第一篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化

序言：對(duì)于企業(yè)文化的思考

一、由岳母刺字到企業(yè)文化

企業(yè)文化是什么？ 一定是意識(shí)！大家再想想我們的實(shí)際，我們自己的企業(yè)文化是什么？是我們企業(yè)墻上的標(biāo)語(yǔ)嗎？是我們桌前的口號(hào)嗎?那，我們的企業(yè)文化究竟是什么？

二、企業(yè)文化中的磁石原理：

企業(yè)文化是一種意識(shí)，那么，僅僅是一種意識(shí)嗎？

只有當(dāng)我們的意識(shí)都大致朝向同一個(gè)方向時(shí)，這個(gè)方向就是我們真正的企業(yè)文化。

企業(yè)文化不僅是一種意識(shí)，而且是一種統(tǒng)一的意識(shí)，是一種能夠區(qū)別其他企業(yè)而特有的標(biāo)志性的統(tǒng)一意識(shí)，只有這樣的文化才是真正的企業(yè)文化；同時(shí)，企業(yè)文化不僅是一種統(tǒng)一的標(biāo)志性的意識(shí)，而且他還必須具備維持這種意向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業(yè)文化。

三、老板的文化是企業(yè)文化嗎？

企業(yè)文化是一種特有的統(tǒng)一的意識(shí)，而且還必須能維持這種意識(shí)方向，那么，這種方向是什么？產(chǎn)生的根源？

有人說(shuō)：“企業(yè)文化其實(shí)就是老板的文化”。

作為企業(yè)老板來(lái)講，一定是希望整體的方向越靠近老板的意識(shí)方向就越好，但這里就會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)需要考慮的問(wèn)題：老板如何確認(rèn)自己方向的正確性?老板如何更好的建設(shè)整體的方向？老板要想讓整個(gè)企業(yè)的文化方向更加趨向于自己希望的方向，有兩種方法：老板的個(gè)人魅力；文化建設(shè)工具。

企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱(chēng)。

我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)先生站在戰(zhàn)略高度精辟指出，“國(guó)家富強(qiáng)在于經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化。”

優(yōu)秀的文化必須積極向上。前GE公司CEO杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“健康向上的企業(yè)文化是1個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源”。

一、企業(yè)文化在促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用

企業(yè)文化的研究源于20世紀(jì)六七十年代日本企業(yè)的迅速崛起。

美國(guó)知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間對(duì)200多家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行了深入研究，得出結(jié)論：“企業(yè)文化（特別是當(dāng)它的力量十分雄厚時(shí)）會(huì)產(chǎn)生極其強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。無(wú)論是對(duì)付企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是為本企業(yè)消費(fèi)者提供服務(wù)，它都能促使企業(yè)采取快捷而協(xié)調(diào)的行為方式，也能引導(dǎo)掌握知識(shí)者在歡歌笑語(yǔ)中跨越經(jīng)營(yíng)的險(xiǎn)灘。”

（一）企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱

一個(gè)企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，保持可持續(xù)健康發(fā)展，需要具備頑強(qiáng)拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現(xiàn)代企業(yè)精神，才能讓企業(yè)在遭遇國(guó)際金融危機(jī)等重大困難情況下不致被擊倒；才能讓企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。這種現(xiàn)代企業(yè)精神集中體現(xiàn)在企業(yè)文化上。

（二）企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

海爾的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)過(guò)：“企業(yè)文化是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)因素，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最具有長(zhǎng)遠(yuǎn)和決定性影響的內(nèi)在因素。

擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)具有以下特征：具有良好市場(chǎng)前景的關(guān)鍵技術(shù)、真實(shí)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、真實(shí)誠(chéng)信的服務(wù)態(tài)度、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神、以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念、公平公正善待員工、鼓勵(lì)員工開(kāi)拓創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制等。

【例1】北京同仁堂是我國(guó)中醫(yī)藥行業(yè)著名的老字號(hào)企業(yè)，創(chuàng)建于清康熙八年（1669年），同仁堂的創(chuàng)業(yè)者尊崇“可以養(yǎng)生、可以濟(jì)世者，唯醫(yī)藥為最”，把行醫(yī)賣(mài)藥作為一種濟(jì)世養(yǎng)生、效力于社會(huì)的高尚事業(yè)來(lái)做。300多年來(lái)，同仁堂人恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓(xùn)，樹(shù)立“修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知”的自律意識(shí)，堅(jiān)持“德、誠(chéng)、信”的經(jīng)營(yíng)理念，生產(chǎn)了令廣大消費(fèi)者放心的精品良藥。2001年同仁堂實(shí)施了企業(yè)形象戰(zhàn)略，在繼承與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，形成了以“仁”為核心的價(jià)值觀，圍繞“仁”，建立了以義為上，義利共生的誠(chéng)信文化；以質(zhì)為先，質(zhì)、量共存的品質(zhì)文化；以人為本，人業(yè)共興的和諧文化。

在同仁堂藥店，長(zhǎng)年堅(jiān)持做些看不到經(jīng)濟(jì)效益的服務(wù)項(xiàng)目，比如一些本小利微的飲片，既占資金又占庫(kù)房，很多藥店不愿經(jīng)營(yíng)，而同仁堂從患者需要出發(fā)，堅(jiān)持這些飲片的供應(yīng)，保證了藥品品種齊全，給患者提供了方便。正是有了同仁堂對(duì)“以義為上、義利共生”誠(chéng)信觀的遵循，才確保了同仁堂金字招牌永不褪色。以質(zhì)為先，質(zhì)、量共存的品質(zhì)文化反映在同仁堂把藥品質(zhì)量視為企業(yè)的生命的經(jīng)營(yíng)理念上。同仁堂的制藥特色可以用十六個(gè)字概括，即“配方獨(dú)特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著”。過(guò)去，我國(guó)北方地區(qū)的最大藥市——河北祁州藥市，有同仁堂不到不開(kāi)市的規(guī)矩，原因是同仁堂要出大價(jià)錢(qián)，專(zhuān)買(mǎi)優(yōu)質(zhì)地道藥材。

在現(xiàn)代企業(yè)中，制度固然重要，但制度只能約束人的行為，而道德卻能塑造人的靈魂，使人自覺(jué)自愿地按照企業(yè)的制度去行事。有人把企業(yè)文化僅僅看成是形式，是色彩，是裝飾，關(guān)注的只是那些語(yǔ)不驚人死不休的廣告和“星光四射”的“代言人”。而同仁堂卻將企業(yè)文化看做血液、靈魂，是300多年積累起來(lái)的精髓，更是企業(yè)生生不息的源泉和必須傳承下去的基因。同仁堂繼承了傳統(tǒng)文化的精髓，堅(jiān)持誠(chéng)信為本的藥德思想，并隨著時(shí)代的發(fā)展，不斷融入新的內(nèi)涵。這種優(yōu)秀的企業(yè)文化與誠(chéng)信思想伴隨著同仁堂人，不斷在實(shí)踐中加以落實(shí)，才使得同仁堂在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

