管理工作的啟示是什么？可以圍繞計劃的重要性及其實施要求展開。

分析提示：總結說明理性豬的成功之道。（不要抄文字）

啟示：計劃的重要性；計劃的制定、實施（確定目標，兼顧組織內部和外部的實力，注意科學和藝術的統一）

補充：計劃的重要性。

計劃是管理的首要職能，其主要任務是明確目標和任務，并擬定實現目標、完成任務的方法、措施。組織中的任何管理活動都需要制訂計劃并按計劃執行，否則就是盲目的行動，組織目標也就難以實現。

計劃工作重要是因為計劃可以給出組織未來努力的方向，減少不確定性和環境變化的沖擊，使浪費和冗余減至最小，以及設立標準便于進行控制。其重要性表現在：

（1）計劃是一種協調過程，它給管理者和執行者指明未來努力的方向。當所有有關人員都了解了組織的目標和為達到目標他們必須做出的貢獻時，他們就能協調他們的活動，互相合作，結成團隊，減少重疊性和浪費性的活動。

（2）通過計劃可以促使管理者展望未來，預見環境變化及其對組織的影響，并制訂有效的應對措施，減少不確定性和降低風險，并使管理者預見未來行動的結果。

（3）計劃為控制提供了標準和依據，如果不設立目標，或者說不知道要達成什么樣的目標，就無法判斷組織是否已經達到了目標。

（4）計劃和組織績效之間有緊密聯系。重視計劃工作通常會帶來更高的效率或投資報酬率。

完整的計劃工作應該包括以下幾個環節：機會分析、確定目標、明確計劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評價各種備選方案、選擇方案、計劃分解、編制預算。

3、龜兔賽跑新說

兔子輸掉與烏龜的賽跑比賽后，總結教訓，提議與烏龜重新比賽。比賽開始，烏龜按規定路線拼命地往前爬，心里想，這次我輸定了。可當它到了終點，卻不見兔子的蹤影。正在它納悶時，兔子氣喘吁吁地跑了過來。

烏龜問：“兔兄，難道又睡覺了？” 兔子哀嘆：“睡覺倒沒有，但是跑錯了路。”

原來兔子求勝心切，上路就埋頭狂奔，恨不得馬上就到終點。等它估計差不多要到終點了時，卻發現跑到了另一條路上了，最終還是落在了烏龜的后面。

分析：兔子輸掉這場比賽的原因是什么？對管理工作的啟示是什么？，可以從計劃、目標的作用的角度展開。

分析提示：目標規定了前進的方向，沒有目標就沒有了方向，所有的行動就都是盲目的，費時費力。可見，目標、計劃非常重要。其作用表現在：

（1）組織目標的導向作用。一個組織，不僅應該知道自己“能做什么”，更應該知道自己“該做什么”。一旦確定，就要集中力量、持之以恒地“做好什么”。

（2）組織目標的聚合作用。組織資源是有限的。組織目標建立之后，就有了聚合的根據。組織目標告訴人們，組織需要哪些資源。從而具有聚合作用。

（3）組織目標的激勵作用。人們不僅可以從實現目標的成功中獲得喜悅，也可以從實現目標本身這個過程中獲得滿足感。實現目標，意味著獲得預期的結果，同時也戰勝了挑戰。有一種滿足感和自豪感。

（4）組織目標的評價作用。組織目標可以為組織活動提供檢查和評定標準。這種標準可以為人們提供判別組織活動效率、效果和效益的依據。

4、皮爾·卡丹的用人藝術

皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設計師，又是杰出的企業家。皮爾·卡丹精力過人，設計、生產、經營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經理直接對話，了解情況，做出決定，然后讓主管經理去執行。

人才是企業的靈魂。一個企業不僅要有優秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之長作為標準。只要他發現某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長，完全不考慮年齡及資格的限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，從而使自己能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業的時候，卡丹從法國聘請了一名經理，但由于這位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大。卡丹發現后，撤銷了他經理的職務。新經理上任后，面貌很快大有改觀。

1、皮爾·卡丹的領導風格屬于（A）

A、專制型領導

B、民主型領導

C、放任型領導

D、中間型領導

2、皮爾·卡丹在管理人員的選聘方面，會采用的是（C）

A、內部選拔

B、外部招聘

C、兩種都采用

D、兩種都不采用

3、皮爾·卡丹與各主管經理之間的信息溝通方式主要是（C）

A、會議溝通

B、間接溝通

C、直接對話

D、環式溝通

4、卡丹善于用人，敢于用人，一旦發現問題便及時地糾正用人的偏差，糾正偏差發揮了哪方面的管理職能？（C）

A、計劃

B、領導

C、控制

D、組織

5、北京崇文門外馬克西姆餐廳開業的時候，卡丹從法國聘請了一名經理，但由于這位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大。這說明了跨國經營中必須注意的問題是（B）

A、本土人才國際化

B、國際人才本土化

C、人才現代化

D、無法確定 分析：總結皮爾·卡丹的用人藝術，說明皮爾·卡丹的用人藝術對管理工作的借鑒和啟示。分析提示：皮爾·卡丹的用人藝術表現在：（1）重視人才（2）用人所長（3）敢于用人（4）5 發現問題錯誤及時糾正偏差。補充：領導者用人的藝術。

（1）唯才是舉。領導者用人不應受名望、年齡、資歷、關系親疏的局限，而應依據人的才能選拔人才。

（2）用人所長。領導者欲求大才，就不能對細小缺點吹毛求疵，因為細小缺點而忽視人的大才大德。

（3）知人善任。領導者在用人時要根據每個人的特點安排其工作，使其能充分發揮自己的長處和優勢。

（4）要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。領導者要有勇氣選拔比自己能力更強的人擔任領導者。

5、王業震的管理之道

1982年11月，高級工程師王業震出任新港船廠廠長。新港廠是中國船舶工業總公司屬下的一家較為大型的企業，該廠實行黨政分開，由廠長全面主持企業的生產經營活動。企業內部管理體制設置兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級，而每個上級直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業震本人直接領導的有：4位副廠長、計劃經營科科長、質量管理科科長、辦公室主任各1人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。

經王業震提議，新港廠規定：科長、車間主任以上的干部每天要深入現場，但在現場時間不超過2小時。王本人每天大約用1個半小時的時間到現場察看，除了緊急的安全和質量問題外，不發表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門。活每少干，任職的管理工作卻沒有搞好。王業震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長回答說：“這樣的同志可以當班組長、工人、甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任”。忙于應付開會，是企業管理人員深感頭痛的事情。王業震對此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議統一由廠辦安排。一般會議不超過2小時，每人發言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會議：一次是廠長辦公會，一次是總調度會；此外他只參加每兩周一次的黨委常委例會。

王業震盡管領導6000多職工的企業，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權，他本人不作“遙控”。他認為，企業不能過分強調個人的作用，不能只依靠個人威信、關系和經驗來管理，而要重視發揮領導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現代化。用他的話來說“事必躬親是小生產的領導方式，在現代化大生產中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事”。

廠里曾委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他購買主機控制臺用的配件。那人到日本以后，卻接連就價格、手續、歸期等事項掛國際長途向廠里請示。王業震的答復是：“將在外，君命有所不受。你是全權代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你可以相機定奪。今后再掛電話來，電話費由你自己付”。

1．新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式（C）A、直線制

B、職能制

C、直線職能制

2．這種組織結構從理論上來說，有以下優點（AB）

A、保持了直線制結構統一指揮的優點

B、發揮了職能制結構的專業管理的長處 C、體現了“集中政策、分散經營”的管理原則

D、當組織規模很大時具有較好的適用性

E、當組織的經營領域和經營地域分散性很強時具有較好的適用性

3．新港廠的管理層次共有幾級（C）A、2級

B、3級

C、4級

4．王業震的管理幅度為多少（B）

A、3人

B、7人

C、9人

5．新港廠是按照什么標準劃分部門的（C）A、工藝流程

B、產品

C、職能

D、地區

6．新港廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規范化和制度化，這表明了新港廠在組織結構方面的何種特性（B）

A、復雜性

B、正規化

C、集權化

7．你認為兩位車間主任被免職的關鍵原因是（C）

A、不具備管理主體的資格

B、沒有實現管理主體的價值

C、沒有履行管理主體的職責

8．你認為作為車間主任的主要職責是（ABC）

A、組織分解和落實廠部規定的目標任務

B、在部門范圍內調配資源

C、在部門范圍內實施計劃、指揮、協調和控制活動

D、現場監督并保證工作計劃的完成

E、現場作業

9．“日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越 級調查；下級也不可越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級。”新港廠的這些規定體現了那條管理原則（A）

A、統一指揮

B、專業化

C、集中

分析：新港廠采用的是什么類型的組織結構？為什么？兩位車間主任該不該被免職？為什么？

分析提示：直線職能制。（新港廠有兩套系統，一套是直線指揮系統，一套是職能系統。……）

該。理由：參考車間主任的職責（本案例第8題）。

6、新任車間主任的困惑

陳偉虹是平山礦業公司露天礦機修車間的一位維修鉗工，技工學校畢業，今年38歲。他干勁大、手藝高、肯負責、人緣好。車間主任李明視他為骨干，常讓他代替自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。

今天是星期一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經住進職工醫院。晚上傳來噩耗，李主任在醫院與世長辭。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來電話，讓陳偉虹臨時代理車間主任，以免車間工作受到影響。周副礦長還特別強調，車間正在搶修的一臺裝載機，這可是礦上等著要用的急活。陳偉虹答應周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把陳偉虹召去，正式通知他，公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望。陳偉虹匆匆趕回車間，參加突擊隊搶修那臺裝載機。由于任務重，他不放心，又跟著夜班工人繼續干到晚上九點鐘，在再三叮囑夜班班長抓緊工作后才回家休息。

周四早上，陳偉虹特別早就來上班了，發現礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機還未修好。陳偉虹急忙把車間白班工人召到一起，說明任務的緊迫性，希望大家群策群力，盡快完成任務。

陳偉虹略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊發來短信，說他們的一臺主力設備，32噸自卸卡車拋錨在現場，要求派人去搶修。陳偉虹清楚眼下每個人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現場去搶修去了。

待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發現車間里亂糟糟的一片：四輛待修自卸車有三輛在停工待料，忙問是怎么回事。工人們說已故李主任定下的規矩，備件要主任簽字才能領取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。陳偉虹辦完接車手續，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說未修好，周副礦長明顯不快，說這將給礦上帶來很大損失。剛接完手機，公司常務副總經理又來電話，讓陳偉虹馬上去總部出席干部緊急會議。

本來陳偉虹知道自己被提升為車間主任，還挺高興，對當好主任也信心十足。現在他開始擔心，對能否勝任車間主任一職，也變得沒有什么把握了。

1、在平山礦業公司，維修鉗工屬于（D）

A、高層管理者

B、中層管理者

C、基層管理者

D、一線操作人員

2、在平山礦業公司，車間主任屬于（B）

A、高層管理者

B、中層管理者

C、基層管理者

D、一線操作人員

3、陳偉虹干勁大、手藝高、肯負責、人緣好，車間主任李明視他為骨干。這表明，陳偉虹具備了一定的（AB）

A、人際技能

B、技術技能

C、概念技能

D、診斷技能

4、原車間主任李明視陳偉虹為骨干，常讓他代替自己去礦上或公司開干部會。這是一種什么行為（C）

A、集權

B、分權

C、授權

D、發布命令

5、陳偉虹被提升為主任后頭幾天，機修車間陷入混亂的最主要原因是（C）A、他還不具備擔任基層管理者所需的素質 B、這一期間車間的任務恰好又多又重

C、他還沒有實現操作者（維修鉗工）和管理者（車間主任）之間的角色轉換 D、上級交給他的任務過重而幫助過少

6、你認為對于車間主任來說，下列哪一項要求最重要（C）A、聽從上級指示，堅決執行，任勞任怨

B、吃苦在前、親歷親為 C、發揮管理者的職責

D、努力學習政治，有很強的進取心

7、你認為下列關于中層管理者的職責的描述，正確的是（ABC）A、中層管理者的主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務 B、在部門和專業領域調配組織的資源

C、中層管理者是組織的執行層，他們必須具備的是執行能力 D、中層管理者同時也是組織的作業層

E、中層管理者所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者

8、事已至此，陳偉虹的當務之急是（C）

A、毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回一線去當工人 B、從手下工人中挑選一二個能干而負責的來充當自己的助手 C、先認真思考以下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任和權力 D、立刻向領導要求崗位指導和培訓

9、事到如今，陳偉虹的直接上級應采取的主要措施應是（D）A、減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限 B、無為而治，讓他自行發展，通過實踐逐步成熟起來 C、嚴厲批評他，使他能改變思維和工作方式

D、與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當的幫助和指導

分析：車間工作在陳偉虹上任以后陷于混亂的原因是什么？車間主任的主要職責是什么？你對于陳偉虹今后要勝任車間主任一職，有什么好的建議？

分析提示：陷入混亂的原因見本案例第5題：沒有實現操作者（維修鉗工）和管理者（車間主任）之間的角色轉換。

車間主任的職責同案例5。（1）組織分解和落實廠部規定的目標任務（2）在部門和專業范圍內調配資源（3）在部門范圍內實施計劃、指揮、協調和控制活動。

建議一定要具體、實用。

7、美國商用計算機和設備公司的組織結構

多年來，美國商用計算機和設備公司的組織結構是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產、人事、采購、工程以及研究和發展。但是總裁漸漸發現，一向運行良好的組織結構，已經不能適應公司的發展需要了。因為，隨著公司發展，公司已把其產品系列擴大，從商用計算機擴展到電動打字機、照相復印機、電影攝影機和放映機、機床用計算機控制設備以及電動會計機，但是，公司現存的組織結構使總裁辦公室以下的人員機構無法對公司的利潤負責，無法適應目前在許多國家進行的業務的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產和工程各職能部門之間有效協調的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。

因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現了大量的重復，各分公司經理無視總公司的方針和策略，各自經營自己的業務，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。總裁認識到他在分權方面已走得太遠了。于是，他撤回了分公司經理的某些職權，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。

當分公司的一般經理們看到他們的某些自主權被收回時，他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權，一會兒集權。總裁對自己處于這種情況感到憂慮。

1．公司原先的組織結構應該是（B）

A、直線制

B、直線職能制

C、事業部制

D、無法確定 2．這種結構從理論上來說具有的特點是（A）

A、既能夠保持統一指揮的優點又可以發揮專業管理的長處 B、有利于提高組織對外的反應能力和競爭能力 C、適合規模很大或者各種任務分散性很強的組織 D、體現了“集中政策、分散經營”的基本思路

3．總裁對公司實行了重組，重組以后的組織結構是（A）A、事業部制

B、超事業部制

C、矩陣制

D、無法確定 4．從理論上來講，重組以后的組織結構具有以下優點（ABCDE）Ａ、高層管理者可以集中精力做好戰略決策和長遠規劃

Ｂ、組織內的責、權、利劃分比較明確

Ｃ、有利于提高組織對外反應和競爭能力

Ｄ、有利于培養具有綜合領導才能的高級管理人才

Ｅ、適合組織規模很大、或者組織的各種任務分散性和復雜性很強時

5．重組以后的組織結構，在實際運作過程中出現了許多問題，這也暴露出了這種結構可能存在的缺陷（ABCDE）

A、總公司和分公司都要設置職能機構，容易造成機構重復

B、各分公司的協調困難 C、分公司各自經營自己的業務，使得分公司出現各自為政的傾向 D、總裁對分公司不能實行充分的控制 E、降低了公司管理的靈活性和對市場的適應性 6．重組以后的組織結構，其基本思想是（A）

A、集中政策、分散經營

B、統一指揮、統一領導

C、勞動分工、專業化管理 7．總裁為什么要重組公司？你認為重組的背景和原因是（ABCDE）A、公司經營領域擴大了 B、公司經營地域擴大了

C、各個職能部門之間缺乏有效協調

D、各個職能部門出現了本位主義傾向，無法對公司的利潤整體負責 E、帶有集權傾向的組織機構，使公司不能對市場變化做出快速的反應

8．總裁撤回了分公司經理的某些職權，這涉及到集權和分權的問題，其根本目的在于（C）

A、削弱分公司經理們的職權

B、剝奪分公司的某些利益

C、加強總裁對公司的控制 D、無法確定總裁的真實意圖

分析：請對公司重組以前的組織結構進行說明描述。請對公司重組以后的組織結構進行說明描述。分公司的一般經理們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權，一會兒集權。請你談談對集權和分權關系的認識。總裁面對分公司經理的抱怨感到擔憂，請問您對總裁有什么好的建議？

分析提示：直線職能制。描述參考P52或本案例第2題。

事業部制。

描述參考P53或本案例第4,5,6題。

集權和分權的認識見學習指導P38和教材P57。

建議：加強協調和溝通；減少阻力。

考 前 練 兵

一、單選題（在下列各題的４項備選答案中選出1項正確的答案）

1、人們在組織活動中由于興趣、情感等因素而自發產生的團體被稱之為（C）A、正式組織

B、正規組織

C、非正式組織

D、非正規組織

2、資源稀缺性說明了資源的（B）

Ａ、無形性

Ｂ、有限性

Ｃ、不可控性 Ｄ、客觀性

3、在組織各項資源中，處于核心地位的是（A）

A、人力資源

B、金融資源

C、物質資源

D、信息資源

4、組織內部成員形成的球迷協會，其性質屬于（B）A、正式組織

B、非正式組織

C、行業協會

D、團隊

5、涉及生產力方面的管理性質被稱為管理的（C）A、社會屬性

B、科學性

C、自然屬性

D、兩重性

6、理性-經濟人假設相當于（A）

A、X理論

B、Y理論

C、Z理論

D、超Y理論

7、、復雜人的假設對應了哪種管理理論(B）

A、科學管理理論

B、權變管理理論

C、系統管理理論

D、行為科學管理理論

8、麥格雷戈的Y理論指的是（D）

A、理性-經濟人

B、社會人

C、復雜人

D、自我實現人

9、社會人的假設是（A）的主要觀點

A、人際關系學派

B、科學管理理論

C、權變管理學派

D、系統管理學派

10、下列組織結構形式中，權力最為集中的是（A）

Ａ、直線制

Ｂ、職能制

Ｃ、直線職能制

Ｄ、事業部制

11、就權力分布而言，（B）組織結構最容易導致權力分散。Ａ、直線制

Ｂ、職能制

Ｃ、直線職能制

Ｄ、高聳型結構

12、目前，各國的企業、乃至政府機構中得到廣泛采用的組織結構是（B）Ａ、事業部制

Ｂ、直線職能制

Ｃ、直線制

Ｄ、職能制

13、“集中政策，分散經營”是（A）組織結構的基本思路。Ａ、事業部制

Ｂ、直線職能制

Ｃ、直線制

Ｄ、職能制

14、如果背景條件和狀態是不明確的，但其出現的概率是知曉的，此時的決策是（B）Ａ、不確定型決策

Ｂ、風險型決策 Ｃ、確定型決策

Ｄ、程序型決策

15、一個企業在兼并過程中面臨的裁員決策屬于（B）

A、程序型決策

B、非程序性決策

C、戰略決策

D、不確定型決策

16、企業在每年的生產旺季需要征召季節工的決策屬于（A）A、程序性決策

B、非程序性決策

C、戰略決策

D、無需決策

17、決定管理工作為什么做、做什么、誰去做、何時做、何地做以及如何做，這是哪項管理職能（A）

A、計劃

B、控制

C、領導

D、組織

18、各種可行方案條件大都未知、結果有多個，每個結果發生的概率也是未知的一種決策是（B）

A、確定型決策

B、非確定型決策

C、風險型決策

D、非程序型決策

19、決策的一般過程開始于（B）

A、確定決策目標

B、識別問題

C、確定決策標準

D、確定標準的權重 20、組織的目標和計劃是否能夠得到落實，關鍵在于（D）A、組織

B、領導

C、控制

D、實施

21、西蒙決策模型提出了（A）

A、有限理性條件下的令人滿意準則

B、完全理性條件下的令人滿意準則 C、有限理性條件下的最優準則

D、完全理性條件下的最優準則

22、企業董事會所作的決策一般都是帶有全局性、長遠性的大政方針，這種決策屬于（D）A、定量決策

B、定性決策

C、戰術決策

D、戰略決策

23、企業具體管理活動的決策，如采購決策、銷售決策等，一般都屬于（B）A、戰略決策

B、戰術決策

C、業務決策

D、無法確定

24、對那些具有極大的偶然性與隨機性的事件，在處理時沒有先例可循，而且還有大量不確定的因素對它們產生影響，因此在處理時已有的規定、方法和標準無法重復使用，這類決策被稱為是（B）

