第一篇：企業在聯合重組過程中如何做好“人”的工作

企業在聯合重組過程中如何做好“人”的工

作

煙草企業在聯合重組過程中，往往容易忽視企業最關鍵的部分———員工。而人的工作又是最難做的，需要在細節上下功夫。有的企業在聯合重組過程中，過于相信自己的實力和企業文化，往往以勝者自居，殊不知這種傲慢的態度在很大程度上會傷害到被重組企業的員工心理。

事實上，企業重組會產生兩方面的人力成本：其一，重組對組織成員心理上的沖擊和影響將導致員工自我保護意識的增強和對組織的不信任、抵制行為，進而使企業的生產率下降、經營業績受損；其二，心理上的壓力以及重組后權益的重新分配，還會導致大量員工，特別是高級技術人員等關鍵人才的離職，從而進一步造成人力資本和企業經營業績的損失。重組過程中人力資源整合的重要任務之一就是要盡量降低這些人力成本，這就要求相關管理者必須把握人力資源整合的基本要素。

一、強調速度的重要性。從根本上說，員工討厭緩慢的整合過程。在重組期間，既要小心謹慎又要迅速行動，速度是成功重組的助手。快速的整合方式反映著一種強烈的緊迫感。因此，從一開始就計劃以快速行動完成整合過程是重要的。更為重要的是，被重組方員工對母公司的判斷是通過母 公司做了些什么，而不是聽它說了些什么。人們對重組方口頭或文字的表述疑慮重重，只有實際做的事情才使人信服。

二、利用不穩定性。重組不可避免地要破壞組織的穩定并在組織中造成一定的混亂。幾乎所有的重組都會給目標企業的經營和發展勢頭帶來一定的沖擊。重組過程造成的組織混亂本身不一定是壞事，重要的是要利用動蕩，從中發展起來。混亂或預期與現實的偏離常常是激發組織及其成員進行學習、尋求變革和創新的動力。企業正處于動蕩之中，人們盼望著改革，管理者與其花費精力去恢復正常，不如利用過渡階段完成一些在正常條件下較難實施的改革。

三、及時確定角色關系。重組對員工造成的心理壓力往往是導致員工行為與企業目標發生偏離的最根本原因。產生員工心理壓力的主要原因在于未來的大量不確定性因素以及由此帶來的不安全感。因此，重組交易完成后盡快明確每個員工新的角色、責任和工作關系是緩解員工心理壓力的一項基本措施。否則，因權限不明、責任不清而在部門之間、員工之間造成的摩擦和沖突，會大量分散管理層的精力，使他們無法專心致力于重組后的整合。

四、提出更高的業績標準。重組促使人們反思自己的行為，重新評價已有的價值觀念和工作方式。這種反思，加之重組帶來的混亂因素，使得人們更容易接受行為的變化。精明的管理者會抓住這一機會，充分激發和調動員工的潛力。大多數員工在面對自己充分信任并對自己有更高期望的領導時，都會自覺地提高他們的績效。因此，新績效標準建立后，母公司的管理人員應該在組織中努力營造并保持一種鼓勵、支持和肯定的氣氛，要善于利用每一個機會不失時機地表揚員工和團隊。

五、明確企業的未來方向。重組形成的新企業需要有詳細的路線圖和明確的目的地。管理層要在重組整合初始就明確提出新企業將向何處去，讓員工了解重組和整合的戰略意圖及其可能帶來的變化，使員工的注意力集中于未來，而不是任其陷入迷茫或者沉浸于“我們曾經如何”的懷舊狀態之中。

六、培養員工的認同感。重組過程中最困難也是最重要的任務之一就是要培養起員工對新組織的認同感。當目標企業重組后不再作為一個獨立實體而存在時，目標企業的員工就會失去他們原有的情感依托。在這種情況下，如果目標企業員工不能形成對新企業的認同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會大打折扣。在新的企業組織中，被重組企業的員工需要得到“公民身份”的感覺。母公司有責任接納被重組企業員工，讓他們了解母公司的歷史，向他們傳輸母公司的價值觀、規范和公司理念。

