第一篇：案例分析績效考核：通用電氣公司的考核秘笈(徐劍)

通用電氣公司的考核秘笈

通用電氣公司(GE)名列全球五百強第一位，完善的管理、輝煌的業績，使其得到全球范圍的尊敬，被評為：全球最受推崇的公司(《財富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融時報》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《財富》1998，1999，2000)；美國最大財富創造者(《財富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商業周刊》1998，1999，2000)；世界超級100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世紀經理人”。

通用公司這艘企業界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度可以發現GE考核秘笈的重點所在。

通用(中國)公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。

年終目標考核的四張表格。

前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄； 第二張是個人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)； 第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據一年中的表現，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。

第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。

如果經理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經理的評價有不同的意見，員工可以與經理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。

考核結果的應用。考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯系。

員工的綜合考核結果在二維表中不同區域時的處理：

①當員工的綜合考核結果是在第四區域時，即價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；

②綜合考核結果在第三區域即業績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據考核結果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據提高計劃考核一次，在這三個月內員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經對員工做過測評，對員工有相當的把握與了解，能夠加入通用公司的都是比較優秀的；

③如果員工的綜合考核結果是在第二區域時即業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走；

④如果員工的綜合考核結果是在第一區域，即業績考核與價值觀考核都優秀，那他(她)就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。

考核的時間。全年考核與年終考核結合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時及時給予表揚肯定，表現不好時及時與其溝通。

把簡單的事情做好。考核能夠取得預定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現實出發的目標，傳達給所有人員”所要求的。

通用(中國)公司的考核工作是一個系統的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯系，強調通用(中國)公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。

目標與計劃的制定：目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合五個標準“SMART。

過程考核與年終考核：考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現好時要及時給予肯定表揚，在員工表現不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據平時的表現，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。

良好的溝通。包括各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經理才能得到比較全面的信息。通用公司的環境是開放的，員工可以很輕松地與經理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。

視六個希格碼為生命。管理人員、公關人員的考核不易量化，是考核中的難點。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領導人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領導、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據這些行為準則，可以對照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時，員工也可以根據行為準則，評價管理人員或領導。這樣對管理人員和領導的考核就可以很具體、清楚，如領導必須具備的四個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數。能量化的盡可能用六個希格碼標準量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個電話，回了多少個電話，用多少時間來回答，安排了多少采訪等。

用事實來考核軟性因素。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司的價值觀的內容，然后會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。

考核的結果與員工的個人利益及職業生涯發展密切聯系：考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現。

360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結果由外面的專業機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性(外面的機構是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學)，在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發現員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發展不會去找一片贊揚聲。

第二篇：財務分析室(徐劍)

部門職能

財務分析室

部門名稱：

財務分析室

上級部門：

財務管理部

下屬部門：

財務分析員

部門本職：

對資產利用效益進行分析

主要職能：

1.制定財務分析室有關制度及工作計劃，報批后執行。

2.對集團財務狀況、經營情況、合同執行情況進行綜合分析。

3.對集團總部發生成本費用情況，資金情況進行分析評估。

4.根據下屬公司的分析報告及集團總部分析報告，撰寫集團整體財務分析報告。

5.計算資產變現能力比率，資產管理比率，負債比率，盈利能力比率為集團決策

者提供決策建議。

6.進行成本控制及二級法人公司業績考核。

7.根據財務指標的變化情況畫出各項控制指標的趨勢圖。

兼管職能：

管轄范圍：

1.財務分析室人員、崗位。

2.資產利用效益的分析工作。

3.所屬的辦公場所及設備、設施。

第三篇：六順電氣公司案例分析

六順電氣有限責任公司是一家中等規模的家用電器制造企業，在行業競爭中有一定優勢，但生產能力不足。目前，宏觀經濟處于發展階段的繁榮時期，家電消費需求量和購買能力呈現出上升趨勢。公司抓住機遇，發揮優勢，做大做強，增加利潤和企業價值，增強可持續發展實力，正在研究重大經營與財務策略，準備采取下列措施：

