第一篇：PMC控制程序(修改)

PMC部管理規(guī)定

1．目的：為確保工廠生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)正常運(yùn)行，制定行之有效的生產(chǎn)計(jì)劃管理方案，使物料進(jìn)度能滿足生產(chǎn)計(jì)劃的需求，保證客戶的需求，提高客戶的滿意度，同時(shí)提高生產(chǎn)效率，降低綜合成本，提升公司的整體實(shí)力。2．范圍：適用于本公司的物料數(shù)量控制和生產(chǎn)進(jìn)度控制。

3、定義：PMC部門直屬總經(jīng)辦，所有日常工作的開展只對(duì)總經(jīng)辦負(fù)責(zé)，此管理規(guī)定將涉及到生產(chǎn)系統(tǒng)各部門，生產(chǎn)過程中如沒有書面異常報(bào)告上報(bào)PMC部門，將視為生產(chǎn)正常，如因你的過失造成損失將由你承擔(dān)，部門負(fù)責(zé)人將承擔(dān)連帶責(zé)任。

4．參與部門：PMC部(含生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、倉庫)、采購部、生產(chǎn)部、工程研發(fā)部（含電子工程）、客服部、品質(zhì)部。

5.各部門職責(zé)：

5．1客服部：提供確實(shí)有效的訂貨單對(duì)工程訂單和異型訂單準(zhǔn)確傳達(dá)客戶要求和相關(guān)資料。

5．2工程研發(fā)部：提供準(zhǔn)確無誤的BOM清單及生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)圖紙，并對(duì)《銳智》系統(tǒng)中相應(yīng)物料編碼，品名、規(guī)格型號(hào)做及時(shí)的添加或修改。

5．3 PMC部：制定確實(shí)可行性生產(chǎn)計(jì)劃與準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃，實(shí)施有效的物料跟蹤管制，嚴(yán)格執(zhí)行物料的收發(fā)、及存儲(chǔ)制度。

5.4采購部：按采購程序根據(jù)PMC部物料計(jì)劃員提供的“物料需求計(jì)劃”安排從合適的供貨商處采購所需物料并按確定之采購交期和PMC部生產(chǎn)計(jì)劃員提供的排產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)、適量的跟催物料

5．5品質(zhì)部：及時(shí)對(duì)來料進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，定期對(duì)安全庫存物料進(jìn)行庫存抽檢，嚴(yán)格復(fù)檢生產(chǎn)線退料，并對(duì)所有檢驗(yàn)結(jié)果準(zhǔn)確及時(shí)的傳遞給PMC部。

5.6生產(chǎn)部：提供準(zhǔn)確的產(chǎn)量數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)前期準(zhǔn)備工作及按計(jì)劃完成生產(chǎn)任務(wù)，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及異常進(jìn)行處理控制并及時(shí)回饋，依據(jù)BOM清單及有效之領(lǐng)料單按程序領(lǐng)料，對(duì)生產(chǎn)過程中的不良物料和生產(chǎn)余料及時(shí)退倉。對(duì)人員增減和設(shè)備的使用狀況及時(shí)統(tǒng)計(jì)和上報(bào)。

6、PMC部管制作業(yè)程序

6.1 訂單接受：客服部下發(fā)至PMC部門所有訂單務(wù)必做到準(zhǔn)確無誤，對(duì)新產(chǎn)品和工程訂單必須要特別注明，對(duì)新產(chǎn)品和工程訂單，由PMC部召集客服部、品質(zhì)部、工程研發(fā)部、生產(chǎn)部聯(lián)合進(jìn)行訂單評(píng)審，讓各部門了解產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)要求，交貨期，物料采購周期，并編制《訂單評(píng)審報(bào)告》分發(fā)到采購部、品質(zhì)部。常規(guī)訂

單可以不通過此流程。緊急訂單務(wù)必經(jīng)公司股東代表簽名確認(rèn)后方為有效訂單。

6.2物料分解：以工程研發(fā)部（含電子工程）準(zhǔn)確無誤的BOM清單為依據(jù)，根據(jù)倉庫庫存狀況確定物料凈需求量，根據(jù)凈需求訂購量和生產(chǎn)計(jì)劃，確定物料每次訂購數(shù)量和交貨期限，編制物料需求計(jì)劃及系統(tǒng)生成申購訂單。

6.3編制預(yù)排生產(chǎn)計(jì)劃：按接單的先后順序及時(shí)制訂預(yù)排生產(chǎn)計(jì)劃，包括生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，物料需求計(jì)劃和設(shè)備需求計(jì)劃。

6.3.1對(duì)工廠設(shè)備人員，及生產(chǎn)能力進(jìn)行分析評(píng)估，及物料交期的確認(rèn)來制定具體預(yù)排生產(chǎn)計(jì)劃。6.3.2編制周生產(chǎn)計(jì)劃，收集、匯總、總計(jì)分析每日生產(chǎn)報(bào)表，根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度異常，物料，技術(shù)，質(zhì)量，工藝的變化，做生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整。

6.3.3對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度落后，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際情況，同市場部溝通實(shí)際交期客人是否同意，再修正出貨計(jì)劃．

7、物料管制作業(yè)程序：

7.1物料采購準(zhǔn)備：減少倉庫的庫存量，確保生產(chǎn)的如期進(jìn)行。

7.1.1工程研發(fā)部應(yīng)按設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及客戶要求提供經(jīng)校對(duì)無誤的定型產(chǎn)品ＢＯＭ清單，交工程研發(fā)部經(jīng)理審核批準(zhǔn)后分發(fā)各部門（PMC部(含倉庫)、采購部、生產(chǎn)部、和品質(zhì)部），作為物料采購和生產(chǎn)線領(lǐng)料及制程檢驗(yàn)的依據(jù)。

7.1.2 ＢＯＭ清單必須明確物料的編號(hào)、產(chǎn)地、名稱、規(guī)格、單位用量和質(zhì)量要求等，有特殊要求時(shí)須注明或附圖紙加以說明。

7.1.3 PMC部物料計(jì)劃員依據(jù)ＢＯＭ清單和物料庫存情況擬定“物料需求計(jì)劃”（需求計(jì)劃所需物料必須扣除庫存物料，包括物料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、需求時(shí)間等，有特殊要求時(shí)必須明確說明），經(jīng)PMC部主管審批后采購部執(zhí)行物料采購作業(yè)(特需材料必須交公司股東代表審核)。由于PMC部物料計(jì)劃員物料分解的失誤或采購部員執(zhí)行物料采購作業(yè)造成庫存積壓或漏訂物料而無正當(dāng)理由將根據(jù)實(shí)際情況加以警告或處罰。7.1.4 PMC部生產(chǎn)計(jì)劃員依據(jù)訂單交期、物料到料情況以及生產(chǎn)部門提供的準(zhǔn)確的生產(chǎn)產(chǎn)能和其它準(zhǔn)備情況擬定“月生產(chǎn)計(jì)劃表和周生產(chǎn)計(jì)劃表”，呈PMC主管批準(zhǔn)后下發(fā)至生產(chǎn)各部門和倉庫做生產(chǎn)前期準(zhǔn)備。同時(shí)PMC部以“月生產(chǎn)計(jì)劃表和周生產(chǎn)計(jì)劃表”為依據(jù)下發(fā)前工序生產(chǎn)指令。倉庫將以“月生產(chǎn)計(jì)劃表和周生產(chǎn)計(jì)劃表” 為依據(jù)對(duì)大燈物料掛牌標(biāo)示。由于PMC部生產(chǎn)計(jì)劃員生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)失誤導(dǎo)致生產(chǎn)進(jìn)度滯后或生產(chǎn)總產(chǎn)值下降而無正當(dāng)理由將根據(jù)實(shí)際情況加以警告或處罰。

7.1.5 PMC部物料計(jì)劃員對(duì)當(dāng)日客服部所下之訂單（含下午18：00前）必須在當(dāng)天日之內(nèi)將訂單物料分解并將準(zhǔn)確的“物料需求計(jì)劃”提交采購，緊急時(shí)必需在4個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。（新產(chǎn)品訂單在準(zhǔn)確的BOM清單出來后

12小時(shí)之內(nèi)將“物料需求計(jì)劃”提交采購部）。7.2物料的采購與跟催：確保生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

7.2.1采購部在收到“物料需求計(jì)劃”后8小時(shí)內(nèi)按采購程序安排從合適的供貨商處采購所需物料并按確定之采購交期負(fù)責(zé)跟催，緊急時(shí)必需在4小時(shí)內(nèi)完成。同時(shí)應(yīng)將《采購訂購單》分發(fā)給物料計(jì)劃員計(jì)劃、倉庫和品質(zhì)部，以作為跟蹤、收貨和檢驗(yàn)依據(jù)。

7.2.2采購部要求供貨商送貨時(shí)必須附帶我司的采購訂單，并必須嚴(yán)格按照我司的物料編號(hào)、物料名稱、規(guī)格、數(shù)量及采購訂單號(hào)開出送貨單。否則，將對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行5元/次的警告處罰。

7.2.3供應(yīng)商如遇不可預(yù)計(jì)的原因造成所采購物不能按確定之采購日期送達(dá)我公司，采購部必須提前二十四小時(shí)書面通知PMC部生產(chǎn)計(jì)劃員。