總之，煙草企業在重組過程中，既要繼承和發揚原有的優秀人力資源管理方法，又要借鑒和吸收新的管理理念，才 能適應不斷涌現出來的新技術、新經營方式，才能在這個不斷“變化”的時代中抓住其中蘊含的機會，才能很好地生存下去。【

第二篇：煤礦企業聯合重組協議書

煤礦企業聯合重組協議書

甲方：貴州省納雍縣長江煤業有限責任公司 注冊地址：納雍縣骔嶺鎮

法定代表人：張祥學

乙方：納雍縣化磋窩煤礦

采礦證號：52000071096

1注冊地址：納雍縣老凹壩鄉

法定代表人：王炳程

根據《貴州省關于加快煤礦企來兼并重組工作的指導意見》精神，從根本上解決貴州省煤礦企業小、散的格局及安全基礎薄弱的現狀，提升煤炭產業的集中度和產業水平，控制安全生產風險，經甲乙雙方友好協商，就煤礦企業聯合重組事宜達成如下協議：

一、根據《關于聯合重組納雍縣長江煤業有限責任公司的決議》，以“納雍縣長江煤業有限責任公司”作為重組后的企業主體。

二、乙方自愿將煤礦所有資產100%入股甲方，并交由甲方統一管理、經營，乙方成為甲方的法人股東，并按所占股份的大小行使股東權利，履行股東義務。

三、甲方若增資注冊所需資金，乙方按所占公司股份的比例出資。

四、經甲、乙雙方共同協商，以設計規模3萬噸為一股，具體價款待聯合重組方案批準后，進行實質性的評估作價，以采礦許可證的設計規模為持股依據。

五、乙方入股甲方前乙方對甲方作以下真實的陳述和承諾：

1、乙方入股甲方前的一切債權債務由乙方原有股東自已享有和承擔，且未向他人質押、抵押或提供擔保，也不存在被人民法院或其他執法機關查封、扣押的情形。

2、乙方入股甲方且本協議的簽訂都已得到乙方股東授權，不存在任何程序性問題。

3、乙方在入股甲方前，乙方保證未與任何第三方簽訂過任何轉讓股份協議或聯合重組協議，也未收取過任何第三方的轉讓款。

六、乙方在入股前產生的債權債務由乙方全額享有和承擔，乙方入股后產生的債權債務由甲方全部承擔。乙方入股甲方前甲方產生的一切債權債務由甲方全額享有和承擔，與乙方無關。

七、在煤礦交接前的安全責任由乙方自己承擔，接交后煤礦安全生產管理由甲方負責。

八、乙方移交由甲方管理的時間為聯合重組方案獲得審批后的一個月內，乙方在本協議簽訂之日起三日內將煤礦的全部證照及煤礦礦區的勘探資料、國家有關批文的復印件提交甲方。

九、違約責任

如因甲方原因，在本協議簽訂后未及時向有關主管部門提交申報聯合重組方案的資料導致乙方聯合重組失敗而被關閉，則甲方應按雙方對乙方協商價的5倍賠償乙方損失。

由于乙方原因，在本協議簽訂后，乙方不向甲方提供文件、證照等材料或提供不真實材料，故意隱瞞重大事項或故意不配合，特別是在本協議簽訂前或簽訂后與任何第三方簽訂股份轉讓協議或聯合重組協議，導致甲方最終不能實現聯合重組任務，則乙方應按雙方對乙方協商價的5倍賠償甲方

損失。

因國家政策或不可抗力的原因導致聯合重組失敗，雙方都不存在違約責任。

十、本協議未盡事宜由雙方協商簽訂補充協議，補充協議與本協議具有同等法律效力。

十一、本協議自雙方簽字蓋章后生效。

十二、本協議一式八份，雙方各執兩份，主管部門執兩份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

法定代表人：法定代表人：

簽訂時間：2011年8月20日

第三篇：企業重組過程中企業價值觀整合問題的初探

企業重組過程中企業價值觀整合問題的初

探

摘要:企業重組使不同企業之間企業價值觀得以相互滲透、交流，但也存在沖突，所以重組企業價值觀整合勢在必行。文章在闡述企業重組過程中企業價值觀整合的重要性與對企業價值觀概念進行界定的基礎上，探討了企業重組過程中企業價值觀整合的原則與方法，以及對企業重組過程中企業價值觀整合提供一些參考。