1．加大固定資產投資力度并實行融資租賃方式，擴充廠房設備。

2．實行賒購與現購相結合的方式，迅速增加原材料和在產品存貨。

3．開發營銷計劃，加大廣告推銷投入，擴大產品的市場占有率，適當提高銷售價格，增加銷售收入。

4．增聘擴充生產經營所需的技術工人和營銷人員。

討論題：

1．試分析公司目前的基本狀況和所處的經濟環境及其對公司的影響。

2．你認為公司所準備采取的經營和財務策略是否可行？

3．如果你是公司的財務主管，從籌資的角度你將采取哪些措施？

1.從案例所給的條件看，該公司目前基本狀況總體較好，是一家不錯的中等規模企業，財務狀況在行業內有優勢，但面對需求能力上升、經濟穩定發展的較好的外部財務機會，其規模制約了公司的進一步盈利，但該公司在財務上的優勢使得該公司的進一步擴張成為可能。綜上所述，該公司可以說是處于SWOT分析中的SO組合，適于采用積極擴張型的財務戰略。

2.該公司材料中準備采取的經營與財務戰略都是可行的。

3.從籌資的角度看，限于該公司的規模，可能該公司在目前我國國內的環境下仍是主要采用向銀行借款或發行債券的方式，待其規模逐步壯大、條件成熟時，也可以考慮發行股票上市籌資。

第四篇：徐巖案例分析

他們最需要的是我們的理解

——高中班主任工作案例分析

時光流逝,歲月如歌，不知不覺中我已經在教育這片沃土中走過了八年。這里既有成功的喜悅，也有失敗的遺憾，但我最大的感受，卻是充實。班級管理，是一項非常瑣碎的工作，它不僅需要教師的愛心、耐心與細心，更需要教師的創造精神。因為，班主任是一群與心靈打交道的人，面對的是幾十個活生生的、充滿活力的學生。有這樣一件事情,雖然不大但卻深深地印在我的腦海里,因為它讓我看到其實班主任也有判斷失誤的時候,師生間的理解才是教育成功的秘訣。

那天下午第6節才下課，我就接到宿管員的電話，“今天巡宿舍時，我班的亞森同學跟他了吵一架，并且還說了一些‘臟話’，罵得非常難聽，他已經叫這位同學寫檢討書，希望班主任處理一下。”接完電話后，我非常的生氣，又是亞森！脾氣壞得很，這是一個在班級都很有名氣的學生。此時，我就暗暗想一定要嚴肅處理這件事情。

晚自習第三節還有30分鐘時，我走進教室，到亞森同學面前問他：“今天的事，檢討書寫了沒有？”他說：“老師，還沒寫完呢？”突然我有一種想法，讓他到講臺去當著全班同學檢討，想到此，我又對他說：“要到講臺上去檢討！”聽到這句話，發現他臉上一陣紅說：“老師，不會吧？”我就說：“有什么不會啊！就是要上講臺去說！”說完就走了。過了10分鐘，我又走進教室，用眼神暗示亞森同學上講臺檢討，我本以為他會拒絕的，但是他還是走上了講臺，進行了檢討。可是，我突然發現他的檢討講得也有一些道理，他說：“晚自習下后,他正在勸說沒有按時值日的同學干快點（他是宿舍長），聲音大了一點被管理員聽到了，就說他不按時休息，這樣就要扣班級量化管理評分。聽此，他就覺得管理員太過分啦，就跟管理員爭吵起來。”他又說：“他雖然有錯，但是管理員也有不對的地方，動不動就拿扣分來壓他們。他認為管理員不會尊重學生，因此根本不值得他尊敬。”聽到此，臺下的同學都笑了，看到這個情景，我突然覺得臺下有部分同學是認同他的看法的。此時我覺得自己這樣做到底是對還是不對？我這樣做會不會給他造成心理傷害？此時，我覺得該如何評定這個學生非常難。既不能說他做得不對，又不能完全肯定他做得對。如果說學生做得對，那就會助長這種不好的風氣。所以此時我先肯定他說得有道理，管理員有時候確實不了解情況，處理得不妥。但是亞森同學也有不對的地方，管理員老師也是老師呀，即使他有不對的地方，我們還是應該要尊敬他的啊。如果按你這樣的想法，對你不尊敬的人，我們都不應該尊敬他了是嗎？如果你父母不尊重你，你是不是就不尊敬他們？所以我希望同學們在遇到這樣的問題時，應該多點忍讓，體現自己的素質。最后，我還說，亞森同學讓你上講臺來檢討可能會傷害你的自尊心，在此老師向你道歉。亞森也說自己也有不對的，應該和管理員好好講明白的。我接下來開了一節班會課討論了什么是尊敬。

從這件事，我得到了一些啟發，我們作為教師，每當在批評學生之前，一定要先問問自己，事情搞清楚了嗎？事實是這樣嗎？我批評得有理有據嗎？千萬不能憑主觀想象就草率處理。因為高中學生的心理其實也是稚嫩而脆弱的，傷害了就很不容易愈合。

