第一篇：餐飲戰略規劃（寫寫幫推薦）

餐飲戰略規劃

雷軍忠

第一章 抓好餐飲的四個關鍵

現在的餐飲業既蘊藏著巨大的商機，也蘊藏極大的風險，如何把握商機，及避免風險，增強企業的競爭力，取得餐飲成功，已經成為我國餐飲企業當前不可抗拒的問題。如何保持餐飲企業的青春常駐，注重應四個方面的關鍵問題。

一、首先要抓好餐飲經營的關鍵——正位

影響一個餐飲經驗成功和失敗的因素很多，但其中最關鍵的因素就是市場的定位，市場定位必須從本餐飲所所處的地理環境、就餐環境、消費群體出發，在進行廣泛的市場調查分析的基礎上，根據市場、消費者的需求的競爭點、優勢、長處等綜合考察，做出符合本企業可行的定位，做到企業產品、服務的定位和消費相吻合，幾個定位和消費水平基本一致，就餐環境和賓客要求的水平相吻合，同時在市場定位單一性，為求多層次，即既要有主導性的定位，也要有非主導性的定位。企業在選擇主要目的時，還要從實際出發選擇多個細節市場作為企業的可爭奪市場，盡可能的滿足幾個消費群體，拋棄咬住一個價格不放松，認準一個市場不改變的經營思想，必邊面向一個市場、一個消費法。

另外市場的定位應該是動態的，要改變傳統的一成不變的定位，制造隨機應變、隨市場而變市、經驗靈活的市場氛圍，并且要根據市場變化隨時的、果斷的重新研究和確定新的定位，不斷調整客源結構，主動調整市場結構、主動強占市場，不斷推陳出新，推出新款式，新品種，新特色增加強占市場的份額。

二、餐飲經營的根本出路——形成自己的特色

把餐飲辦出特色，才能在買方市場中占有競爭力，才能生存和發展，這個特色既要包含菜肴特色、服務的特色、產品和服務組合的特色，也包含就餐環境氛圍的特色，在各種檔次消費市場，墨守成規服務、一成不變產品，沒有自己的餐飲品牌和特色，就必須在競爭中淘汰。自己的餐飲特色并不是為特色而特色，而是為了滿足和適應消費者的求新選異的心理。如果產品、服務、就餐環境、餐具、餐桌、設施設備、氛圍都有自己的特色，賓客就會慕名而來。

三、重視口碑效應，堅持不懈的抓好產品質量和服務質量

由于成本費用的原因，中小型的餐飲和資本不是太雄厚的飯店一般不會作電視廣告或報刊廣告，大型的餐館有時作部分廣告，我們承認廣告是有一定作用的，但不能完全靠廣告的作用，因此餐飲的知名度、美名度就成了我們餐飲從業人員極為關心的問題。客源是餐飲的衣食父母，如何讓賓客、大眾對餐飲有良好的印象，并且保持這種良好的印象，是關系到企業的生存和發展，廣告的效應是不可忽視的，但是“口碑效應”對餐飲的經營更是十分重要，餐飲在經營過程十分重視“口碑效應”的威力，我們都知道“一言可以興幫，也可以喪幫”，如果餐飲在消費者口碑是好的，你的餐飲就會被一傳十、十傳百，像滾雪球一樣客源隊伍會滾滾而來，有了好的口碑，效益就會如日中天，就會給企業帶來勃勃生機。

四、不斷提高餐飲從業人員的素質，加強商業素質的培訓

餐飲業的競爭實際上也是餐飲從業人員的競爭，特別是從業人員商業素質的競爭的概念，它包括人的道德、才華、知識、觀念、能力、行為、反應等多方面的因素，餐飲職業素質是指他對經營餐飲業的正確認識，思想觀念，必備的專業知識和業務能力，業務技能綜合體現。主要是：經營經商素質、“口碑”公關形象素質、衛生習慣素質、餐飲服務素質、烹飪技術技能素質等。這些素質的表現主要貫穿在服務于賓客的思想、觀念、方法過程中。一個餐飲企業的經理、主管、公關、廚師、服務員的素質直接影響到企業經營的好壞。要發達，要保持永遠立于不敗之地，就必須培養好一批高素質的人員。