A、戰略決策

B、非程序性決策

C、程序性決策

D、戰術決策

25、企業高層管理人員對于（A）可以不必投入過多的精力，以避免事無巨細的局面產生。A、程序性決策

B、非程序性決策

C、戰略決策

D、無法確定

26、對于企業高層管理人員來說，它的主要精力應集中在（B）上。A、程序性決策

B、非程序性決策

C、業務決策

D、無法確定

27、一般情況下，企業可以對產品開發的市場銷路作一定的預測，得出各種銷路可能存在的概率，以此確定開發的風險程度，這種決策稱為（C）

A、確定型決策

B、不確定型決策

C、風險型決策

D、無法確定

28、企業根據在生產過程中的幾個關鍵點對產品生產的情況進行抽查，發現產品質量出現異常就立即采取措施進行糾正，以保證產品符合質量要求，這種控制類型屬于（A）A、同期控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、人員控制

29、對工作人員和部門的業績進行評定屬于（C）

A、前期控制

B、同期控制

C、反饋控制

D、不屬于控制方法 30、第一線的管理人員對下屬人員進行監督指導，這種控制方法屬于（B）A、前期控制

B、同期控制

C、反饋控制

D、不屬于控制方法

31、實施控制的第一步是（A）

A、制定控制標準

B、衡量實際績效

C、分析衡量結果

D、采取管理行動

32、通過對系統運行過程中的情況進行監督和調整來實現控制，這是一種（A）A、同期控制

B、反饋控制

C、集中控制

D、前饋控制

33、控制的最高境界是（C），因為它較好地解決了一個控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而造成的糾偏失誤。

A、現場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、間接控制

34、組織的高層管理者，其技能和素養主要體現為對組織發展戰略的和大局的把握，我們稱之為（B）

Ａ、控制能力

Ｂ、戰略能力

Ｃ、執行能力

Ｄ、預見能力

35、組織的基層管理者，其技能和素養主要體現為對組織運行流程和環節的把握，我們稱之為（C）

Ａ、控制能力

Ｂ、戰略能力

Ｃ、執行能力

Ｄ、預見能力

36、生產副經理、供銷副經理、財務副經理之間的相互溝通是（C）Ａ、上行溝通

Ｂ、下行溝通

Ｃ、平行溝通

Ｄ、斜向溝通

37、相互作用分析理論認為，父母自我狀態表現出的特征是（A）

Ａ、權威和優越感

Ｂ、客觀和理智

Ｃ、服從和任性

Ｄ、緊張和拘束

38、相互作用分析理論認為，成人自我狀態表現出的特征是（B）

Ａ、權威和優越感

Ｂ、客觀和理智

Ｃ、服從和任性

Ｄ、緊張和拘束

39、研究表明，（B）是大多數管理者必須具備的技能中最重要的一種技能。Ａ、技術技能

Ｂ、人際技能

Ｃ、概念技能

Ｄ、學習技能 40、相對而言，（C）對組織高層管理者尤為重要。

Ａ、技術技能

Ｂ、人際技能

Ｃ、概念技能

Ｄ、學習技能

41、在馬斯洛的需要層次中，最高層次的需要是（D）

Ａ、安全需要

Ｂ、社交需要

Ｃ、尊重需要

Ｄ、自我實現的需要

42、赫茲伯格認為，一般情況下（B）的激勵效果是相當有限的，不能起到直接激勵員工的作用，只能防止員工產生不滿情緒。

A、激勵因素

B、保健因素 C、公平因素

D、心理因素

43、赫茲伯格認為，真正能讓員工產生滿意感，并發揮他們積極性的因素是（A）A、激勵因素B、保健因素

C、公平因素 D、心理因素

44、如果在工作中你的領導非常信任和賞識你，授予你一定的權力、責任，讓你在具有挑戰性的工作中充分發揮你的創造力，這類措施是（A）A、激勵因素 B、保健因素

C、公平因素

D、心理因素

45、如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環境，你認為這樣就能挽留住你嗎？從本質上講，這類措施是雙因素理論中的哪種因素（B）A、激勵因素 B、保健因素

C、公平因素

D、心理因素

46、（B）的方法是使受訓者在不同部門的不同管理管理位置或非管理位置上輪流工作，使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經驗。A、脫產學習B、工作輪換

C、設置助理職務

D、臨時職務代理

47、上級管理者可以把任務和權力分派給下屬，但不可以把責任也分派給下屬，這是授權時應遵循的哪項原則（C）

A、適度授權

B、逐級授權

C、授權不授責

D、視能授權

48、上級主管人員在授權的過程中，應根據所要完成的任務的大小來進行授權，所授權力應與任務相符，這是授權時應遵循的哪項原則（B）A、授權不授責

B、適度授權

C、權責相當

D、逐級授權

49、上層管理者把本來屬于中層管理者的權力直接授予基層管理者，這違背了授權的哪項原則（D）

A、授權不授責

B、適度授權

C、權責相當

D、逐級授權 50、人員配備的基礎是（A）

Ａ、人員需求預測

Ｂ、人員招聘

Ｃ、人員配備的動態平衡

Ｄ、人員考評

51、人員培訓過程的首要環節是（A）Ａ、培訓需求分析

Ｂ、培訓目標的確立

Ｃ、培訓內容的確定 Ｄ、培訓方法的選擇

51、招聘的一般程序是（A）A、招募-甄選-錄用-評估 B、招募-評估-甄選-錄用

C、人員需求預測-人員選聘-人員考評-人員培訓-保持人員配備的動態平衡 D、人員需求預測-人員選聘-保持人員配備的動態平衡

52、人員配備的核心是（B）A、人員需求預測

B、人員招聘

C、保持人員配備的動態平衡

D、人員培訓和考評

53、在管理方格圖中，9.1型的領導風格是（B）

Ａ、團隊型

Ｂ、任務型

Ｃ、俱樂部型

Ｄ、貧乏型

54、在管理方格圖中，俱樂部型的領導風格是（A）

Ａ、1.9型

Ｂ、9.1型

Ｃ、9.9型

Ｄ、1.1型

55、５項修煉的核心是（D）

Ａ、自我超越和團隊學習

Ｂ、改善心智模式 Ｃ、建立共同愿景

Ｄ、系統思考

56、組織學習的基礎是（A）Ａ、自我超越

Ｂ、改善心智模式

Ｃ、建立共同愿景和團隊學習

Ｄ、系統思考

二、多選題（在下列各題的5項備選答案中選出2-5項正確的答案）

1、根據組織的社會性質，可以將組織分為（ABCD）

Ａ、經濟組織 Ｂ、政治組織

Ｃ、群眾組織 Ｄ、宗教組織 Ｅ、正式組織

2、根據組織的社會功能，可以將組織分為（ABC）

Ａ、經濟導向組織

Ｂ、政治導向組織

Ｃ、模型維持組織

Ｄ、正式組織

Ｅ、非正式組織

3、法約爾提出的管理職能有（ABCDE）

Ａ、計劃

Ｂ、組織

Ｃ、指揮

Ｄ、協調

Ｅ、控制

4、基層管理主要負責的工作是（DE）

Ａ、組織分解高層確定的目標任務 Ｂ、落實高層確定的目標任務

Ｃ、在部門和專業范圍內調配資源 Ｄ、具體落實工作計劃

Ｅ、監督并保證工作計劃的完成

5、組織資源具有以下特性（ABE）

Ａ、客觀性和系統性 Ｂ、有限性 Ｃ、無限性

Ｄ、不可控性 Ｅ、可控性

6、下列選項中，屬于管理者決策制定方面角色的是（ABCD）A、企業家B、駕馭混亂者C、資源分配者D、談判者E、發言人

7、在理解管理主體的涵義時，我們應把握管理主體的哪些特點（ABC）A、階層性B、部門性C、全員性D、協調性E、權威性

8、在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為（ABC）A、監聽者

B、傳播者

C、發言人

D、聯絡者

E、談判者

9、在管理者角色中，明茨伯格把人際關系方面的角色概括為（ABC）A、掛名首腦

B、領導者

C、聯絡者

D、監聽者

E、談判者

10、直線制組織結構具有以下特點（ABCD）Ａ、權力集中 Ｂ、職責分明 Ｃ、指揮統一

Ｄ、結構簡單 Ｅ、適合規模較大的組織

11、職能制組織結構的優點是（AB）

Ａ、便于發揮職能專長 Ｂ、有利于最高管理者擺脫具體的管理事務

Ｃ、組織整體的自我變化能力較強

Ｄ、各種職能管理之間不易形成綜合協調 Ｅ、便于各種職能管理之間形成綜合協調

12、事業部制的主要優點有（ABCDE）

Ａ、高層管理者可以集中精力做好戰略決策和長遠規劃

Ｂ、組織內的責、權、利劃分比較明確

Ｃ、有利于提高組織對外反應和競爭能力

Ｄ、有利于培養具有綜合領導才能的高級管理人才

Ｅ、適合組織規模很大、或者組織的各種任務分散性和復雜性很強時

13、根據控制的時間和方式的不同，可以將控制分為（ABC）Ａ、預先控制 Ｂ、現場控制 Ｃ、反饋控制 Ｄ、人力資源控制 Ｅ、物質和財力資源控制

14、組織計劃的特征（ABCDE）

Ａ、目的導向 Ｂ、涉及未來 Ｃ、必須考慮資源配置

Ｄ、約束作用

Ｅ、計劃之后必須緊跟行動

15、群體決策的優點是（ABC）

Ａ、可運用的知識、能力和信息等比較全面

Ｂ、決策質量較高

Ｃ、決策的可接受性較強

Ｄ、決策成本較低

Ｅ、責任明確

16、個人決策的缺點是（ABC）

Ａ、可運用的知識、能力、信息和資源很受限制

Ｂ、決策的質量風險較大

Ｃ、貫徹實施的暢通性不夠

Ｄ、決策成本較高

Ｅ、責任不明確

17、管理控制的基本特點（ABC）

Ａ、整體性 Ｂ、動態性 Ｃ、“以人為本” Ｄ、管理控制只是對目標計劃的實施過程的控制

Ｅ、管理控制是管理人員的職責，而與其他人員無關

18、完整的計劃應該能夠涉及以下問題（ABCDE）

A、原因目的B、內容要求

C、部門人員

D、時間地點

E、手段措施

19、集體決策的缺點是（ABC）

A、決策成本較高

B、效率不高

C、責任不明確

D、可運用的知識、能力和信息等不夠全面

E、決策方案的接受性較差 20、下列屬于反饋控制的有（ABC）A、年終考核

B、對各種財務報表的分析

C、對產成品的質量檢查

D、在生產過程中對產品質量的抽查

E、對投入資源是否符合計劃目標的要求進行檢查

21、在馬斯洛的需要層次中，屬于高層次需要的有（CDE）

A、生理需要

B、安全需要

C、社交需要D、尊重需要

E、自我實現的需要

22、非正式溝通的優點（AB）

Ａ、溝通方便 Ｂ、內容廣泛、方式靈活 Ｃ、速度快

Ｄ、溝通過程易于控制 Ｅ、能夠提供正式溝通中難以獲得的信息

23、非正式溝通的缺點是（AB）A、溝通過程比較難以控制

B、傳遞的信息往往不確切

C、方式呆板、速度遲緩

D、可以傳播一些不便正式傳播的信息

E、能夠提供正式溝通中難以獲得的信息

24、在馬斯洛的需要層次中，屬于低層次需要的有（AB）

A、生理需要

B、安全需要

C、社交需要

D、尊重需要

E、自我實現的需要

25、非語言溝通具有以下特點（ABCE）

A、不同的非語言可以傳遞相同的或相似的信息

B、矛盾的言語和非語言可能同時出現

C、一種非語言往往可以傳遞多種不同意義的信息 D、一種非語言只能傳遞一種意義的信息 E、非語言通常作為言語的輔助內容

26、“兒童自我狀態”的個性特征是（ABC）

A、服從

B、任性

C、沖動

D、客觀

E、優越感

27、下列屬于類語言的是（ABCDE）

A、語氣

B、語調C、語速D、音量 E、抑揚頓挫

28、為了使授權能有利于組織目標的實現，應該堅持以下幾個原則（ABCDE）A、授權不授責

B、適度授權C、權責相當 D、逐級授權 E、視能授權

29、能夠對人員積極性起激勵作用的“激勵因素”包括（ABCDE）Ａ、成長發展

Ｂ、責任感

Ｃ、工作意義

Ｄ、上級認可

Ｅ、工作成就 30、下列屬于保健因素的有（ABCE）

A、與上下級的關系

B、安全

C、公司政策與管理

D、工作成就

E、薪資

31、人員需求預測主要包括的工作是（ABC）

A、預測現有的人員需求

B、預測未來人力資源需求

C、預測未來的人員流失量 D、保持人員配備的動態平衡

E、人員的考評和培訓

32、解決人員配備供需失衡的措施有（ABCDE）

A、招聘

B、聘用臨時工

C、晉升

D、培訓

E、工作擴大化

33、工作績效考評的操作步驟，大體包括（ABCDE）

A、制定方案

B、實施準備

C、收集資料

D、分析評價

E、信息反饋和成果運用

34、人員培訓的程序，不是指某一次培訓活動的開展過程，而是指一項培訓活動從醞釀、構思，到設計、操作、評價和轉化的全過程。具體包括（ABCDE）

A、培訓需求的分析

B、培訓目標的確立

C、培訓內容的確定和方法的選擇

D、培訓氛圍的培養和培訓現場的操作分析評價

E、培訓效果的評價和培訓成果的轉化

35、“工作生活質量”是70年代中期在西方企業出現的有關組織發展的學說。其基本內容包括（ABCDE）

A、滿足職工在參加管理方面的要求

B、使職工有機會接受繼續教育

C、工作時間富有彈性

D、支持職工從事富有意義的工作并為職工尋求個人職業生涯發展提供條件

E、滿足職工個人在文化娛樂和社會交往方面的特殊需求

36、雙維理論將領導風格區分為（AB）

A、關心任務式

B、關心人員式

C、民主式D、專制式

E、放任式

37、職務權包括（ABC）

Ａ、法定權

Ｂ、強制權

Ｃ、獎勵權

Ｄ、專長權

Ｅ、魅力權

38、非職務權包括（DE）

Ａ、法定權

Ｂ、強制權

Ｃ、獎勵權

Ｄ、專長權

Ｅ、魅力權

39、作為一個正式組織的領導者，其領導權力的基礎是（ABC）

A、上級信任

B、群眾擁護

C、個人素質

D、有效授權

E、自我約束 40、彼德·圣吉認為，組織學習的方法有（ABCDE）Ａ、自我超越 Ｂ、改善心智模式 Ｃ、建立共同愿景

Ｄ、團隊學習Ｅ、系統思考

三、是非題

1、管理主體就是具體的管理人員。×

2、員工僅僅是追求經濟價值的“經濟人”。×

3、在信息時代，信息資源是組織的核心資源。×

4、對一個組織而言，人力資源的流進是有利的，而人力資源的流出則是有害的。×

5、人力資源是組織的核心資源。√

6、融資問題成為許多企業的發展瓶頸，所以對于企業組織而言，其核心資源是金融資源。×

7、效率主要側重于對管理活動效果進行質的方面的評價。×

8、管理活動只是管理者的工作。×

9、效益強調對管理活動效果的量的評價。×

10、無形資源具有有形的價值。√

11、在信息時代，組織的信息資源是無限的。×

12、在組織規模既定的情況下，管理層次越多，管理幅度就越小。√

13、反饋，尤其是消極反饋，應該是描述性的而不是判斷性或評價性的。√

14、直線制是早期的組織結構模式，目前已不再為各種組織所適用。×

15、管理控制的對象就是人。×

16、西蒙決策模型提出了有限理性條件下的最優化準則。×

17、一旦發現偏差，首先應追究責任，然后才著眼于問題的解決。×

18、糾正偏差要求針對事不針對人。√

19、控制職能開始于計劃。√

20、在組織規模既定的情況下，管理層次與管理幅度呈反比關系。√

21、決策就是“拍板定案”。×

22、衡量業績時應該盡量減少因人因時因地而變化的情況。√

23、消極反饋應該指向接受者不可控制的行為。×

24、在組織結構設計時，集權優于分權。×

25、決策就是出謀劃策。×

26、在信息溝通中，矛盾的言語和非語言可能同時出現。√

27、人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的。√

28、激勵因素是以工作為核心的。√

29、獎懲并用意味著獎懲應該并重。× 30、不公平感是由客觀分配的不公平引起的。×

31、不公平感是因為個人在認知上的主觀片面性造成的。×

32、將內激勵與外激勵有效結合起來才能持續而高效地激勵員工。√

33、在管理溝通中，管理人員應確立成人自我狀態，同時也應鼓勵別人確立成人自我狀態。√

34、對絕大多數管理者而言，人際關系技能是其所有技能中最為重要的。√

35、相互作用理論認為一個人的個性有三種自我狀態構成：即“父母自我狀態”、“成人自我狀態”和“兒童自我狀態”，這三種自我狀態指的是不同的年齡狀態。×

36、如果尚未獲得充足的信息，或者管理者處于不良情緒時，反饋的“良機”意味著“一定程度的推遲”。√

37、授權是管理者的個人行為。×

38、授權的本質是要求管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，從而有效地借助于下屬的力量去實現組織的目標。√