（三）企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確指出，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)守信、愛(ài)崗敬業(yè)、開(kāi)拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹(shù)立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。”

企業(yè)文化是企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。

規(guī)章制度的生命力在于執(zhí)行。沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

【例2】中航油新加坡公司2003年開(kāi)始開(kāi)展油品套期保值業(yè)務(wù)，在此期間，其總裁陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)投機(jī)交易，由于判斷失誤，未能及時(shí)平倉(cāng)，導(dǎo)致虧損5.5億美元。中航油新加坡公司在陳久霖的領(lǐng)導(dǎo)下，漸漸形成了一種個(gè)人專(zhuān)權(quán)的文化。本來(lái)公司有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，制定了事前、事中和事后的一整套交易，公司制定的風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)明確規(guī)定，損失超過(guò)500萬(wàn)美元，必須報(bào)告董事會(huì)；公司有指定專(zhuān)門(mén)的交易員來(lái)開(kāi)展套期保值業(yè)務(wù)，這些交易都有虧損限額，在虧損達(dá)到一定程度后會(huì)立即終止交易防止虧損擴(kuò)大。但陳久霖可以經(jīng)常繞開(kāi)交易員自己直接操盤(pán)，在虧損初露端倪時(shí)還一再追加保證金。而集團(tuán)公司派來(lái)的黨委書(shū)記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場(chǎng)外期貨投機(jī)交易。在陳久霖的個(gè)人專(zhuān)權(quán)下，中航油新加坡公司建立的內(nèi)部控制系統(tǒng)完全失靈，沒(méi)有及時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的災(zāi)難。

企業(yè)文化具有很好的約束功能，是內(nèi)在約束，自我約束。

為了真正發(fā)揮內(nèi)部控制在強(qiáng)化企業(yè)管理、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率和效果、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)重視和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，致力打造優(yōu)秀的企業(yè)文化。

二、如何打造優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)主要包括總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊(yùn)，提煉企業(yè)核心價(jià)值觀，構(gòu)筑履行社會(huì)責(zé)任和開(kāi)拓創(chuàng)新的企業(yè)精神；根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，培育體現(xiàn)企業(yè)特色、充滿生機(jī)而又符合企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)理念，形成以誠(chéng)實(shí)守信為核心的企業(yè)道德，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；確定文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分；加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹，推動(dòng)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級(jí)的有效溝通，確保全體員工共同遵守。

（一）塑造企業(yè)核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的精神，往往也是企業(yè)家身體力行并堅(jiān)守的理念。這種價(jià)值觀和理念是一個(gè)企業(yè)的文化核心，反映出一個(gè)企業(yè)的行為和價(jià)值取向。

比如，迪斯尼公司的核心價(jià)值觀就是“健康而富有創(chuàng)造力”。

企業(yè)文化建設(shè)始于核心價(jià)值觀的精心培育，終于核心價(jià)值觀的維護(hù)、延續(xù)和創(chuàng)新。為此，應(yīng)當(dāng)注重以下方面：

1.著力挖掘自身文化。要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，把共性和個(gè)性、一般和個(gè)別有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，總結(jié)出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，挖掘整理出本企業(yè)長(zhǎng)期形成的寶貴的文化資源，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實(shí)踐方式上體現(xiàn)出鮮明的特色，形成既具有時(shí)代特征又獨(dú)具魅力的企業(yè)文化。

【例3】中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司在創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中，培育了以“大慶精神”、“鐵人精神”等為代表的優(yōu)秀企業(yè)文化，激勵(lì)了幾代石油人艱苦奮斗、無(wú)私奉獻(xiàn)。新時(shí)期中石油集團(tuán)又賦予大慶精神新的時(shí)代內(nèi)涵，形成了“愛(ài)國(guó)、創(chuàng)業(yè)、求是、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神，“誠(chéng)信、創(chuàng)新、業(yè)績(jī)、和諧、安全”的企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)管理理念，提煉了“奉獻(xiàn)能源，創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，建立了統(tǒng)一的“寶石花”企業(yè)標(biāo)識(shí)體系，構(gòu)建了特色鮮明、極具時(shí)代感的企業(yè)文化體系，提升了石油職工凝聚力，更好地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。

2.著力博采眾長(zhǎng)。要緊緊把握先進(jìn)文化的前進(jìn)方向，以開(kāi)放、學(xué)習(xí)、兼容、整合的態(tài)度，堅(jiān)持以我為主、博采眾長(zhǎng)、融合創(chuàng)新、自成一家的方針，廣泛借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進(jìn)內(nèi)容。

國(guó)有企業(yè)要重視中外企業(yè)文化沖突，建設(shè)“合金”企業(yè)文化。

3.根據(jù)塑造形成的核心價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)和員工的實(shí)際行動(dòng)。企業(yè)文化要有生命力，必須使企業(yè)的核心價(jià)值觀和精神理念深入每一位員工的骨髓，形成集體向上向善的力量，使制度約束演變?yōu)閱T工發(fā)自?xún)?nèi)心的自覺(jué)行為，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)和員工實(shí)際行動(dòng)中的引導(dǎo)作用。

【例4】在日本曾有過(guò)這樣的一幕：一位頭發(fā)花白的老人在經(jīng)過(guò)某五星級(jí)酒店停車(chē)場(chǎng)時(shí)，看到一輛豐田汽車(chē)車(chē)尾處沾滿了飛濺的泥巴，他走過(guò)去，從口袋里掏出一塊潔白的手帕，為這輛汽車(chē)清潔污垢，車(chē)主很奇怪問(wèn)其原因，他說(shuō)道：“我不希望在街道上看到這么臟的豐田車(chē)！”原來(lái)，他是已退休10年的豐田工人。豐田人這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神造出了風(fēng)靡世界的豐田汽車(chē)，豐田人即使離開(kāi)公司也保持這種自覺(jué)。