第二篇：餐飲連鎖企業進行戰略規劃（定稿）

餐飲連鎖企業進行戰略規劃

餐飲連鎖企業進行戰略規劃，是企業長期發展的需要，也是指導企業員工前進的需要。戰略規劃地是制定，是餐飲連鎖管理的重要形式，要從企業的實際出發，否則可能遇到很多問題。

這里，就來展示一下我國餐飲連鎖企業進行戰略規劃時出現的幾個毛病：

第一、餐飲連鎖企業缺乏長遠發展規劃。其特點是半年不死，一年活著，兩年有口氣，三年倒閉兜里已沒有錢。所以，進行戰略規劃，必須要有發展的思維；

第二、餐飲連鎖企業戰略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制。其特點是春夏做炒菜、秋冬上火鍋，今天做川菜、明天做湘菜，今年連鎖全國，明年退出舞臺。這就要求做到戰略規劃必須具有嚴格的制度性，不能隨意而為；

第三、餐飲連鎖企業管理者對市場和競爭環境的認識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析。其特點是有錢就開餐飲店，開業廣告來轟炸，產品定位經營管理一團麻。這就導致產品無法銷售，進而公司盈利不正常；

第四、餐飲連鎖企業戰略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰略目標。只是一個空殼的存在，并不能得到多大執行可能； 第五、餐飲連鎖企業戰略計劃難以得到基層員工的有力支持，也沒有具體的行動計劃。因為只有全體成員共同努力，才能夠實現戰略規劃

地長遠實施；

第六、很多餐飲連鎖企業認為，戰略規劃其實就是一盤菜，抓小放大、抓不著重點，天天圍繞菜品轉。而沒有任何創新或者有長遠利益的地方，這樣做，也就起不到很好的效果。

餐飲連鎖企業的戰略規劃與設計并不難，難在戰略目標的達成。戰略是方向是綱領，步驟、方法和執行是戰略實施的重要保證。餐飲企業的戰略消費者生活方式的戰略，只要兩者能在這個層面達成一致，餐飲企業戰略即可順利落位，隨之的餐飲連鎖管理也會順利進行，餐飲連鎖經營也會取得很好的成績。

餐飲連鎖企業管理防范分析

餐飲連鎖企業要在今后的發展中取得優勝，就必須要有一種先前的預見性，要有一種防范意識，必須要做到防范分析。

主要從以下幾個方面來進行：

第一、預計管理決策方案執行中和執行后可能會出現哪些不希望發生的問題，運用科學的方法預測未來可能發生的困難。

第二、餐飲連鎖企業應該評價潛在問題的危險性。一般采用評分法對潛在問題的危險進行估計。最后對問題進行分析，找出相應的對策。第三、要學會制定預防措施。對整個管理決策威脅性較大的潛在問題進行分析，尋找其產生原因，并研究制定相應的預防措施。

第四、要做好應急措施。在方案實施前，對可能出現嚴重不良后果的一些問題，除了采取預防措施外，還應準備一定的應急措施，以便萬一問題發生時能將危害減至最小。應急措施不同于預防措施，前者是

備用的，要在不良問題發生后才采用，后者是在不良問題發生以前，在管理決策執行時就要實行的措施。

餐飲連鎖管理防范分析做好了，才能夠使餐飲連鎖管理才會更加有保障，餐飲連鎖企業經營也才會更加擴大。

餐飲連鎖企業發展戰略

餐飲連鎖企業要發展，就必須要制定合理的發展戰略，只有在發展戰略的指導下，才能夠使企業全體成員有一個較好的工作目標，能夠做到企業的不斷發展壯大。

餐飲連鎖企業發展戰略有利于員工認清餐飲連鎖企業的使命，并且動員大家為實現使命而奮斗。餐飲企業發展戰略的作用不僅在于解決當前的問題，更重要的是著眼于未來，著眼于餐飲連鎖管理的使命，引領團隊向著未來美好的遠景前進。