關鍵詞:重組企業；企業價值觀；整合 中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

一、企業重組過程中企業價值觀整合的重要性

企業重組必然會打破企業固有文化習慣和價值取向的思維定勢，從而形成企業重組過程中的文化沖突，直接造成重組后新企業職工的心理隔膜和諸多不穩定因素。如不及時將參差不齊的原有企業文化進行整合和創新，必將影響企業的壯大與發展。所以，在企業重組以后，要及時進行企業文化整合。

企業價值觀是第一競爭力

技術、高科技可以學，制度可以制定，但企業全體員工內在的追求這樣一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻是 很難移植、很難模仿的。從這個意義上說，企業核心價值觀才是最終意義上的第一競爭力。

產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，提升產品競爭是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的，所以說技術是第一競爭力。而技術競爭力是由制度競爭力所決定的，制度高于技術，制度是第一競爭力。認識到此還遠未結束，這是因為，制度無非是物化了的企業核心價值觀的存在形式，沒有正確的企業核心價值觀就沒有科學的制度，因此，企業核心價值觀高于制度，企業核心價值觀才是第一競爭力。總之，企業核心價值觀決定制度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的企業核心價值觀，才具有最強的競爭力。先進的企業在于導入先進的理念，海爾集團的張瑞敏在1984年企業虧損147萬的創業年代，首先提出的就是企業文化先行、企業理念先行。現代企業的競爭已從產品平臺的表層競爭轉向深層次的理念平臺的競爭。

企業價值觀整合是重組成功的關鍵

重組企業之間，由于地域、規模水平、業務特點和歷史傳統上存在不同，使其具有很強的個性，相互間表現出很大的差異性。這種差異性主要表現在三個層次：重組企業所在區域文化的差異，重組企業自身特有的文化風格的差異，以及重組企業員工個體文化的差異。各種文化相互碰撞激蕩，使得企業的外部文化環境和企業員工的價值取向呈現出多元化趨勢，嚴重影響企業的向心力。

國內外的相關研究表明，企業重組成功的比例相對較小，究其原因，忽略或低估企業兼并后的企業價值觀整合是導致企業兼并失敗的主要原因之一。科爾尼管理顧問有限公司對歐美和亞洲115個兼并重組的企業調查，調查表明導致并購失敗的原因中，文化的差異高居首位。由此可見在企業重組過程中，企業價值觀的整合不可小覷，它是企業重組成功與否關鍵。

二、企業價值觀的概述

價值

價值(value)一詞來源于古代梵文wer、war 和拉丁文vllur、vallo 等，這些詞有“圍墻”、“護欄”、“保護”、“加固”、“堤”、“用堤護住”的意思，由此，英文價值一詞的本意就是“可珍惜”、“值得重視”、“令人喜愛”的意思。價值這一概念作為專業術語，最早出現在經濟學中，指凝結在商品中的一般的、無差別的人類勞動。20 世紀以來，許多哲學家致力于價值論的研究，力圖將經濟學中的價值概念與邏輯學、美學、倫理學、神學中的價值概念統一起來，價值則泛指一切“有益”的屬性。價值是一個標示主客關系的范疇，反映的是主體需要和客體屬性間的關系。主體需要和客體自身的屬性是構成價值的兩個基本因素，價值則 標志著某一主體與滿足其某種需要的客體屬性之間的一種關系。

價值觀

價值觀是人們在社會實踐中對選擇各種行為方式、手段是否有價值及價值大小的總的看法及根本觀點。它是人類所特有的價值取向和關于什么是有意義的或無意義的根本看法。

王玉樑在《價值哲學新探》中認為，“價值觀是關于價值的一般的或基本的觀點，是對價值本質的一般概括，是對各類價值、主客體一般價值關系的基本概括，是價值意識的最高形式。”