7.3物料的入庫：確保帳物卡的一致性，以及質(zhì)量的保證。

7.3.1 貨物到我司，倉管人員安排貨物下到指定的待檢區(qū)。如果是生產(chǎn)急用，可先放至備料區(qū)。(電子元器件待檢區(qū)必須設(shè)置在倉庫內(nèi))7.3.2倉管人員收到送貨單后，嚴(yán)格參照7.2.2條著手核對(duì)確認(rèn)送貨單所開據(jù)的名稱、規(guī)格、數(shù)量、是否無誤，交采購部采購員簽名確認(rèn)后方可收料，如有錯(cuò)誤即刻通知采購與物料計(jì)劃員，必要時(shí)務(wù)必及時(shí)通知倉庫主管或PMC部門主管，直至準(zhǔn)確無誤為止。

7.3.3點(diǎn)收時(shí)依據(jù)付款方式加以不同方式：１、現(xiàn)金付款必須當(dāng)時(shí)全點(diǎn)，直至準(zhǔn)確無誤。２、月結(jié)貨物，大數(shù)點(diǎn)清，然后按１０％－２５％的比例抽查單位包裝。如有發(fā)現(xiàn)短裝，加大比例再次抽查。按抽查比例計(jì)算出短裝數(shù)量，要求供貨商加以扣除，更改送貨單，并要求供貨商簽名。

7.3.4驗(yàn)收完后，倉管員必須把《送貨單》交至ＩＱＣ檢驗(yàn)。ＩＱＣ按程序進(jìn)行檢驗(yàn)（生產(chǎn)急需物料必須在一個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，生產(chǎn)正常物料在四個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成），對(duì)不合格之物料開出《進(jìn)料檢驗(yàn)報(bào)告單》交品質(zhì)主管審核后連同《進(jìn)料檢驗(yàn)報(bào)告單》原件遞交至PMC主管確認(rèn)后再行分發(fā)給生產(chǎn)計(jì)劃員、采購部、倉庫文員，生產(chǎn)必要時(shí)由PMC部主管協(xié)同品質(zhì)主管和采購主管及工程人員進(jìn)行重新確認(rèn)，對(duì)IQC檢驗(yàn)完畢的物料應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的標(biāo)識(shí)。需品質(zhì)部全檢的電子元器件由倉管驗(yàn)數(shù)進(jìn)倉后再要求IQC進(jìn)行全檢，檢完后IQC如數(shù)交還倉庫。對(duì)所有物料倉管員按標(biāo)識(shí)（良品及特采）進(jìn)行入庫及（不良品）退貨處理。采購部應(yīng)在收到不良品《進(jìn)料檢驗(yàn)報(bào)告單》后及時(shí)通知供貨商，并且告知退、補(bǔ)貨時(shí)間，供應(yīng)商必須在收到不良品《進(jìn)料檢驗(yàn)報(bào)告單》的第二天到達(dá)本公司執(zhí)行退貨。如果供應(yīng)商在收到退貨單后一星期內(nèi)無任何回應(yīng)，或拒不執(zhí)行退貨者，我司自行處理，并同時(shí)通知財(cái)務(wù)扣款。

7.3.5 倉庫對(duì)所有退貨必須開出“退貨單”，經(jīng)倉庫主管簽名，再經(jīng)采購部相關(guān)采購員核實(shí)簽名后才能退貨。倉管不得以任何理由私自打欠條的現(xiàn)象存在，如有發(fā)現(xiàn)罰款30元/次處理。

7.3.5正常情況下倉管員對(duì)當(dāng)日（含下午18：00前）IQC檢驗(yàn)完畢的良品物料必須當(dāng)日完成入庫作業(yè)流程并把所有單據(jù)上交至倉庫文員，以便物料的追蹤。倉庫文員必須在接受單據(jù)后四個(gè)小時(shí)之內(nèi)登錄《銳智》系統(tǒng)并完成打印與分發(fā)工作，PMC部物料計(jì)劃員在二十四小時(shí)之內(nèi)進(jìn)行帳務(wù)抽查，（特別注明：對(duì)掛牌標(biāo)示的所有大燈物料PMC部物料計(jì)劃員在四小時(shí)內(nèi)必須根據(jù)PMC部物料計(jì)劃員給出的“周生產(chǎn)計(jì)劃表”完成物料到位情況的統(tǒng)計(jì)，對(duì)對(duì)掛牌標(biāo)示的所有大燈物料做去準(zhǔn)確的欠料統(tǒng)計(jì)，采購部采購員將以PMC部物料計(jì)劃員提供欠料統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)跟催大燈物料），倉管員對(duì)物料處理時(shí)間：急料為30分鐘，一般物料為四個(gè)小時(shí)。7.4物料出庫控制：對(duì)本公司物料出倉的數(shù)量進(jìn)行控制，確保發(fā)料的數(shù)量滿足生產(chǎn)的需要。

7.4.1PMC部生產(chǎn)計(jì)劃員務(wù)必提前四十八個(gè)小時(shí)開出準(zhǔn)確無誤《生產(chǎn)指令單》和《物料出庫單》呈PMC主管審核后分發(fā)至相應(yīng)生產(chǎn)車間和倉庫。（對(duì)掛牌標(biāo)示的所有大燈的《物料出庫單》將根據(jù)“周生產(chǎn)計(jì)劃表”的時(shí)間提前一個(gè)星期先行下發(fā)至倉庫）

7.4.2倉管員自接收《生產(chǎn)指令單》和《物料出庫單》后，在四小時(shí)內(nèi)備好物料，并當(dāng)場對(duì)物料卡進(jìn)行減數(shù)，并檢查物料卡的準(zhǔn)確與否，如發(fā)生欠料和物料異常務(wù)必在備料后一小之內(nèi)填報(bào)《欠料單》或物料異常報(bào)告上報(bào)倉庫主管簽名確認(rèn)后交PMC部物料計(jì)劃員，（對(duì)掛牌標(biāo)示的所有大燈物料的《物料出庫單》要求做好相應(yīng)的發(fā)料記錄，具體用“+”做標(biāo)注

7.4.3所有領(lǐng)、發(fā)料必須在倉管人員的陪同下進(jìn)行，任何時(shí)候，任何情況車間物料員不得私自進(jìn)入倉庫和倉庫備料區(qū)拿料，如果物料員清點(diǎn)該物料如有少數(shù)，則由該倉管員負(fù)責(zé)，并加以警告或者罰款。對(duì)物料不齊全的《物料出庫單》未經(jīng)PMC主管書面通知，倉管員禁止發(fā)料，車間物料嚴(yán)禁領(lǐng)料，如因此而造成損失將由相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)一切后果，相關(guān)部門主管承擔(dān)連帶責(zé)任。

7.4.4 時(shí)間：白天：8：00-10：00 14：00-16：00時(shí)間范圍內(nèi)倉庫不發(fā)料，如有特殊情況須有倉庫主管簽名方可發(fā)料。倉管員在不發(fā)料時(shí)間段外，無任何理由拒絕或推遲車間正常領(lǐng)料手續(xù)，如否，對(duì)相應(yīng)倉管員加以警告或者罰款

7.4.3車間物料員從倉庫領(lǐng)料時(shí)應(yīng)對(duì)照《物料出庫單》核實(shí)物料的名稱、數(shù)量、規(guī)格及標(biāo)識(shí)，各項(xiàng)確認(rèn)無誤后，領(lǐng)發(fā)雙方才可在《物料出庫單》上簽名。所有已點(diǎn)收完之物料生產(chǎn)線必須全部拿走，不得暫存?zhèn)}庫。（對(duì)于一次性不能領(lǐng)完之物料，如彩盒及泡沫等，在《物料出庫單》上分批次簽名，直到該材料領(lǐng)完為止）。若無簽名發(fā)生數(shù)量爭執(zhí)，則由倉管員負(fù)責(zé)，并加以警告或者罰款。對(duì)已雙方簽名后的《物料出庫單》發(fā)生數(shù)量爭執(zhí)，則由車間物料員負(fù)責(zé)，并加以警告或者罰款

7.4.5對(duì)于工程更改之物料必須依工程更改單開出相應(yīng)之《領(lǐng)料單》，經(jīng)部門主管及PMC主管簽字后方可發(fā)料。如需改變產(chǎn)品外觀和功能所發(fā)生的領(lǐng)料必須經(jīng)公司股東代表簽名審批后方可發(fā)料。

7.4.6輔料及返修物料、樣版物料按誰領(lǐng)用誰開單的原則開據(jù)領(lǐng)料單的方式，領(lǐng)料單必須注明拉別、物料編碼、名稱、規(guī)格數(shù)量和用途，領(lǐng)料單先由領(lǐng)用部門主管批準(zhǔn)后交倉庫主管簽名確認(rèn)，倉管員才能發(fā)料。且對(duì)于能夠以舊換新的物料必須做到以舊換新（比如錫線、工具等），否則倉管員不發(fā)料。7.5生產(chǎn)進(jìn)度控制：控制生產(chǎn)進(jìn)度，降低生產(chǎn)成本。

7.5.1生產(chǎn)各部門主管根據(jù)下發(fā)的“月生產(chǎn)計(jì)劃表和周生產(chǎn)計(jì)劃表”向 PMC部提供準(zhǔn)確無誤的人員、機(jī)器設(shè)備、產(chǎn)能負(fù)荷數(shù)據(jù)，并做好生產(chǎn)前期準(zhǔn)備。