作為班主任我們一定要樹立正確的學生觀，學生都是可以教育可以塑造的。我們不能感情用事，用一成不變的老眼光看學生。難管學生犯了錯誤，更應該動之以情，曉之以理，讓他虛心接受你的批評，而不是以傷害學生自尊心為樂趣，這樣更容易激發學生的反叛心理，那樣班主任工作就更難做。所以批評更應就事論事，今天的事就說今天的，把以前的、其他的都抖落出來說幾句，學生心里會想：“我就算改好了，老師也不會忘記我以前犯的錯，也不會相信我！”這樣很不利于學生改正錯誤。

有時老師由于急躁的情緒或一時不冷靜會說出一些過火的話，如：“你真是咱們班的害

群之馬，我怎么會遇上你這樣的學生！”“咱們班有了你算是完了！”“你真是無藥可救了，還是回家自學去吧！”這些定性的話、消極的斷言，會嚴重傷害了學生的自尊心，使他們失去了努力改正缺點的勇氣和信心，嚴重抑制了學生的主動性。我們作為一名教師，只有走進學生的心靈，得到學生在感情上的接納，才能更好地教育學生。這就要求我們在處理班務事情時還得懂得一些教育心理學知識，要進行換位思維，站在學生的角度上考慮一些問題，這樣才能保持一顆理解的心，才能真正走進高中學生們的真實的心理世界。

擔任了七年的班主任了，我累過，也笑過。但是班主任生涯讓我學到了很多，正如“教無定法”一樣，我認為管理也無定法。教育學生關鍵是一個“理解”。“親其師才能信其道”，教師熱愛學生、對學生寄予希望，學生在心理上就會得到滿足，從而樂于接受班主任的教育和管理。每個學生都是活生生的有感情有思想的人，只要付出愛心，枯草也會發芽；只要一縷陽光，他們就會燦爛。總之，心靈的橋梁要用情感去架設，用尊重、信任、體貼去充實。

第五篇：索尼績效考核案例分析

索尼績效考核案例分析

索尼的績效之痛

“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。”正在世人因出色的績效管理造就了巨無霸索尼并趨之若鶩爭相取經的時候，索尼公司前常務董事天外伺朗卻在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經風光不再，并且在一些管理問題上積重難返。而此時，索尼已經走過了它創業的第60個年頭。由于批判的是人們奉為“管理圣經”的績效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論。天外伺朗認為，由于過度推崇績效管理，索尼公司已經發生并存在如下嚴重問題：“激情集團”消失了

“挑戰精神”消失了

“團隊精神”消失了

創新先鋒淪為落伍者??

索尼公司在績效考核中存在的弊端

（一）過于注重績效考核結果與薪酬的關系。

“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻精神。

（二）量化主義導向。

“為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標。”

（三）追求短期利益。

“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”

（四）利益主義抬頭，責任感缺失。

“索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。”

（五）不信任感破壞團隊精神。

“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當成有感情的人看待，而是一切都看指標、用‘評價的目光’審視部下??于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。”

績效考核知識點

（一）什么是績效考核

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作車表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

（二）弊端涉及的知識點

（一）效績考核的目的：1.訂立績效目標的依據

2.評估過往績效

3.幫助改善現時績效

4.員工任用的依據

5.員工調配和升降的依據

6.評估培訓和發展需要

7.檢驗員工招聘和培訓的效果

8.確定薪酬的依據

9.激勵員工

10.協助決定員工職業發展規劃

11.收集管理信息

（二）績效考核的內容：德，能，勤，績

（三）績效考核的原則：

1、公平原則

2、嚴格原則

3、單頭考評的原則

4、結果公開原則

5、結合獎懲原則

6、客觀考評的原則

7、反饋的原則

8、差別的原則

（四）績效考核的方法：

1、圖尺度考核法

2、交替排序法

3、配對比較法

4、強制分布法

5、關鍵事件法

6、行為錨定等級考核法

7、目標管理法

8、敘述法9、360°考核法

10、科萊斯平衡計分卡

（五）績效考核的執行者：

直接上級考評，同級同事考評

自我考評

直接下屬考評

外界專家或顧問

計算機系統考評

360°績效考評

（六）考核結果常常同薪酬掛鉤，此外還同員工職務晉升、培訓開發、人力資源規劃等活動相聯系。

索尼問題的解決意見

一：

和索尼一樣，無數企業已經在過去應用績效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地強調量化。績效管理之所以被眾多企業扭曲為“量化管理”來應用，主要原因是不能全面理解“績效管理”分為“績的管理”和“效的管理”，“績”是可量化的（例如利潤提高了5%），“效”是不可量化的（例如“員工非常敬業”）。過分強調量化管理，必然重績不重效，相關的政策自然會引導員工追求短期私利，而逐步散失了創業之初的激情、團隊精神和主人翁精神。改變重績不重效的管理，可以從幾個方面加強：