因此，餐飲連鎖企業發展戰略具有以下重要意義：

第一、是企業經營管理活動的方向，因為有了戰略目標指導，經營的方向也就確認了；

第二、是企業經營活動成敗的關鍵，良好的發展戰略，是企業在今后發展的重要保證；

第三、是企業實現目標的前提，企業要實現利潤，就必須要以發展戰略為指導而前進；

第四、是企業快速發展的基礎，企業的快速發展，離不開發展戰略的制定和實施；

第五、是企業充滿活力的保證，有了目標，企業就有了盼頭，進而員

工的積極性就提高了；

第六、是企業和員工行動的綱領，因為發展目標是為了企業的全面進步。

餐飲連鎖企業要進步，發展戰略制定與實施很重要，只有制定了適合餐飲連鎖企業的發展的戰略，才能夠在實施之后取得良好的效益。

來源：背簍人家官方網站

第三篇：戰略規劃

戰略規劃

信息服務實質上包括兩個方面，第一個方面是信息服務的內部事務；第二個方面是公司及各個部門的業務。由于完成這兩個方面的工作需要耗費信息服務資源，所以用戶管理人員和公司的行政人員應該盡快使信息服務計劃員全面掌握對資源的需求。

□用戶在信息服務發展中的作用

用戶在信息服務的發展中起了重要作用。如上文所述，公司對信息服務的態度決定了信息服務增長的速度和方向。隨著技術的飛速發展，信息服務越來越顯得重要了。

信息服務管理人員通過調查用戶管理人員的需求和項目進行期間業務部門所需的資源就可以對資源需求總量進行預測(如人力、時間、資金和材料)。遺憾的是，許多用戶往往拿不定主意，這樣的現象非常普遍。一般情況下，信息系統開發初期，業務部門的工作人員往往首先考慮日常活動，而很少考慮信息服務所承擔的義務。信息服務管理人員熟知這種傳統習慣。這樣做一定會增加項目的估算，甚至還可能導致惡性循環。如果預先稍微考慮到系統的需求和內部人員的合理調配，那么用戶管理人員就可能與信息服務管理人員進行合作，作出準確的估算。準確估算對所涉及的各項工作都有利，而粗糙的估算雖然最省事，但最終會拖延開發進度，甚至還可能影響系統的質量。

□規定系統開發順序

信息服務管理人員不應該負責規定系統開發的先后順序，這應該由用戶管理人員負責。例如，究竟將有限的信息服務資源分配給聯機訂貨單登記系統還是分配給生產資源計劃系統，這應該由公司和各部門的管理人員統盤考慮，而不應該由信息服務管理人員作出決定。統一公司內執行任務先后順序的部門一般是高級信息服務指導委員會。

采用分布式數據處理和數據通信技術會直接影響用戶所在地的計算機硬件的布局。用戶管理人員通常與信息服務人員一起共同負責計算機的選擇、遠程設備的安裝、工作場所的設計、通信通道的配備，還負責建立安全設施和供電設備。

□解決問題的應急措施

如果計算中心停止了工作，那將會怎么樣呢?這種情況的發生一般是由于出現自然災害或意外事故。由于這一類災難是很難避免的，所以用戶管理人員必須與信息服務部門密切配合制定一套應急措施。其目的是使系統能始終處于工作狀態、該措施應對各種可能出現的事故給有關人員明確規定義務、職責和處理辦法。

字處理和辦公室自動化是用戶最容易實現的一項計算機應用，因為用戶幾乎不要或完全不要依靠信息服務人員的幫助。簡單、廉價的獨立字處理系統是最經濟實惠的，現在很多用戶爭相購買這種設備。在這里要說明的一點是，在購買時要特別注意兼容性。目前字處理系統的發展有些失控，因而導致很多公司購買了許多類型不同而互不兼容的獨立系統。這些系統不能與公司的數據庫直接相連接，給使用帶來了很大困難。