39、任何權力都不是絕對的，都要受到其他權力的約束。√ 40、在團隊中，相互質疑會給團隊管理帶來威脅。×

第二篇：EBA管理學概論期末復習參考答案

EBA管理學概論期末復習

一、關于考試

1、期末終結性考試形式和時限 期末考試采取半開卷/筆試的形式。考試時限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：

（1）判斷題。每題1分，共5分。（2）單選題。每題1分，共5分。

（3）多選題。錯選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共8分。（4）矩陣配對題。每題2分，共12分。涉及關鍵概念和基本原理。（5）案例題。含案例選擇和案例分析。70分。

2、形成性考核的比例

形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：

（1）綜合練習。主要包括單元練習（1-5）和各章問題（占形成性成績60%）（2）案例分析（占形成性成績20%）

由面授老師組織學生進行小組討論和課堂討論，并在此基礎上，由學生作出書面總結。書面總結須有學生參加討論的過程記錄和個人的分析總結。（3）考勤和課堂表現（占形成性成績20%）。

二、重點概念

1、（靜態的）組織P4

2、（動態的）組織P4

3、管理P10

4、組織結構P50

5、部門化P50

6、管理層次P55

7、管理幅度P55

8、（廣義的）計劃P64

9、決策P70

10、控制P83

11、激勵因素P113

12、保健因素P113

13、激勵程度P114

14、期望P114

15、效價P114

16、授權P126

17、人員配備P132

18、工作績效考評P142

三、客觀性試題 參見學習指導手冊

四、參考案例

案例題答題的要領：

1、觀點

2、理由：1）理論依據（結合原理）2）事實依據（結合案例）

3、結論

張經理的激勵計劃

張宏偉是宏利服裝公司的人事經理，最近他剛剛在職學習完MBA的所有課程并且獲得了某大學MBA學位。在MBA學習的過程中，他對于激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當感興趣。在他看來，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論非常具有操作性，因此他認為可以在公司的管理實踐中運用它們。據張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服裝行業中是最好的。因此，他認為公司在激勵下屬時應該集中在赫茨伯格所謂的激勵因素上。經過多次會談，他說服了公司高層管理者。公司總裁授權他去制定具體的激勵計劃并且放手讓他去推行。張宏偉開始制定關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰性等各種計劃。但是計劃實施幾個月后，他發現結果和他的期望相差甚遠。首先是設計師們對于計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身就很具有挑戰性的。他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發放獎金的方式對他們的工作已經給予了肯定。總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設計師甚至和他開玩笑說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。”

裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬。很不幸的是，這些人占大多數。甚至一些偏激的工人開始叫嚷要聯合罷工來爭取自己的權益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會發展到這個地步。原來很信任和支持他的高層管理者也開始懷疑他的計劃，批評他考慮不周全。

（一）分析選擇

1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么（D）A、沒有得到高層管理者支持和參與 B、人們對于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合

D、張宏偉忽視了不同層次員工具有不同需求的事實

2．新計劃強調表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰性等，這些因素都屬于（A）

A、激勵因素

B、保健因素

C、公平性因素

D、雙因素

3．更多的一線工人認為新計劃的目的是要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬，這說明（A）

A、一線工人更關注報酬，因此他們的優勢需要是生理需求 B、一線工人都不關注社交需求

C、一線工人根本沒有自我實現的需要 D、以上選項都不對

4．設計師們對于計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身既具有挑戰性，他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發放獎金的方式對他們的工作已經給予了肯定。這說明（A）A、設計師更看重工作本身的激勵性

B、設計師不關心表揚，賞識等，說明他們的優勢需要不是自我實現 C、設計師更看重公司的獎金，說明他們的優勢需要是生理需要 D、以上選項都不對

5．你認為張宏偉對激勵理論的錯誤理解，原因是（ABC）

A、他認為公司的保健因素已經達到行業的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的 C、他認為只有激勵因素可以發揮激勵的作用 D、他認為只有保健因素才能發揮作用

6．對于張宏偉的苦惱，你認為下列建議哪一個更可取（B）A、進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可

B、停止該計劃，調查各層次人員的需求情況以及他們對于新計劃的評價 C、爭取高層管理者的支持，繼續推行新計劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質補償

7．根據雙因素理論，在下列表述中正確的是（ABCDE）A、管理者在管理中不應忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素為激勵因素而不是相反

C、工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認可和榮譽等，這些激勵都與工作本身并不直接相關，只是對于員工付出勞動的補償，它對人的激勵是有限的 D、人們對工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對人們具有根本性的激勵作用 E、只有將激勵因素與保健因素有效地結合起來才能持續而高效地激勵職工

（二）涉及的問題和原理

1、馬斯洛需要層次理論的基本觀點。P113 答：馬斯洛需要層次理論認為就一般人而言，人具有五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。馬斯洛認為在同一時間、地點、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動機產生的。

2、赫茨伯格雙因素理論的基本觀點。P113 答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵因素和保健因素。激勵因素指那些與工作本身的特點和內容聯系在一起的、能促使人們產生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素指那些與工作條件相關的容易促使人們產生不滿意的或消極情緒的因素。

根據雙因素理論，有了激勵因素，員工感到滿意，沒有激勵因素，員工沒有滿意，有了保健因素，使員工沒有不滿意，缺少保健因素，員工感到不滿意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵因素才能真正調動人們的工作積極性。

3、如何注意工作激勵？P116 答：正確運用激勵因素和保健因素。強調內外結合，有效管理，化保健因素為激勵因素，只有內在激勵上去努力才可能從根本上調動職工的積極性，片面強調其中的一個因素是不全面的、有缺陷的，只有內外有效結合才能持續高效地激勵職工。

4、案例的啟示。答：計劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯誤地保健因素和激勵因素是獨立，他過于片面強調“表彰、提升、更大的個人責任、成就”等保健因素對職工的作用，忽視了內外激勵的有效結合，有效的管理應該切實了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對性地給予滿足，化保健因素為激勵因素，從根本上調動職工的積極性。光明電子公司的年終考評

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業。公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理楊興華任現職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。

臨近年底，公司總結了全年的工作，各部門的考核也在按常規進行。這天，楊總經理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術骨干，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統，各車間在年終總結時均出現了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時，不合乎規格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩賺一筆。分析選擇

1．光明電子公司宜采用何種組織結構比較合適（C）

A、直線制

B、職能制

C、直線職能制

D、事業部制 2．這種組織結構從理論上來說，具有哪些特點（AB）A、能夠保持統一指揮的優點 B、可以發揮專業管理的長處

C、適合規模很大或者各種任務分散性很強的組織 D、體現了“集中政策、分散經營”的基本思路 E、有利于提高組織對外的反應能力和競爭能力 3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計較 B、車間主任安排不當

C、張副總經理違反了統一指揮原則 D、張副總經理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準備另謀出路？你認為運用哪種激勵理論來分析比較合適（A）A、雙因素理論

B、期望理論

C、公平理論

D、挫折理論 5．根據雙因素理論，你認為下列選項正確的是（ABE）

A、激勵因素是那些與工作本身的特點和內容聯系在一起，能促使人們產生滿意感的因素 B、保健因素是那些與工作條件相關的、容易使人們產生不滿意的感的因素

C、激勵因素是那些與條件相關的特點和內容聯系在一起，能促使人們產生滿意感的因素 D、保健因素是那些與工作本身相關的、容易使人們產生不滿意的感的因素 E、激勵因素是以工作為核心的

6．根據期望理論，動機水平取決于哪兩項因素的乘積（AB）A、期望值

B、效價

C、需要

D、態度

E、滿意度 7．根據公平理論，下列選項中，正確的是（C）

A、員工的工作態度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響 B、員工的工作態度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響

C、員工的工作態度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響

8．在管理工作中，應該如何注意激勵的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科學合理的薪酬體系 C、改進領導工作作風和方法

D、加強教育，引導員工進行全面客觀比較 E、對員工的獎酬不應該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經理對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于（A）A、現場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、預防控制 10．楊總經理通過報告和報表對產品質量的控制，這屬于（B）A、現場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、預防控制

（二）涉及的問題和原理

1、光明電子公司應該采用哪一種組織結構為好？ 答：光明電子公司應該采用直線職能制

2、請對直線職能制結構進行簡單的描述。P52 答：直線職能制這種組織結構以直線制為基礎，參照職能制，在最高管理層設置職能部門，這些職能部門通常作為領導者的參謀機構。職能部門負責為領導者擬定、提出組織的有關計劃、方案、指令，無權直接下達命令。所有的計劃、方案、指令等均須通過直線領導者批準下達。各級領導者、管理者按直線制方式，逐級向上負責。

3、請結合案例說明光明電子公司應該采用這種組織結構的理由。

答：光明電子公司擁有三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個職能部門，是一個小型電子器件制造企業，鑒于公司職能明確、統一指揮，建議采用直線職能制的組織結構。

4、張平意欲辭職的原因是什么？

答：張平是車間熱處理組的組長，其工作內容應該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產組長張平另外的工作，使得張平無分身之術，不能按時完成領導交辦的工作而受批評。這種現象顯然違背了“統一指揮、統一領導”的原則，屬于越級指揮。

5、劉工準備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵的公平性。P115/117 答：技術科“大鍋飯”式的獎金分配方案不公平。

公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產生的一種主觀判斷。公平理論認為，員工的工作態度和工作積極性不僅受絕對報酬的影響，還受相對報酬的影響。員工既要與他人進行橫向比較，還會與自己進行縱向比較。因此，管理者應加強基礎管理，建立平等競爭機制；加強教育，引導員工進行全面客觀地比較；管理者在日常的工作中盡可能公正無私地對待每一位員工。所以做好激勵的公平性對管理者來說很重要。

6、請指出楊總經理一天的活動中，哪些屬于控制工作，并指出其類型。答：“翻閱報告和報表”屬于反饋控制 “車間巡視”，發現不合乎規格要求，當即“給予”了糾正屬于現場（同期）控制。

7、巡視管理的作用。P86 答：巡視管理可以對下屬進行監督指導，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。同時與員工增加溝通交流，提高工作效率。福特汽車公司的組織學習

1995年，福特汽車步入學習型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計劃。福特總裁杜特曼調兵遣將，宣布要在年內陸續合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司，未來的福特將在單一公司的結構、全球化的策略下，為21世紀的激烈競爭，開展除舊迎新的熱身長跑。

從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統思考訓練，學習如何突破思考方式。到今天，已有數千名員工主動參與。組織學習是改善團隊績效，提高團隊共同行動能力的一種策略。福特與麻省理工學院合作，將組織學習列入資深主管與中級干部的專案訓練計劃，在制造、產品開發、行政管理與品質、主管訓練等部門，推動主管團隊學習，而且特別強調從實踐中學習，在各種部門專案中，實際演練所學。

1991年，95新款大陸型轎車的開發小組開始了組織學習的革命性試驗，專案領導人西蒙與紀納克帶領著近300名小組成員，勇敢地走上了學習型之路。他們開發的林肯新車在1994年年底問世。這是一張打破福特汽車每項產品紀錄的成績單，品質不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬美元的預算。

有人問，他們當初的愿景是什么？西蒙毫不遲疑地說：“開發出世界上最好的前輪驅動高級轎車”。

他們的挑戰是要在福特傳統層級式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學習的方法和工具，打破團隊成員互不信賴、無法合作的根本問題，創造出一張溝通與彼此信任的安全網。他們發現，福特文化讓員工極度缺乏信賴的原因出在情緒上：害怕做錯，所以不愿意分享信息；不喜歡有太多的“老板”管東管西。于是，他們把學習的幾個重點放在改善心智模式、系統思考與自我超越。利用推論階梯等工具來幫助成員建立信賴；利用系統思考的各種基本模型來弄清種種問題之間的復雜關系。實際上，就是要學習如何溝通，了解對方。學習帶來的改變是漸進而微妙的。有人開始發現“老板不再是老板”。以前只聽得進好消息的資深經理，現在越來越愿意耐心傾聽下屬遇到的各種問題與狀況。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動告訴他設計有了問題，不知道該怎么辦。這個經驗讓西蒙欣慰萬分，“因為，在福特，這么做等于承認失敗。在別的小組，工程師絕對不做這種事”。及早發現錯誤，及早改正，永遠勝過問題惡化時再用更大的代價進行補救。

3年的林肯小組計劃留下了輝煌的紀錄。1995年3月的美國汽車雜志如此評論：“我們認為，福特應將林肯小組所締造的組織傳奇予以珍藏，因為，它會對福特未來的產品開發過程帶來啟示”。

（一）分析選擇

1．林肯小組的愿景是（B）

A、實現“福特兩千”的全球重組計劃 B、開發出世界上最好的前輪驅動高級轎車

C、挑戰福特傳統層級式、指揮控制式的管理文化

2．按照計劃的性質，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計劃，應該屬于（A）A、戰略計劃

B、戰術計劃

C、業務計劃

D、具體性計劃

3．1995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內陸續合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。按照計劃的期限，我們可以認為這一計劃屬于（B）A、長期計劃

B、短期計劃

C、中期計劃 4．林肯小組學習重點是（ABC）

A、改善心智模式

B、系統思考

C、自我超越 D、建立共同愿景

E、團隊學習

5．彼得·圣吉教授提出了學習型組織的五項修煉技能，但他的著作卻命名《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》，這說明五項修煉的核心是（E）A、自我超越

B、改善心智模式

C、建立共同愿景 D、團隊學習

E、系統思考

（二）涉及的問題和原理

1、彼得圣吉提出的5項修煉的方法有哪些，其基礎和核心分別是什么？P198 答：彼得圣吉提出的5項修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統思考。其基礎是自我超越，核心是系統思考。

2、福特公司是如何運用5項修煉進行組織學習的？ 答：1）主動學習：“50多名資深主管要求參加系統思考訓練，學習如何突破思維方式，至今已有數千名員工主動參與“。

2）請進來：與麻省理工學院合作，制定專案訓練計劃。

3）從實踐中學習：推動團隊學習，強調將學習與新產品開發、生產等具體工作想融合。

3、請結合實際談談你對組織學習的認識。

答：1）學習的重要性。一個組織的思想、技術、知識等隨著時代的發展和環境的變化會逐漸老化，為了適應環境的變化，在市場上具有一定的競爭力，學習是一個有效的途徑。2）組織學習是團隊學習。團隊學習使個人成長更快，又使組織能形成““整體搭配”，從而發揮整體運作的效應。

3）工作學習化，學習工作化。工作學習化就是把工作過程看成學習的過程，在工作中不斷的提出問題，共同探討，交流分享。學習工作化就是對待學習就像對待工作一樣。學習先進的技能和理念，運用到工作中，發揮員工的潛能，提高組織的變革能力。

4）團隊學習為員工與組織、員工與員工間的深入溝通搭建了平臺，通過參與團隊學習，提出問題，發表各自的觀點，增進相互間的了解和信任度。有效的避免組織因缺乏相互間溝通而帶來的損失。

4、案例對創建學習型組織的啟示。答：1）福特汽車公司學習的特色。（總結第2、3題的內容）2）學習型組織的特點。（參考P197“組織變革與學習型組織”中的相關內容）3）結論：由此可見，創建學習型組織對企業的發展是十分必要和有利的。生產線組長的職責

陳躍在大學念的是園藝，在一家規模很大的電子廠擔任生產線組長，他知道自己對生產管理是外行，因此工作就特別認真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。

吳亮原是采購科的物料組長，最近被提升為生產科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對陳躍的印象非常好。不過，后來他發現陳躍所管的生產線常發生問題，而問題的癥結就在陳躍身上。

原來，陳躍常常不在生產線上監督，一會兒跑庫房領料，一會兒運不銹鋼到清洗房，有時候交成品去給質檢科檢驗，有時候則忙于產品入庫，做的盡是領班或物料搬運工做的事。這時候，吳亮才豁然領悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍叫到辦公室，拿出組長工作說明書給他看，當面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領班或物料搬運工，他自己則多在現場監督，并多費點心思在生產線的管理事務上。

陳躍受了吳亮的教訓后，再也不敢隨便離開生產線。只是由于忙習慣了，一時要他把全部的精力放在生產線上，他也不知道如何著手才對。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發現陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可憐又可恨。

陳躍的生產線本來就時有缺料的現象存在，只是每次缺料并不嚴重，對生產進度沒有影響，而且事后又很快恢復供料。所以當時吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發生了生產嚴重的缺料，整條生產線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時向采購物料組反映，以致延誤了對外采購的時間，終于造成了斷線。歸根結底，問題的主要癥結在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導致他無法掌握各項物料的供需狀況。吳亮對這件事非常生氣，責令陳躍在一周內定制定一套有效的管理辦法。

陳躍接到命令后，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對此甚表不滿，但情勢迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認為陳躍是個只動手不動腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內容，示范給他看。這套辦法實施后，吳亮仍是不放心，數次巡視現場，看看陳躍的處理過程，確認無誤后，才放手讓他做。

（一）分析選擇

1、陳躍對工作特別認真，是因為（C）

A、陳躍工作責任心強

B、產線人手不足

C、陳躍對生產管理是外行

D、生產線經常發生問題

2、陳躍終日忙碌的根本原因是（A）

A、不知道班組長的職責是什么

B、盡干一些不該干的工作 C、沒有把精力放在生產線的管理上

D、缺乏當組長的能力

3、作為生產線組長，屬于（C）

A、高層管理者

B、中層管理者

C、基層管理者

D、一線操作者

4、下列關于基層管理者的職責，表述正確的是（ABCD）

A、基層管理者是操作層的管理者，他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者 B、基層管理者主要職責是具體落實工作計劃，給下屬作業人員分派具體工作任務 C、基層管理者應該直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成 D、基層管理者可能也從事具體的作業工作，管理工作與作業工作可以是并存的 E、基層管理者不應該從事具體的作業工作，管理工作與作業工作是不可以兼任的