企業價值觀

企業價值觀是企業文化的核心和重要組成部分，對企業的發展有著不可替代的重要作用。不同的學者基于各自的研究視角對企業文化給出不同的定義，其中比較具有代表性的有：

1．“企業價值觀是企業作為一個共同體長期形成的一種共識，是人們對企業、企業生產行為、產品、公眾形象、社會聲譽和資信等總的看法，是企業一種共同的穩定的心理定式或文化積淀。”該定義強調企業價值觀是對一種意義的認識和概括。

2．“企業價值觀作為企業人的一種共同的規范體系和 行為取向，它是人格化了的企業對生產經營活動所做的總體評價、總體審度，是企業人的共同信念和是非標準，是企業全體員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷。”該定義深刻的指出了企業價值觀是一種規范體現和行為取向。

3．“企業價值觀是直接指導企業及其員工對其行為意義的認識體系，它決定著企業及其員工的行為取向和判斷標準，它是企業員工共同認可的價值觀念和行為準則。”該定義指出企業價值觀實際上就對企業經營活動和企業員工的生產經營活動起著一個評價標準和行為準則。

結合以上的分析，筆者以為：所謂企業價值觀，企業價值觀是指企業內部共同的信仰，是企業全體人員為實現企業共同目標和處理內部關系的行為準則。企業價值觀滲透到企業生產經營各個領域，從經營理念、發展戰略、管理方式到企業職工行為準則，它以其導向、規范、激勵、調節和凝聚等多種功能直接影響企業的興衰。

三、企業重組過程中企業價值觀整合的原則

以人為本的原則

蘭德公司花了20年的時間，跟蹤了500家世界大企業，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特征：他們不以追求利潤為唯一的目標，而有超越利潤的社會目標。具體地說，他們遵循的原則包括人的價值高于物的價值，共同價值高于個人價值，社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產價值。正是這些原則，使這些企業的文化共有超越時間和空間的生命力及對社會經濟發展的強大推動力。而這些原則的實質，就是對“以人為本”的具體詮釋。

堅持寬容的原則

在企業價值觀整合中保持寬容精神是進行企業價值觀整合的前提。惟此，不同企業價值觀的員工之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識并加以分享，從而實現可能的融合。

立足實際的原則

企業價值觀不是虛置在企業之上，也不是游離于企業之外的，必須契合企業的實際。需要考慮的因素主要有：企業在行業或地區中的地位；企業生存和發展的空間；包括企業領導人在內的全部員工綜合素質的現實狀況和發展趨勢;企業的行業性質、歷史淵源、規模大小等屬性；企業在各類公眾中的認可度;員工特別是對企業的經營管理能夠施加重要影響的領導人原初的世界觀、人生觀和價值取向。

突出個性的原則

每個企業都有區別與其它企業的特點，對于每一具體企業而言，首先必須通過深入細致的調查研究，弄清其長期以來形成的基本文化模式，然后在此基礎上突出個性、強化特色，塑造和培育起適合本企業實際的，獨特的企業價值觀。

四、企業重組過程中企業價值觀整合的方法

最高領導直接參與

企業價值觀的整合需要得到企業最高領導的大力支持，從某種意義上說，企業價值觀是企業家的價值觀，是企業家的人格化，是其事業心和責任感、人生追求、價值取向、創新精神的綜合反映。企業家是企業價值觀主旨的設計者；是企業價值觀的塑造總結者；是企業價值觀的積極倡導者；是企業價值觀更新和轉換的積極推動者。沒有最高管理層的明確支持，企業價值觀就無法整合成功。企業家必須以身作則，通過自己的行動向全體成員灌輸企業價值觀，使倡導和培植的企業價值觀落到實處。

組織保障

設立以整合企業價值觀為目的的組織機構是十分重要的，它為企業價值觀的整合提供了有力的組織保證。該機構應當包含的人員有：企業的最高領導者、行業專家、理論研究學者、各部門的負責人及具體執行人員等以確保企業價值觀整合的科學性與有效性。