7.5.2生產(chǎn)部各部門主管自接收到PMC部生產(chǎn)計(jì)劃員所下達(dá)之《生產(chǎn)指令單》后務(wù)必在十五分鐘之內(nèi)對(duì)所下達(dá)之《生產(chǎn)指令單》進(jìn)行確認(rèn)和評(píng)估，經(jīng)生產(chǎn)部各部門主管進(jìn)行確認(rèn)和評(píng)估后的《生產(chǎn)指令單》方為有效生產(chǎn)指令，PMC部將以此為依據(jù)追蹤生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)過程中所引發(fā)的一切生產(chǎn)異常必須及時(shí)上報(bào)PMC部門，否則將作為正常對(duì)待。緊急插單和調(diào)單PMC部生產(chǎn)計(jì)劃員將提前四個(gè)小時(shí)以書面形式通知相關(guān)生產(chǎn)部門，對(duì)未能完成生產(chǎn)任務(wù)的相關(guān)生產(chǎn)單位務(wù)必在次日以書面形式上報(bào)PMC主管，如無正當(dāng)理由將以此為依據(jù)追究責(zé)任。（特別注明：對(duì)工程訂單、外貿(mào)訂單和異性訂單必須嚴(yán)格按照生產(chǎn)交期，生產(chǎn)工藝要求和品質(zhì)要求保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)，如無正當(dāng)理由延誤交期將加倍處罰）。

7.5.3在物料生產(chǎn)上線后由于產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)和BOM清及《生產(chǎn)指令》、《物料出庫單》錯(cuò)誤或原材料不良或生產(chǎn)制程檢驗(yàn)IPQC因首件檢驗(yàn)判斷失而導(dǎo)致生產(chǎn)進(jìn)度滯后或延誤交期所造成的一切損失將由該部門責(zé)任人承擔(dān)，該部門主管負(fù)連帶責(zé)任，在生產(chǎn)過程中所發(fā)生的一切影響生產(chǎn)進(jìn)度滯后或延誤交期的異常情況生產(chǎn)制程檢驗(yàn)IPQC務(wù)必在事發(fā)十五分鐘之內(nèi)以書面形式上報(bào)PMC部門主管，特需情況下可跨部門先口頭上報(bào)PMC部門主管其后補(bǔ)發(fā)書面報(bào)告，當(dāng)PMC部門主管收到生產(chǎn)制程檢驗(yàn)IPQC的書面報(bào)告或口頭報(bào)告后務(wù)必在30分鐘之內(nèi)知會(huì)公司股東代表，經(jīng)公司股東代表同意后做去調(diào)單決定，并在同一時(shí)間下發(fā)《調(diào)單生產(chǎn)指令》，相關(guān)協(xié)作部門必須無條件執(zhí)行《調(diào)單生產(chǎn)指令》。

7.5.4車間物料員應(yīng)在每日及時(shí)收集不良品，并加以嚴(yán)格的區(qū)分和標(biāo)識(shí)，準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)。如有發(fā)現(xiàn)自損達(dá)1%時(shí)要立即上報(bào)車間主管及時(shí)采取措施處理；壞料率差數(shù)超過2%時(shí)，車間物料員必須開出“聯(lián)絡(luò)單”交主管協(xié)調(diào)處理。避免造成過多的損失。對(duì)匯總后的生產(chǎn)不良物料，按自損及來料不良進(jìn)行嚴(yán)格分類，并開據(jù)《退料單》，單據(jù)必須標(biāo)明生產(chǎn)單號(hào)及物料編碼、名稱、規(guī)格數(shù)量，提交至品質(zhì)部IPQC組。檢驗(yàn)完后，按實(shí)檢情況在《退貨單》上注明各類物料的實(shí)際分類處理意見。在檢驗(yàn)過程中如有發(fā)現(xiàn)良品、不良品及生產(chǎn)自損混料達(dá)3%以上者應(yīng)將結(jié)果返饋上一級(jí)及在《退貨單》上特別注明，定追究該物料員及審核人員的責(zé)任。檢驗(yàn)工作必須在兩

個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。

7.5.5 生產(chǎn)部物料員將已檢好之退料送至倉庫。并將《退貨單》交由倉庫主管簽名確認(rèn)。倉管員對(duì)數(shù)量進(jìn)行核實(shí)簽名。倉管員務(wù)必將車間異常補(bǔ)料情況及時(shí)上報(bào)PMC部物料計(jì)劃員，如因補(bǔ)料造成欠料必須填寫《欠料單》及時(shí)上報(bào)PMC部物料計(jì)劃員，并相應(yīng)執(zhí)行退貨及報(bào)廢程序。超出備損料的補(bǔ)料必須經(jīng)PMC主管批準(zhǔn)后方可執(zhí)行補(bǔ)料程序。并且追究直接人員的責(zé)任，若查不出責(zé)任人，將由相關(guān)部門主管承擔(dān)補(bǔ)料貨款。7.5.6PMC部物料計(jì)劃員收到倉管因補(bǔ)料造成欠料填寫《欠料單》單務(wù)必在30分鐘內(nèi)生成《物料申購單》由PMC部門主管審核后交由采購部，采購部采購員應(yīng)及時(shí)與供貨商聯(lián)系并落實(shí)補(bǔ)料辦法，爭取先按不良品比例補(bǔ)齊，待該單生產(chǎn)完成后，統(tǒng)一退回。或采用邊補(bǔ)邊退的辦法處理。

7.5.7生產(chǎn)部領(lǐng)用退補(bǔ)料，必須開出《領(lǐng)料單》，并在備注欄內(nèi)注明領(lǐng)用哪張生產(chǎn)單之單號(hào)與品名。對(duì)于在備品范圍內(nèi)之材料，倉管員必須在備注欄內(nèi)注明“領(lǐng)用備品”字樣，以便財(cái)務(wù)賬務(wù)處理。

7.5.7生產(chǎn)線必須做到當(dāng)天的不合格品當(dāng)天修理完，保證按生產(chǎn)單及時(shí)清尾。每單在轉(zhuǎn)拉后開出清尾單，所有數(shù)據(jù)必須屬實(shí)，以便一次性完成清尾，如因數(shù)據(jù)問題導(dǎo)致未能一次性清尾者，追究相應(yīng)生產(chǎn)主管之責(zé)任。7.6輔料的申請(qǐng)管制：

7.6.1申請(qǐng)必須尊循必要性、通用性，及數(shù)量的合理性。

7.6.2申請(qǐng)單必須要有部門主管簽名后交PMC主管批準(zhǔn)。特種物料必須有公司股東代表簽名審批。7.6.3申請(qǐng)時(shí)間：每星期統(tǒng)一申購一次。7.7 成品的入庫：

7.7.1生產(chǎn)部門開出《成品入庫單》，送至成品檢驗(yàn)員處。所有《成品入庫單》必須注明生產(chǎn)單號(hào)、客戶名稱、產(chǎn)品名稱/型號(hào)/規(guī)格/數(shù)量。

7.7.2經(jīng)品質(zhì)部成品檢驗(yàn)員檢驗(yàn)合格后，貼上《QCPASS》標(biāo)簽，并在《成品入庫單》簽名，并交生產(chǎn)部主管簽字生產(chǎn)部的成品入庫人員將單和貨一起送到成品倉庫。倉管員收到《成品入庫單》后，必須及時(shí)與入庫人員清點(diǎn)數(shù)量，核實(shí)無誤后倉管在《成品入庫單》上簽名，取回相應(yīng)份數(shù)的單據(jù)，將貨收入指定的倉位并進(jìn)行相應(yīng)的標(biāo)識(shí)。《成品入庫單》必須及時(shí)交回倉庫文員文員消單。7.8成品的出庫：參照倉庫成品出入庫管理規(guī)定執(zhí)行。

編制：龔沖 審核： 確認(rèn)：

二零壹壹年元月十五日

第二篇：PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

開課時(shí)間：

2011年9月17-18日深圳金百合大酒店 | 2011年9月24-25日廣州萬事達(dá)酒店-------------------------

《PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》課程綱要(李慶遠(yuǎn)主講)

● 前 言:

生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制（PMC）部門是一個(gè)企業(yè)“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，統(tǒng)籌營運(yùn)資金、物流、信息等動(dòng)脈，直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設(shè)計(jì)部、設(shè)備工程、人力資源及財(cái)務(wù)成本預(yù)算控制等，其制度和流程決定公司盈利成敗。因此PMC部門和相關(guān)管理層必須充分了解：物料計(jì)劃、請(qǐng)購、物料調(diào)度、物料控制（收、發(fā)、退、借、備料等）、生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制，并諳熟運(yùn)用這門管理技術(shù)來解決問題，學(xué)習(xí)PMC課程從計(jì)劃價(jià)值流切入剖析工廠制造成本和縮短制造周期，提高物流過程循環(huán)效率（庫存、資金的周轉(zhuǎn)率）及客戶滿意率；為降低或消除物流過程中的非增值活動(dòng)。

● 培訓(xùn)能量：

1、建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系、提升準(zhǔn)時(shí)交貨和降低庫存成本；

2、預(yù)測及制定合理的短、中、長期銷售計(jì)劃，達(dá)成公司策略管理目標(biāo)；

3、對(duì)自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)分析；

并建立完善產(chǎn)品數(shù)據(jù)機(jī)制，協(xié)助公司建立產(chǎn)品工程數(shù)據(jù)；

4、生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和周生產(chǎn)計(jì)劃，提高備料準(zhǔn)確率,保持生產(chǎn)順暢；

5、配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好物料損耗控制和備料，完善降低物料損耗機(jī)制和停工待料工時(shí)；

6、對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)，縮短生產(chǎn)周期,提高企業(yè)競爭力● 相關(guān)認(rèn)證(可選)

資格證書費(fèi)：800元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納比費(fèi)用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無須交納)

備注：

1、凡希望參加認(rèn)證的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束參加考試合格者，頒發(fā)(國際職業(yè)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合會(huì))>國際國內(nèi)雙職業(yè)資格證書，（國際國內(nèi)認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／網(wǎng)上查詢）