【例5】沃爾瑪（WalMart），該公司常常不斷向員工灌輸價(jià)值觀。從公司高呼的口號(hào)到基于計(jì)算機(jī)的培訓(xùn)，這家零售巨人不斷強(qiáng)調(diào)卓越、客戶(hù)服務(wù)以及尊重員工等核心價(jià)值觀。“我來(lái)自歐洲，在那里，我們認(rèn)為高聲歡呼之類(lèi)的東西代表了美國(guó)人的膚淺，”一位接受管理培訓(xùn)的學(xué)員說(shuō)，“但我必須承認(rèn)，不管是休息室里貼的標(biāo)語(yǔ)，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）的格言，一點(diǎn)也不可笑。”這是因?yàn)椋芾碚哂眯袆?dòng)強(qiáng)化了這些核心價(jià)值觀。例如，員工就卓越服務(wù)提出了新方法時(shí)，沃爾瑪公司總是會(huì)以現(xiàn)金和其他公開(kāi)表?yè)P(yáng)的方式對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）打造以主業(yè)為核心的品牌

品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無(wú)形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱(chēng)、術(shù)語(yǔ)、象征、記號(hào)或者設(shè)計(jì)及其組合。

企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標(biāo)識(shí)”。

品牌之所以能夠增值，主要來(lái)自于消費(fèi)者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已逐步從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入到品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)無(wú)不重視其產(chǎn)品或勞務(wù)品牌的建設(shè)。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。品牌的形成是一個(gè)逐漸發(fā)展的過(guò)程，也是企業(yè)信譽(yù)、形象的集中表現(xiàn)。

品牌價(jià)值的核心是信譽(yù)，品牌管理的核心是對(duì)企業(yè)信譽(yù)的管理。

此外，品牌建設(shè)的核心，是圍繞著企業(yè)的主業(yè)。

（三）充分體現(xiàn)以人為本的理念

【例6】萬(wàn)達(dá)集團(tuán)有自己的探親制度，95%以上的員工是兩地生活，他們每季度給四天帶薪休假，報(bào)銷(xiāo)往返機(jī)票；凡在外地工作的員工，由集團(tuán)出錢(qián)租房；一年有一次體檢；還有員工食堂等等一系列人文關(guān)懷的措施，讓員工感受到企業(yè)對(duì)他的關(guān)愛(ài)。這就是以人為本的一個(gè)體現(xiàn)。

“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則。

在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中應(yīng)牢固樹(shù)立以人為本的思想，堅(jiān)持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針。企業(yè)應(yīng)努力為全體員工規(guī)劃好職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供公平公正的環(huán)境，為員工搭建發(fā)展平臺(tái)，提供發(fā)展機(jī)會(huì)；努力為全體員工創(chuàng)造良好的生活環(huán)境，引導(dǎo)員工愛(ài)崗如家、愛(ài)企如家。同時(shí)，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，努力使全體員工在主動(dòng)參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，認(rèn)同企業(yè)的核心理念。

（四）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。

在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成，運(yùn)用和推廣，也在考驗(yàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動(dòng)力。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)又是企業(yè)文化的第一實(shí)踐者。因此，要建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，認(rèn)真規(guī)劃、狠抓落實(shí)，才能取得實(shí)效。

企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管機(jī)構(gòu)，安排專(zhuān)（兼）職人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，形成企業(yè)文化主管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織、各職能機(jī)構(gòu)分工落實(shí)、員工廣泛參與的工作體系。

三、企業(yè)并購(gòu)重組中的文化整合

我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)尤其是境外并購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)重視并購(gòu)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購(gòu)重組成功。

企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅瑧?yīng)當(dāng)特別注重文化整合。

一是要在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。

二是要在并購(gòu)交易完成后企業(yè)運(yùn)行中，進(jìn)行深度的文化整合。可以考慮以下三種整合方式：以并購(gòu)方的文化進(jìn)行整合；以并購(gòu)方的文化為主體、吸收被并購(gòu)方文化中優(yōu)秀的一面進(jìn)行整合；以并購(gòu)雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。不變的原則是，應(yīng)當(dāng)采取多種有效措施，促進(jìn)文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購(gòu)真正成功。

【例7】2005年10月，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)石油）以41.8億美元成功收購(gòu)了哈薩克斯坦石油公司（Petro Kazakhstan Inc，簡(jiǎn)稱(chēng)PK公司）。這是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)第一大單筆投資項(xiàng)目和第一個(gè)大型上市公司整體并購(gòu)交易。PK公司于1986年在加拿大注冊(cè)成立，是一家從事油氣資產(chǎn)收購(gòu)、勘探、開(kāi)發(fā)、煉油及原油和煉化產(chǎn)品銷(xiāo)售的上下游一體化的國(guó)際石油公司，主要資產(chǎn)及業(yè)務(wù)均在哈薩克斯坦。并購(gòu)前，股票在多倫多、紐約、倫敦、法蘭克福和哈薩克斯坦等五地證券交易所上市。PK公司4 100多名員工來(lái)自中國(guó)、美國(guó)、加拿大、英國(guó)、南非、法國(guó)、土耳其、俄羅斯、哈薩克斯坦等國(guó)家，員工間語(yǔ)言、文化、信仰、風(fēng)俗、生活方式和價(jià)值觀不盡相同，多元民族文化的差異大大增加了整合的難度。PK公司與中國(guó)石油在價(jià)值觀、理念、使命、制度、形象等企業(yè)文化的各個(gè)層面也存在著較大差異。因此，并購(gòu)后面臨著多元民族文化和企業(yè)文化整合的雙重挑戰(zhàn)。為做好并購(gòu)后文化整合工作，中國(guó)石油在并購(gòu)前期成立了整合工作組，并購(gòu)后又以前期整合工作組為基礎(chǔ)成立了專(zhuān)門(mén)的中方管理公司——“中油國(guó)際（PK）有限公司”，代表中國(guó)石油對(duì)PK公司實(shí)施全面整合，在文化整合方面，中國(guó)石油主要開(kāi)展了以下工作：

1.做好多元文化異同研究

通過(guò)并購(gòu)時(shí)的盡職調(diào)查和實(shí)地調(diào)研，整合工作組對(duì)中、西、哈民族文化以及PK公司與中國(guó)石油企業(yè)文化間的異同進(jìn)行了詳盡的研究。

（1）民族文化：PK原管理層及外籍雇員來(lái)自歐美，強(qiáng)調(diào)平等和個(gè)人主義，富有進(jìn)取心的價(jià)值觀；中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)集體主義，崇尚儒家思想，重視“和為貴”的價(jià)值理念；哈薩克斯坦位于歐亞交接的中亞地區(qū)，歷史上屬于游牧民族，并受俄羅斯統(tǒng)治多年，文化上具有東西方文化交叉混合的特征。民族文化的差異使不同民族的人有著不同的價(jià)值觀、信仰和傳統(tǒng)，由此決定了他們不同的行為規(guī)范。

（2）企業(yè)文化：企業(yè)文化是民族文化背景中運(yùn)行的微觀文化。原PK公司具有歐美企業(yè)典型的企業(yè)文化特征，比如提倡平等、重視制度和法律；而中國(guó)石油作為國(guó)有企業(yè)，強(qiáng)調(diào)使命和奉獻(xiàn)，重視和諧文化。