第四篇：it戰略規劃

公司20年發展計劃

為了使公司IT系統可以不斷支持和加強公司的管理和業務的整體發展，更有利于各個部門間的溝通與合作。對IT架構體系進行合理的設計和配置，真正發揮IT的優勢，創造公司的競爭優勢。

一、主要發展方向及其關鍵計劃步驟

針對公司業務高速發展，從3個角度來進行整體的IT計劃：

1、對網絡系統全面規劃和調整，升級服務器系統為server2003,重新配置硬件網絡防火墻，完善企業的網絡安全體系。升級部分服務器硬件使其滿足更高的系統要求。制定網絡和硬件設備使用規范、建立統一的數據中心（包含公司本部與上海泰爾富的數據互通交換查詢等）。

2、全面方面的完善各業務的主要應用系統，初步計劃對訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具，并增加相應的管理制度與規范。

3、建立統一的IT組織架構，對哈爾濱泰富和上海泰爾富的官方網站進行互連，使雙方的IT架構緊密相連，對公司的宣傳與推廣起到重要的作用。

二、信息化基礎建設

建立上海泰爾富公司網絡安全管理體系，規范網絡和硬件設備，規范并統一基本應用軟件和支撐軟件系統平臺。

建立威海恒大電機集團有限公司的網絡安全管理體系，規范網絡和硬件設備，規范并統一基本應用軟件和支撐軟件系統平臺。

根據公司的整體發展計劃，統一公司本部與上海泰爾富公司相關的數據庫選擇、開發平臺的選擇、網絡操作系統平臺的統一。

三、信息系統框架建設

ERP系統的實施

根據公司的發展目標及“整體規劃、分步實施、效益推動、重點突破”的信息化建設總體思路，加快以公司生產經營管理過程的一體化管理、運行、控制、優化為主線，覆蓋企業生產、采購、供應庫存、銷售、人事、成本、設備和企業管理等部門的ERP信息系統的建設，以實現企業的優化運行、優化控制與優化管理。最終達到提高客戶服務水平、降低企業運作成本、增加收益、提高效率、沉淀企業知識的目的，同時進一步提高企業宏觀決策能力和持久的競爭力。

經過公司管理層的最后討論，最終確定采用北京集翔信龍科技發展有限公司的XL-PCM ERP系統。并于2008年11月簽訂軟件開發合同。

具體計劃如下：

2008年11月-2009年5月為前期準備實施階段需要完成ERP軟件到服務器的配置安裝，安全維護。并且需要IT部門所有人員熟練掌握其所有技術功能與其配置操作。

2008年6月-2009年9月為中期實施階段此期間IT工作人員需

要對ERP系統進行全方位的測試與使用，并提出合理化修改建議，并對ERP系統的BUG進行記錄，上報與修改后測試的一系列操作，使其最后達到可以安全運轉的程度。

2010年9月-12月需完成系統的標準功能、標準流程的介紹和培訓；主要內容包括五大系統，財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工程技術。在完成主系統后要對其下屬子系統如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室、人力資源等，也進行相應的培訓。最終制定出比較完善的ERP管理流程制度規范。

根據ERP項目的實施情況進行流程優化。

ERP操作系統的培訓

ERP項目實施成功的重要保證之一就是抓好培訓工作。每一個領導、每一個員工要自覺適應信息化的要求。通過培訓，提高員工進行信息化建設的積極性，增強他們搞好信息化建設的信心。

加強對ERP業務技術骨干的培訓。在ERP系統實施前和實施中，要對技術骨干進行必要的系統軟硬件操作培訓，要讓他們直接參與數據的采集，熟悉各種業務的程序和范圍，以便在以后的系統運行及二次開發中發揮作用。技術骨干對軟硬件系統的掌握程度和對業務的熟練程度直接關系著ERP項目的實施。技術骨干和企業部門的“一把手”是ERP項目成功實施的兩大支柱，只有他們相互配合，才能真正發揮ERP項目的管理優勢。