1.在設計績效管理模式的時候，分出績的指標和效的指標。績效管理不能只有績的指標。例如，銷售額是完全屬于績的指標；而員工經常自動做對公司有益的事情（哪怕是看到地面有個紙屑拾起來），看上去似乎和企業利潤或者控制成本沒有關系，但往往很多企業管理者忽略了引導這種氛圍。

2.“管理”的范疇一是“人”，二是“事”。績的指標主要針對“事”的范疇界定，而要針對“人”界定效的政策。例如，A員工今年為企業貢獻了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養了某區域個市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進一步提升。雖然現在銷售能力比不上A員工，但在綜合能力上，是企業數年后更加需要的員工。如果只是用績的標準重獎A員工，那么，就會鼓勵員工只追求短期利益。很多企業在發展過程中，流失了大量像B這樣的潛力員工。但如果沒有設置“效”的政策就同時重獎B員工，則A員工覺得干多干少一個樣，會嚴重挫傷積極性。因此，績和效兩者不可偏廢。

二：

“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛”。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業的文化，然后再在融合中改進企業的文化。如果有些企業的文化原本就非常強調歷史問題及和諧員工關系，急促導入績效管理，就容易產生消化不良的狀況，也受

到強烈的抵制，最后的失敗被歸咎于績效管理。避免績效管理和企業文化的割裂，可以從以下方面進行改善：

1.用企業文化的非量化因素淡化量化因素。例如，為員工創造舒適氛圍，營造家庭氣氛，并盡力解決員工的一些后顧之優等。

2.非量化因素是客觀存在的。為管好這些因素，就必須設置自上而下的統一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，上司說了算”的感覺。也就是用企業文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

3.領導人必須時刻強調價值觀和那些不帶績效考核因素的榮譽感、使命感，并尋找亮點，獎勵標桿。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。筆者所在公司的“敬業獎”，就沒有什么標準，而是采用事件法，由各級管理人員用事實進行評價。例如，A員3232作比B員工更加有成效，但是B員工總是會將別人下班忘記關閉的電腦給關上，因此他獲得敬業獎，以此鼓勵員工的主動負責精神，引導形成良好的員工行為文化。成功的企業很注重績效管理和企業文化的和諧統一。阿里巴巴就是價值觀和績效主義并行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴格甚至苛刻的績效管理。曾經有一個業務經理，他太太正在醫院生小孩，他仍然要去拜訪完三個客戶。他告訴我：如果有一個拜訪記錄是假的，無論你曾經有過如何巨大的貢獻，你都會被開除出阿里巴巴。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

天外伺朗看到“績效主義毀了索尼”，是因為績效管理凌駕并摧毀了過去索尼人身上那種以公司為家的激情和使命感，而機制上的原因是績效考核幾乎成為評價員工的最主要標準。而阿里巴巴則是“50%的評價是員工的價值觀，對企業文化的認同”。筆者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，見證過為阿里巴巴創造過輝煌業績的銷售明星，企圖劍走偏鋒去做一些看上去能創造更好業績、但是卻觸犯阿里巴巴價值觀的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照樣無情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的驕人成績。

三：

“因實行績效主義，索尼公司內追求、眼前利益的風氣蔓延。”曾幾何時，“績效優先，按勞（績）分配”被認為是真正做到“以人為本”。但事實上，“不患貧而患不均”的心理不平衡，迅速將“績效主義”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不負責任、唯利是圖”甚至“泯滅人性”的始作俑者。

績效管理并不是萬能的筆者通過在多個團隊多年的管理記錄發現：信任是成就一個優秀團隊的最基本要素，而不是團隊成員的拔尖程度，也不是績效管理機制的完善程度。

1.利益因素上：建立信任面對的最大挑戰，是如何防止無法避免的個人目標變得具有破壞性。團隊內部成員的個人目標或者計劃沖突，是破壞團隊成員相互信任的重要因素。

2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。

3.要建立一個成功的團隊，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承擔目標、互相信任和共同分擔責任。相反，一群頂尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于績效考核而互相不信任，績效將遠遠落后于一群普通但互相信

任的員工組合。