2、凡參加認(rèn)證的學(xué)員須提交本人身份證號(hào)碼及大一寸藍(lán)底電子版數(shù)碼照片！

3、課程結(jié)束后20天內(nèi)將證書快寄給學(xué)員。

● 課程大綱：

一、生產(chǎn)的本質(zhì)

1、生產(chǎn)管理人員的主要工作職責(zé)

2、生產(chǎn)管理的范疇

3、明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào)

4、銷售與生產(chǎn)運(yùn)作流程圖

5、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式

6、銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、出貨計(jì)劃的協(xié)調(diào)

7、綜合性產(chǎn)銷計(jì)劃表

8、定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度

9、日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖

10、案例分析

二、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵

1、生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù)

2、生產(chǎn)計(jì)劃的用途

3、生產(chǎn)計(jì)劃的種類

4、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容

5、生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿足的條件

6、生產(chǎn)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)

7、途程計(jì)劃

8、途程計(jì)劃的內(nèi)容

9、途程計(jì)劃的要點(diǎn)

10、途程計(jì)劃的編制

11、案例分析

三、生產(chǎn)能力的掌握

1、負(fù)荷計(jì)劃

2、負(fù)荷計(jì)劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)

3、負(fù)荷計(jì)劃的要點(diǎn)

4、生產(chǎn)能力不足時(shí)的對(duì)策

5、案例

6、負(fù)荷計(jì)劃步驟

7、案例分析

四、個(gè)別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計(jì)劃

1、個(gè)別訂貨生產(chǎn)與預(yù)估生產(chǎn)的比較

2、各生產(chǎn)相關(guān)計(jì)劃要點(diǎn)

3、個(gè)別訂貨生產(chǎn)計(jì)劃程序

4、生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容及訂立依據(jù)

5、銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計(jì)劃表

6、月份生產(chǎn)計(jì)劃表

7、生產(chǎn)日程表

8、日程計(jì)劃

9、生產(chǎn)日程計(jì)劃架構(gòu)

10、生產(chǎn)日程計(jì)劃體系

11、日程計(jì)劃擬定

12、日程計(jì)劃實(shí)施步驟

13、影響日程計(jì)劃的因素

14、案例分析

五、計(jì)劃生產(chǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)成1、生產(chǎn)計(jì)劃程序

2、生產(chǎn)計(jì)劃量的確定

3、月份生產(chǎn)計(jì)劃的擬定

4、案例：月份生產(chǎn)計(jì)劃表

5、日程計(jì)劃追求的目標(biāo)

6、日程計(jì)劃擬定的考量點(diǎn)

7、日程計(jì)劃的類型

8、日程計(jì)劃的擬定要點(diǎn)

9、基準(zhǔn)日程—日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)

10、基準(zhǔn)日程表

11、案例分析

六、滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制訂

1、游戲規(guī)則[合同評(píng)審表]

2、生產(chǎn)異常對(duì)策

3、生產(chǎn)異常的掌握

4、生產(chǎn)異常的反應(yīng)

5、生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對(duì)策表

6、交期延誤的原因探討

7、交期延誤的改善原則

8、交期延誤的改善對(duì)策

9、交期作業(yè)及管制重點(diǎn)

10、推式控制系統(tǒng)與拉式控制系統(tǒng)

11、對(duì)生產(chǎn)管理指標(biāo)的追求

12、生產(chǎn)績效評(píng)估、分析指標(biāo)

13、案例分析

七、企業(yè)物料管理的職能

1、企業(yè)物料管理的精髓

2、常備性物料的需求計(jì)劃

3、月份物料需求計(jì)劃表

4、周物料需求計(jì)劃表

5、專用性物料需求計(jì)劃

6、專用性物料需求計(jì)劃表

7、BOM 表的分析與運(yùn)用

8、做扼要型BOM 表

9、扼要零件表

10、扼要零件表的作用

11、做結(jié)構(gòu)型零件表

12、結(jié)構(gòu)型零件表

13、案例分析

八、采購與供應(yīng)商管理在價(jià)值鏈中的作用

1、采購杠桿原理

2、成本分析表

3、采購進(jìn)度控制

4、采購交貨延遲檢討表

5、評(píng)核

6、外協(xié)廠商的審查基準(zhǔn)

7、訂貨數(shù)量時(shí)間安排

8、準(zhǔn)時(shí)化采購環(huán)境下的供需合作關(guān)系

9、雙贏供應(yīng)關(guān)系管理

10、案例分析

九、企業(yè)庫存管理

1、庫存管理通病

2、企業(yè)庫存管理運(yùn)作架構(gòu)

3、采購、生產(chǎn)與倉儲(chǔ)

4、ABC 管理法

5、A、B、C 分類特征

6、A、B、C 分類原則

7、庫存掩蓋問題

8、庫存相關(guān)成本

9、案例分析

十、生產(chǎn)方式/物料需求計(jì)劃（MRP）

1、JIT生產(chǎn)方式的要點(diǎn)

2、JIT和采購功能

3、JIT對(duì)供應(yīng)商的影響

4、物料需求計(jì)劃（MRP）

5、MRP在中小企業(yè)中的應(yīng)用

6、MRP在實(shí)施中的問題

7、物料需求計(jì)劃的運(yùn)作方式（MRP）

8、案例分析

● 講師介紹

李慶遠(yuǎn) 老師，畢業(yè)于美國紐約州立大學(xué)工商管理碩士，曾任職于廣西金美集團(tuán)化工公司副總經(jīng)理、桂林公司總經(jīng)理、飛亞精密工業(yè)公司廠務(wù)部經(jīng)理、制造部經(jīng)理，東聚電業(yè)有限公司掃描器廠制造部經(jīng)理，廣東領(lǐng)亞電子科技有限公司制造中心總經(jīng)理等職，李老師從事企業(yè)管理工作二十年，擔(dān)任過多個(gè)企業(yè)的中高級(jí)管理職位，既是一名成功的職業(yè)經(jīng)理人，又是一名資深的生產(chǎn)管理專家和講師，尤其擁有豐富的生產(chǎn)管理和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。自己在企業(yè)中推行過5S、QCC、TQM（TQC）、TPM、IE。JIT。提案改善活動(dòng)等，還擔(dān)任過ISO9000、ISO14000、QS9000的管理者代表和推行委員會(huì)主任。近年于時(shí)代光華陸續(xù)錄制了《PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制》《5S與TPM實(shí)務(wù)》.《精益生產(chǎn)之JIT》 >〈工廠一線成本管控〉 《PDCA循環(huán)在工廠管理中的應(yīng)用》等課程光盤，還著書《改善生產(chǎn)管理的利器——5S與TPM實(shí)務(wù)》出版發(fā)行。

李老師對(duì)現(xiàn)場管理有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的心得，課程中采用不同上課形式：講演、小組研討、個(gè)案分析、角色扮演、活動(dòng)練習(xí)等多元化教學(xué)及實(shí)際演練與評(píng)鑒，讓學(xué)員當(dāng)場吸收實(shí)用經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于實(shí)際工作帶來很大啟發(fā)與助益。

李老師服務(wù)的客戶有（包含但不限于）：

機(jī)械、汽車、摩托車及配件企業(yè)：五羊-本田摩托（廣州）有限公司、廣州廣日專用汽車公司、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司（中日合資）、比亞迪公司、廣西柳工機(jī)械股份、北京雷諾汽車配件廠、一汽馬自達(dá)汽車銷售公司、廣州柴油機(jī)廠、廣州文沖船廠有限責(zé)任公司、廣州市第三公共汽車公司、深圳市寶安公共汽車公司

電子、電腦、手機(jī)及配件企業(yè) ：東莞東聚電業(yè)有限公司、NEC-東金(廈門)電子公司、深圳桑菲消費(fèi)通信有限公司、聯(lián)想集團(tuán)惠州廠、北京市京東方集團(tuán)有限公司、泰科電子?xùn)|莞創(chuàng)寶達(dá)公司（美資）、安特工業(yè)/科技(惠州)公司

家用電器、電梯行業(yè) ：格蘭仕集團(tuán)公司、美的集團(tuán)中央空調(diào)事業(yè)部、廣州市海爾公司、歐普照明（中山）公司、珠海飛利浦家庭電器有限公司、珠海格力電器有限公司、志高空調(diào)公司、步步高公司、無錫小天鵝洗衣機(jī)公司、珠海松下馬達(dá)有限公司、廣州松下空調(diào)器公司、廣州華凌空調(diào)設(shè)備有限公司、珠海雙喜集團(tuán)、廣州廣日電梯工業(yè)有限公司

銀行、人壽、金融.稅 政府機(jī)關(guān) ：信誠人壽廣州公司、泰康人壽廣州分公司、中國平安保

險(xiǎn)上海公司、中國人壽廣州公司、中國銀行、中國工行貴州分行、中國建設(shè)銀行、中國光大銀行、深圳市地稅局寶安分局、深圳市寶安區(qū)政府、深圳市組織部

鋼鐵、房地產(chǎn)、建筑、建材、裝飾設(shè)計(jì)行業(yè) ：深圳百仕達(dá)集團(tuán)、深圳市天健集團(tuán)、廣東省長大公路工程有限公司、廣州工程總承包集團(tuán)有限公司、廣州石油化工總廠建筑安裝工程公司、廣東省電力通信有限公司、廣州水電二局、廣東藝邦（星藝）有限公司(裝修)、廣東美涂士涂料集團(tuán)有限公司、廣東華潤涂料集團(tuán)有限公司、嘉俊陶瓷有限公司、佛山新中原陶瓷集團(tuán)、佛山華興玻璃集團(tuán)公司、吉事多衛(wèi)浴公司(臺(tái)資)