充分調研

通過調研訪談、資料查閱、專題研討和問卷調查等形式，全方位掌握確立企業價值觀的大量元素。按照要能促進企業經濟持續迅速發展；要能促進企業員工綜合素質的提高；要能增強本企業內的內在凝聚力；要能提升本企業的社會影響力等標準，對全部精神資源進行篩選，提煉出有企業自身個 性特色的企業價值觀。

參考文獻

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作者簡介：陳靜美，女，浙江天臺人，南京新干線物流有限公司黨委副書記，研究方向：企業黨建和思想政治工作、經營管理。

第四篇：淺析企業聯合重組中的企業文化融合

淺析企業聯合重組中的企業文化融合[摘要] 企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。要使企業的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。本文論述了企業文化融合的原則,探討了企業文化融合的模式。

[關鍵詞] 企業聯合重組 企業文化融合企業聯合重組不僅是資產、資源、資本、設備、技術、產品、品牌、人力資源的優化組合,而且必須是企業文化的融合,企業文化的融合是聯合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。科爾尼管理顧問有限公司調查了歐美和亞洲的115個聯合重組案例,在導致聯合重組失敗的因素中,企業文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業聯合重組案中的65%是失敗的,沒有達到預期的協同效應和財務回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業文化作為一種重要的資源、作為提升企業核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現企業文化的融合。事實證明,企業文化是圍繞企業核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量,是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業的聯合重組真正產生“1+12”的效應,必須高度重視企業文化的融合問題。

一、企業文化融合的原則根據企業文化的本質和企業文化融合的產生原因,在具體的文化融合中應該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯合重組,企業雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應該按照整體的戰略要求,將兩者體育論文發表/tylwfabiao/看成緊密聯系的統一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯合重組后的企業理念體系。企業的理念體系包括企業目標、企業精神、價值觀念、發展理念、管理理念和經營理念等是企業文化的核心,融合企業文化首先要融合企業理念體系。企業實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業目標,甚至保持重組前彼此獨立的目標,則勢必使得重組后的新企業資源分散,導致各自為政的狀態,達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業目標的整合,樹立鮮明的企業新目標,才可能把原來分屬不同企業的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進,要明確兩者的地位是平等的、統一的,不能差別對待;二是指企業文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業文化融合,使得企業文化融合與其他整合活動同步進行。

特別是在針對企業文化融合設計時,要同時考慮到聯合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據不同的心理特征,進行區別對待。全員參與和專人負責原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進行監督。員工也可以表達自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發生的概率也會大大下降。

企業文化融合的過程是一個全員性的系統工程,是企業領導層科學規劃,積極推進,相關部門和專業人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認同內化的過程。企業領導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創新,對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推

動,在管理過程中自覺考慮不同企業文化的特點,運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯合重組各方企業的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業文化的理解和體會,促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎,要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性,在提煉和確定新企業文化的主要內容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續進行大力宣揚,使多數員工對企業所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內在性,企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識,成為企業的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業文化規范自己的行為,保證企業聯合重組取得成功。

專人負責原則要求聯合重論文發表組雙方在明確文化融合目標后,應當設立企業文化融合機構,專門設立相關人員總體負責融合計劃的設計,協調各部門的活動,并對新企業的決策者負責。這種專人負責制度的設置可以分清權責,使事事有人做,權責對等,提高整體的辦事效率,節約融合的成本。

3.平穩性與適度性原則新企業文化的注入涉及到眾多領域,會給聯合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業。在融合要盡量保值優秀的企業文化,降低文化的動蕩性,在平穩中過渡到新型的文化。

要分階段進行企業文化融合。融合進程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革。考慮到企業文化的層次性,應該先定出融合的精神層目標,并于物質層著手,循序漸進,利用企業文化的外在體現,如工作服、企業標識、企業外貌、產品包裝、各種文體設施、報刊網絡等,形成強有力的企業文化宣傳攻勢。對不良的文化進行徹底地更正,吸收雙方企業的優秀文化,在具體的工作行為中體現出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質層到制度層