中國(guó)石油對(duì)PK公司進(jìn)行有目標(biāo)、有層次的文化整合。充分認(rèn)識(shí)多元民族文化和企業(yè)文化的差異，努力在差異中尋求發(fā)展的共同點(diǎn)，比如尊重員工的人格需要，實(shí)行公平的激勵(lì)性的工資分配制度，追求企業(yè)好的經(jīng)濟(jì)效益等。

2.做好全方位的溝通宣傳

跨文化溝通既是文化整合的重要環(huán)節(jié)，又是其他各方面整合的基礎(chǔ)。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，主要是由于溝通不暢、宣傳不到位造成的。中國(guó)石油采取多種形式建立溝通渠道，通過(guò)多種方式做好溝通宣傳，保證各類(lèi)信息在正式渠道中的暢通，同時(shí)統(tǒng)一對(duì)外宣傳，積極引導(dǎo)輿論導(dǎo)向，為整合減輕來(lái)自外部的阻力。

（1）做好并購(gòu)階段的溝通宣傳。中國(guó)石油進(jìn)駐PK公司后，分別在總部、油田和煉廠進(jìn)行了5次大規(guī)模的演講與座談，播放了中國(guó)石油的宣傳片，介紹了中國(guó)石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，宣傳了中國(guó)石油的各項(xiàng)并購(gòu)政策和對(duì)PK公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，強(qiáng)調(diào)了并購(gòu)后的人事勞資政策和“三個(gè)穩(wěn)定”策略等。為進(jìn)一步方便與雇員的交流和溝通，建立暢通的信息渠道，公布了整合組的聯(lián)系郵箱和電話，征求各方意見(jiàn)和建議，及時(shí)回答員工所擔(dān)心或者關(guān)注的問(wèn)題。對(duì)一些重大議題和決議，利用PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時(shí)通報(bào)并購(gòu)動(dòng)態(tài)、解答員工提出的問(wèn)題。整合工作組還和中高層員工一起組織參加多個(gè)社交晚會(huì)，在輕松的氛圍中拉近彼此距離，增進(jìn)彼此了解，增強(qiáng)了合作與友誼。在處理與政府和媒體關(guān)系方面，統(tǒng)一對(duì)外。公關(guān)部門(mén)積極與相關(guān)政府部門(mén)和媒體溝通，加大輿論的正面宣傳和導(dǎo)向，通過(guò)與媒體積極互動(dòng)，使公司的輿論環(huán)境得到改善，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加寬松。統(tǒng)一宣傳口徑，及時(shí)發(fā)布信息，引導(dǎo)輿論方向。

（2）做好并購(gòu)后整合階段的溝通宣傳。搭建各種平臺(tái)，促進(jìn)不同文化背景員工之間多交流、多溝通、多交友，比如舉辦生日聚會(huì)、郊游、宴會(huì)、晚會(huì)等集體活動(dòng)，共同慶祝中哈傳統(tǒng)節(jié)日等。

3.組織跨文化培訓(xùn)

（1）組織員工進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)。積極安排西方和當(dāng)?shù)貑T工學(xué)習(xí)漢語(yǔ)，中國(guó)員工學(xué)習(xí)俄語(yǔ)或英語(yǔ)。原來(lái)不懂俄語(yǔ)的中方員工學(xué)會(huì)了俄語(yǔ)常用語(yǔ)，拉近了與當(dāng)?shù)貑T工的距離；不少當(dāng)?shù)貑T工和西方員工已經(jīng)能夠記住中國(guó)的重要節(jié)日，用漢語(yǔ)問(wèn)候“你好”、“春節(jié)快樂(lè)”、“恭喜發(fā)財(cái)”等，使中方員工也倍感親切。

（2）組織跨文化培訓(xùn)。實(shí)行“優(yōu)秀員工中國(guó)培訓(xùn)計(jì)劃”。每年選派一些優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國(guó)進(jìn)行短期培訓(xùn)，并到中國(guó)石油總部及國(guó)內(nèi)油田和煉廠參觀學(xué)習(xí)。中國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科技、文化的發(fā)展，以及中國(guó)石油的實(shí)力和技術(shù)水平，讓他們感到震驚。他們對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化及中國(guó)石油的企業(yè)文化有了更深的了解和認(rèn)同，并從中國(guó)石油的發(fā)展看到了公司的未來(lái)和希望，為成為中國(guó)石油大家庭中的一員而自豪。

4.創(chuàng)新企業(yè)文化，培育共同價(jià)值觀

原PK公司以西方文化為主流，提倡敬業(yè)和責(zé)任心。并購(gòu)后，中國(guó)石油沒(méi)有強(qiáng)制推行自己的管理方式和企業(yè)文化，而是在學(xué)習(xí)欣賞PK公司原管理模式和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，提倡“相互欣賞、享受工作”，推動(dòng)中、哈、西三種不同民族文化的融合，兼容并蓄，從而促進(jìn)PK公司原企業(yè)文化和中國(guó)石油管理理念、企業(yè)文化的融合。這樣，既保留了西方先進(jìn)的管理方式和制度流程，又適應(yīng)了哈薩克斯坦民族文化和國(guó)家政治經(jīng)濟(jì)體制的需要。

在日常工作生活中，新管理層帶頭實(shí)踐“相互欣賞”的文化理念，充分肯定員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，關(guān)愛(ài)員工生活，關(guān)心員工成長(zhǎng)，積極搭建多元文化溝通平臺(tái)，使“相互欣賞”成為共同崇尚的信條。新的管理團(tuán)隊(duì)的工作方法和精神面貌，使員工和外界感到耳目一新，得到了廣泛的認(rèn)可和尊重，也使公司的形象得以大幅改善和提升。

結(jié)合中國(guó)石油企業(yè)文化，把員工非常熟悉的英文縮寫(xiě)CNPCI（中國(guó)石油國(guó)際公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc.）賦予了新的文化內(nèi)涵。

（1）CNPCI。C-致力于公司于員工共同成長(zhǎng)（Commitment to corporate and in-dividual personal growth）；N-創(chuàng)造與自然環(huán)境的和諧（Nature friendly and environ-mentally responsible）；P-業(yè)績(jī)導(dǎo)向（Performance driven）；C-規(guī)范運(yùn)營(yíng)與誠(chéng)信（Compliance and integrity）；I-創(chuàng)新與追求卓越（Innovative and best practice）。

（2）PKI。P-奉獻(xiàn)能源（Provide energy）；K-追求卓越（Keep high per-formance）；I-打造國(guó)際化團(tuán)隊(duì)（Internationalize team）。