5、吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質的控制（A）

A、前饋控制

B、現場控制

C、反饋控制

D、間接控制

6、從生產停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（A）A、計劃能力

B、溝通能力

C、創新能力

D、激勵能力

（二）涉及的問題和原理

1、生產線時有缺料的現象的原因何在？

答：1）沒有建立一套有效的物料管理方法。只重視事后控制，忽略了前饋控制（計劃）的重要性。2）對自己擔任的生產組長的工作職責不清楚。

2、基層管理者的職責。P16 答：基層管理者的職責：具體落實工作計劃、監督并保證工作計劃的完成。

3、對陳躍如何能夠勝任班組長的工作的建議。（針對存在的問題、或工作不勝任的原因提出建議）

答：1）明確生產組長的具體工作職責。將自己的原來錯位的“做領班或物料搬運工”轉移到監督生產現場和生產線的管理事務上來。

2）盡快地制定出一套有效的生產線的物料管理辦法，規章制度。加強現場檢查巡視，掌握物料生產的供需狀況，并做好物料供需的計劃工作。王業震的管理之道

1982年11月，高級工程師王業震出任新港船廠廠長。新港廠是中國船舶工業總公司屬下的一家較為大型的企業，該廠實行黨政分開，由廠長全面主持企業的生產經營活動。企業內部管理體制設置兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級，而每個上級直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業震本人直接領導的有：4位副廠長、計劃經營科科長、質量管理科科長、辦公室主任各1人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。

經王業震提議，新港廠規定：科長、車間主任以上的干部每天要深入現場，但在現場時間不超過2小時。王本人每天大約用1個半小時的時間到現場察看，除了緊急的安全和質量問題外，不發表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門。活每少干，任職的管理工作卻沒有搞好。王業震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長回答說：“這樣的同志可以當班組長、工人、甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任”。

忙于應付開會，是企業管理人員深感頭痛的事情。王業震對此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議統一由廠辦安排。一般會議不超過2小時，每人發言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會議：一次是廠長辦公會，一次是總調度會；此外他只參加每兩周一次的黨委常委例會。

王業震盡管領導6000多職工的企業，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權，他本人不作“遙控”。他認為，企業不能過分強調個人的作用，不能只依靠個人威信、關系和經驗來管理，而要重視發揮領導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現代化。用他的話來說“事必躬親是小生產的領導方式，在現代化大生產中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事”。

廠里曾委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他購買主機控制臺用的配件。那人到日本以后，卻接連就價格、手續、歸期等事項掛國際長途向廠里請示。王業震的答復是：“將在外，君命有所不受。你是全權代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你可以相機定奪。今后再掛電話來，電話費由你自己付”。分析選擇

1、新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式（C）

A、直線制

B、職能制

C、直線職能制

D、事業部制

2、這種組織結構從理論上來說，有以下優點（AB）A、保持了直線制結構統一指揮的優點 B、發揮了職能制結構的專業管理的長處

C、體現了“集中政策、分散經營”的管理原則 D、當組織規模很大時具有較好的適用性

E、當組織的經營領域和經營地域分散性很強時具有較好的適用性

3、新港廠的管理層次共有幾級（C）A、2級

B、3級

C、4級

D、5級

4、王業震的管理幅度為多少（B）A、3人

B、7人

C、9人

D、10人

5、你認為兩位車間主任被免職的關鍵原因是（C）A、不具備管理主體的資格 B、沒有實現管理主體的價值 C、沒有履行管理主體的職責

6、你認為作為車間主任的主要職責是（ABC）組織分解和落實廠部規定的目標任務 B、在部門范圍內調配資源

C、在部門范圍內實施計劃、指揮、協調和控制活動 D、現場監督并保證工作計劃的完成 E、現場作業

7、“日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調查；下級也不可越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級。”新港廠的這些規定體現了那條管理原則（A）

A、統一指揮

B、專業化

C、集中

D、權責利對等

8、案例最后一段體現了使用領導權力的哪一項藝術（A）A、合理授權

B、恰當獎懲

C、知人善用

（二）涉及的問題和原理

1、公司的組織結構。管理層次與管理幅度。P50、55 答：公司的組織結構：就是表現組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式，以及各要素之間相互關系的一種框架體系，它是執行組織的管理和經營任務的體制。管理層次：指一個組織內部，從最高管理層到最低操作層的組織、管理權力層次數量。管理幅度：指一個管理者直接指揮多少下屬。

2、兩位車間主任該不該被免職？為什么？P16 答：兩位車間主任應該被免職。車間主任屬于新港船廠的中層管理。根據管理理論中管理主體工作職責分析，中層管理主要負責的工作是組織分解和落實高層確定的目標任務，在部門和專業范圍內調配資源。案例中的兩位車間主任工作錯位，“每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門”。這些工作不是車間主任應該做的工作。車間主任的工作應該是將廠部下達的工作目標任務分解到各生產班組，對完成任務中所發生的問題及時協調和管理，那才是兩位車間主任的工作。

因此，兩位車間主任應該被免職。在新港廠，車間主任屬于中層管理者。中層管理者的主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務，在部門和專業領域調配組織的資源，監督和協調基層管理者的工作，在組織好本部門工作的同時，還要協調好與其他部門之間的關系。

兩位車間主任凡事都親歷親為，結果是車間的工作職責不清，這樣的管理者未必是一個合格的管理者。所以應該被免職。

3、中層管理者職責P16

第三篇：管理學概論(EBA)期末復習2015.12

EBA管理學概論期末復習

一、關于考試

1、期末終結性考試形式和時限

期末考試采取半開卷/筆試的形式。考試時限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：

（1）判斷題。正確的涂A，錯誤的選B，每題1分，共15分。

（2）單選題。每題1分，共15分（是選ABCD還是1234要看清）

（3）多選題。錯選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共10分（是選ABCD還是1234要看清）（4）排序題。每題3分，共12分。

（5）填空題。請在下劃線處填寫恰當的名詞，使概念完整。每題2分，共12分（6）分析題（共36分）

2、形成性考核的比例

形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：（1）單元練習3*20%（2）案例分析（20%）

（3）考勤和課堂表現（20%）

二、重點概念(這部分出填空題)

1、（靜態的）組織P1：是為了達到某一特定目標，在分工協作的基礎上，經由不同層次的權力和責任制度而構成的人群結合系統。

2、（動態的）組織P1：是在特定環境中，為了有效地實現特定目標，確定成員、任務及各項活動之間的關系，合理配置組織資源的過程。

3、管理P4：是通過計劃、組織、領導、控制等職能，對組織資源進行有效配置，以實現組織目標的活動。

4、管理者角色P8：指作為管理者在組織系統內從事各種活動時的立場、行為和作用等一系列特性的歸納。

5、人本管理P26：指在管理活動中，始終把人放在中心的位置，在手段上，著眼于所有成員工作積極性的發揮和人力資源的優化配置；在目的上，追求人的全面發展以及由此帶來的組織效益的最優化。

6、企業再造P27：簡稱BPR，是指對企業流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的重要指標上取得顯著性進展。

7、平衡計分法P30：簡稱BSC，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

8、企業文化P36：是企業成員在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。

9、目標管理P44：是一種通過制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。

10、決策P47：是指為了達到一定的目標，制定兩個或兩個以上的備選方案并從中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

11、計劃P52：廣義的計劃是指組織根據環境的需要和自身的特點，確定組織在未來一定時期內的目標，并通過計劃的編制、執行和控制來協調、組織各類資源以順利達到預期目標的過程。

俠義的計劃是指制定組織目標并確定達成組織目標所需的行動方案。

12、組織結構P62：是指一個組織內各構成要素以及它們之間確立的相關形態，一般被描述為組織的框架體系。

13、職務P65：是指組織中某一組工作任務與職責的集合，它構成了某一特定工作人員所需從事的全部工作內容。

14、職務設計P65：是指在對組織的目標活動進行逐級分解的基礎上，具體確定出組織內各項作業和管理活動開展所需設置的職務類別與數量，并指出每個職務的職責權限和任職者的條件。

15、部門化P67：是對組織中業務活動的合理組合，是將工作和人員組編成可以管理的單位的過程。

16、管理幅度P69：是指一個管理人員能夠直接有效地指揮和監督的下屬人員數目。

17、管理層次P69：是指從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，每一個組織等級即為一個管理層次。

18、集權P80：是指決策權在組織系統中較高層次上一定程度的集中，即把決策權集中在組織領導層，下級部門和下級人員只能依據上級的決定、法令和指示辦事，一切行動聽上級指揮。

19、分權P80;是指決策權在組織系統中較低層次上一定程度的分散，組織領導層把其決策權分配給下級部門和下級部門主管，以便他們能行使這些權力、支配組織某些資源、自主解決某些問題，完成其工作職責。

20、授權P82:是上級主管者隨著職責的委派而將部分職權委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。

21、人員配備P84；是根據組織的目標和任務，為組織各個部門和職位配置合適人員的職能活動。

22、人員配備的平衡P86：是通過人員增減和人員結構調整等措施，使組織的人員和工作保持動態的平衡。

23、控制P132：就是在動態變化環境中，通過檢查、監督、糾偏等管理活動，使組織計劃與實際運作保持動態適應，以確保組織目標和為此而制定的各種計劃得以實現。

24、組織變革P89：是組織為了適應組織外部環境的變化和內部條件的變化而對組織的目標、結構以及構成要素等適時而有效地進行調整和修正。

25、內激勵P109;是指參加某項工作本身對工作者激勵作用與完成工作任務所產生的激勵作用之和。

26、外激勵P109:是指與工作本身和完成工作任務無內在關系的各種外在獎酬所引起的激勵作用之和。

27、沖突P123:是組織中的個體與個體、人體與群體、群體與群體之間由于目標上互不相容、認識上差異、情感上的矛盾而引起的不一致的相互作用或行為上的對立狀態。

28、危機P127:就是由于外界環境因素或組織自身因素引起的危及組織形象和生存發展的突發性和災難性事件或事故。

29、危機管理P128:就是組織對危機進行有效的防范和全面的處理并使其轉危為安的一整套工作過程。

三、基本原理(這部分涉及排序題)

1、組織管理四個方面職能的展開和實現的過程，使得管理活動在一個組織框架體系里呈現出一個完整的流程，這個流程的邏輯順序可以描述為：計劃→組織→領導→控制。

2、SWOT分析是通過將外部環境帶來的機會及威脅與組織內部的優勢及劣勢綜合分析，形成環境分析矩陣。SWOT四個英文指的分別是：優勢、劣勢、機會、威脅。

3、企業文化的結構包括企業文化的表層、淺層、內層和深層，它們分別對應了：物質層、行為層、制度層、精神層。

4、美國學者卡羅爾提出了企業社會責任金字塔，將企業的社會責任由低到高分為四個層次，它們是：經濟責任-法律責任-倫理責任-慈善責任

5、組織的層次性決定了必須將組織目標逐步分解成一個與之相適應的層次體系，組織目標層次自上而下的分解順序是：愿景、使命、戰略、目標、事業部目標、小組目標、個人目標

6、目標管理的基本過程：目標確定、組織實施、成果評定。

7、決策的一般程序：確定目標、擬定方案、評價方案、選擇方案。

8、計劃編制的程序：分析環境、確定目標、預測計劃的前提、擬定備選方案、評價備選方案、選擇方案、制定派生計劃、編制預算。

9、完整的計劃工作程序呈現為一個周而復始的管理循環，這種循環是在計劃實施過程中實現的，PDCA揭示了這個循環過程，即：計劃、執行、檢查、處理。

10、授權的基本過程：分派任務、授予權力、明確責任。

11、招聘的程序：招募、甄選、錄用、評估。

12、從發展的觀點來看，組織是一個有機的“生長體”。同人一樣，組織也有它的生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期。研究表明：組織的生命周期分為創業期、聚合期、規范期、成熟期、衰退期或再發展期。

13、領導生命周期理論認為隨著下屬由不成熟走向成熟，領導行為應該按照下列程序逐步推移：高工作、低關系→高工作、高關系→低工作、高關系→低工作、低關系。

14、行為的基本心理過程就是激勵的過程，這個過程是：設置需要、激發動機、引起需要、實現目標。

15、馬斯洛最早把人的需要按其重要性和產生的次序分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。

16、危機事件具有突發性和不確定性，但是它也有著自身的發展演變進程，危機是有跡可尋的，但不一定是線性發展的。危機的發展演變進程是：潛伏期、爆發期、持續期、終止期。

17、在管理實踐中，控制的基本過程一般包括四個步驟：確定控制標準；衡量實際工作；分析衡量結果；采取管理行動。

18、美國的管理學家科維提出時間管理的“四象限”法，這種方法按照重要和緊急兩個不同的緯度，把工

作分為四個“象限”，這四個象限依次是：既緊急又重要、不緊急但重要、既不緊急也不重要、緊急但不重要。

19、團隊的創建和發展一般要經歷成立、動蕩、規范、高效和調整五個階段。

20、創業過程劃分為七個階段，分別是：創意期、種子期、啟動期、成長期、擴張期、成熟期及衰退期。

21、創業機會識別過程可分為五個階段：準備階段、孵化階段、洞察階段、評價階段、闡述階段。

四、客觀性試題（判斷題、單選題、多選題）

參見各章的綜合練習題，下述考前練兵的題目更要熟練掌握。

EBA管理學概論考前練兵

（一）判斷題（A為正確，B為錯誤）

1、目標管理強調由組織高層管理者確定目標，然后分解到各個部門和個人。B

2、人力資源對于企業競爭優勢的貢獻在于高層管理人員和專業技術人員的價值。B

3、企業戰略應是“能夠做的”（即強項和弱項）和“可以做的”（即機會和威脅）之間的有機組合。A

4、管理工作與作業工作可以是并存的。A

5、企業再造的內涵從原先單純針對企業內部流程再造逐步轉變為對企業進行整體的再造，并隨著企業的發展進一步延伸至對企業外部業務網絡再造。A

6、企業社會責任的內涵是“公益”“慈善”。B

7、政策是指在決策或處理問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規定，政策必須保持靈活性和及時性。B

8、對那些難以量化的定性目標是無法衡量的。B

9、當組織面臨環境的不確定性很高時，指令性計劃更有效。B

10、戰略計劃、戰術計劃和作業計劃是組織計劃在不同部門的分解。B

11、控制工作貫穿在管理的全過程之中。A

12、與高層管理者相比，中層管理者必須具備的是執行能力。A

13、決策就是拍板定案。B

14、在目標管理方式中，一旦分解目標確定，并不規定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段。A

15、為了達到組織活動的有效性，組織設計時應該盡可能增加縱向等級數。B

16、管理幅度的確定，為組織最高管理者提供了通過職權等級鏈的逐層直接監督來協調和控制組織活動的有力手段。B

17、職能部門行使參謀職權，其職責是提供建議而不是指揮。A

18、在組織規模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。B

19、一般來說，機械式組織結構在穩定的環境運作中最為有效；有機式的組織結構則與動態的、不確定的環境相匹配。A

20、授權的本質是要求管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，從而有效地借助于下屬的力量去實現組織的目標。A

21、在現代管理實踐中，管理常常被視為多項基本職能的結合體，管理過程被劃分為計劃、組織、領導、控制等過程。控制是一次管理循環過程的終點。B

22、職務豐富化是一種縱向的工作擴展，要求賦予工作者自主權。A

23、權變領導理論認為普遍適用的領導方式是一種客觀存在。B

24、決定獎金激勵功能的是獎金的數量。B

25、實際績效出現正偏差是因為員工努力工作的結果。B

26、確定適宜的衡量頻度和時間節點所需考慮的主要因素是計劃規定的進度和結點。A

27、薪酬體系的設計，不僅要保證內部的公平公正性，同時也要考慮外部的平衡性。A

28、一般來說，規模較小的、需要保持上下高度一致的組織宜采用集中控制的方式。A

29、在危機處理過程中，態度比事實更重要。A 30、控制標準的多元性要求控制標準的數量盡量多一些。B 相互作用分析理論認為：一個人的個性有三種自我狀態構成：即“父母自我狀態”、“成人自我狀態”和“兒童自我狀態”，這三種自我狀態指的是不同的年齡狀態。B

31、事業部制的組織形式適用各種規模的企業。B

32、管理者授權時，要承擔最終職責。A

33、扁平型組織是指管理層次多而管理幅度小的組織結構。B

34、任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、贏利方式構成的三維立體模式。A

35、對工作的拖延處理實質就是官僚主義和效率低下。B

36、當創業者對某個領域有很深入的了解，那么他對該領域內的創業機會比別人就有更高的警覺性。A

37、帕金森法則認為生活中80%的結果幾乎源于20%的活動。B

38、帕累托定律提示管理者，不要給一項工作安排太多的時間，而要嚴格規定完成期限。B

39、人際交往中的“馬太效應”表現在：密者密上加親，疏者疏而愈遠。A 40、否定性反饋應該指向接受者不可控制的行為。B

41、反饋應該指向事件或行為本身而非具體的人。A

42、對于下屬工作的反饋應是判斷性的或評價性的。B

43、選擇合適的場合進行反饋很重要，一般來說“一對一”的反饋效果最佳。A

44、創設一家新企業最容易也是最成功的方式就是設計一種獨特的產品或服務，即開發有關產品或服務的全新創意。A

（二）單選題

1、統馭能力的核心是A A、決策能力B、組織協調能力C、指揮能力D、控制能力

2、下列不屬于企業實物資源的是B A、先進的設備B、知識技術資產C、分銷系統D、物流配送系統

3、管理活動組織框架體系里呈現出一個完整的流程，這個流程的邏輯順序可以描述為A A、計劃→組織→領導→控制B、領導→計劃→組織→控制 C、組織→計劃→領導→控制D、組織→領導→計劃→控制

4、在績效評價指標體系中，屬于滯后指標的是A A、財務B、顧客C、內部流程D、創新與學習

5、西蒙決策模型提出了A A、有限理性條件下的令人滿意準則B、完全理性條件下的令人滿意準則 C、有限理性條件下的最優準則D、完全理性條件下的最優準則 6、5項修煉的核心是D A、自我超越B、團隊學習和改善心智模式C、建立共同愿景D、系統思考

7、評價一個組織是否形成了自己的組織文化，其主要標志和標準是C A、制度層B、物質層C、精神層D、行為層

8、下列哪一個選項是組織所選擇的服務領域或事業，它既反映了外界社會對本組織的要求，又體現著組織的創辦者或高層領導人的追求和抱負。B A、政策B、使命C、宗旨D、程序