第五篇：企業并購重組過程中的財務效應分析

企業并購重組過程中的財務效應分析

第一部分企業并購概述

并購是兼并和收購的統稱。

兼并通常是指一家企業以現金證券或其他形式購買取得其他企業的產權，使其他企業喪失法人資格或改變法人實體，取得對這些企業決策控制權經濟行為。從這個意義上講，兼并等同于我國公司法》中的吸收合并，一個公司吸收其他公司且存續，被吸收的公司解散，喪失法人資格。

收購是指企業用現金、債券股票購買另一家企業的部分或全部資產或股權，以獲取該企業的控制權。收購法律意義上是指購買被收購企業的股權和資產，其經濟意義是指原來企業的經營控制權易手。因此，收購的實質是取得控制權。

企業作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業并購作為一種重要投資活動，產生的動力主要來源于追求資本最大增值，以及競爭壓力等因素，但是就單個企業的并購行為而言，又會有不同的動機和在現實生活中不同的具體表現形式，不同的企業根據自己的發展戰略確定并購的動因。

企業并購的一般動因體現在以下幾方面：

1、獲取戰略機會

并購者的動因之一是要購買未來的發展機會，當一個企業決定擴大其在某一特定行業的經營時，一個重要戰略是并購那個行業中的現有企業，而不是依靠自身內部發展。原因在于：第一，直接獲得正在經營的發展研究部門，獲得時間優勢，避免了工廠建設延誤的時間；第二，減少一個競爭者，并直接獲得其在行業中的位置。企業并購的另一戰略動因是市場力的運用，兩個企業采用統一價格政策，可以使他們得到的收益高于競爭時的收益，大量信息資源可能用于披露戰略機會，財會信息可能起到關鍵作用，會計收益數據可能用于評價行業內各個企業的盈利能力；可被用于評價行業盈利能力的變化等，這對企業并購十分有意義。

2、發揮協同效應

主要來自以下幾個領域：在生產領域，可產生規模經濟性，可接受新技術，可減少供給短缺的可能性，可充分利用未使用生產能力；在市場及分配領域，同樣可產生規模經濟性，是進入新市場的途徑，擴展現存分布網，增加產品市場控制力；財務領域，充分利用未使用稅收利益，開發未使用債務能力；在人事領域，吸收關鍵管理技能，使多種研究與開發部門融合。

3、提高管理效率

其一是企業現在的管理者以非標準方式經營，當其被更有效率的企業收購后，更替管理者而提高管理效率，當管理者自身利益與現有股東的利益更好地協調時，則可提高管理效率，如采用杠桿購買，現有的管理者的財富構成取決于企業的財務成功，這時管理者集中精力于企業市場價值最大化。此外，如果一個企業兼并另一企業，然后出售部分資產收回全部購買價值，結果以零成本取得剩余資產，使企業從資本市場獲益。

4、獲得規模效益

企業的規模經濟是由生產規模經濟和管理規模經濟兩個層次組成的，生產規模經濟主要包括：企業通過并購對生產資本進行補充和調整，達到規模經濟的要求，在保持整體產品結構不變的情況下，在各子公司實行專業化生產。管理規模經濟主要表現在：由于管理費用可以在更大范圍內分攤，使單位產品的管理費用大大減少。可以集中人力、物力和財力致力于新技術、新產品的開發。

此外，并購降低進入新行業、新市場的障礙，可以利用被并購方的資源，包括設備、人員和目標企業享有的優惠政策；出于市場競爭壓力，企業需要不斷強化自身競爭力，開拓新業務領域，降低經營風險。

摘要

企業產權在買賣中流動，遵循價值規律、供求規律和競爭規律，使生產要素流向最需要、最能產生效益的地區和行業的同時，還要考慮由于稅務、會計處理慣例以及證券交易等內在規律作用而產生的一種純貨幣的效益。

第二部分 企業并購的財務動因

企業產權并購財務動因包括以下幾方面：

一、避稅

由于股息收入、利息收入、營業收益與資本收益間的稅率差別較大，在并購中采取恰當的財務處理方法可以達到合理避稅的效果。在稅法中規定了虧損遞延的條款，擁有較大盈利的企業往往考慮把那些擁有相當數量累積虧損的企業作為并購對象，納稅收益作為企業現金流入的增加可以增加企業的價值。益直至其轉換為股票為止，資本收益的延期償付可使企業少付資本收益稅。