這些容易記住且充滿現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)理念的發(fā)展宗旨，貫穿以人為本、和諧發(fā)展的思想，很快被員工們接受，并與“相互欣賞、享受工作”理念一起正在構(gòu)成PK公司新的企業(yè)文化內(nèi)涵。

四、企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化形成并用以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工行為后，應(yīng)當(dāng)保持相對(duì)穩(wěn)定，防止朝令夕改。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。

（一）構(gòu)建企業(yè)文化評(píng)估體系

企業(yè)文化評(píng)估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。開(kāi)展企業(yè)文化評(píng)估工作，建立科學(xué)的企業(yè)文化評(píng)估體系，有助于企業(yè)認(rèn)識(shí)自身的文化發(fā)展?fàn)顩r，查找企業(yè)文化建設(shè)中存在的問(wèn)題，不斷改進(jìn)和完善企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)文化真正融入到企業(yè)和員工的實(shí)際工作中。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化測(cè)評(píng)需求包括：組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價(jià)值觀取向等等。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作以及取得的進(jìn)展和實(shí)際效果進(jìn)行檢查及評(píng)估，著力關(guān)注以下主要內(nèi)容：

（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況；

（2）全體員工對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同感；企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為與企業(yè)文化的一致性；

（3）企業(yè)品牌的社會(huì)影響力；參與企業(yè)并購(gòu)重組各方文化的融合度；

（4）員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心等。

在此過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)把握以下原則：

一是，全面評(píng)估與重點(diǎn)評(píng)估相結(jié)合，注重評(píng)估指標(biāo)的導(dǎo)向性。要突出關(guān)鍵指標(biāo)，確保評(píng)估指標(biāo)的可操作性。

二是，定性與定量相結(jié)合，注重評(píng)估方法的科學(xué)性。要根據(jù)評(píng)估內(nèi)容和指標(biāo)功能，量身定制不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

三是，內(nèi)部評(píng)價(jià)與外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，注重評(píng)估結(jié)果的有效性。既要引導(dǎo)企業(yè)通過(guò)對(duì)照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，自我改進(jìn)、自我完善，不斷激發(fā)企業(yè)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，又要兼顧社會(huì)公眾以及企業(yè)利益相關(guān)者，借助專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)力量，提升文化評(píng)估專(zhuān)業(yè)水平和公信力。

（二）推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化創(chuàng)新是指為了使企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境相匹配，根據(jù)本身的性質(zhì)和特點(diǎn)形成體現(xiàn)企業(yè)共同價(jià)值觀的企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新和發(fā)展的活動(dòng)過(guò)程。

企業(yè)文化建設(shè)不是靜止和一成不變的，必須與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)形勢(shì)變化。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)堅(jiān)持實(shí)事求是，既具有全球化視角，又立足我國(guó)國(guó)情和行業(yè)、企業(yè)實(shí)際發(fā)展。

【例8】茅臺(tái)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)

貴州茅臺(tái)集團(tuán)是一個(gè)歷史悠久，知名度較高的國(guó)有釀酒企業(yè)。1997年之前，國(guó)酒還是過(guò)著“計(jì)劃加批條”的“安穩(wěn)”日子，是1998年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)，才真正意義上驚醒了茅臺(tái)集團(tuán)這頭白酒行業(yè)的“睡獅”，最終沖出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“圍城”。五年來(lái)，茅臺(tái)集團(tuán)堅(jiān)持以改革開(kāi)放為動(dòng)力，以市場(chǎng)為中心，以開(kāi)發(fā)人力資源為根本，以科技為先導(dǎo)，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以質(zhì)量求生存，以管理出效益，充分利用品牌優(yōu)勢(shì)，積極探索和建設(shè)出具有本行業(yè)特色的企業(yè)文化。

第一，深刻把握“文化酒”的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢(shì)。

茅臺(tái)酒被譽(yù)為中國(guó)文化酒的杰出代表和文化酒的鼻祖，由歷史、政治、經(jīng)濟(jì)以及消費(fèi)時(shí)尚賦予它的國(guó)酒文化，在當(dāng)前中國(guó)白酒面臨大洗牌時(shí)，則顯示出它無(wú)限的文化魅力和品牌張力。

第二，走好“三個(gè)茅臺(tái)”發(fā)展之路。“綠色茅臺(tái)、人文茅臺(tái)、科技茅臺(tái)”是茅臺(tái)集團(tuán)面向新世紀(jì)，站在深刻把握、充實(shí)發(fā)展文化酒內(nèi)涵的戰(zhàn)略高度，對(duì)茅臺(tái)酒所做出的品牌戰(zhàn)略發(fā)展定位，是國(guó)酒人堅(jiān)定不移地進(jìn)行品牌升華與理念創(chuàng)新的舉措。

第二篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化

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? 【法規(guī)標(biāo)題】企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化【頒布單位】財(cái)政部【發(fā)文字號(hào)】【頒布時(shí)間】2010-5-21

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化

財(cái)政部

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第５號(hào)—— 企業(yè)文化

第一章總則

第一條為了加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，制定本指引。

第二條本指引所稱(chēng)企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱(chēng)。

第三條加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：

（一）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。

（四）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗。

第二章企業(yè)文化的建設(shè)

第四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取切實(shí)有效的措施，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團(tuán)隊(duì)的向心力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價(jià)值觀、誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念、履行社會(huì)責(zé)任和開(kāi)拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購(gòu)重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對(duì)待被并購(gòu)方的員工，促進(jìn)并購(gòu)雙方的文化融合。

第六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際情況，總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊(yùn)，提煉核心價(jià)值，確定文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，形成企業(yè)文化規(guī)范，使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分。

第七條董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，帶動(dòng)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級(jí)的有效溝通，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守。

第八條企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，切實(shí)做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價(jià)值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工的文化教育和熏陶，全面提升員工的文化修養(yǎng)和內(nèi)在素質(zhì)。

第三章企業(yè)文化的評(píng)估

第九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)文化評(píng)估制度，明確評(píng)估的內(nèi)容、程序和方法，落實(shí)評(píng)估責(zé)任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。

第十條企業(yè)文化評(píng)估，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況、全體員工對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同感、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會(huì)影響力、參與企業(yè)并購(gòu)重組各方文化的融合度，以及員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心。

第十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的評(píng)估結(jié)果，鞏固和發(fā)揚(yáng)文化建設(shè)成果，針對(duì)評(píng)估過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，研究影響企業(yè)文化建設(shè)的不利因素，分析深層次的原因，及時(shí)采取措施加以改進(jìn)

第三篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化

單項(xiàng)選擇題

1、企業(yè)文化建設(shè)要做到與下列哪項(xiàng)有機(jī)結(jié)合（）。A企業(yè)理念 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D發(fā)展戰(zhàn)略