9、企業生產經營計劃屬于A A、綜合計劃B、部門計劃C、專項計劃D、長期計劃

10、一個企業在兼并過程中面臨的裁員決策屬于B A、程序性決策B、非程序性決策C、戰略決策D、不確定型決策

11、“凡事預則立，不預則廢”，這句古訓說明了哪種管理職能的重要性A A、計劃B、組織C、領導D、控制

12、面面俱到的目標會使組織無所適從，因此，目標的確定必須遵循B A、現實性原則B、關鍵性原則C、協調性原則D、權變性原則

13、一個冶煉廠，設立了熔煉、沖壓、制管、精軋等車間和檢驗、包裝、發運等部門，這種部門化的依據是A A、工藝流程B、顧客C、產品D、職能

14、一個組織的規章條例越多、越完善，則該組織結構的（）程度越高。A A、正規化B、復雜性C、集權化D、分權化

15、小陳是一家合資公司的職員，在日常工作中，他經常接到來自上邊的兩個、有時甚至相互沖突的命令。導致這一現象的本質原因很可能是D A、該公司在組織設計上層次過多 B、該公司在組織設計上采取了直線職能型結 C、該公司在運作上出現了越級指揮 D、該公司在運作過程中有意或無意違背了統一指揮的原則

16、比較適用于航天航空企業、工程建設企業和大型活動的組織結構形式是C A、直線職能制 B、事業部制 C、矩陣制 D、控股型制

17、隨著組織的發展，組織活動日益復雜，管理問題日益凸現，創業者難以通過個人管理來解決這些問題，因此，在創業階段的后期就會產生A A、領導危機 B、自主性危機 C、失控危機 D、僵化危機

18、招聘的一般程序是A A、招募-甄選-錄用-評估B、招募-評估-甄選-錄用 C、人員需求預測-人員選聘-人員考評-人員培訓-保持人員配備的動態平衡 D、人員需求預測-人員選聘-保持人員配備的動態平衡

19、在眾多組織結構中，（）是以其權力集中于高層為主要特征的，即按功能劃分各個職能部門，同時每個職能部門又是一個垂直管理系統，均有組織最高層領導直接進行管理。A A、直線職能制B、事業部制 C、矩陣制 D、控股型制

20、一般來說，下列哪種領導行為可能帶來更多的曠工、事故和抱怨A A、高關心組織與低關心人B、高關心組織與高關心人 C、低關心組織與低關心人D、低關心組織與高關心人

21、領導生命周期理論在分析領導行為四分圖時加入的第三個因素是C A、領導者的成熟程度B、環境的穩定程度C、被領導者的成熟程度D、工作的明確性程度

22、當下屬的平均成熟度處于不成熟階段時（M1），即下級既不愿意也無能力執行某任務，在這種情況下，那種領導方式比較有效A A、命令型B、說服型C、參與型D、授權型

23、如果在工作中你的領導非常信任和賞識你，授予你一定的權力、責任，讓你在具有挑戰性的工作中充分發揮你的創造力，這類措施是A A、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素

24、如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環境，你認為這樣就能挽留住你嗎？從本質上講，這類措施是雙因素理論中的哪種因素B A、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素

25、如果你在工作中十分賣力，但目的只是為了避免不受上司的批評，根據“強化理論”分析，這是哪一種強化方式的結果B A、正強化 B、負強化 C、懲罰 D、自然消退

26、通過建立一定法規或以上級的命令限制沖突，它雖然可收效于一時，但并沒有消除沖突的根源，這種處理沖突的方法是A A、壓制 B、第三者裁判 C、教育 D、重組群體

27、沖突各方本著求同存異的精神，不把意見分歧公開化以避免沖突的激化，這種處理沖突的方法是C A、妥協B、不予理睬C、和平共處D、協商

28、任務型的領導者始終關心任務效果而不重視下屬的發展和士氣，在管理方格圖中居于何種位臵A A、9.1B、1.1C、1.9D、9.9

29、如果你是一位公司的高級主管，當看到所不愿和不希望看到的行為發生時，你采取的態度是不理不睬，視而不見、聞而不聽，不讓當事人有“人來瘋”的機會，讓他慢慢感到其行為的不被認同，這種做法是D A、正強化 B、負強化 C、懲罰 D、衰減

30、控制的最高境界是（），因為它較好地解決了一個控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而造成的糾偏失誤。C A、現場控制 B、反饋控制 C、前饋控制 D、間接控制

31、每一個管理者都要經歷一個逐步成長、不斷成熟的過程，這個過程可以分成“轉型、成長和成熟”三個階段。對于管理者來說，在他就任之初，其主要的任務是B A、培養駕馭復雜關系的技能和有效運用權力的技能 B、在身份轉變之后的工作體驗中逐步實現角色的調整 C、讓自己的工作卓有成效以實現職業生涯的進一步提升 D、通過創新對組織績效和組織發展做出貢獻

32、通過讓受訓者參與一些實際的工作項目或解決一些實際問題來發展他們的管理技能，這種在職培訓的方法被稱之為A

A、行動學習B、職務輪換 C、臨時職務代理 D、設立副職

33、換一件工作是最佳的休息方法，兩件工作之間的轉換，有助于精力的調整。下列哪一種做法體現了這種運用時間的藝術B A、見縫插針B、間作套種C、運用帕金森法則D、遵循帕累托定律

34、使受訓者在不同部門的不同主管位臵或非主管位臵上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經驗，這種在職培訓的方式是A A、職務輪換B、行動學習C、設立副職D、職務擴大化

35、借用心理學上移情這樣一個概念，要求在溝通時B A、考慮容易分散注意力的其他事情B、把自己放在對方的位臵上 C、客觀地傾聽對方的信息內容而不作判斷D、吃透非言語媒介所傳遞的含義

36、把必要用的物品依規定位放臵整齊并加以標識，這是5S管理中哪一個方面的要求B A、整理（SEIRI）B、整頓（SEITON）C、清掃（SEISO）D、清潔（SEIKETU）

37、將工作場所的任何物品區分為有必要和沒有必要的，現場只保留必需的物品，從而做到現場無不用之物，這是5S管理中哪一個方面的要求A A、整理（SEIRI）B、整頓（SEITON）C、清掃（SEISO）D、清潔（SEIKETU）

38、創業過程的核心是A A、創業機會的識別與評價B、制定商業計劃C、創業資源的整合D、新企業的創建和管理

39、創業企業已成功組建，有處于初級階段的產品可投入市場，擁有分工明確的創業團隊，組織結構初步形成，此階段是最為困難的時期，容易出現現金流枯竭與虧損，導致破產。D A、創意期B、擴張期C、種子期D、啟動期

三、多選題

1、巴納德認為，正式組織的基本要素有ABC A、協作意愿B、共同目標C、信息溝通D、人際關系E、職權

2、屬于管理者決策制定方面角色的是ABCD A、企業家B、駕馭混亂者C、資源分配者D、談判者E、發言人

3、企業再造原則與傳統企業原則相比較，體現出這樣幾個特點ACE A、以流程為中心B、以職能為中心C、以顧客導向 D、以工序為基礎的部門管理E、以人為本的團隊管理

4、平衡記分卡是從哪些維度來考察企業經營業績的ABCD A、財務B、顧客C、內部流程D、創新與學習E、公益慈善

5、一個完整的計劃應該能夠解決以下基本問題ABCDE A、原因目的和內容要求 B、負責實施的部門和人員C、起始時間、完成時間和實施地點 D、實現計劃的手段和措施 E、預算和對實施效果的預測

6、企業文化的顯性內容包括ABCD A、組織標志B、工作環境C、規章制度D、經營管理行為E、組織精神

7、下列屬于反饋控制的有ABC A、年終考核 B、對各種財務報表的分析 C、對產成品的質量檢查 D、在生產過程中對產品質量的抽查 E、對投入資源是否符合計劃目標的要求進行檢查

8、反饋控制應當避免以下情況ABC A、避免反饋失真B、避免反饋滯后C、避免矯枉過正 D、避免下屬人員參與E、避免直接主管干預

9、內激勵包括ABCD A、人們對工作本身的興趣B、工作的挑戰性C、人們工作中體會到的責任感和成就感 D、人們從工作本身體會到的價值和意義E、提升機會以及各種形式的表揚

10、根據期望理論，領導者在實施激勵時，應處理好以下關系ABC A、努力與績效的關系B、績效與獎酬的關系C、獎酬與滿足需要的關系 D、努力與滿足需要的關系E、權責利的關系

11、要貫徹統一指揮的原則，必須特別處理好以下幾方面的關系ABC A、直線部門和職能部門之間的關系B、正職與副職的關系C、不同管理層次之間的關系 D、管理層次與幅度之間的關系E、權責利之間的關系

12、下列哪些情形應該考慮促進組織的分權ABCE A、組織規模擴大 B、組織活動分散化 C、組織環境復雜多變 D、維護政策與命令的一致性 E、培養后備的管理隊伍

13、在下列哪些情況下，可以考慮擴大管理者的管理幅度AC A、工作內容和性質相近，標準化程度較高 B、管理者非管理性事務較多

C、下屬能力較強、訓練有素、經驗豐富 D、組織的地理空間分散E、組織環境不穩定

14、劉邦手下有韓信、蕭何、張良等幾員大將，韓信有將才，劉邦將用兵之權交給了韓信；蕭何心思縝密，行為謹慎小心，劉邦把糧草等后備物資的籌劃、運輸交給了蕭何；張良足智多謀，老謀深算，成了幫助劉邦籌帷幄的謀士。劉邦的這種用人藝術體現了AB A、知人善用B、用人所長C、不拘一格D、養用結合E、動態平衡

15、對于哪些工作，管理者可以采取拖延暫緩的策略AC A、沒有期限壓力的工作B、即將到期的任務C、缺乏必要信息的工作 D、可以委派自己的直接下屬去做的工作E、非管理性事務

16、屬于“既緊急又重要”的工作是ABCD A、客戶投訴B、即將到期的任務C、重大項目的談判D、財務危機E、制訂防范措施

17、在傾聽時，引導對方話題可運用的策略是

A、適當運用體語B、復述對方的觀點C、適時追問D、分心的舉止E、專注傾聽

18、班組現場管理的要素包括ABCD A、人員、設備和原材料B、制造產品所使用的方法C、測量方法 D、制造過程中所處的環境E、5S管理

19、班組管理的內容包括班組管理活動中的各項具體工作，主要有ABCDE A、基礎管理和現場管理B、質量管理 C、勞動組織管理D、安全管理E、班組經濟核算 20、“創業教育之父”杰弗里〃蒂蒙斯認為創業的關鍵要素包括ABC A、機會B、創業者（或創業團隊）C、資源D、風險E、創意

五、參考案例（考試時選項4項的為單選，選項5項的為多選，下述案例一至五最為重要）

案例一 M機床廠全面推行目標管理46 為了改善企業經營管理，挖掘內部潛力，M機床廠全面推行目標管理的方法。

M機床廠通過調查國內外機床市場需求，結合自身長遠規劃的要求和生產能力，初步制定出總的目標方案，并發動全廠員工反復討論，、不斷補充，送職工代表大會研究通過。總目標由廠長向全廠宣布后，對總目標進行了分解落實。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定，先確定項目，再制定各項目的指標和標準。各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標，參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作項目。必考目標控制在2-4項，參考目標可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過討論協調，最后由廠部批準。

部門目標明確了以后，接下來就是將部門目標進一步分解落實到每個人。部門目標的分解是采用流程圖方式進行。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。目標卡片經主管副廠長批準后，一份存企業管理委員會，一份由制定單位自存。

M機床廠目標管理的循環周期為一年，但考核并不采取一個循環周期考核一次的做法，而是每一季度考核一次，年終再進行總評定。這種考核的方式有力地促進了經濟責任制的落實。

在實施過程中，M機床廠采用了兩種信息反饋方法：一是建立“工作質量聯系單”，來及時反映工作質量和服務協作方面的情況。當兩個部門發生工作糾紛時。廠管理部門能從“工作質量聯系單”中及時了解情況，減少了部門目標實施之間的不協調現象。二是通過“目標修正方案”調整目標，在工作條件發生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“目標修正方案”并提交給企業管理委員會，由該委員會提出意見并交主管副廠長批準后才能修正目標。

在目標成果評定階段，M機床廠采用自我評價和上級主管部門評價相結合的做法，在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把第一季度工作目標完成情況表保送企業管理委員會，企業管理委員會核實后，給予恰當的評分。目標成果評定時須明確每項目標的分值，如必考目標為30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標的3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般指標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分。加1分相當于增加該部門基本獎金的15,減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成，則扣至少10%的獎金。

1、M機床廠是如何全面推行目標管理的？ 該廠根據目標管理的基本過程推行目標管理：

首先是目標的確定，即在調查的基礎上，制定了總的目標方案，然后分解落實到各部門形成各部門的分目標，再進一步將部門目標分解落實職能組—工段—個人，形成了組織的目標體系。

其次是目標的實施，積極地進行目標控制，以每季度考核一次的方法進行定期檢查，加強經濟責任制的落實；建立了信息反饋系統，一是建立“工作質量聯系單”來及時反映工作質量和服務協作方面的情況，二是通過“目標修正方案”在工作條件發生重大變化時調整修改目標。

最后是目標的成果評定，采用自我評價和上級主管部門評價相結合的做法。

2、M機床廠的目標管理有何特點？

（1）該廠建立了從總目標—部門目標—職能組—工段—個人的目標體系，并且在部門目標的分解中采用流程圖方式進行，說明它是一種以目標網絡為基礎的系統管理。

（2）該廠在初步制定出總的目標方案基礎上，發動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，最后形成組織的總目標，說明它是一種自上而下的目標制定法，是一種以人為中心的注重民主參與的主動式管理。

（3）該廠的目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過討論協調，最后由廠部批準，說明它是一種以人為中心的加強自我控制的主動式管理。

（4）該廠每季度考核一次，并建立了信息反饋系統，說明它是注重領導控制而不是放手不管。（5）該廠采用自我評價和上級主管部門評價相結合的做法來進行成果評定，（6）該廠在成果評定中主要采用增加或減少員工工資獎金的發放額實行獎懲，說明它只是注重外激勵（物質的激勵），應該要更重視內激勵，并把兩者有效結合起來。

討論題：1．在目標管理過程中，應注意一些什么問題？2．目標管理有什么優缺點？3．增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施? 4．你認為實行目標管理時培養完整嚴肅的管理環境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要?

案例二 理性的豬和感性的豬59 動物園里有兩只豬：理性的豬與感性的豬。兄弟倆不甘落后，各自組建了一個房地產公司，分別培養了一支理性的職業經理豬隊伍和感性的職業經理豬隊伍。它們做了一個約定：比比誰的企業做得大，賺錢多。

理性的豬做事向來嚴謹務實。它認為，企業要做大做強，取得高效益，必須有一套完整的計劃。有了明確的計劃，企業的發展才有目標與方向。于是，理性的豬通過市場調查與分析，了解客戶對房子的需求情況，并結合本企業的實際，確立了包括長期計劃、中期計劃和短期計劃的計劃體系。同時，理性的豬在企業內部設立了一套激勵制度，重獎當月為銷售做出重大貢獻的豬。企業內每只豬都有計劃，每只豬都有目標，各司其職，推動企業朝既定的目標邁進。

感性的豬做事則一貫憑感覺、無章法，靠著一腔熱血想到哪兒就做到哪兒。豪華別墅、普通住宅、經濟適用房，它認為什么賺錢就建什么。

一年過去了，雙方比賽的結果是感性的豬的業績還不到理性的豬的業績的一半。感性的豬到理性的豬的企業去考察，發現它們的企業制度完善，計劃明確且應變靈活。產品不算最好，但符合客戶需求，所以銷路很好。

1、故事說明了哪種管理職能的重要性？

2、制定計劃的工作包括哪些步驟？

3、請總結理性豬的成功經驗對管理工作的啟示？

1、故事說明了管理職能中計劃職能的重要性。

2、制定計劃的工作包括以下步驟：調查研究—科學與經驗的預測—初步擬定計劃方案—論證和選擇。

3、計劃，是為實現組織既定目標所確定的具體行動方案，是對未來行動進行的規劃和安排。計劃是管理的首要職能，是組織實現目標的依據，有利于我們預計未來的變化從而制定相適應的最佳方案而減少工作中的失誤；有利于我們明確工作目標，為各級員工指明了行動目標；有利于提高下屬的工作效率和效益；有利于為控制活動提供標準和依據。案例中理性豬的成功就是因為對上述計劃的地位和作用有充分的認識。

計劃的制定必須掌握一定的原則和基本要求，從而減少組織活動的盲目性，提高計劃的可行性和有效性。案例中理性豬所做的市場調查與分析、制定的計劃體系等都是基于此考慮的。

組織的目標、計劃、任務能不能得到落實，關鍵在于實施。為保證計劃的實施，理性豬設立了一套獎勵制度進行考核，使得每只豬都有計劃和目標，各司其職。

總之’,案例中通過對理性豬和感性豬的比較，說明理性豬的成功之道在于他認識到計劃的重要性，通過對計劃的制定和實施，推動企業朝既定的目標邁進。

案例三 升任公司總裁后的思考

郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在準備接任此職位的前一天晚上，他感慨萬千，回憶起自己在該公司工作二十年的情況。

大學里他學的是工業管理專業，畢業后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。開始他每天手忙腳亂，經過努力學習和監督長的幫助，最后勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的管理工作。

在他當助理監督時，主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況，還得做出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事技術工作。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，于是他花了整整一年時間去修訂工作手冊。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。幾年后，他將這些工作交給助手。自己可以騰出更多時間用于規劃工作和幫助

他的下屬工作得更好，花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理六年之后，公司負責規劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔任這一職務。在同另外五名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁。他自信擁有擔任這一新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。但是，經過努力，他還是漸漸適應了，做出了成績。又被調任負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管時，他應該自信自己有能力處理可能出現的任何情況，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，他不免對今后數月的情況感到擔憂！

1、在郭寧擔任助理監督時，哪項管理技能對他最為重要？要成功地勝任總裁，對于他來說，哪種能力和技能對他更重要？在擔任裝配部經理，郭寧不能只關心當天的裝配工作狀況，也沒有多少時間去從事技術工作。你認為他的主要的職責是什么？

郭寧最開始是助理監督，屬于基層管理者，又稱一線管理者，主要職責是具體落實工作計劃、監督并保證工作計劃的完成，主要關心的是每日的作業管理。因此，最為重要的管理職能是專業技能即操作技能。

總裁，屬于高層管理者。高層管理者是對整個組織的管理富有全面責任的管理人員。高層管理著的主要職責是制定組織的目標、與實施目標配套的制度和政策、培育有利于組織健康發展的組織文化等。要成功勝任總裁，對于他來說，最為重要能力是戰略能力即“對組織發展的戰略和大局的把握”，最重要的管理技能是概念技能的形成即“進行思考，從錯綜復雜的現象中尋找實質性內容、作出高度歸納性概念的能力。