紡織、服裝、鞋業(yè)行業(yè) ：福州嘉達(dá)紡織公司、敏興毛織(海豐)有限公司、三星天津紡織公司(中韓合資)、北京順美服裝股份有限公司、寧波羅蒙集團(tuán)股份有限公司、馬克華菲（上海）業(yè)發(fā)展有限公司、廣州麥克米倫皮具公司、浙江紅蜻蜓集團(tuán)有限公司

食品.飲料、醫(yī)藥、煙酒行業(yè) ：李錦記廣州公司、廣州市天源公司、廣州統(tǒng)一企業(yè)有限公司、南昌統(tǒng)一企業(yè)有限公司、廣州風(fēng)行牛奶有限公司、廣東健力寶集團(tuán)有限公司、河北小洋人生物科技發(fā)展有限公司、廣州養(yǎng)和堂鄧?yán)蠜霾栌邢薰尽V州甘蔗糖業(yè)、上海市糖業(yè)煙酒公司、珠海麒麟統(tǒng)一啤酒有限公司、桂林漓泉啤酒廠、中國煙草總公司鄭州培訓(xùn)中心、石家莊卷煙廠、廈門卷煙廠、昆明卷煙廠、廣州僑光制藥有限公司、深圳九新藥業(yè)、深圳三九醫(yī)藥有限公司、南京醫(yī)藥合肥天星公司、興達(dá)國際集團(tuán)有限公司、柳州市鐵路總醫(yī)院、廣州市兒童醫(yī)院、深圳市水務(wù)公司；

化工、冶金、行業(yè) ：南海霸力化工制品有限公司、中信化工(海南)公司、廣東佛崗佳特金屬有限公司、石化集團(tuán)廣州石油化工總廠、廣州市延安油漆集團(tuán)股份有限公司、廣州立邦公司/成都立邦公司/北京立邦公司/上海立邦公司、廣州化學(xué)試劑廠、廣東利農(nóng)康盛實(shí)業(yè)有限公司(農(nóng)藥)、湖南五強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)

服務(wù)行業(yè)：廣州市友誼商店、深圳卡頓美容美發(fā)中心、福州美倫.華美達(dá)大飯店、廣東南湖國際旅行社有限責(zé) 任公司

木業(yè)、家具、包裝行業(yè) ：佛山鴻裕木業(yè)公司、鴻運(yùn)家具（東莞）公司、廣州中寶包裝制品有限公司、美祺印刷有限公司、云南玉溪市環(huán)球彩印紙盒有限公司、廣州番禺美特包裝有限公司、順德金榜塑料包裝有限公司、廣州廚房用具有限公司、聯(lián)眾（廣州）不銹鋼有限公司電力、石油、能源.礦業(yè)行業(yè) ：鄭州市供電局(國營)、甘肅省電力公司、中國南方電網(wǎng)、中國南方電網(wǎng)廣東公司、中國南方電網(wǎng)廣西公司、廣西電網(wǎng)調(diào)度中心、廣東威恒輸變電工程有限公司、廣東省電力線路器材廠、廣東俊溢電力工程有限公司、中國石油化工股份有限公司廣州石油分公司、中海殼牌石油化工有限公司、中海油深圳市公司、中石化西北局完井測試中心、中石化西北局監(jiān)督中心、中石化西北局塔河采油一廠、中原油田、廣州市電車公司、杭州鍋爐集團(tuán)有限公司、廣州勁馬動(dòng)力設(shè)備企業(yè)集團(tuán)有限公司、福建天寶礦業(yè)集團(tuán)公司、山東濱州光華生物能源公司、廣東核電集團(tuán)大亞灣核電服務(wù)公司、三洋能源（蘇州）公司（日資）

網(wǎng)絡(luò)、電信、移動(dòng)行業(yè) ：騰訊QQ公司、中國移動(dòng)黑龍江公司、中國移動(dòng)江蘇公司、中國移動(dòng)海南公司、中國移動(dòng)廣東江門分公司、中國移動(dòng)廣東佛山分公司、中國移動(dòng)廣東中山分公司、中國移動(dòng)廣東東莞分公司、中國聯(lián)通南京公司、上海市電信有限公司浦東電信局、廣東省電信局、南京電信局、廣東省電信佛山分公司、江蘇省電信系統(tǒng)集成公司

航空.機(jī)場.港口.物流行業(yè) ：上海虹橋機(jī)場、廈門國際航空港集團(tuán)、上海東方遠(yuǎn)航物流公司、廣州廣日物流有限公司、深圳招商港務(wù)公司。

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參加對(duì)象：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理/專員及相關(guān)工作人員、部門經(jīng)理等

參加費(fèi)用：2800元/人（包括資料費(fèi)、午餐及上下午茶點(diǎn)等）

會(huì)務(wù)組織：森濤培訓(xùn)網(wǎng)．森濤培訓(xùn)咨詢服務(wù)中心

咨詢電話：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前報(bào)名可享受更多優(yōu)惠,歡迎來電咨詢）

第三篇：PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

Production planning and material control techniques

《 PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制技巧 》

●對(duì) 象：生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)人員、車間主任、物料主管、采/購主管及相關(guān)人員。

備 / 注：

1.凡參加認(rèn)證的學(xué)員，在課程結(jié)束參加考試合格者由<<國際職業(yè)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合會(huì)>>頒發(fā)<<生產(chǎn)經(jīng)理管理師>>國際國內(nèi)中英文版雙職業(yè)資格證書，（國際國內(nèi)認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／官方網(wǎng)上查詢）；2．凡參加認(rèn)證的學(xué)員須提交本人身份證號(hào)碼及大一寸數(shù)碼照片；3．課程結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)將證書快遞寄給學(xué)員；4．此證可申請(qǐng)中國國家人才網(wǎng)入庫備案（需另外繳費(fèi)）。

●課|程|簡|介:

生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制部門是一個(gè)企業(yè)“心臟”,統(tǒng)籌營運(yùn) 資金、物流、信息等動(dòng)脈,其制度和流程決定公司盈利成敗.),這個(gè)部門(PMC)掌握企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈.直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設(shè)計(jì)部、設(shè)備工程、人力資源及財(cái)務(wù)成本預(yù)算控制等。生產(chǎn)及物料控制部門和相關(guān)管理層必須充分了解：物料計(jì)劃、請(qǐng)購、物料調(diào)度、物料的控制(收、發(fā)、退、借、備料等)、生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制，并諳熟運(yùn)用這門管理技朮來解決問題。

●課|程|大|綱:

◇第一室:銷售計(jì)劃/生産計(jì)劃/物料計(jì)劃協(xié)調(diào)接口管理

1、銷售計(jì)劃/生産計(jì)劃角色和定位---訂單總導(dǎo)演／總指揮

2、銷售計(jì)劃/生産計(jì)劃/物料計(jì)劃先進(jìn)組織架構(gòu)

東莞諾基亞公司銷售計(jì)劃/生産計(jì)劃/物料計(jì)劃組織架構(gòu)

3、生産計(jì)劃/物料控制五大職能----欠料分析跟進(jìn)／備料功能/呆料預(yù)防--處理---------

4、生產(chǎn)計(jì)劃與銷售業(yè)務(wù)鏈接流程-

銷售預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡生產(chǎn)計(jì)劃

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃VS市場業(yè)務(wù)部VS客戶“三贏”規(guī)則

中興通訊銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃接口職能圖/資源圖實(shí)例分析

美的集團(tuán)連續(xù)滾動(dòng)周計(jì)劃負(fù)荷分析和三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變職能圖

一汽大眾鎖定一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變控制流程實(shí)例分析

有效控制扦單、急單、補(bǔ)單/加單五種措施(范例)-----中山某有限公司

5、銷售預(yù)測與主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃（MRP）

鏈接流程--order managemen/APS系統(tǒng)

銷售預(yù)測計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃變化反饋和預(yù)測庫存控制協(xié)調(diào)管理

一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)供銷平衡制度-上海某醫(yī)療公司-

一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和下達(dá)流程--上海某醫(yī)療公司APS系統(tǒng)

滾動(dòng)銷售預(yù)測計(jì)劃微調(diào)制度化降低預(yù)測庫存成本原理分析

銷售計(jì)劃流程――銷售預(yù)測流程／銷售計(jì)劃流程／備貨計(jì)劃流程／

生產(chǎn)計(jì)劃流程

華強(qiáng)三洋銷售預(yù)測流程／銷售計(jì)劃流程／備貨計(jì)劃流程／生產(chǎn)計(jì)劃

流程案例分析

◇第二室:銷售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃控制流程---order management-（包括項(xiàng)目計(jì)劃）

1、銷售預(yù)測計(jì)劃/主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計(jì)劃控制

流程七途徑---講師/學(xué)員點(diǎn)評(píng)某公司現(xiàn)場診斷

通過市場調(diào)查/信息反饋提高訂單預(yù)測準(zhǔn)確率三大做法

提升編制銷售預(yù)測計(jì)劃編制準(zhǔn)確性六大步驟

華潤集團(tuán)華晶銷售預(yù)測計(jì)劃編制六大步驟實(shí)例分析

青島海爾新產(chǎn)品項(xiàng)目計(jì)劃總體方案控制流程實(shí)例分析--order management

蘇州西門子月/周/日項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析---MIS系統(tǒng)

富士康集團(tuán)ERP—SAP/R3系統(tǒng)主生產(chǎn)計(jì)劃流程案例分析---order management

大金空調(diào)（日資公司）計(jì)劃控制流程實(shí)例分析----MES系統(tǒng)

青島海爾月/周/日項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析----MES系統(tǒng)

富士康集團(tuán)（臺(tái)灣）公司月度滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析/三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析實(shí)例分析

2、透過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)機(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法--Production plan change management 順德美的日用集團(tuán)扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生産計(jì)劃緊急控制流程實(shí)例分析--Production plan change management

飛利浦扦單/急單計(jì)劃緊急控制流程案例分析-Production plan change management

◇第三室:一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制----order deliverymanagement1、縮短產(chǎn)品周期流程--lead time reduction

西門子產(chǎn)品周期縮短流程價(jià)值流案例分享

某公司縮短產(chǎn)品周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實(shí)例分析

2、月/周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能連續(xù)滾動(dòng)負(fù)荷分析制度化

中國某著名公司月度主排產(chǎn)計(jì)劃制定十三依據(jù)

中國某著名公司三天生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)制定九依據(jù)

3、周生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制演練----

月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練--上海某公司五張

訂單月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定個(gè)案演練

4、分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面---人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷??