2、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱(chēng)是（）。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念

3、企業(yè)培育的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具備的特點(diǎn)是（）。A向心力

B以主業(yè)為核心 C促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 D具有自身特色

4、可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業(yè)文化 B缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念

C忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突 D缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

5、企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育的經(jīng)營(yíng)理念的特點(diǎn)是（）。A體現(xiàn)企業(yè)特色 B誠(chéng)實(shí)守信 C風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí) D積極向上

6、企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱(chēng)是（）。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念

7、員工行為守則的重要組成部分是（）。A企業(yè)制度 B崗位職責(zé)

C企業(yè)文化規(guī)范 D企業(yè)章程

8、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為要與下列哪項(xiàng)一致（）。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標(biāo) D企業(yè)環(huán)境

9、可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)重組失敗的原因是（）。A缺乏積極向上的企業(yè)文化 B缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念

C忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突 D缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

10、合并中忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突可能導(dǎo)致（）。A企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力 B導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn) C可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生 D導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗

11、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為要與下列哪項(xiàng)一致（）。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標(biāo) D企業(yè)環(huán)境

判斷題

1、企業(yè)文化包括企業(yè)共同遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范。（）正確

2、企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價(jià)值觀。（）正確

3、企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級(jí)的有效溝通，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹。（）正確

4、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入內(nèi)部控制的全過(guò)程。（）錯(cuò)誤

5、企業(yè)應(yīng)當(dāng)打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌。（）正確

6、企業(yè)缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。（）錯(cuò)誤

7、企業(yè)缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。（）正確

8、企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購(gòu)重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對(duì)待被并購(gòu)方的員工，促進(jìn)并購(gòu)雙方的文化融合。（）正確

9、董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中共同營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。（）正確

10、在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用的主要是董事長(zhǎng)。（）錯(cuò)誤

第四篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引W

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化

單選題

01合并中忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突可能導(dǎo)致（導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗）

02可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)重組失敗的原因是（忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突）。

03企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為要與下列哪項(xiàng)一致（企業(yè)文化）。

04企業(yè)培育的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具備的特點(diǎn)是（具有自身特色）。

05企業(yè)文化建設(shè)要做到與下列哪項(xiàng)有機(jī)結(jié)合（發(fā)展戰(zhàn)略）。

06企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育的經(jīng)營(yíng)理念的特點(diǎn)是（誠(chéng)實(shí)守信）。

07企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱(chēng)是（企業(yè)文化）。

08員工行為守則的重要組成部分是（企業(yè)文化規(guī)范）。

判斷題

01董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中共同營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。（正確）

02企業(yè)缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。（正確）03企業(yè)缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。（錯(cuò)誤）

04企業(yè)文化包括企業(yè)共同遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范。（正確）

05企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入內(nèi)部控制的全過(guò)程。（錯(cuò)誤）

06企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級(jí)的有效溝通，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹。（正確）

07企業(yè)應(yīng)當(dāng)打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌。（正確）

08企業(yè)應(yīng)當(dāng)培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價(jià)值觀。（正確）

09企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購(gòu)重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對(duì)待被并購(gòu)方的員工，促進(jìn)并購(gòu)雙方的文化融合。（正確）

10在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用的主要是董事長(zhǎng)。（錯(cuò)誤）

企業(yè)股利分配方案應(yīng)當(dāng)兼顧投資者的（近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益）

負(fù)責(zé)資金活動(dòng)日常管理的部門(mén)是（財(cái)會(huì)部門(mén)）

企業(yè)在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中出現(xiàn)臨時(shí)性資金短缺的，其獲取資金的方式是（短期融資）。

員工行為守則的重要組成部分是（）。企業(yè)文化規(guī)范

企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對(duì)投資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷(xiāo)等決策和審批程序作出明確規(guī)定。（正確）

企業(yè)采用并購(gòu)方式進(jìn)行投資的，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。（正確）

企業(yè)資金活動(dòng)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集中歸口管理。（正確）

第6號(hào)------資金活動(dòng)

單項(xiàng)選擇題

1、企業(yè)為防范資金營(yíng)運(yùn)中的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)禁（）。資金體外循環(huán)

2、企業(yè)資金活動(dòng)管控不嚴(yán)可能導(dǎo)致的結(jié)果是（）。資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐

3、企業(yè)投資決策失誤可能導(dǎo)致的結(jié)果是（）資金使用效益低下

4、按規(guī)定辦理需要有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字或蓋章的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，簽章手續(xù)要怎樣辦理（）。嚴(yán)格履行簽字蓋章手續(xù)

5、企業(yè)股利分配方案應(yīng)當(dāng)兼顧投資者的（）。近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

6、股利分配方案的批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)是（）。股東大會(huì)企業(yè)擬定籌資方案的根據(jù)是（）。籌資目標(biāo)和規(guī)劃B企業(yè)資金活動(dòng)管理制度不包括（）。A授權(quán)B審核C批準(zhǔn)D審驗(yàn)A負(fù)責(zé)資金活動(dòng)日常管理的部門(mén)是（）。A財(cái)會(huì)部門(mén)B總經(jīng)理C投資部門(mén)D董事長(zhǎng)

10B企業(yè)在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中出現(xiàn)臨時(shí)性資金短缺的，其獲取資金的方式是（）。

A發(fā)行債券B短期融資C購(gòu)買(mǎi)國(guó)債D發(fā)行股票

判斷題

1、資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。（）正確

2、企業(yè)采用并購(gòu)方式進(jìn)行投資的，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。（）正確

3、重大籌資方案，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度。（）正確

4、有條件的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)探索財(cái)務(wù)公司、資金結(jié)算中心等資金集中管控模式。（）正確

5、企業(yè)資金活動(dòng)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集中歸口管理。（）正確

6、資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。（）正確

7企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。（）正確

8核銷(xiāo)投資應(yīng)當(dāng)取得不能收回投資的法律文書(shū)和相關(guān)證明文件。（）正確

9企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)籌資方案進(jìn)行科學(xué)論證，可以依據(jù)未經(jīng)論證的方案開(kāi)展籌資活動(dòng)。錯(cuò)誤

10企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照籌資方案確定的用途使用資金。（）正確

11企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對(duì)投資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷(xiāo)等決策和審批程序作出明確規(guī)定。（）正確

第7號(hào)------采購(gòu)業(yè)務(wù)

單項(xiàng)選擇題

1、小額零星物資或勞務(wù)等的采購(gòu)方式是（）。直接購(gòu)買(mǎi)

2、企業(yè)跟蹤物資采購(gòu)合同履行情況的依據(jù)是（）。采購(gòu)合同的主要條款

3、一般物資或勞務(wù)等的采購(gòu)方式是（）。詢(xún)比價(jià)采購(gòu)