在他擔任裝配部經理時，屬于中層管理者，主要職責是組織分解和落實高層確定的目標任務，在部門和專業范圍內調配資源。中層管理者處于企業組織架構中的中層位臵，在決策層與執行層中間具有承上啟下的橋梁作用，是企業中重要的中樞系統。中層管理者將決定著企業能否健康持續發展。中層管理者除了具有管理職責、崗位職責之外，還起到員工與公司決策者上傳下達的作用。

2、郭寧升任總裁一職，有人認為他能夠勝任，也有人認為他不能很快勝任，請你分別闡述這兩種觀點各自的理由。

（1）他能勝任的理由

從郭寧的職業生涯變動情況來看：一方面，他由基層一步步做起，從助理監督到裝配部經理到副總裁，縱向的提升很扎實，因此其人脈關系比他人有更多積累，群眾基本肯定比他人更有優勢；另一方面，他歷經多次的工作輪換，這種橫向的變化使其積累了豐富了工作經驗，增強了各方面的管理能力。

從郭寧的優勢能力來看：在他當助理監督時技術性很強，說明其擁有很好的專業技能；在他當經理時研究本公司的技術和修改工作手冊，說明其具有積極進取、銳意創新的的學習能力；在他當經理時騰出更多時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報，說明其具有很好的分析診斷技能、人際技能；在當負責規劃工作的公司副總裁時，漸漸適應并作出了成績，說明其已經具備一定的戰略能力和概念技能。

從以上兩點分析來看，相信郭寧能很快適應公司總裁的工作。（2）他不能勝任的理由

從郭寧的職業生涯變動情況來看，一方面，從助理監督到裝配部經理，縱向發展比較扎實，升任副總裁再到總裁位臵明顯速度太快；另一方面，工作的橫向變化中，其一直是從事某一領域的管理工作，但全局管理不一定行，缺少企業全面管理的經驗，由副到正的整體觀、全局觀、有擔當的心理準備不一定充分。

從郭寧的工作內容上來看，隨著副總裁到總裁的角色轉換，其工作重心發生了前所未有的轉移，內外環境的適應性以及戰略能力與概念技能的培養等都需要一個過程。

從以上兩點分析來看，郭寧還不能勝任總裁的工作。

3、在準備接任公司總裁的前一天晚上，郭寧對自己能否勝任這一職務感到一些擔憂。你對于他如何勝任總裁職務有什么好的建議。

（1）今后，他要考慮自己的宏觀發展，進行頂層設計，尤為注重人際技能與概念技能，努力成為企業家、外交家。

（2）今后，他要時刻保持樂觀精神，積極塑造領導的“人格魅力”；推陳出新，展示“領導風格”；誠信待人，培育“情感智力”。

（3）今后，他要時刻提高審時度勢、獨當一面的決策能力： ①有制定戰略，檢查會議決議執行情況，開發新項目的能力。②當組織面臨重大的，意外的混亂時，能有及時采取補救措施的能力 ③有調度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作的能力。④ 有代表組織參與外界的重要談判的能力。

案例四 楊總經理的一天

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業。公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理楊興華任現職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。臨近年底，公司總結了全年的工作，各部門的考核也在按常規進行。

這天，楊總經理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份

辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術骨干，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統，各車間在年終總結時均出現了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時，不合乎規格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩賺一筆。

1．光明電子公司宜采用的組織結構類型是（D）A、直線制 B、職能制C、事業部制D、直線職能制

2．這種組織結構從理論上來說，具有哪些特點（AB）A、能夠保持統一指揮的優點 B、可以發揮專業管理的長處C、適合規模很大或者各種任務分散性很強的組織D、體現了“集中政策、分散經營”的基本思路E、有利于提高組織對外的反應能力和競爭能力 3．案例中劉工程師準備“另謀出路”，你認為用下列何種理論解釋其原因最為恰當？ A、期望理論 B、雙因素理論

C、挫折理論

D、公平理論

4．楊總經理到車間巡視，你認為這種巡視管理(ABC)

A、可以直接與員工接觸、交流，主動了解情況和問題B、能夠及時、充分、直接地掌握基層的第一手信息 C、有助于改善領導者與被領導者的關系D、占用了領導者太多的時間，不值得提倡E、無法確定 5．楊總經理通過報告和報表對產品質量的控制，這屬于（B）A、現場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、預防控制

6．楊總經理每天花費一定的時間到車間巡視，從溝通的角度來看，巡視管理屬于(B)A、正式溝通

B、非正式溝通

C、平行溝通

D、單向溝通

7．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計較 B、車間主任安排不當C、張副總經理違反了統一指揮原則 D、張副總經理與車間主任溝通不充分 8．楊總經理一天的活動中，屬于控制工作的是(ABC)A、到車間巡視

B、在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時，不合乎規格要求，當即給予了糾正 C、通過翻閱報告和報表，發現質量問題

D、同外商進行談判

E、允諾幫助解決小譚妻子的就業問題

9．在二車間的數控機床旁，楊總發現青工小王在操作時不合乎規格要求，當即給予了糾正，此舉屬于(C)

A、前饋控制

B、反饋控制

C、現場控制

D、預防控制

10、用什么激勵理論說明劉工程師準備另謀出路的原因比較合適？這種理論的基本觀點是什么？對管理工作的啟示是什么？

劉工程師之所以準備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”，所以用公平理論說明其準備另謀出路的原因比較合適。1）公平理論側重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態度的影響。這種理論認為，員工的工作態度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會產生公平感；如果兩種比值不相等，則會產生不公平感。做為廠里技術骨干，劉工自認為為公司立下汗馬功勞，而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。2）“公平”實際上是一種主觀感受。當一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關系（如辭職）。劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關系。為實現有效激勵，組織領導應認真分析不公平感的原因；建立科學合理的薪酬體系；改進領導工作作風和方法；加強教育并引導員工進行全面客觀比較。

11、請指出楊總經理一天的活動中哪些屬于控制工作？并說明其類型。

從管理控制角度來看，楊總經理到車間巡視，對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于現場控制；楊總經理通過翻閱報告和報表對產品質量的控制，這屬于反饋控制。

案例五 陶行知的“四塊糖”

陶行知先生任育才小學校長時，發生過這樣一件事情：一天，陶行知先生無意中看到學生王友用泥塊砸同學，就迅速將其制止，并要求他放學后到校長辦公室一趟。放學后，陶先生處理完手邊的事情后趕到辦公室時，看到王友早就等候在門口。陶先生把他領進屋，很客氣地讓他坐下，沒有立即批評他，卻出人意料地從口袋里掏出一塊糖遞給他：“這是獎勵你的，因為你遵守時間并且比我先到。”接著又掏出一塊糖給他：“這也是獎勵你的，我不讓你打同學，你立即住手，說明你很尊重我，并且也聽師長的話，是個好學生。”待王友遲疑地接過糖，陶先生又說：“你是個有正義感的孩子，你打同學也不是無緣無故的，是因為他們欺負女同學，你看不過去，才出手打人。”說完陶先生又給了他第三塊糖。王友再也忍不住了，邊哭邊說：“校長，我錯了，你批評我吧，我不該打同學，我不能接受你的獎勵。”陶先生笑了，又拿出第四塊糖：“你已經承認了錯誤，再獎勵一塊。我們的談話結束了，你可以走了。希望你以后改正錯誤，好好地學習，把精力用在課業上”。自此以后，王友果然認真學習，團結同學，遵守學校紀律，再也沒有犯過錯誤。

1、案例說明了什么？（1）“四塊塘”案例突出了領導力對下屬行為、心理的有效影響。

領導權力的來源有職務權（法定權、強制權、獎懲權）和非職權（專長權、感召權）。作為領導，要實施有效領導，必須具備職務權這個基礎，又需要非職權這個最有價值的的作為支持和補充。

案例中，陶行知迅速制止學生打人并要求其放學后到校長辦公室一趟，這是運用其職務權實施管理，防止了事態惡化。陶行知在辦公室讓犯錯學生就坐、從未批評而是連續四次表揚學生的優點并以糖作為獎勵，最終使學生主動認錯，這一過程中陶行知反復運用其非職務權力中的感召權實施管理，即以個人寬容、和藹、人性化的人格魅力激發、誘導了學生人性中的善良，起到了潛移默化的作用。

因此，運用職務權對下屬的影響力只是讓下屬服從，但在心理上的認同是有限的，其有效管理會打折扣，但是非職權有效增進了領導者與下屬的感情關系而增強有效管理。作為領導，要將職務權和非職務權有效結合，更要重視非職務權的價值和影響力。

2、作為一位領導者需要具備什么樣的品質?（提示：參閱書P9-12管理者的素質）

3、應怎樣對待自己的員工?（提示;以人為本，對事不對人，獎懲結合以獎為主，重視激勵等）

案例六 有關裁員計劃的沖突

某機械設備總公司上半年出現嚴重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實行了兩個多月的節約計劃失敗以后，總經理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認為裁減計劃不適合閥門廠。為此他與總經理袁斌發生了沖突。

方明：“我認為我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這樣才顯得公平。袁斌：“這次裁員是強制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。方明：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要擴大生產能力。”

袁斌：“我知道你們過去的成績不錯，但你要認識到你們的業績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個廠長或部門經理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計劃就不能成功”。

方明：“但你的裁員計劃會毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧。”

方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會解釋原因，為此他處于兩難的境地。

1、假如你是該公司的一名常務董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓方廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理方廠長與袁總經理的沖突？

首先我認為這是一種建設性沖突，是正常的也是允許的，其沖突是在裁員問題上的不同立場、不同觀點及人際溝通方面造成的。袁總采取“一刀切”的裁員方案而沒有考慮各單位經營業績的差異，而方廠長是考慮自己所在廠效益很好同樣遭受裁員感到不公平。袁總是站著整體視角考慮問題，而方廠長是站在局部視角考慮問題。兩人的人際技能都有待提高，存在溝通的障礙。

建設性沖突的發生和結果，對組織是有積極意義的。但即使是建設性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉變。兩人的沖突水平明顯升級了，必須要進行妥善的處理。才不至于影響大局。我做為董事，我支持嚴格控制經費支出這個決定，但不支持袁總裁員的做法。員工是任何公司生存的資本，但如果你裁掉員工之后，就如出現方廠長這種情況(有訂單做不出來怎么辦)，豈不失去很多客戶。我的措施是設臵一個杠扛原理，通過這樣的一個杠扛控制，如果這個部門效益差，員工的收入就差，如果你部門的效益好，員工的福利就好，這樣如果只要是公司的職工都會理解，起到一舉兩得的效果。

2、如果袁斌既不想讓方明離開公司，又要推動公司裁員計劃的實施，你有什么好的建議？

對袁總的建議：分析節約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優化方案，則應加強內部溝通，爭取各部門相關人員的理解和支持。

對于袁斌，他既不想讓方明離開公司，又要推動裁員計劃的實施；而方明也想把閥門廠做得更好，應該說雙方的目標是一致的。那么袁斌和方明可以從以下方面努力：（1）協商。進行一次開誠布公的交流，積極傾聽對方的意見并反饋，討論裁員與否的得與失，雙方都要顧全大局，以探討出一個雙方都能接受的合理方案；（2）妥協。必須考慮到閥門廠的現實，那就是“完成超過預期產量的百分之五，利潤達到指標，訂貨量大，需要擴大生產能力”。因此在裁員的方案中可以考慮向閥門廠傾斜；（3）樹立更高目標。可以在滿足或部分滿足方明的基礎上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此來提高方明的責任感和使命感，從而對方明和閥門廠的員工有更高激勵。（4）第三者仲裁。必要時可以請董事會出面加以仲裁。

3、兩個的矛盾沖突是：（A）A、建設性沖突 B、破壞性沖突C、非現實性沖突D、不屬于沖突

4、根據相互作用分析理論，兩人的溝通表現出來的自我狀態是：（B）A、父母自我狀態 B、成人自我狀態C、兒童自我狀態

5、根據相互作用分析理論，兩人的相互作用類型是：（A）A、互感性溝通 B、交叉性溝通C、隱含性溝通

案例七 富翁之死

有個富翁在激流中翻了船，爬到溪澗的石頭上大喊救命。一個年輕人奮不顧身地蕩舟去救，因為山洪下瀉而漸漲的湍流使他的船行進得非常緩慢。

“快呀！”富翁高喊：“如果你救出我，我給你1000元！”眼見船依然移動緩慢，富翁又一次高喊。“用力劃呀！我給你2000元！”

“水在漲，你用力劃呀！”富翁再一次高喊道：“我給你5000元！”此時洪水已快淹到他站立的地方。年輕人的船慢慢靠近，富翁仍然嫌慢。“我給你10000元，你拼命用力呀！”，此時，富翁的腳已經淹在水中了，但是船速反倒越來越慢了。

“我給你50000元！”這一次，富翁的話還沒有說完，已經被一個大浪打下巖石，轉眼被卷入了洪流，失去了蹤影。

年輕人頹喪地回到岸上，蒙頭大哭：“我當初只想到救他一命，但是他卻說要送我錢，而且一次又一次地增加。我心想，只要劃得慢一點點，就可能多幾萬元的收入，哪里知道，就因為慢了這么一下，使他被水沖走，是我害了他呀！”

1、年輕人救人的始初動機是什么？隨著富翁懸賞金額的增加，為什么年輕人劃船的速度反而慢了下來？

1、年輕人救人的初始動機是救人本身的意義，那就是對生命的尊重，憑著自己的良心實施見義勇為的行為。他的初始動機是很高尚的，對于救人后的好處也是沒有任何想法的，富翁承諾的賞金更是事前沒有預料到的。然而，隨著事情的發展，賞金越來越高，外部獎酬的增加致使年輕人救人的外部動機產生了根本性的變化，導致其劃船救人的速度反而慢了下來。

2、故事中蘊含了何種激勵原理？

2、故事中蘊含的激勵原理是赫茨伯格的雙因素理論。

3、故事對管理工作的啟示是什么？

激勵因素，是指那些與工作本身的特點和內容聯系在一起的、能促使人們產生工作滿意感或得到激勵的因素。這類因素的改善或得到滿足，能給人很大程度的激勵，產生工作滿意感，有利于充分、持久地調動人們的積極性；即使不具備這些因素和條件，也不會引起太大的不滿意。保健因素，是指那些與工作條件相關的、容易促使人們產生不滿意的或消極情緒的因素。這類因素一般來說不能對員工起到直接的作用，但處理不當會使員工產生不滿，甚至挫傷工作積極性。

外激勵是指與工作本身和完成工作任務無內在關系的各種外在獎酬所引起的激勵作用之和。它是由外部的獎勵引起的，而這種獎勵只有在做好工作以后或在工作場所以外的地方才具有意義和價值，如提高工資、增加資金、提升職務、給予表揚等獎勵均是這樣。內激勵是指參加某項工作本身對工作者激勵作用于完成工作任務所產生的激勵作用之和。也就是說，興趣、愛好、成就等對人們行為產生的影響，均是內激勵作用。

保健因素可以視為外激勵，激勵因素可以視為內激勵。赫茨伯格認為，缺少是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內激勵（激勵因素），才能真正調動人們的工作積極性。

為了提高激勵的有效性，管理者應正確運用保健因素和激勵因素，不應忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素，同時應將內激勵與外激勵有效地結合起來才能持續高效地激勵職工。

故事中富翁的結局是他沒有正確運用好外激勵（保健因素）與內激勵（激勵因素）。當他需要年輕人救他的時候，不能忽視報酬即外激勵（保健因素），但其一再加價無疑是過分強化了這一因素的作用。殊不知，這類因素的過分改善是不能真正起到激勵作用的。事實上，能夠真正起到激勵作用的還是內激勵（激勵因素）。富翁應該更注重于年輕人救人一命的成就感和榮譽感以及高尚的道德品質。

此案例可以使我們聯想到有些單位的做法，就是把純物質獎勵作為激發員工工作熱情的助力器，動不動就用獎金施以刺激，忽視了精神獎勵的重要性。這樣做無異于水中的富翁。作為管理者，在制定獎勵機制的時候，更應該側重于員工對工作的興趣、成就感、責任感、榮譽感等內在的激勵，并把薪酬、職務晉升、改善工作環境、表揚等外在激勵有效結合運用。

案例八 自助餐式的福利制度P107 企業傳統的福利待遇會因員工的層次不同而有所差別，至于同一層次的員工所享受的福利待遇則完全相同。事實上，員工的福利需求各不相同，例如：未婚青年員工對假期感興趣，新婚夫婦則更注重住房補貼，而上了歲數的員工重視退休后的待遇。傳統的統一福利模式不僅不能滿足不同員工的需求，在實際工作中卻會遇到例如福利成本居高不下、回報率低、缺乏靈活性和針對性等問題。彈性福利制度又稱為“自助餐式的福利”，在公司總體分配框架內向員工提供多種福利組合。彈性福利的定義：員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。像雞尾酒一樣調配起來，使每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。相對于過去的福利制度來說講，彈性福利制度更能體現出一種人本思想的經營理念和對員工的關懷。彈性福利制度非常強調“員工參與”的過程，強調從員工的角度來了解員工的需要，這樣一方面員工可以根據自己的實際需要來選擇對自己最有利的福利；另一方面也會使員工產生受尊重和有價值的感覺，進而增強員工的對企業的忠誠度和歸屬感。對于企業來講則更有利于管理和成本控制。

1、自助餐式的福利制度其制定的基礎是什么？ 馬斯洛的需要層次論認為：（1）人有生理、安全、社交、尊重、自我實現五種需要。（2）這五種需要由低到高依次排列成一個階梯，當低層次需要獲得相對滿足后下一層次的需要就占據主導地位，其中生理安全需要是低級需要，社交、尊重、自我實現需要是高級需要。（3）在同一時間、地點、條件下，人存在多種需要，其中有一種占優勢地位的需要決定著人的行為。

上述觀點說明，同一員工有多種需要，不同員工有不同層次的需要，不同情境員工有不同需要。因此，自助餐式的福利制度其制定的基礎是：管理者必須認識到員工的需要具有多樣性，又存在個體差異性和動態性。

2、它的激勵意義何在？

它更能體現出一種人本思想的經營理念和對員工的關懷。由于其非常強調“員工參與”的過程，強調從員工的角度來了解員工的需要，員工既可以根據自己的實際需要來選擇對自己最有利的福利，也會使員工產生受尊重和有價值的感覺，進而增強員工的對企業的忠誠度和歸屬感。對于企業來講則更有利于管理和成本控制。

3、“自助餐式”的福利管理方式要求公司在考慮員工需要的基礎上，設計一套福利制度，給員工提供更多的選擇，讓員工根據自己的需要有限制地選擇一些福利項目，您覺得哪些福利項目是您最需要的？