廣州某配件公司2007/04月產(chǎn)能負(fù)荷會(huì)實(shí)錄文件分析

產(chǎn)能負(fù)荷分析表實(shí)例-----廣州某汽車配件公司

`

5、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段---事前/事中/事后--信息化在生產(chǎn)管理中運(yùn)用

5.1如何統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)----MIS系統(tǒng)

5.2通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度---東莞某公司MES系統(tǒng)

5．3現(xiàn)場運(yùn)用LED/條形碼同步監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)物展示分析---事中管理

6、協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題--八條改善措施（NCR goods management）

7、產(chǎn)銷失調(diào)原因與對(duì)策--跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟

8、飛利浦（上海）各部門異常工時(shí)/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析

9、中國某公司生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析-------生產(chǎn)績效管理

深度案例：中國某著名公司生產(chǎn)計(jì)劃各相關(guān)部門控制流程（共46頁）

◇第四室:物流計(jì)劃跟進(jìn)與存量管制

0.物流計(jì)劃流程七步驟----某公司學(xué)員現(xiàn)場診斷(學(xué)員與講師互動(dòng)點(diǎn)評(píng))

產(chǎn)品交期短/物料采購周期長物流計(jì)劃流程

定期縮短供貨商lead time工作制度化流程--Real Lead time monitoring

在銷售預(yù)測不準(zhǔn)條件下避免預(yù)測采購導(dǎo)致庫存量提升工作流程

扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生産計(jì)劃緊急update物料計(jì)劃流程解析

上海西門子ERP—SAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析

北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購工作流程

三菱電機(jī)（廣州）有限公司(歐洲全資)ERP—SAP/R3系統(tǒng)采購訂單管理流程主界面實(shí)例分析

1.供貨商交期管制十大之道--lead time reduction

2.采購物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具

偉創(chuàng)力（美資）在采購物料欠料分析跟進(jìn)表實(shí)例分析

某世界五百強(qiáng)企業(yè)采購物料預(yù)防欠料表案例/

中國某企業(yè)采購備料齊套表實(shí)例分析

某世界五百強(qiáng)企業(yè)（美資）采購物料跟蹤表案例研討――捷普科技

中國某著名家電民營企業(yè)ERP-ORACLE系統(tǒng)物料查詢/跟進(jìn)主界面實(shí)例分析

1、物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策

2、物料管理相輔相成十四流程--warehouse management3、存量管制--inventory management

歐普照明公司需求預(yù)測與庫存控制職能圖現(xiàn)場分析

青島海爾公司需求預(yù)測變化和庫存相應(yīng)調(diào)整控制流程實(shí)例分析

TCL遠(yuǎn)期采購庫存模式實(shí)例分析---海外lean time長物料采購

安全存量VS最高存量VS.最低存量定義

安全存量三種設(shè)定方法

ABC控制法--warehouse management

使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)降低庫存量方法

庫存量降低五大方法

九大庫存指標(biāo)管理/考核

庫存周轉(zhuǎn)率定量計(jì)算

提高庫存周轉(zhuǎn)率的途徑

深圳某實(shí)業(yè)有限公司物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡例

.某著名電訊公司透過打破常規(guī)實(shí)現(xiàn)“零庫存”故事

尾聲:當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙

1學(xué)習(xí)/興奮兩天,回到公司后??結(jié)合公司實(shí)際情況-

2通過學(xué)員成果發(fā)表--體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟

●講|師|介|紹:

雷老師：香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師、美國管理學(xué)會(huì)(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師.....北京時(shí)代光華簽約誁師，2004/2005/2006年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問.曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理,擁有十幾年的物料采購管理經(jīng)驗(yàn).企業(yè)高層管理及課程講授經(jīng)驗(yàn)非常豐富，講授/輔導(dǎo)過4524家中外企業(yè)(至2006底)、融集中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好物料計(jì)劃控制》系列叢書和北京時(shí)代光華出版管理光盤,特別是2004/2005/2006年間定期輔導(dǎo)順德美的日用集團(tuán)/富士康集團(tuán)供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目(精益/JIT-生產(chǎn)/物料計(jì)劃/采購)“寓觀念于談笑間,蘊(yùn)哲理于詼諧中”,風(fēng)格生動(dòng)、幽默,講解

深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實(shí)用的解決問題之工具及技巧.至今有四萬九仟以上人次接受專業(yè)課程訓(xùn)練，其務(wù)實(shí)的作風(fēng)深受廠家好評(píng)如潮。

曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過的企業(yè)有：青島海爾,中國移動(dòng)。中國北京聯(lián)通。廣東移動(dòng)。深圳華為。順德/武漢美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)。甘肅電力。長江三峽電站。白沙集團(tuán)。粵電集團(tuán)、海南航空、上海日立.可口可樂.施德電氣.上海松下半導(dǎo)體.西安楊森制藥、蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力(MULTEK)/捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龍大食品集團(tuán)．南京巴斯夫。杭州/長沙博世。香港長實(shí)集團(tuán).東莞偉易達(dá)集團(tuán)、加拿大北電.泰科電子/卡西歐電子、上海米其林/固特異.雅居樂房地產(chǎn).美贊臣。珠江啤酒、步步高電子、格力空調(diào).上海通用汽車.成都豐田。華晨寶馬。海南馬自達(dá).比亞迪汽車.長安汽車.鄭州日產(chǎn).北ABB等多家知名企業(yè)。

第四篇：生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)

生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）

【課程對(duì)象】PMC主管、經(jīng)理、生產(chǎn)副總、生產(chǎn)主管、倉庫、采購、生管、物控、計(jì)劃員、財(cái)務(wù)管理員

【授課方式】案例分析＋知識(shí)講解＋互動(dòng)研討＋現(xiàn)場答疑

【課程背景】

生產(chǎn)計(jì)劃與庫存控制(PMC)是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理的心臟，在精益生產(chǎn)時(shí)代，PMC顯得尤為重要。現(xiàn)列出一些PMC運(yùn)營不當(dāng)易引發(fā)的問題。

（1）經(jīng)常混淆生產(chǎn)管理與制造管理，沒有明確區(qū)分和界定兩者的職能；

（2）忽視生產(chǎn)計(jì)劃的重要性，生產(chǎn)計(jì)劃體系混亂，生產(chǎn)計(jì)劃頻變，計(jì)劃失去了其指導(dǎo)意義；

（3）物料控制方面：該來的不來，不該來的倉庫一大堆，生產(chǎn)計(jì)劃有變化，但物料計(jì)劃未修改，導(dǎo)致物料庫存積壓；

（4）生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，生產(chǎn)管理者天天救火，生產(chǎn)線怨聲載道，交期經(jīng)常延誤，客戶抱怨不斷；

（5）物料呆滯，庫存積壓資金無人管，究其根源在于PMC職能；

（6）面對(duì)多品種小批量的生產(chǎn)方式，只能以庫存為代價(jià)去接單，無法適應(yīng)精益時(shí)代的變革；

（7）PMC組織結(jié)構(gòu)不健全，生產(chǎn)計(jì)劃與物控流程不清晰，職責(zé)不明確,出了問題誰都沒責(zé)任。【課程目的】

在多品種小批量的精益生產(chǎn)時(shí)代，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC)越來越發(fā)揮其重要職能，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的核心部門，PMC統(tǒng)籌公司資金、信息、物流、人力資源、前端市場營銷等職能，是企業(yè)生產(chǎn)和物流運(yùn)作的總指揮和總調(diào)度。應(yīng)對(duì)精益時(shí)代和企業(yè)微利時(shí)代，由于市場的變化莫測，導(dǎo)致公司生產(chǎn)計(jì)劃頻變，由于生產(chǎn)計(jì)劃頻變導(dǎo)致公司物料控制、采購控制、庫存控制、呆滯料控制變得更復(fù)雜，物料占企業(yè)資金的比率在不斷攀升，一般達(dá)到55%—80%之間。應(yīng)對(duì)當(dāng)今微利時(shí)代，我們調(diào)研并收集如西門子、通用電氣、豐田、富士康、施耐德、飛利浦、上汽集團(tuán)、聯(lián)想、華為等公司PMC運(yùn)作實(shí)操案例，精心完善PMC課程，幫助中國制造業(yè)提升PMC綜合管理水平，更好地適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境。【課程大綱】 第一篇：生產(chǎn)計(jì)劃 第一部分：生產(chǎn)方式導(dǎo)論 1.按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為三類生產(chǎn)方式 a.備貨型生產(chǎn)（MTS）的特點(diǎn)

b.訂貨生產(chǎn)方式（MTO=ODM+OEM）的特點(diǎn)