4、供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)是（）。采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高

5、企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)是（）。企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)

6采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)是（）。信用受損

7企業(yè)應(yīng)確保會(huì)計(jì)記錄、采購(gòu)記錄與下列哪項(xiàng)核對(duì)一致（）。倉(cāng)儲(chǔ)記錄

8實(shí)行全過(guò)程的采購(gòu)登記制度或信息化管理，是為了確保采購(gòu)過(guò)程的什么性質(zhì)（）。可追溯性

9B企業(yè)大宗采購(gòu)確定采購(gòu)價(jià)格應(yīng)當(dāng)采用的方式是（）。

A談判采購(gòu)B招投標(biāo)方式C最高采購(gòu)限價(jià)D協(xié)議采購(gòu)

10C企業(yè)定期與供應(yīng)商核對(duì)應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)付賬款等往來(lái)款項(xiàng)的方式是（）。

A查詢(xún)憑證B實(shí)際調(diào)研C函證D逐筆查詢(xún)

判斷題

1、涉及大宗和新、特物資采購(gòu)的，還應(yīng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)測(cè)試。（）正確

2、企業(yè)應(yīng)防范付款方式不當(dāng)帶來(lái)的法律風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全。（）正確

3、企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)付賬款和定金的管理。（）正確

4、企業(yè)應(yīng)采用多頭采購(gòu)或分散采購(gòu)的方式以降低采購(gòu)成本。（）錯(cuò)誤

5、企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)，建立價(jià)格監(jiān)督機(jī)制。（）正確

6涉及符合索賠條件的退貨，應(yīng)在索賠期內(nèi)及時(shí)辦理索賠。（）正確

7企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機(jī)構(gòu)辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)全過(guò)程。（）正確

8企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)，建立價(jià)格監(jiān)督機(jī)制。（）正確

9企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的采購(gòu)是指購(gòu)買(mǎi)物資或接受勞務(wù)及支付款項(xiàng)等相關(guān)活動(dòng)。（）正確

10企業(yè)應(yīng)定期檢查和評(píng)價(jià)采購(gòu)過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效控制措施，確保物資采購(gòu)滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

需要。（）正確

11企業(yè)采購(gòu)付款過(guò)程中發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)應(yīng)向董事會(huì)請(qǐng)示。（）錯(cuò)誤

第8號(hào)------資產(chǎn)管理

單項(xiàng)選擇題

1、無(wú)形資產(chǎn)處置的負(fù)責(zé)部門(mén)是（）。獨(dú)立于無(wú)形資產(chǎn)管理部門(mén)和使用部門(mén)以外的其他部門(mén)

2、與無(wú)形資產(chǎn)投資預(yù)算編制不相容的崗位是（）。無(wú)形資產(chǎn)投資預(yù)算的審批

3、存貨的保管于下列哪項(xiàng)職務(wù)是不相容的（）。存貨的會(huì)計(jì)記錄

4、存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)不包括（）。缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

其他選項(xiàng) 生產(chǎn)中斷存貨價(jià)值貶損流動(dòng)資金占用過(guò)量

5、與固定投資預(yù)算的編制崗位不相容的崗位是（）。固定資產(chǎn)投資預(yù)算的審批

其他選項(xiàng) 固定資產(chǎn)驗(yàn)收固定資產(chǎn)處置固定資產(chǎn)采購(gòu)

6、企業(yè)通過(guò)進(jìn)一步加工取得的存貨在控制成本時(shí)主要考慮的因素是（）。加工成本

7、對(duì)于重大的無(wú)形資產(chǎn)處置，企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣確定處置價(jià)格（）委托具有資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估

8、存貨的保管于下列哪項(xiàng)職務(wù)是不相容的（）存貨的會(huì)計(jì)記錄

其他選項(xiàng)存貨的采購(gòu)存貨的請(qǐng)購(gòu)存貨的驗(yàn)收

9、參與固定資產(chǎn)投資決策，分析、評(píng)價(jià)各種投資方案的部門(mén)是（）。財(cái)務(wù)部門(mén)

10固定資產(chǎn)非正常報(bào)廢不需要做的是（）。追查非正常報(bào)廢責(zé)任人

其他選項(xiàng)提出報(bào)廢申請(qǐng)注明報(bào)廢理由估計(jì)出售價(jià)值

11C存貨歸口分級(jí)管理的主要部門(mén)是（）。A銷(xiāo)售部門(mén)B生產(chǎn)管理部門(mén)C財(cái)務(wù)管理部門(mén)D倉(cāng)儲(chǔ)管理部門(mén)

判斷題

1、企業(yè)采購(gòu)需求應(yīng)當(dāng)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相適應(yīng)，具有必要性和經(jīng)濟(jì)性。（）正確

2、企業(yè)可以采用招標(biāo)等方式確定保險(xiǎn)人，降低資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，防范資產(chǎn)投保舞弊。（）正確

3、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備應(yīng)當(dāng)按照單個(gè)存貨項(xiàng)目計(jì)提。（）正確

4、企業(yè)不應(yīng)當(dāng)限制未經(jīng)授權(quán)人員直接接觸技術(shù)資料等無(wú)形資產(chǎn)。（）。錯(cuò)誤

5、無(wú)形資產(chǎn)的攤銷(xiāo)方法已經(jīng)確定，不得隨意變更。（）正確

6、經(jīng)辦人在職責(zé)范圍內(nèi)，可以違背審批人的批準(zhǔn)意見(jiàn)辦理固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)。（）錯(cuò)誤

7、存貨的請(qǐng)購(gòu)與審批可以由同一人擔(dān)任。（）錯(cuò)誤

8、企業(yè)應(yīng)區(qū)分無(wú)形資產(chǎn)不同的處置方式，采取相應(yīng)控制措施。（）正確

9、企業(yè)不應(yīng)當(dāng)限制未經(jīng)授權(quán)人員直接接觸技術(shù)資料等無(wú)形資產(chǎn)。（）錯(cuò)誤

10、企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的固定資產(chǎn)交付使用驗(yàn)收制度，確保固定資產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量等符合使用要求。（）正

確

11固定資產(chǎn)的處置控制是對(duì)固定資產(chǎn)退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制。（）正確

第五篇：《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化》提綱

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化》提綱

1.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)因素，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最具有長(zhǎng)遠(yuǎn)和決定性影響的內(nèi)在因素。

2.沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能統(tǒng)一董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發(fā)其潛力和熱情，就不能培育對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

3.打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個(gè)長(zhǎng)期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

4.核心價(jià)值觀是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持不懈、努力使全體員工都必需信奉的信條。