請參考書P106表5-1

第四篇：EBA管理學概論期末復習、參考答案

EBA管理學概論期末復習

一、關于考試

1、期末終結性考試形式和時限

期末考試采取半開卷/筆試的形式。考試時限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：

（1）判斷題。每題1分，共5分。（2）單選題。每題1分，共5分。

（3）多選題。錯選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共8分。（4）矩陣配對題。每題2分，共12分。涉及關鍵概念和基本原理。（5）案例題。含案例選擇和案例分析。70分。

2、形成性考核的比例

形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：

（1）綜合練習。主要包括單元練習（1-5）和各章問題（占形成性成績60%）（2）案例分析（占形成性成績20%）

由面授老師組織學生進行小組討論和課堂討論，并在此基礎上，由學生作出書面總結。書面總結須有學生參加討論的過程記錄和個人的分析總結。

（3）考勤和課堂表現（占形成性成績20%）。

二、重點概念

1、（靜態的）組織P4

2、（動態的）組織P4

3、管理P10

4、組織結構P50

5、部門化P50

6、管理層次P55

7、管理幅度P55

8、（廣義的）計劃P64

9、決策P70

10、控制P83

11、激勵因素P113

12、保健因素P113

13、激勵程度P114

14、期望P114

15、效價P114

16、授權P126

17、人員配備P132

18、工作績效考評P142

三、客觀性試題 參見學習指導手冊

四、參考案例

案例題答題的要領：

1、觀點

2、理由：1）理論依據（結合原理）

2）事實依據（結合案例）

3、結論

張經理的激勵計劃

張宏偉是宏利服裝公司的人事經理，最近他剛剛在職學習完MBA的所有課程并且獲得了某大學MBA學位。在MBA學習的過程中，他對于激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當感興趣。在他看來，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論非常具有操作性，因此他認為可以在公司的管理實踐中運用它們。據張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服裝行業中是最好的。因此，他認為公司在激勵下屬時應該集中在赫茨伯格所謂的激勵因素上。

經過多次會談，他說服了公司高層管理者。公司總裁授權他去制定具體的激勵計劃并且放手讓他去推行。張宏偉開始制定關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰性等各種計劃。但是計劃實施幾個月后，他發現結果和他的期望相差甚遠。

首先是設計師們對于計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身就很具有挑戰性的。他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發放獎金的方式對他們的工作已經給予了肯定。總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設計師甚至和他開玩笑說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。”

裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬。很不幸的是，這些人占大多數。甚至一些偏激的工人開始叫嚷要聯合罷工來爭取自己的權益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會發展到這個地步。原來很信任和支持他的高層管理者也開始懷疑他的計劃，批評他考慮不周全。

（一）分析選擇

1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么（D）A、沒有得到高層管理者支持和參與 B、人們對于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合

D、張宏偉忽視了不同層次員工具有不同需求的事實

2．新計劃強調表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰性等，這些因素都屬于（A）

A、激勵因素 B、保健因素 C、公平性因素 D、雙因素

3．更多的一線工人認為新計劃的目的是要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬，這說明（A）

A、一線工人更關注報酬，因此他們的優勢需要是生理需求 B、一線工人都不關注社交需求 C、一線工人根本沒有自我實現的需要 D、以上選項都不對

4．設計師們對于計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身既具有挑戰性，他們設計的 2 服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發放獎金的方式對他們的工作已經給予了肯定。這說明（A）A、設計師更看重工作本身的激勵性

B、設計師不關心表揚，賞識等，說明他們的優勢需要不是自我實現 C、設計師更看重公司的獎金，說明他們的優勢需要是生理需要 D、以上選項都不對

5．你認為張宏偉對激勵理論的錯誤理解，原因是（ABC）

A、他認為公司的保健因素已經達到行業的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的 C、他認為只有激勵因素可以發揮激勵的作用 D、他認為只有保健因素才能發揮作用

6．對于張宏偉的苦惱，你認為下列建議哪一個更可取（B）A、進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可 B、停止該計劃，調查各層次人員的需求情況以及他們對于新計劃的評價 C、爭取高層管理者的支持，繼續推行新計劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質補償

7．根據雙因素理論，在下列表述中正確的是（ABCDE）

A、管理者在管理中不應忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素為激勵因素而不是相反

C、工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認可和榮譽等，這些激勵都與工作本身并不直接相關，只是對于員工付出勞動的補償，它對人的激勵是有限的 D、人們對工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對人們具有根本性的激勵作用 E、只有將激勵因素與保健因素有效地結合起來才能持續而高效地激勵職工

（二）涉及的問題和原理

1、馬斯洛需要層次理論的基本觀點。P113 答：馬斯洛需要層次理論認為就一般人而言，人具有五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。馬斯洛認為在同一時間、地點、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動機產生的。

2、赫茨伯格雙因素理論的基本觀點。P113 答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵因素和保健因素。激勵因素指那些與工作本身的特點和內容聯系在一起的、能促使人們產生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素指那些與工作條件相關的容易促使人們產生不滿意的或消極情緒的因素。

根據雙因素理論，有了激勵因素，員工感到滿意，沒有激勵因素，員工沒有滿意，有了保健因素，使員工沒有不滿意，缺少保健因素，員工感到不滿意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵因素才能真正調動人們的工作積極性。

3、如何注意工作激勵？P116 答：正確運用激勵因素和保健因素。強調內外結合，有效管理，化保健因素為激勵因素，只有內在激勵上去努力才可能從根本上調動職工的積極性，片面強調其中的一個因素是不全面的、有缺陷的，只有內外有效結合才能持續高效地激勵職工。

4、案例的啟示。答：計劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯誤地保健因素和激勵因素是獨立，他過于片面強調 “表彰、提升、更大的個人責任、成就”等 保健因素對職工的作用，忽視了內外激勵的有效結合，有效的管理應該切實了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對性地給予滿足，化保健因素為激勵因素，從根本上調動職工的積極性。

光明電子公司的年終考評

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業。公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理楊興華任現職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩定增長的勢頭，職工收入在當地屬于遙遙領先的水平。

臨近年底，公司總結了全年的工作，各部門的考核也在按常規進行。這天，楊總經理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術骨干，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統，各車間在年終總結時均出現了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數控機床旁，發現青工小王在操作時，不合乎規格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩賺一筆。

（一）分析選擇

1．光明電子公司宜采用何種組織結構比較合適（C）A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業部制 2．這種組織結構從理論上來說，具有哪些特點（AB）A、能夠保持統一指揮的優點 B、可以發揮專業管理的長處

C、適合規模很大或者各種任務分散性很強的組織 D、體現了“集中政策、分散經營”的基本思路 E、有利于提高組織對外的反應能力和競爭能力 3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計較 B、車間主任安排不當

C、張副總經理違反了統一指揮原則 D、張副總經理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準備另謀出路？你認為運用哪種激勵理論來分析比較合適（A）A、雙因素理論 B、期望理論 C、公平理論 D、挫折理論 5．根據雙因素理論，你認為下列選項正確的是（ABE）

A、激勵因素是那些與工作本身的特點和內容聯系在一起，能促使人們產生滿意感的因素 B、保健因素是那些與工作條件相關的、容易使人們產生不滿意的感的因素

C、激勵因素是那些與條件相關的特點和內容聯系在一起，能促使人們產生滿意感的因素 D、保健因素是那些與工作本身相關的、容易使人們產生不滿意的感的因素 E、激勵因素是以工作為核心的

6．根據期望理論，動機水平取決于哪兩項因素的乘積（AB）A、期望值 B、效價 C、需要 D、態度 E、滿意度 7．根據公平理論，下列選項中，正確的是（C）A、員工的工作態度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響 B、員工的工作態度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響

C、員工的工作態度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響

8．在管理工作中，應該如何注意激勵的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科學合理的薪酬體系 C、改進領導工作作風和方法

D、加強教育，引導員工進行全面客觀比較 E、對員工的獎酬不應該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經理對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于（A）A、現場控制

B、反饋控制 C、前饋控制

D、預防控制

10．楊總經理通過報告和報表對產品質量的控制，這屬于（B）A、現場控制

B、反饋控制 C、前饋控制

D、預防控制

（二）涉及的問題和原理

1、光明電子公司應該采用哪一種組織結構為好？ 答：光明電子公司應該采用直線職能制

2、請對直線職能制結構進行簡單的描述。P52 答：直線職能制這種組織結構以直線制為基礎，參照職能制，在最高管理層設臵職能部門，這些職能部門通常作為領導者的參謀機構。職能部門負責為領導者擬定、提出組織的有關計劃、方案、指令，無權直接下達命令。所有的計劃、方案、指令等均須通過直線領導者批準下達。各級領導者、管理者按直線制方式，逐級向上負責。

3、請結合案例說明光明電子公司應該采用這種組織結構的理由。

答：光明電子公司擁有三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個職能部門，是一個小型電子器件制造企業，鑒于公司職能明確、統一指揮，建議采用直線職能制的組織結構。

4、張平意欲辭職的原因是什么？

答：張平是車間熱處理組的組長，其工作內容應該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產組長張平另外的工作，使得張平無分身之術，不能按時完成領導交辦的工作而受批評。這種現象顯然違背了“統一指揮、統一領導”的原則，屬于越級指揮。

5、劉工準備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵的公平性。P115/117 答：技術科“大鍋飯”式的獎金分配方案不公平。

公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產生的一種主觀判斷。公平理論認為，員工的工作態度和工作積極性不僅受絕對報酬的影響，還受相對報酬的影響。員工既要與他人進行橫向比較，還會與自己進行縱向比較。因此，管理者應加強基礎管理，建立平等競爭機制；加強教育，引導員工進行全面客觀地比較；管理者在日常的工作中盡可能公正無私地對待每一位員工。所以做好激勵的公平性對管理者來說很重要。

6、請指出楊總經理一天的活動中，哪些屬于控制工作，并指出其類型。答：“翻閱報告和報表”屬于反饋控制 “車間巡視”，發現不合乎規格要求，當即“給予”了糾正屬于現場（同期）控制。

7、巡視管理的作用。P86 答：巡視管理可以對下屬進行監督指導，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。同時與員工增加溝通交流，提高工作效率。

福特汽車公司的組織學習

1995年，福特汽車步入學習型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計劃。福特總裁杜特曼調兵遣將，宣布要在年內陸續合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司，未來的福特將在單一公司的結構、全球化的策略下，為21世紀的激烈競爭，開展除舊迎新的熱身長跑。

從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統思考訓練，學習如何突破思考方式。到今天，已有數千名員工主動參與。組織學習是改善團隊績效，提高團隊共同行動能力的一種策略。福特與麻省理工學院合作，將組織學習列入資深主管與中級干部的專案訓練計劃，在制造、產品開發、行政管理與品質、主管訓練等部門，推動主管團隊學習，而且特別強調從實踐中學習，在各種部門專案中，實際演練所學。

1991年，95新款大陸型轎車的開發小組開始了組織學習的革命性試驗，專案領導人西蒙與紀納克帶領著近300名小組成員，勇敢地走上了學習型之路。他們開發的林肯新車在 1994年年底問世。這是一張打破福特汽車每項產品紀錄的成績單，品質不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬美元的預算。

有人問，他們當初的愿景是什么？西蒙毫不遲疑地說：“開發出世界上最好的前輪驅動高級轎車”。

他們的挑戰是要在福特傳統層級式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學習的方法和工具，打破團隊成員互不信賴、無法合作的根本問題，創造出一張溝通與彼此信任的安全網。他們發現，福特文化讓員工極度缺乏信賴的原因出在情緒上：害怕做錯，所以不愿意分享信息；不喜歡有太多的“老板”管東管西。于是，他們把學習的幾個重點放在改善心智模式、系統思考與自我超越。利用推論階梯等工具來幫助成員建立信賴；利用系統思考的各種基本模型來弄清種種問題之間的復雜關系。實際上，就是要學習如何溝通，了解對方。

學習帶來的改變是漸進而微妙的。有人開始發現“老板不再是老板”。以前只聽得進好消息的資深經理，現在越來越愿意耐心傾聽下屬遇到的各種問題與狀況。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動告訴他設計有了問題，不知道該怎么辦。這個經驗讓西蒙欣慰萬分，“因為，在福特，這么做等于承認失敗。在別的小組，工程師絕對不做這種事”。及早發現錯誤，及早改正，永遠勝過問題惡化時再用更大的代價進行補救。3年的林肯小組計劃留下了輝煌的紀錄。1995年3月的美國汽車雜志如此評論：“我們認為，福特應將林肯小組所締造的組織傳奇予以珍藏，因為，它會對福特未來的產品開發過程帶來啟示”。

（一）分析選擇

1．林肯小組的愿景是（B）

A、實現“福特兩千”的全球重組計劃 B、開發出世界上最好的前輪驅動高級轎車 C、挑戰福特傳統層級式、指揮控制式的管理文化

2．按照計劃的性質，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計劃，應該屬于（A）A、戰略計劃 B、戰術計劃 C、業務計劃 D、具體性計劃

3．1995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內陸續合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。按照計劃的期限，我們可以認為這一計劃屬于（B）A、長期計劃 B、短期計劃 C、中期計劃 4．林肯小組學習重點是（ABC）

A、改善心智模式 B、系統思考 C、自我超越 D、建立共同愿景 E、團隊學習

5．彼得〃圣吉教授提出了學習型組織的五項修煉技能，但他的著作卻命名《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》，這說明五項修煉的核心是（E）A、自我超越 B、改善心智模式 C、建立共同愿景 D、團隊學習E、系統思考

（二）涉及的問題和原理

1、彼得圣吉提出的5項修煉的方法有哪些，其基礎和核心分別是什么？P198

答：彼得圣吉提出的5項修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統思考。其基礎是自我超越，核心是系統思考。

2、福特公司是如何運用5項修煉進行組織學習的？ 答：1）主動學習：“50多名資深主管要求參加系統思考訓練，學習如何突破思維方式，至今已有數千名員工主動參與“。

2）請進來：與麻省理工學院合作，制定專案訓練計劃。

3）從實踐中學習：推動團隊學習，強調將學習與新產品開發、生產等具體工作想融合。

3、請結合實際談談你對組織學習的認識。

答：1）學習的重要性。一個組織的思想、技術、知識等隨著時代的發展和環境的變化會逐漸老化，為了適應環境的變化，在市場上具有一定的競爭力，學習是一個有效的途徑。2）組織學習是團隊學習。團隊學習使個人成長更快，又使組織能形成““整體搭配”，從而發揮整體運作的效應。

3）工作學習化，學習工作化。工作學習化就是把工作過程看成學習的過程，在工作中不斷的提出問題，共同探討，交流分享。學習工作化就是對待學習就像對待工作一樣。學習先進的技能和理念，運用到工作中，發揮員工的潛能，提高組織的變革能力。

4）團隊學習為員工與組織、員工與員工間的深入溝通搭建了平臺，通過參與團隊學習，提出問題，發表各自的觀點，增進相互間的了解和信任度。有效的避免組織因缺乏相互間溝通而帶來的損失。

4、案例對創建學習型組織的啟示。答：1）福特汽車公司學習的特色。（總結第2、3題的內容）2）學習型組織的特點。（參考P197“組織變革與學習型組織”中的相關內容）3）結論：由此可見，創建學習型組織對企業的發展是十分必要和有利的。

生產線組長的職責

陳躍在大學念的是園藝，在一家規模很大的電子廠擔任生產線組長，他知道自己對生產管理是外行，因此工作就特別認真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。

吳亮原是采購科的物料組長，最近被提升為生產科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對陳躍的印象非常好。不過，后來他發現陳躍所管的生產線常發生問題，而問題的癥結就在陳躍身上。

原來，陳躍常常不在生產線上監督，一會兒跑庫房領料，一會兒運不銹鋼到清洗房，有時候交成品去給質檢科檢驗，有時候則忙于產品入庫，做的盡是領班或物料搬運工做的事。這時候，吳亮才豁然領悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍叫到辦公室，拿出組長工作說明書給他看，當面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領班或物料搬運工，他自己則多在現場監督，并多費點心思在生產線的管理事務上。

陳躍受了吳亮的教訓后，再也不敢隨便離開生產線。只是由于忙習慣了，一時要他把全部的精力放在生產線上，他也不知道如何著手才對。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發現陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可憐又可恨。

陳躍的生產線本來就時有缺料的現象存在，只是每次缺料并不嚴重，對生產進度沒有影響，而且事后又很快恢復供料。所以當時吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發生了生產嚴重的缺料，整條生產線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時向采購物料組反映，以致延誤了對外采購的時間，終于造成了斷線。歸根結底，問題的主要癥結在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導致他無法掌握各項物料的供需狀況。吳亮對這件事 非常生氣，責令陳躍在一周內定制定一套有效的管理辦法。

陳躍接到命令后，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對此甚表不滿，但情勢迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認為陳躍是個只動手不動腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內容，示范給他看。這套辦法實施后，吳亮仍是不放心，數次巡視現場，看看陳躍的處理過程，確認無誤后，才放手讓他做。

（一）分析選擇

1、陳躍對工作特別認真，是因為（C）A、陳躍工作責任心強 B、產線人手不足 C、陳躍對生產管理是外行 D、生產線經常發生問題

2、陳躍終日忙碌的根本原因是（A）

A、不知道班組長的職責是什么 B、盡干一些不該干的工作 C、沒有把精力放在生產線的管理上 D、缺乏當組長的能力

3、作為生產線組長，屬于（C）

A、高層管理者 B、中層管理者 C、基層管理者 D、一線操作者

4、下列關于基層管理者的職責，表述正確的是（ABCD）

A、基層管理者是操作層的管理者，他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者 B、基層管理者主要職責是具體落實工作計劃，給下屬作業人員分派具體工作任務 C、基層管理者應該直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成 D、基層管理者可能也從事具體的作業工作，管理工作與作業工作可以是并存的 E、基層管理者不應該從事具體的作業工作，管理工作與作業工作是不可以兼任的

5、吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質的控制（A）

A、前饋控制 B、現場控制 C、反饋控制 D、間接控制

6、從生產停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（A）A、計劃能力 B、溝通能力 C、創新能力 D、激勵能力

（二）涉及的問題和原理

1、生產線時有缺料的現象的原因何在？

答：1）沒有建立一套有效的物料管理方法。只重視事后控制，忽略了前饋控制（計劃）的重要性。2）對自己擔任的生產組長的工作職責不清楚。

2、基層管理者的職責。P16

答：基層管理者的職責：具體落實工作計劃、監督并保證工作計劃的完成。

3、對陳躍如何能夠勝任班組長的工作的建議。（針對存在的問題、或工作不勝任的原因提出建議）

答：1）明確生產組長的具體工作職責。將自己的原來錯位的“做領班或物料搬運工” 轉移到監督生產現場和生產線的管理事務上來。

2）盡快地制定出一套有效的生產線的物料管理辦法，規章制度。加強現場檢查巡視，掌握物料生產的供需狀況，并做好物料供需的計劃工作。

王業震的管理之道

1982年11月，高級工程師王業震出任新港船廠廠長。新港廠是中國船舶工業總公司屬 下的一家較為大型的企業，該廠實行黨政分開，由廠長全面主持企業的生產經營活動。企業內部管理體制設臵兩大系統：直線指揮系統和職能系統。在直線指揮系統內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級，而每個上級直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業震本人直接領導的有：4位副廠長、計劃經營科科長、質量管理科科長、辦公室主任各1人。此外，專設3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。