組織架構調整和業務流程優化

在ERP系統的實施過程中，首先以管理和業務流程為主，從管理體系和業務流程上進行適當的優化，然后在ERP系統中通過系統的功能和相關的客戶開發進行固化。

公司將由以職能為中心的傳統形態轉變為以流程為中心的新型流程向導型企業，實現公司經營方式和管理方式的根本轉變。其原則是以顧客為中心、以價值為導向、以人為本。對于業務流程中各相關部門涉及的業務流程進行明確的流程固化。在實施過程中，采用流程圖描述業務流程。通過這種方式，固化和優化在財務核算和管理、采購、銷售、產品研發、訂單下達等相關環節的流程。

四、投資估算及效益分析

1、總投資預算600萬元人民幣。其中：

①硬件等設施投資250萬元，用于上海泰爾富公司增添服務器、終端機、監視器及交換設備等硬件裝備及網絡工程建設；

②軟件開發投資350萬元人民幣，哈爾濱公司用于開發各種管理系統軟件；

2、效益分析

直接效益

①費用控制 通過優化資源配置，加強費用控制可以使年管理和銷售費用等費用降低15%。

②成本分析與控制 加強成本分析與控制，對產品制造過程實施全程跟蹤，嚴格按工藝標準進行生產和成本管理，同時通過對比實際數與計劃數的差異不斷改進生產工藝，可以使年生產成本降低10%。

③庫存管理精確控制各種材料、產成品等存貨的庫存量，調控平衡銷售與生產計劃，嚴格執行以銷定產，可以大幅減少各種物資存貨占用資金，使庫存物資儲備量達到最小甚至做到“零庫存”。

間接效益

①提高管理工作水平方面 實現公司內部網絡化辦公，所有工作人員幾乎不用離開工作崗位即可實現日常業務處理，溝通順暢。極大提高管理工作水平。

②提高企業信譽方面 企業內部各部門可以快速協作，及時處理與客戶及外部各有關單位的關系，合理協調解決業務問題，樹立企業形象，提高企業信譽。

③提供決策支持方面 中高級管理者可迅速全面了解、掌握公司各項業務運轉情況，以管理系統自動生成的各項報表數據為參考，及時做出合理、恰當的決策。

④管理信息的采集、加工、處理、使用的及時性為公司能夠快速捕捉商機提供了根本保證，其帶來的經濟效益是難以估量的。

網絡部

2008年12月19日

第五篇：企業信息化戰略規劃

一、業務需求調整

1.業務中的不足

恒大集團是國內民營房地產規模最大的企業，為了實現對企業的有效管理，它實施集約化的“緊密型標準化集團化管理模式”，取得了一定的成效。但是集團業務管理模式與信息化戰略結合上卻有所欠缺與不足：

? 雖然恒大采用了一些管理信息系統，但并未形成一體化的信息系統，不利于企業IT資源價值最大化以及資源共享；因此，恒大集團需要建立中心集團和地區分公司一體化的信息管理系統。