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c.混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）的特點(diǎn) 2.按批量大小分

a.大批量生產(chǎn)方式的特點(diǎn) b.多品種小批量生產(chǎn)的特點(diǎn) c.單件生產(chǎn)方式的特點(diǎn) 3.按時(shí)間延續(xù)性分 a.間斷性生產(chǎn)方式特點(diǎn) b.連續(xù)性生產(chǎn)方式特點(diǎn) 4.精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn) a.追求生產(chǎn)均衡化 b.追求生產(chǎn)的同步化 c.追求“一個(gè)流”生產(chǎn) 5.生產(chǎn)計(jì)劃模式取決于生產(chǎn)方式

6.案例：西門子、通用電氣、飛利浦、富士康、施耐德等企業(yè)的生產(chǎn)方式特點(diǎn)

第二部分：生產(chǎn)管理(PMC)的組織結(jié)構(gòu) 1.制造管理與生產(chǎn)管理的職能分離 2.生產(chǎn)管理的職能定位及追求的目標(biāo)

3.PMC（生產(chǎn)管理）=PC（計(jì)劃管理）+MC（物料管理）4.PC的職責(zé)、MC的職責(zé)、PC與MC間規(guī)范流程 5.傳統(tǒng)的PMC結(jié)構(gòu)不適應(yīng)于生產(chǎn)管理的有效運(yùn)作 6.規(guī)范的PMC組織結(jié)構(gòu)分析案例

7.案例：富士康集團(tuán)公司的PMC部門設(shè)置案例

第三部分：主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)運(yùn)作 1.需求的確定流程，需求=預(yù)測+訂單 2.預(yù)測是生產(chǎn)計(jì)劃順利執(zhí)行的前提和基礎(chǔ) 3.合同評(píng)審關(guān)鍵管理因素 4.預(yù)測與產(chǎn)銷計(jì)劃 5.預(yù)測模式及實(shí)務(wù)預(yù)測方法

6.如何組織生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃 7.主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）周期滾動(dòng)規(guī)則及作用 8.案例：蘇州西門子公司主生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作模式 9.案例：上海通用電氣公司主生產(chǎn)計(jì)劃案例 10.案例：上海大眾汽車公司周生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃 11.案例：某化工集團(tuán)的計(jì)劃管理案例

第四部分：主生產(chǎn)計(jì)劃的編排 1.主生產(chǎn)計(jì)劃編排流程及組織要求

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2.主生產(chǎn)計(jì)劃的基本形式

3.案例：青島海爾工廠季/月/周生產(chǎn)計(jì)劃編排案例剖析 4.周生產(chǎn)計(jì)劃制定時(shí)須考慮四個(gè)關(guān)鍵因素 5.計(jì)劃變更后的信息溝通流程 6.生產(chǎn)計(jì)劃適用的基本表格形式 7.生產(chǎn)進(jìn)度的控制方法

8.案例:飛利浦(上海)各部門進(jìn)度控制實(shí)例 9.案例:中國某著名民營公司的插單及急單管理辦法

第二篇：物料需求規(guī)劃與庫存控制 第一部分:物料需求規(guī)劃基本概念 1.MRP的基本原理及邏輯流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求與凈需求的展算方式

4.現(xiàn)有庫存量、現(xiàn)有庫存可用量、庫存可用量、在途庫存量的區(qū)別 5.何謂ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供應(yīng)鏈（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用電氣ERP-SAP系統(tǒng)實(shí)施 8.用友的ERP軟件實(shí)施要點(diǎn)案例

9.ERP實(shí)施中基本步驟及實(shí)施中的八大忠告

第二部分：物料需求計(jì)劃的制定 1.通用性、常規(guī)性材料需求計(jì)劃的制定

2.中長期采購周程（超過2個(gè)月）的物料需求計(jì)劃的制定 3.中長期生產(chǎn)周程零件、半成品需求計(jì)劃制定 4.零件生產(chǎn)與外協(xié)加工生產(chǎn)計(jì)劃的制定 5.工作指派方法與自制部品生產(chǎn)進(jìn)度的控制 6.物料采購計(jì)劃的滾動(dòng)規(guī)則（與供應(yīng)商約定規(guī)則）7.物料進(jìn)度跟催

案例分享：企業(yè)實(shí)際排產(chǎn)案例、制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃體系案例 集體討論：應(yīng)對(duì)計(jì)劃變動(dòng)頻繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集團(tuán)旗下公司的物料控制實(shí)例

第三部分：物料采購 1.實(shí)用的訂購方法

a.固定訂購批量法（Fixed Order Quantity）b.經(jīng)濟(jì)訂購批量法（EOQ法）

c.固定時(shí)訂購法（Fixed Period Requirements）d.凈需求訂購法（Lot For Lot）

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e.復(fù)倉法與訂購點(diǎn)法 2.庫存的分類

3.衡度庫存合理性的指標(biāo)：庫存周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)期計(jì)算和分析 4.物料在庫天數(shù)分析和計(jì)算 5.庫存積壓資金的原因分析

6.降低庫存的有效途徑（安全庫存的設(shè)置,庫存的分類管理,縮短采購周期,提高預(yù)測準(zhǔn)確性等十幾種具體方法）

7.廣東某電子廠降低300萬美元庫存行動(dòng)計(jì)劃案例 8.某工廠材料庫存周轉(zhuǎn)率分析案例 9.廣州豐田汽車公司的供應(yīng)鏈管理實(shí)例

第四部分：庫存控制(Stock Control)1.影響倉庫高效運(yùn)作的因素 2.倉庫日常作業(yè)與注意點(diǎn) 3.有效處理呆滯料的途經(jīng)

4.導(dǎo)致物料賬實(shí)不符的因素及不良后果 5.循環(huán)盤點(diǎn)與定期盤點(diǎn)

6.通過一些倉庫的現(xiàn)場圖片，找到不足點(diǎn)并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的倉庫安全管理八條準(zhǔn)則

【老師簡介】

趙老師：雙碩士學(xué)位（MBA、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)碩士），國內(nèi)著名生產(chǎn)、物流、成本、現(xiàn)場管理專家，國家注冊(cè)管理咨詢師認(rèn)證，美國注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師認(rèn)證（CMA），高級(jí)培訓(xùn)師。具有近20年的生產(chǎn)制造業(yè)管理背景，其中國企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）職業(yè)經(jīng)理及咨詢、培訓(xùn)（2年）經(jīng)驗(yàn)，歷任生產(chǎn)主管、生產(chǎn)營運(yùn)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)副總、行政副總、總經(jīng)理、資深咨詢師、高級(jí)培訓(xùn)師等職務(wù)。深刻了解國企、外企、民企的不同特點(diǎn)，培訓(xùn)極具針對(duì)性；擅于現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)鏈與物流、生產(chǎn)營運(yùn)、成本控制、TPS、精益生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等領(lǐng)域的咨詢和培訓(xùn)；擅長SPC，QCC、全面品質(zhì)管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等課程培訓(xùn)；

【研究方向】生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制，企業(yè)采購與供應(yīng)商管理，高效物料管理與庫存控制，高效的倉儲(chǔ)管理，制造業(yè)成本全面削減、工廠成本控制、現(xiàn)場管理，卓越的現(xiàn)場管理與現(xiàn)場改善、班組建設(shè)與班組長管理技能提升

【代表客戶】中國電信、上海匯眾、正大集團(tuán)、通用藥業(yè)、南京永新光學(xué)、寧波工貿(mào)、拜耳、臺(tái)州大江實(shí)業(yè)、上海花王、杭州瓊瓏服飾、義烏雙林起重設(shè)備、新昌迅達(dá)機(jī)械、運(yùn)城印刷機(jī)械、瑞寶科技、和華照明、生力液壓、新京福紡織染整、全美實(shí)業(yè)、圣氏生物制品、新雅麗服飾、格菱地板、威典電子、偉速達(dá)安全系統(tǒng)等。

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第五篇：PMC出貨管理重點(diǎn)預(yù)防控制

PMC出貨管理重點(diǎn)預(yù)防控制

出貨管理重點(diǎn)：預(yù)防控制、過程控制、檢驗(yàn)把關(guān)

一般來說，任何一家企業(yè)對(duì)于自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品出貨都是非常看重的，因?yàn)檫@一點(diǎn)將會(huì)決定著企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售額度，是保證企業(yè)市場活力的一大保障。對(duì)于企業(yè)來說，認(rèn)清出貨管理的重點(diǎn)是什么是開展相關(guān)管理工作的基本條件。

一、出貨管理的要點(diǎn)

1、最高主管的決心與承諾

①最高主管對(duì)出貨的重視與決心是提升出貨最重要的關(guān)鍵。

②企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)依靠產(chǎn)品、營銷和形象。而產(chǎn)品，尤其是產(chǎn)品的出貨，是決定性的關(guān)鍵。③要提升出貨需要付出代價(jià)，不提升出貨代價(jià)更高。

2、調(diào)整品管組織的功能

①建立現(xiàn)代的品管組織架構(gòu)，強(qiáng)化品管組織的陣容。②品管人員的角色定位

3、出貨需要全員參與、團(tuán)隊(duì)合作 ①推行TQM(Total QualityManagement)②改變工作習(xí)慣：做好了才叫做了

③將顧客的觀念延伸至企業(yè)內(nèi)部，下工序就是上工序的顧客 ④在企業(yè)內(nèi)部形成支援系統(tǒng)