經王業震提議，新港廠規定：科長、車間主任以上的干部每天要深入現場，但在現場時間不超過2小時。王本人每天大約用1個半小時的時間到現場察看，除了緊急的安全和質量問題外，不發表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門。活每少干，任職的管理工作卻沒有搞好。王業震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長回答說：“這樣的同志可以當班組長、工人、甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任”。

忙于應付開會，是企業管理人員深感頭痛的事情。王業震對此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議統一由廠辦安排。一般會議不超過2小時，每人發言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會議：一次是廠長辦公會，一次是總調度會；此外他只參加每兩周一次的黨委常委例會。

王業震盡管領導6000多職工的企業，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權，他本人不作“遙控”。他認為，企業不能過分強調個人的作用，不能只依靠個人威信、關系和經驗來管理，而要重視發揮領導班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現代化。用他的話來說“事必躬親是小生產的領導方式，在現代化大生產中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事”。

廠里曾委派一位中層管理人員去日本監造主機，行前又明確授權讓他購買主機控制臺用的配件。那人到日本以后，卻接連就價格、手續、歸期等事項掛國際長途向廠里請示。王業震的答復是：“將在外，君命有所不受。你是全權代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你可以相機定奪。今后再掛電話來，電話費由你自己付”。

（一）分析選擇

1、新港廠采用的是什么樣一種組織結構形式（C）A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業部制

2、這種組織結構從理論上來說，有以下優點（AB）A、保持了直線制結構統一指揮的優點 B、發揮了職能制結構的專業管理的長處 C、體現了“集中政策、分散經營”的管理原則 D、當組織規模很大時具有較好的適用性

E、當組織的經營領域和經營地域分散性很強時具有較好的適用性

3、新港廠的管理層次共有幾級（C）A、2級 B、3級 C、4級 D、5級

4、王業震的管理幅度為多少（B）A、3人 B、7人 C、9人 D、10人

5、你認為兩位車間主任被免職的關鍵原因是（C）A、不具備管理主體的資格 B、沒有實現管理主體的價值 C、沒有履行管理主體的職責

6、你認為作為車間主任的主要職責是（ABC）A、組織分解和落實廠部規定的目標任務 B、B、在部門范圍內調配資源

C、在部門范圍內實施計劃、指揮、協調和控制活動 D、現場監督并保證工作計劃的完成 E、現場作業

7、“日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調查；下級也不可越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級。”新港廠的這些規定體現了那條管理原則（A）

A、統一指揮 B、專業化 C、集中 D、權責利對等

8、案例最后一段體現了使用領導權力的哪一項藝術（A）A、合理授權 B、恰當獎懲 C、知人善用

（二）涉及的問題和原理

1、公司的組織結構。管理層次與管理幅度。P50、55 答：公司的組織結構：就是表現組織各部分排列順序、空間位臵、聚集狀態、聯系方式，以及各要素之間相互關系的一種框架體系，它是執行組織的管理和經營任務的體制。

管理層次：指一個組織內部，從最高管理層到最低操作層的組織、管理權力層次數量。管理幅度：指一個管理者直接指揮多少下屬。

2、兩位車間主任該不該被免職？為什么？P16 答：兩位車間主任應該被免職。

車間主任屬于新港船廠的中層管理。根據管理理論中管理主體工作職責分析，中層管理主要負責的工作是組織分解和落實高層確定的目標任務，在部門和專業范圍內調配資源。案例中的兩位車間主任工作錯位，“每天提前進廠生爐子，然后成天在現場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關門”。這些工作不是車間主任應該做的工作。車間主任的工作應該是將廠部下達的工作目標任務分解到各生產班組，對完成任務中所發生的問題及時協調和管理，那才是兩位車間主任的工作。

因此，兩位車間主任應該被免職。在新港廠，車間主任屬于中層管理者。

中層管理者的主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務，在部門和專業領域調配組織的資源，監督和協調基層管理者的工作，在組織好本部門工作的同時，還要協調好與其他部門之間的關系。

兩位車間主任凡事都親歷親為，結果是車間的工作職責不清，這樣的管理者未必是一個合格的管理者。所以應該被免職。

3、中層管理者職責P16

答：中層管理者職責是：組織分解和落實高層確定的目標任務，在部門和專業范圍內調配資源。

第五篇：管理學概論復習思考題

(一)填充題

1.中國傳統的管理思想，分為宏觀管理的________和微觀管理的_________。

2.中國歷史上的“道”有多種含義，順“道”中的“道”屬于客觀范疇，指的是____________。

3.“重人”是中國傳統管理的一大要素，包括兩個方面：一是_________,二是_________。

4.法約爾認為，要經營好一個企業，不僅要改善生產現場的管理，而且應當注意改善有關企業經營的六個方面的職能：________、________、_________、__________、__________、_________。

5.一個員工在任何活動中只應接受一位上級的命令，這就是法約爾提出的_____________原則。

6.正式組織以_______為主要標準，非正式組織以________為主要標準。

7.美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出_____________理論。

8.根據赫茨伯格的雙因素理論，激勵因素是以_________為中心的，而保健因素則與__________有關。

9.馬斯洛的高層需要即赫茨伯格的主要_______因素，而為了維持生活所必須滿足的低層需要則相當于_____因素。

10.模型按作用可分為___________和__________,按變量種類可分為__________和_________。

11.對比x理論和y理論，可以看出，它們的差別在于對于工人的_______看法不同，因此采用的________也不相同。

12.系統理論認為企業是由六個要素構成的，即________，________，________，________，________，________。

13.決策理論認為，企業中的決策可以分為____________和___________兩類。

14.威廉·大內指出了從美國式管理的組織－A型組織向采用日本式管理的組織－z型組織轉變的許多措施，其核心是_________________。

15.隨著支柱進步和社會發展，企業內部組織結構正趨向___________方向發展。

16.新經濟時代，經營目標的創新體現在以_____________代替利潤最大化，以____________代替市場份額。

(二)選擇題

1.“科學管理理論”的創始人是_________。

A.泰羅B.巴貝奇C.甘特D.福特

2.梅奧通過霍桑試驗得出，人是_____________。

A.經紀人B.社會人C.理性人D.復雜人

3.根據赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于保健因素的是哪一個_______________。

A.工作上的成就感B.提升C.工資D.責任

4.根據赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于激勵因素的有哪些___________。

A.與同事的關系B.提升C.個人發展的可能性D.工資E.受到重視

5.威廉·大內在分析研究了日本的企業管理經驗之后，提出了__________。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

6.根據麥格雷戈的理論，有人希望有正規化的組織與規章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以______指導管理工作。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

7.根據麥格雷戈的理論，有的人需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會，這種人歡迎以____________為指導的管理工作。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

8.根據麥格雷戈的理論，________認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可以融為一體。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

9.__________即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。

A.精益生產B.同步工程C.敏捷制造D.企業流程再造

10.新經濟時代表現出哪些基本特征_______________。

A.信息化B.網絡化C.知識化D.全球化E.科學化

11.下面哪些是人群關系學派的主要觀點___________________。

A.企業的職工是社會人；

B.滿足工人的社會欲望是提高生產效率的關鍵；

C.企業中實際存在著一種“非正式組織”；

D.人的行為都是由一定的動機引起的；

E.企業應采用新型的管理方法。

12.根據馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導需要可能是安全需要____________。

A.總經理B.失業人員C.剛剛參加工作的大學生D.工廠的一線操作工人

13.根據馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的順序排列的________。

⑴就業保障。⑵上司對自己工作的贊揚。⑶工作的挑戰性。⑷同鄉聯誼會。⑸滿足標準熱量攝入量的食品。

A.⑸⑴⑷⑵⑶B.⑸⑷⑴⑶⑵

C.⑸⑷⑴⑵⑶D.⑸⑴⑶⑷⑵

14.當代管理機構變革的一大趨勢是：________________。

A.管理層次復雜化

B.組織結構扁平化

C.管理幅度日益減少

D.錐型結構更受歡迎

15.雙因素理論中的保健因素，指________________。

A.能影響和促進職工工作滿意度的因素

B.能保護職工心理健康的因素

C.能影響和預防職工不滿意感發生的因素

D.能預防職工心理疾病的因素

16．現有很多公司實行了彈性工作制，員工可以自行安排工作時間，甚至有的從事特殊工作的人可以利用公司提供的互聯網等資源在家里辦公。這樣他們對工作和個人的家庭、社交生活也有了較大的自由度。當然也有一些人是必須每天去公司上班的。你認為該公司的管理者所持有的對人的認識主要是傾向于哪一種？____________________

A X理論B Y理論C Z理論D 社會人

17．某地新建一日用化工廠，當人們問及該廠廠長如何經營時，該廠長毫不猶豫地說：“努力提高產品質量，降低成本，只要作廉物美，還怕賣不出去?”對該廠長的講話應作何評價? ____________________

A.“酒香不怕巷子深”，該廠長的話很有道理

B.該廠長的話反映了他的生產導向性，最終會害了這個廠

C.該廠長的話反映了他的營銷導向性，最終會造福這個廠

D.該廠長的話反映了他抓住了問題的要害

18．某國有企業的管理部門每月均對工程師們的工作進行分等考評，并將考評結果與報酬掛鉤。這樣做最有可能產生的后果是什么?____________________

A獲得高等級的優秀工程師們會再接再厲，而等級低的則會努力改進工作以求提高

B優秀工程師由于意識到了自己的價值而產生跳槽思想，差一些的則仍會留在企業

C對這種嚴格控制，工程師們很有意見，致使今后工作難以分配

D差一些的工程師，由于面子過不去而另謀職業出走，結果只留下優秀的工程師

19．80年代，面對日本所取得的經濟成就，日本企業管理模式一時間引起了世界各國企業的關注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風暴出現之后，一方面顯示了美國經濟的強大活力，另一方面也反映出了日本經濟脆弱的一面。此時，許多人又下結論，日本企業管理模式已經過時，美國企業管理模式更加有效。

對于這種情況，你贊同以下哪種說法？____________________

A對管理模式的評價必須隨世界經濟的發展而變

B每種管理模式都有其自身的環境適應性與局限性

C美國的管理模式長期以來都比日本的更優秀

D日本的管理模式不適應知識經濟時代的需要

20．俗話說：“一山難容二虎”、“一條船不能有二個船長”。從管理的角度看，對這些話的如下解釋，你認為哪一種最恰當? ____________________

A在領導班子中如果有多個固執己見的人物最終會降低管理效率。

B對于需要高度集權管理的組織不能允許有多個直線領導核心。

C一個組織中的能人太多必然會造成內耗增加從而導致效率下降。

D組織中不能允許存在兩種以上的觀點，否則易造成管理混亂。

(三)簡答題

1.泰羅所提出的科學管理制度有哪些主要內容？

2.如何客觀評價泰羅制？

3.簡述法約爾所提出的管理原則。

4.簡述馬斯洛的需要層次理論的主要論點。

5.簡述Z理論的主要內容。

6.試比較麥格雷戈的x理論和y理論。

7.簡述超Y理論的主要觀點。

8.簡述ERP思想的主要內容。

9.新經濟時代，管理出現了哪些新的原則？

10.學習型組織有何標準？

(四)問答題

1.理解中國古代管理思想要點的主要內容，并思考對現代企業經營有何啟示。比如，中國古代法治思想的基本原則是什么？

2.請綜合分析斯密與巴貝奇關于勞動分工的研究。

3.理解我國現代企業管理思想發展的歷史。

4.新經濟時代或知識經濟時代的主要特征是什么？理解知識經濟時代管理原則的變革。

5.解釋厄威克的管理理論綜合概念結構圖。

6.人際關系學說的主要內容是什么？行為科學研究的主要內容是什么？

7.理解管理科學學派、決策理論學派的主要觀點。

三、習題答案

(一)填充題

1.治國學，治生學；2..客觀經濟規律；3.重人心向背，重人才歸離；4.技術職能，經營職能，財務職能，安全職能，會計職能，管理職能；5.統一命令；6.效率，感情；7.雙因素；8.工作，工作的外部環境；9.激勵，保健；10.描述性的，規范性的，確定性模型，隨機性模型；11.需要，管理方法；12.人，物資，設備，財，任務，信息；13.程序性決策，非程序性決策；14.信任和關心職工；15.扁平化；26.可持續發展，公司市場價值；

(二)選擇題

1.A2.B3.C4.BCE5.D6.A7.B8.D9.A10.ABCD11.ABCE12.D

13.A14.B15.C16.B17.B18.B19.B20.B

(三)簡答題

1.⑴對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效；⑵在工資制度上實行差別計件制；⑶對工人進行科學的選擇、培訓和提高；⑷制定科學的工藝規程，并用文件的形式固定下來以利推廣；⑸使管理和勞動分離。

2.⑴它沖破了百多年沿襲下來的傳統的落后的經驗管理方法，將科學引進管理領域，是管理理論上的創新；⑵由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產效率提高了二三倍，推動了生產的發展；⑶使管理理論的創立和發展有了實踐基礎；⑷把工人看作會說話的機器，是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段，對人的認識片面。

3.分工；權利與責任；紀律；統一命令；統一領導；員工個人要服從集體；人員的報酬要公平；集權；秩序；平等；人員保持穩定；主動性；集體精神。

4.馬斯洛將需要分為五級，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現的需要。

他的需要層次理論有兩個基本論點，⑴人的需要取決于他已經得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；⑵人的需要都有輕重層次，某一層的需要得到滿足之后，另一個需要才出現。

5.⑴企業對職工的雇傭應該是長期而不是短期的；⑵上下結合制定決策，鼓勵職工參與企業的管理工作；⑶實行個人負責制；⑷上下級之間關系要融洽；⑸對職工要進行知識全面的培訓；⑹長期評價和穩步提升。

6.x理論指⑴人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；⑵對于大多數人來說，僅用獎賞的方法不足以戰勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；⑶一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩穩地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創造性的工作。

y理論指人并不是懶惰的，他們對工作的喜歡和憎惡取決于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔責任；人們都熱衷于發揮自己的才能和創造性。

對比x理論和y理論，可以看出，它們的差別在于對于工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理論來看待工人的需要，進行管理就要采取嚴格的控制、強制方式；按y理論來看待個人的需要，管理者就要創造一個能多方面滿足工人需要的環境，使人們的智慧、能力得以充分的發揮，以更好地實現組織和個人的目標。

7.不同的人對管理方式的要求是不同的。有人希望有正規化的組織與規章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以X理論指導管理工作。有的人卻需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會，這種人歡迎以Y理論為指導的管理工作。此外，工作的性質、員工的素質也影響到管理理論的選擇。不同的情況應采取不同的管理方式。

8.ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在三個方面，⑴體現對整個供應鏈資源進行管理的思想；⑵體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想；⑶體現事先計劃與事中控制的思想。⑴對等的知識聯網；⑵集成的過程；⑶對話式工作；⑷人類的時間與計時；⑸建立虛擬企業和動態團隊。⑴人們能不能不斷檢驗自己的經驗；⑵人們有沒有生產知識；⑶大家能否分享組織中的知識；⑷組織中的學習是否和組織的目標息息相關。

(四)問答題

1.中國傳統的管理思想，分為宏觀管理的治國學和微觀管理的治生學。可以概括為以下要點⑴順“道”；⑵重人；⑶人和；⑷守信；⑸利器；⑹求實；⑺對策；⑻節儉；⑼法治。

2.⑴斯密在分析增進“勞動生產力”的因素時，特別強調了分工的作用，他認為，分工的益處主要是①可以使工人重復完成單項操作，提高勞動熟練程度，提高勞動效率；②減少由于變換工作而損失的時間；③使勞動簡化，有利于創造新工具和改進設備。

⑵巴貝奇贊同斯密的勞動分工能夠提高勞動效率的論點，但認為斯密忽略了分工可以減少支付工資這個好處。他提出“邊際熟練”原則，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據。

3.㈠中國現代管理思想形成的歷史背景。⑴中國官僚資本企業和民族資本企業的管理；⑵我國革命根據地公營企業的管理；⑶全面學習蘇聯的管理模式；⑷探索中國現代管理模式。㈡社會主義經濟管理體質改革。⑴第一階段，擴大企業自主權，推行經濟責任制和利改稅；⑵第二階段，以推行各種經營責任制，實現所有權和經營權分離為主要內容；⑶第三階段，以理順產權關系，轉化企業經營機制和建立現代企業制度為主要內容。㈢中國現代管理思想發展的新趨勢，⑴由國內管理向國際化管理轉化；⑵由科學管理向信息化管理轉化；⑶由首長管理向人性化管理轉化；⑷由政府管理向民營化管理轉變；⑸由封閉式實體管理向開放式虛擬管理轉變。

4.人類已經進入新經濟時代，新經濟時代表現出如下特征⑴信息化；⑵網絡化；⑶知識化；⑷全球化。新經濟時代的上述特點影響著現代企業的管理，使企業管理正在朝著如下幾個方面進行創新，⑴管理思想創新；⑵管理原則創新；⑶經營目標創新；⑷經營戰略創新；⑸生產系統創新；⑹企業組織創新。

5.從圖中可以看出，⑴厄威克認為管理過程是由計劃、組織和控制三個主要職能構成的；⑵科學調查和分析是一切管理職能的基本原則，并在此基礎上確定了與主要職能相適應的三項指導原則——預測、協調和指揮；⑶厄威克還歸納出了管理的間接目標，即秩序、穩定、主動性和集體精神。

6.人際關系學說的主要內容是⑴企業的職工是社會人；⑵滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵；⑶企業中實際存在一種“非正式組織”；⑷企業應采取新型的領導方法。

行為科學是一門研究人類行為規律的科學。通過研究人的行為規律，找出不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達到預定目標。

7.管理科學學派的主要觀點為⑴生產和經營管理各個領域的各項活動都以經濟效果好壞為評價標準；⑵使衡量各項經濟活動效果的標準定量化，并借助于數學模型找出最優的實施方案；⑶依靠計算機進行各項管理；⑷特別是強調使用先進的數量方法及管理手段。

決策理論學派的主要觀點為⑴管理就是決策；⑵決策分為程序性決策和非程序性決策。