5.企業(yè)價(jià)值觀和理念是一個(gè)企業(yè)的文化核心，凝聚著董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和全體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一個(gè)方向去努力，反映出一個(gè)企業(yè)的行為和價(jià)值取向。

6.企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標(biāo)識(shí)”。7.以人為本是企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學(xué)的機(jī)制激勵(lì)人，用優(yōu)美的環(huán)境熏陶人。努力為全體員工搭建發(fā)展平臺(tái)，提供發(fā)展機(jī)會(huì)，挖掘創(chuàng)造潛能，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和社會(huì)責(zé)任感，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神。

8.企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅瑧?yīng)當(dāng)特別注重文化整合。9.如果企業(yè)并購(gòu)采用的是控股合并方式，則應(yīng)在根據(jù)公司法組建企業(yè)集團(tuán)時(shí)體現(xiàn)文化整合。在堅(jiān)持共性的前提下體現(xiàn)個(gè)性。

10.企業(yè)文化評(píng)估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。

11.自我創(chuàng)新是事物發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力，所以企業(yè)要推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新。

12.在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。13.著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)先生站在戰(zhàn)略高度精辟指出，“國(guó)家富強(qiáng)在于經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化”。可見(jiàn)，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵作用。

14.企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。

15.打造以主業(yè)為核心的品牌是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。

16.企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱(chēng)。17.企業(yè)文化在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重要作用表現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)提供精神支柱，企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。

18.品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無(wú)形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱(chēng)，術(shù)語(yǔ)，象征和記號(hào)或者設(shè)計(jì)及其組合。19.企業(yè)文化建設(shè)始于核心價(jià)值觀的精心培育，終于核心價(jià)值觀的維護(hù)、延續(xù)和創(chuàng)新。這是成功企業(yè)不變的法則。

20.企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管部門(mén)，安排專(zhuān)（兼）職人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，形成企業(yè)文化主管部門(mén)負(fù)責(zé)組織、各職能部門(mén)分工落實(shí)、員工廣泛參與的工作體系。與此同時(shí)，企業(yè)要深入調(diào)研、制定規(guī)劃，認(rèn)真梳理整合各項(xiàng)工作任務(wù)，分清輕重緩急，扎實(shí)推進(jìn)。

21.企業(yè)并購(gòu)失敗風(fēng)險(xiǎn)主要發(fā)生在兩個(gè)階段，即企業(yè)并購(gòu)交易開(kāi)始前可研階段, 并購(gòu)?fù)瓿珊笳想A段。22.打造優(yōu)秀企業(yè)文化的過(guò)程中要強(qiáng)調(diào)著力挖掘自身文化，著力博采眾長(zhǎng)和創(chuàng)立了核心價(jià)值后，應(yīng)當(dāng)在實(shí)踐中應(yīng)用幾個(gè)方面。

23.在建立企業(yè)文化評(píng)估體系過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)把握全面評(píng)估與重點(diǎn)評(píng)估相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，注重評(píng)估方法的科學(xué)性，內(nèi)部評(píng)價(jià)與外部評(píng)價(jià)相結(jié)合的原則。24.在并購(gòu)后的企業(yè)中進(jìn)行文化整合時(shí)的方式有以并購(gòu)方的文化進(jìn)行整合；以并購(gòu)雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化；以并購(gòu)方的文化為主體、吸收被并購(gòu)方文化中優(yōu)秀的一面進(jìn)行整合。

25.企業(yè)的軟環(huán)境，事關(guān)企業(yè)形象，人心向背，當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)。

26.企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。27.北京同仁堂，之所以歷經(jīng)300多年而不衰，不可否認(rèn)的是其擁有“核心技術(shù)”，但同樣重要的在于歷代同仁堂人前赴后續(xù)、不懈追求，始終恪守和培育“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無(wú)人心，存心有天知”的文化傳承。

28.沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就不能統(tǒng)一董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發(fā)其潛力和熱情，就不能培育對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，就不能形成卓越的執(zhí)行力。

29.打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個(gè)長(zhǎng)期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。

30.要重點(diǎn)打造以主業(yè)為核心的品牌。品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來(lái)溢價(jià)、產(chǎn)生增值的一種無(wú)形的資產(chǎn) 31.一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊，久而久之，這群綿羊就會(huì)變成“獅子”，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)的重要性。

32.我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)尤其是境外并購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)重視并購(gòu)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購(gòu)重組成功。33.企業(yè)文化形成并用以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工行為后，應(yīng)當(dāng)保持相對(duì)穩(wěn)定，防止朝令夕改。

34.在復(fù)雜多變的后危機(jī)時(shí)期，既有前所未有的挑戰(zhàn)，也有機(jī)遇。

35.為防止文化沖突，既要在治理結(jié)構(gòu)層面上強(qiáng)調(diào)融合，也要在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置層級(jí)上體現(xiàn)“一家人”的思想，務(wù)必防止吸收合并方員工與被吸收合并方員工“分撥”現(xiàn)象。

36.要以統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價(jià)值觀念和企業(yè)標(biāo)識(shí)規(guī)范集團(tuán)文化，保持集團(tuán)內(nèi)部文化的統(tǒng)一性，增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力、向心力，樹(shù)立集團(tuán)的整體形象。37.企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管部門(mén)，安排專(zhuān)（兼）職人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，形成企業(yè)文化主管部門(mén)負(fù)責(zé)組織、各職能部門(mén)分工落實(shí)、員工廣泛參與的工作體系。

38.企業(yè)在并購(gòu)前，應(yīng)當(dāng)重視對(duì)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化調(diào)查研究和分析評(píng)估。

39.品牌之所以能夠增值，并非主要來(lái)自于生產(chǎn)者對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的看重。

40.正像一個(gè)人的所有行為都是由他的價(jià)值觀所決定的那樣，一個(gè)企業(yè)的行為取向也是由企業(yè)的價(jià)值觀所決定的。

41.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)因素，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最具有長(zhǎng)遠(yuǎn)和決定性影響的外在因素。

42.當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可能發(fā)生改變，企業(yè)文化也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)文化的創(chuàng)新與發(fā)展。

43.企業(yè)在并購(gòu)前應(yīng)僅需將評(píng)估的重點(diǎn)放在并購(gòu)雙方在國(guó)家文化之間的差異上，還要考慮文化之間的相融問(wèn)題。44.一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工具有高度的自主性，企業(yè)對(duì)什么應(yīng)該做、什么不應(yīng)該做也應(yīng)作詳細(xì)的規(guī)定。45.企業(yè)應(yīng)著力在價(jià)值觀、品牌建設(shè)、企業(yè)形象等方面持續(xù)推動(dòng)企業(yè)文化創(chuàng)新。