⑤推行全員與出貨管理的活動(dòng)，如5S、Qcc、TPM等等

4、要有滿意的員工

①控制出貨變異要素4MIE的核心——人 ② 精簡組織，定期組織重整。③建立良好的員工士氣。

5、重視教育訓(xùn)練 品管界有一句名言，即“出貨，始于教育，終于教育”。

人的工作態(tài)度及方法是決定產(chǎn)品與服務(wù)出貨的主要因素。優(yōu)質(zhì)的工作態(tài)度與方法，不是與生俱來的，而是來自不斷的訓(xùn)練。

%1 企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一套完整的教育訓(xùn)練制度，每年編制預(yù)算費(fèi)用。②從最基層的員工到中高階干部都設(shè)定相應(yīng)的訓(xùn)練時(shí)數(shù)。

6、出貨要持續(xù)不斷地改善 ①遵循PDCA的管理循環(huán)進(jìn)行改進(jìn)

即Plan(計(jì)劃)、Do(實(shí)施)、Check(查核)、Action(處置)，是從事持續(xù)改進(jìn)（改善）所應(yīng)遵行的基本步驟。

1.計(jì)劃：是指建立改善的目標(biāo)及行動(dòng)方案。2.實(shí)施：又稱執(zhí)行，是指依照計(jì)劃推行。

3.查核：指確認(rèn)是否依計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃。

4.處置：指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。

②運(yùn)用QC—STORY的步驟與技巧

何謂QC Story，QC原為Quality Control（出貨管制）的縮寫品管之意，Story原意為履歷之意，組合在一起即稱為品管履歷，在QCC現(xiàn)場改善活動(dòng)初期，它是QCC問題解決匯總報(bào)告的程序，后來因?yàn)槠鋮R總報(bào)告流程的嚴(yán)謹(jǐn)性，許多人就漸漸地將QC Story當(dāng)成是問題解決的順序和方法，在企業(yè)中嘗試推廣使用并取得了顯著的改善效果。

QC Story的展開 步驟0：開始 步驟1：選題理由 步驟2：現(xiàn)狀把握 步驟3：活動(dòng)計(jì)劃 步驟4：解析 步驟5：對(duì)策實(shí)施 步驟6：效果確認(rèn) 步驟7：標(biāo)準(zhǔn)化

步驟8：反省、殘留問題點(diǎn) 步驟9：今后行動(dòng)計(jì)劃 步驟10：總結(jié)、報(bào)告與發(fā)表

③活用SQC統(tǒng)計(jì)技術(shù)

統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制Statistical QualityControl，包含以下內(nèi)容： 1 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論概述 2 質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ) 2.1

一、數(shù)據(jù)的種類 2.2

二、總體和樣本 2.3

三、數(shù)據(jù)特征值 3 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的方法 3.1 老七種工具之一:調(diào)查表 3.2 老七種工具之二:分層法 3.3 老七種工具之三:直方圖 3.4 老七種工具之四:散布圖 3.5 老七種工具之五:排列圖 3.6 老七種方法之六:因果圖 3.7 老七種工具之七:控制圖 影響質(zhì)量的9M因素

7、管理及方法制度化、標(biāo)準(zhǔn)化 ①管理方法制度化(對(duì)象：人)②工作方法標(biāo)準(zhǔn)化(對(duì)象：事)③產(chǎn)品、材料標(biāo)準(zhǔn)化(對(duì)象：物)8 推行5S活動(dòng)，創(chuàng)建良好的環(huán)境出貨

5S：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE），又被稱為“五常法則”或“五常法” ①臟亂的環(huán)境，不可能生產(chǎn)出好產(chǎn)品 ②從企業(yè)環(huán)境面貌改變?nèi)说拿婷?/p>

③培養(yǎng)遵守制度、做事講究的好習(xí)慣，提升人的出貨。

9、要有出貨好的供應(yīng)廠商 ①建立供應(yīng)商的甄選程序及做法 ②與供應(yīng)商發(fā)展共存共榮的關(guān)系

10、要爭取成功的客戶，并建立密切的關(guān)系

①顧客的要求是促進(jìn)出貨的動(dòng)力，要積極應(yīng)對(duì)客戶訴怨，主動(dòng)了解需求，提高顧客滿意度。②與成功的顧客建立往來關(guān)系，不僅有“錢途”，更有前途。想成功的企業(yè)要爭取與成功的企業(yè)拉近關(guān)系。

二、班組出貨管理的重點(diǎn)

班組是企業(yè)產(chǎn)品的直接生產(chǎn)單位，是產(chǎn)出貨量的直接監(jiān)控者，班組生產(chǎn)工作開展的好壞，直接影響產(chǎn)出貨量的優(yōu)劣，而產(chǎn)出貨量的優(yōu)劣，決定著企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，抓好班組產(chǎn)品的質(zhì)量，是班組長的一件大事。

1、操作人員確依操作標(biāo)準(zhǔn)操作，且于每一批的第一件加工完成后，必須經(jīng)過有關(guān)人員實(shí)施首件檢查，待檢查合格后，才能繼續(xù)加工，各組組長應(yīng)實(shí)施隨機(jī)檢查。

2、檢查站人員確依檢查標(biāo)準(zhǔn)檢查，不合格品檢修后須再經(jīng)檢查合格后才能繼續(xù)加工。

3、出貨管理部制程科派員巡回抽驗(yàn)，并做好制程管理與分析，以及將資料回饋有關(guān)單位。

4、發(fā)現(xiàn)出貨異常應(yīng)立即處理，追查原因，矯正及做成記錄防止再發(fā)生。

5、檢查儀器量規(guī)的管理與校正。

三、出貨管理的重點(diǎn)是生產(chǎn)過程

精益生產(chǎn)認(rèn)為，出貨是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的。很多企業(yè)由于對(duì)出貨管理的理解不深，將出貨管理等同于質(zhì)量檢驗(yàn)，認(rèn)為出貨管理就是對(duì)已經(jīng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品進(jìn)行簡單的“出貨把關(guān)”及“不良品處理”，而忽視了出貨的事前控制與事中的過程控制。

1、嚴(yán)格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，保證工藝質(zhì)量

制造過程的質(zhì)量管理就是要使影響產(chǎn)出貨量的各個(gè)因素都處在穩(wěn)定的受控狀態(tài)。因此，各道工序都必須嚴(yán)格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，確保工藝質(zhì)量，禁止違章操作。

2、嚴(yán)格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，保證工藝質(zhì)量

制造過程的質(zhì)量管理就是要使影響產(chǎn)出貨量的各個(gè)因素都處在穩(wěn)定的受控狀態(tài)。因此，各道工序都必須嚴(yán)格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，確保工藝質(zhì)量，禁止違章操作。

3、組織技術(shù)檢驗(yàn)，把好工序質(zhì)量關(guān)實(shí)行全面質(zhì)量管理

貫徹預(yù)防為主的方針，并不是否定技術(shù)檢驗(yàn)的把關(guān)作用。必須根據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，對(duì)原材料、外購件、在制品、產(chǎn)成品以及工藝過程的質(zhì)量，進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗(yàn)，保證不合格的原材料不投產(chǎn)、不合格的零部件不轉(zhuǎn)序、不合格的產(chǎn)成品不出廠。質(zhì)量檢驗(yàn)的目的不僅是發(fā)現(xiàn)問題，還要為改進(jìn)工序質(zhì)量、加強(qiáng)質(zhì)量管理提供信息。因此，技術(shù)檢驗(yàn)是制造過程質(zhì)量控制的重要手段，也是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。

4、掌握質(zhì)量動(dòng)態(tài)

為了真正落實(shí)制造過程質(zhì)量管理的預(yù)防作用，必須全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握制造過程各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量現(xiàn)狀和發(fā)展動(dòng)態(tài)。必須建立和健全各質(zhì)量信息源的原始記錄工作，以及和企業(yè)質(zhì)量體系相適應(yīng)的質(zhì)量信息系統(tǒng)(QIS)。

5、加強(qiáng)不合格品的管理

不合格品的管理是企業(yè)質(zhì)量體系的一個(gè)要素。不合格品管理的目的當(dāng)然是為了對(duì)不合格品做出及時(shí)的處置，如返工、返修、降級(jí)或報(bào)廢，但更重要的是為了及時(shí)了解制造過程中產(chǎn)生不合格品的系統(tǒng)因素，對(duì)癥下藥，使制造過程恢復(fù)受控狀態(tài)。因此，不合格品管理工作要做到三個(gè)“不放過”，即沒找到責(zé)任和原因“不放過”，沒找到防患措施“不放過”，當(dāng)事人沒受到教育“不放過”。

6、搞好工序質(zhì)量控制

制造過程各工序是產(chǎn)出貨量形成的最基本環(huán)節(jié)，要保證產(chǎn)出貨量，預(yù)防不合格品的發(fā)生，必須搞好工序質(zhì)量控制。

質(zhì)量管理就是將事后的處理變?yōu)槭虑暗念A(yù)防，讓企業(yè)在實(shí)際的運(yùn)營中、具體的工作上提前做好計(jì)劃，能按時(shí)完成工作任務(wù)。這樣則可以避免因事前的準(zhǔn)備不足而造成各類質(zhì)量問題的發(fā)生，進(jìn)而造成重大的經(jīng)濟(jì)損失。也就是說，在質(zhì)量管理的過程中，事后的檢驗(yàn)把關(guān)是“基礎(chǔ)”，事中的過程控制是“關(guān)鍵”，事前的預(yù)防控制是“必然”。質(zhì)量管理的重心就是如何通過事前的有效控制達(dá)到對(duì)結(jié)果的控制過程。