二、籌資

并購一家掌握有大量資金盈余但股票市價偏低的企業，可以同時獲得其資金以彌補自身資金不足，籌資是迅速成長企業共同面臨的一個難題，設法與一個資金充足的企業聯合是一種有效的解決辦法，由于資產的重置成本通常高于其市價，在并購中企業熱衷于并購其他企業而不是重置資產。有效市場條件下，反映企業經濟價值的是以企業盈利能力為基礎的市場價值而非賬面價值，被兼并方企業資產的賣出價值往往出價較低，兼并后企業管理效率提高，職能部門改組降低有關費用，這些都是并購籌資的有利條件。當前許多國有企業實施的技術改造急需大量發展資金投入，因此采取產權流動形式使企業資產在不同方式下重新組合，盤活存量以減少投入，迅速形成新的生產力。

三、企業價值增值

通常被并購企業股票的市盈率偏低，低于并購方，這樣并購完成后市盈率維持在較高的水平上，股價上升使每股收益得到改善，提高了股東財富價值，因此，在實施企業并購后，企業的絕對規模和相對規模都得到擴大，控制成本價格、生產技術和資金來源及顧客購買行為的能力得以增強，能夠在市場發生突變的情況下降低企業風險，提高安全程度和企業的盈利總額。同時企業資信等級上升，籌資成本下降，反映在證券市場上則使并購雙方股價上揚，企業價值增加，并產生財務預期效應。

四、進入資本市場

我金融體制改革和國際經濟一體化增強，使籌資渠道大大擴展到證券市場和國際金融市場，許多業績良好的企業出于壯大勢力的考慮往往投入到資本運營的方向而尋求并購。

五、投機

企業并購的證券交易、會計處理、稅收處理等所產生的非生產性收益，可改善企業財務狀況，同時也助長了投機行為，在我國出現的外資并購中，投機現象日漸增多，他們以大量舉債方式通股市收購目標企業股權，再將部分資產出售，然后對目標公司進行整頓，再以高價賣出，充分利用被低估的資產獲取并購收益。

六、財務預期效應

由于并購時股票市場對企業股票評價發生改變而影響股價，成為股票投機的基礎，而股票投機又促使并購發生。股價在短時期內一般不會有很大變動，只有在企業的市盈率或盈利增長率有很大提高時，價格收益比才會有所提高，但是一旦出現企業并購，市場對公司評價提高就會引發雙方股價上漲。企業可以通過并購具有較低價格收益比但是有較高每股收益的企業，提高企業每股收益，讓股價保持上升的勢頭。在美國的并購熱潮中，預期效應的作用使企業并購往往伴隨著投機和劇烈的股價波動。

七、利潤最大化

企業利潤的實現有賴于市場，只有當企業提供的商品和服務在市場上為顧客所接受，實現了商品和服務向貨幣轉化，才能真正實現利潤。與利潤最大化相聯系的必然是市場最大化的企業市場份額最大化。由于生產國際化、市場國際化和資本國際化的發展而使一些行業的市場日益擴大，并購這些行業的企業以迎接國際開放市場的挑戰。

第三部分：企業并購的正負效應分析

一、財務效應概念界定

當兩家或更多的公司合并時會產生協同效應，即合并后的整體價值大于合并前兩家公司價值之和，從而產生1+1>2的效果。從嚴格意義上來講協同效應分為兩部分，一是經濟協同效應，二是財務協同效應。經濟協同效應是指并購通過擴大經濟規模，減少競爭對手，對公司采購、生產和銷售環境的影響。財務效應是指由于合并使公司所有有價證券持有者財富增加。由于經濟協同效應與資產負債表左方的資產的組成和管理有關，而財務協同效應與資產負債表的右方，即對資產的要求權的組成和管理有關。由于資本和資產是事物的兩個不同方面，在不影響分析結果的前提下，為分析方便，將兩種協調作用統稱為財務協同作用。