? 目前，恒大集團“無紙化辦公”未得到有效的貫徹實施，還未真正擺脫傳統的業務管理，各種文件材料等信息的文檔整理效率低下。

? 協調性的不足。恒大標準化戰略體系的整體性不完善，也決定了個子標準體系的“木塊”存在著“長度”上的差異。標準體系是協調的產物，任何一個標準體系產生之前都必須經過協調，其目的在于最大限度的減少各子標準體系之間的矛盾和沖突，最大限度地確保個子體系相互兼容、相互配合、相互適應。層級組織學奠基人、美國著名管理學家勞倫斯·彼得博士提出了木桶原理，即一只木桶盛水量的多少，并非由桶壁上最高的木塊決定，而取決于最短的那塊。以工程開發為例，恒大的不少項目開工后存在著平面圖下發不及時的現象。恒大管理中心與地區公司工程技術部門通過溝通協調，依據工期標準，經過的工程協調會議討論后，編制了工期表；地區公司依照工期時間表進行項目開發，集團設計院、園林集團以及招投標中心等部門配合地區公司完成平面圖下發、設計標準下發以及單位招標等工作。然而由于集團設計院對圖紙出圖下發時間的標準化程度較之工程開發標準化程度低，圖紙下發存在著延遲或者提前的情況。如果集團設計院下發的圖紙出現延遲，地區公司項目就無法按時完成項目開發任務的情況。恒大集團設計院圖紙的設計方面不能與項目實施實現無縫對接，信息流通不暢。因此恒大集團必須的樓盤的設計和具體項目實施這一流程中產生的各種信息必須實現生產作業管理信息化。? 標準執行十分繁瑣。恒大標準化戰略體系缺乏人性化。表現在部分標準化體系運作十分繁瑣，以流程管理最為明顯。例如一項工程，從立項到審批，反反復復需要經過數次標準化流程的審批。地區公司從立項開始，需要從招投標辦事員，到部門經理，再到負責招投標管理的副總簽字，超過一定金額還需要經過地區公司負責人確認，在超過一定得金額還需要上報集團招投標副總裁，直至總裁和董事局主席。立項通過后，則要進行招標工作，又要從上至下走一次審批流程；簽訂合同時，也要在合同部門從上至下走一次審批流程；等等。這樣一個項目從立項到最后完成，需要重復進行數次審批流程。恒大集團的項目從發起到最后完成這一過程需要層層的審批等，信道過長，造成項目無法在較為有效的時間內完成。

? 恒大是集團主導，地區執行的運營模式，雖然在公司前期發展中取得了不錯的，但是管理模式缺乏彈性。隨著公司規模的不斷擴大，公司決策權都集中在集團中高層，權力下放不足，可能會降低各個部門或地區公司的自我適應和自我調整的能力，從而會削弱組織整體的應變能力，同時也會衍生出一系列的管理問題，比如基層發生的問題經過層層請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，且由于決策層即最高管理層與中下層的執行單位之間存在多級管理層次，信息傳輸路線長，經過環節多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達。另外，此種管理模式也會使中下層管理者變成了純粹的執行者，造成員工缺乏主人翁意識，對工作責任心不強，不敢承擔風險，僅僅滿足于當前現狀，缺乏創新精神，同時也減弱了員工對企業的關心程度。處在動態環境中的組織必須根據環境中各種因素的變化不斷進行調整。

要從上至下走一次審批流程；簽訂合同時，也要在合同部門從上至下走一次 審批流程；等等。這樣一個項目從立項到最后完成，需要重復進行數次審批流程。恒大 集團的項目從發起到最后完成這一過程需要層層的審批等，信道過長，造成項目無法在 較為有效的時間內完成。? 恒大是集團主導，地區執行的運營模式，雖然在公司前期發展中取得了不錯的，但是管 理模式缺乏彈性。隨著公司規模的不斷擴大，公司決策權都集中在集團中高層，權力下 放不足，可能會降低各個部門或地區公司的自我適應和自我調整的能力，從而會削弱組 織整體的應變能力，同時也會衍生出一系列的管理問題，比如基層發生的問題經過層層 請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，且由于決策 層即最高管理層與中下層的執行單位之間存在多級管理層次，信息傳輸路線長，經過環 節多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達。另外，此種管理模式也會使中下層 管理者變成了純粹的執行者，造成員工缺乏主人翁意識，對工作責任心不強，不敢承擔 風險，僅僅滿足于當前現狀，缺乏創新精神，同時也減弱了員工對企業的關心程度。處 在動態環境中的組織必須根據環境中各種因素的變化不斷進行調整。

2.業務調整與整合需求：（1）在信息化大數據時代，恒大集團必須把 IOA 應用到實處，各項業務實現真正的無紙化 無縫連接，實現跨地區、跨部門的協同商務。（2）恒大房地產開發公司、恒大建筑設計院、恒大建筑工程公司、恒大工程監理公司是分 別負責恒大集團樓盤產品從創意到最終完成各個階段的分公司，為了能使項目迅速精確按時 實施，恒大集團需要將這幾個公司業務整合聯系，形成一體化的制造流程和信息管理系統（3）恒大集團各個地區分公司和集團中心手工作業，分析、計劃、控制和決策流程中產生 的信息實現整合和管理（4）品牌和營銷信息管理方面，恒大集團可以將品牌價值信息和營銷等相關信息實現信息 整合和集成。（5）在財務信息管理方面，恒大集團要將集團支付、融資資金以及房產開發保建、運營過 程中產生的各類財務信息實現整合和標準化（6）與采購、建筑、銷售商形成穩定的戰略聯盟，實現供應鏈集成管理

（7）實現組織結構人力資源信息的整合管理。建立完善的人力資源管理系統（8）最后，由于恒大集團本身規模龐大，信息量也較大，因此，為了在地區分公司、集團 中心、不同部門之間實現信息的全面調理整合管理，恒大集團需要建立混合型的信息組織機 構，構建全局性
的 IT 信息管理系統。此外，二、IS

構架搭建及項目規劃

1.系統重組與搭建

文 知 件 識 信 經 息 驗 流 共 轉 享 發 發 布 布 IOA 協同商務 辦公系統/知 識管理系統 KM
系 統 管 理 維 護

* 綜 合 管 理 工 作

供 應 鏈 管 理 S C R

營 銷 信 息 管 理

財 務 管 理

競爭 情報 管理（CI MS）

SAP 系統集成 客 客 客 人 戶 戶 戶 力 銷 市 聯 資 售 場 系 源 渠 銷 中 管 道 售 心 理 管 分 理 析 客戶關系管 理系統 CRM

其 他 信 息 管 理

項 目 創 意、設 計

項 目 實 施

項 目 監 管

企業資源 計劃系統 ERP

輔 助 管 產品數據管理 理系統 PDM 系統
系 統 管 理 維 護

數據倉庫 DW

商業智能與決策支 持系統 BI/DSS

企業信息門戶
2.IS 搭建與重組時間進度表：

2.IS 進度安排 進度安排 項目名稱 開始日期 IOA 等基礎系統 CRM 系統 ERP 與輔助管理系統 PDM 系統 DSS 系統 集成管理系統 2014.06 2015.01 2015.05 2016.04 2017.01 2017.12 2015.01 2015.07 2016.05 2016.12 2017.11 2018.06?? 完成日期

3.進度安排甘特圖
項目名稱 2014.06 2014.12 2015.06 2015.12 2016.06 2016.12 2017.06 2017.12 2018

IOA 系統等 基礎系統 CRM 系統 ERP 與輔助 管理系統 PDM 系統 DSS 系統 系統集成

4.IS 基本組織架構重組與設計

5.IS 建設重組中的合作伙伴與選擇費用預期
（1）系統合作伙伴選擇 恒大集團是全國民營企業中規模較大的公司，近年來集團非常重視信息管理系統的建 設，前后與用友軟件合作建立了 CRM、ERP 系統，在與明源軟件的合作中建立了辦公自動 化系統，最近兩年又和 IBM 公司合作引進了 SPA 系統，合作關系較為穩定和緊密。此外，這幾家 IT 公司知名度較高、產品質量較好。因此，鑒于以上兩點原因以及不同系統之間的

連續性，如果要選擇軟件系統建設的合作伙伴，建議恒大集團繼續堅持與用友、明源和 IBM 的合作。硬件產品方面，恒大可以和國內計算機生產商以及 IBM 等知名的大中型企業 IT 產 品供應商建立合作關系。（2）系統重組與建設費用預期 就系統的先進性和數量來說，恒大集團做的相對較好，諸如 ERP、CRM 等許多系統已 購買使用，但是 PMD、CIMS、DSS 等集成管理系統還尚未建立，且人員組織也不夠完善。參考 PDM 系統在一些 IT 公司用友軟件的大致報價（下圖一），考慮系統建設持續性考慮，恒大集團 IT 系統重組與建設的預期費用如下（下圖二）：

圖一

IS 項目元素 PDM DSS CIMS 其他設備 組織人才重組 合計（Min）

報價（單位：元）12 萬 15 萬 8萬 80 萬 根據具體工作、能力等決定 120 萬
圖二