第一篇：《安踏體育用品有限公司案例分析》劍1

2015—2016學年第二學期 《中小企業管理案例分析》

課 程 論 文

題

目

《安踏體育用品有限公司》案例分析報告

學

院

南湖學院

專

業

工商管理

班

級

工商管理N132

學

號

20***

姓

名

翁劍

摘要：安踏體育用品有限公司，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知名的品牌體育用品企業，主要設計、開發、制造及銷售運動服飾，包括“安踏”品牌的運動鞋類及服裝。公司在1994年成立，總部設在泉州晉江市，主席為丁世忠先生。旗下有香港安大國際投資有限公司、安踏(福建)鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司等。十多年來，安踏公司秉承“安心創業、踏實做人、創百年品牌”的經營理念，經過不懈努力，已發展成為國內最大的集生產制造與營銷導向于一體的綜合性體育用品企業。

關鍵詞：安踏、運動鞋類、服裝

目錄

案例概述...........................................................1

一、安踏在企業管理中表現出的優勢...................................1（一）廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式.....錯誤！未定義書簽。

（二）始終積極支持中國體育事業，始終堅持走與中國體育事業共同發展的道路，以體育事業為依托，建設自己獨特的企業。

...................................................錯誤！未定義書簽。

（三）經濟品牌的精細滲透........................錯誤！未定義書簽。

（四）苦練內功，狠抓產品質量和研發能力，全面提升安踏的品牌根基。

...............................................錯誤！未定義書簽。

（五）主動走出國門開辟“第二戰場”，迅速提高國際競爭力。...........................5

二、安踏在企業管理中表現出的劣勢...................................6

（一）經濟實用型品牌的市場瓶頸

................................7

（二）忠實客戶少................................................8

三、對安踏的幾點建議..............................................11

四、總結..........................................................12

案例概述

《安踏體育用品有限公司》案例分析報告

安踏體育用品有限公司(港交所：2020)，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知名的品牌體育用品企業，主要設計、開發、制造及銷售運動服飾，包括“安踏”品牌的運動鞋類及服裝。公司在1994年成立，總部設在泉州晉江市，主席為丁世忠先生。安踏體育在2007年于香港交易所上市，招股價$5 28港元，并獲美國NBA籃球隊休斯頓火箭班主Leslie Lee Alexander入股。首日上市收市價是$7 5港元，較招股價高42%。2009年，安踏體育向百麗國際收購FILA在中國大陸、中國香港及澳門的分銷商。2014年10月13日，NBA中國與安踏體育用品有限公司在北京宣布雙方結成長期合作伙伴，安踏正式成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權商。

而作為安踏的創始人丁世忠先生也是一個十分具有執行力的人，他曾說過只要對于企業是有利的任何措施，那么他第二天就馬上實行。對于他而言，第一個下水吃螃蟹已經成為了常事。

本次的案例分析我將從案例本身出發結合了安踏體育用品有限公司的信息，運用已學的知識做出了屬于自己的案例分析。

安踏體育用品有限公司近些年努力成為CBA等體育領域的合作伙伴，為自己的知名度打開了一個良好的局面，然而面對國內不斷涌出的新類的同行、仿制品以及國內其他同行巨頭的競爭。安踏的生存也是令人擔憂的，因為任何一個公司一旦跟不上時代的潮流。覆滅就只是一瞬之間。

一、安踏體育用品有限公司在企業管理中表現出的優勢

（一）廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式

這個傳奇式的案例已經被編入了商學院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業家。開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費苦心地在全國一、二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網點，但由于這 些代理商同時代理多家產品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網絡根本起不到什么作用。直到1997年請來了營銷高手葉雙全（現在安踏的總裁助理，營銷總監），葉給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當于當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時絕對是個驚人之舉。2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！

（2）始終積極支持中國體育事業，始終堅持走與中國體育事業共同發展的道路，以體育事業為依托，建設自己獨特的企業。

從誕生那時起，安踏便跟體育結下了一段不解的情緣。從贊助體育賽事，到傳播體育精神，作為中國體育用品行業的著名品牌，安踏體育走過了十多年的歷程。多年來，安踏先后出資3000多萬元贊助了一系列國外重大賽事。如1995年贊助女子和男子67屆世界舉重錦標賽、1999年聘請世界乒乓球冠軍孔令輝作為品牌形象代言人，開始安踏品牌大規模的宣傳和推廣，贊助全國第四屆城市運動會、世界中學生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會等。2000年，安踏以先行者的睿智和膽略，開中國體育用品界之先河，獨自創辦了中國國際時尚運動會(極限運動)，促進了安踏與中國當代時尚青年的交流，豐富了安踏品牌的文化內涵。同年，安踏公司贊助悉尼奧運會。2001年，安踏積極投入申奧年活動，先后贊助福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團的領獎裝備，參與世界大學生運動會、雅典奧運會中國代表團贊助活動等。“取之社會，還之社會”是安踏的一貫宗旨，并將一如既往地支持中國體育事業，勇于奉獻，借船啟航，同中國體育事業共騰飛，齊輝煌。

（3）經濟品牌的精細滲透

渠道是真正的制勝法寶 安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運動鞋品牌已多達44個，央視體育頻道也被戲稱為“晉江運動鞋頻道”。但這種千人一面、同質化的競爭手段并沒有為后來者帶來成功，2004“《成功營銷》-新生 代最具競爭力品牌調查報告”顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現在榜單中。

其實仔細分析，“體育明星+央視廣告”只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強大的銷售網絡。從2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調查報告”中我們可以發現，無論是在大眾市場還是大學生市場，安踏的品牌滲透率指標表現都非常突出，排在了第一位。丁志忠本人在創辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產運動鞋的經驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：“安踏最大的優勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過。” 積極推行區域代理制及零售特許專營體系，構建龐大且渠道暢通的營銷網絡，不斷努力提高市場占有率 自1991年成立以來，公司始終堅持“為普通大眾消費者服務”的市場定位，以大青少年及體育愛好者為目標消費者群，不斷提供款式新穎，品質優越，價格實在的運動休閑鞋。為此，公司積極推行區域代理制，以求快速占領市場。1991、1992年，充分利用分級代理經銷辦法，企業得到初步發展，獲得“中國消費者協會信得過產品”榮譽稱號。1993—1994年，在企業生產模式從原來的手工作坊轉變為規模化生產的條件下，嘗試“廣告+銷售”的營銷方式，在華北區域市場開始投放廣告宣傳。1996年，在北京五洲大酒店第一次召開了全國代理商會議，標志著安踏的全國網絡系統已初具規模。1997年，公司開始Ⅵ系統的建設，逐步規范商標識別使用，由此拉開安踏品牌戰略實施的序幕。2001年，成立“北京安踏東方體育用品公司"，標志著安踏從單一的運動鞋向體育用品綜合品牌過渡。第一家安踏專賣店——利生體育用品店在北京開業，表明安踏專賣連鎖體系全面啟動。迄今為止，安踏公司已在全國建立了3000多家的銷售網點，初步形成了以特許專賣店為主，店中店、專柜為輔的終端市場網絡體系。近年來，公司不斷加大營銷網絡的建設力度，在全國十幾個大中城市和東南亞、歐洲、美洲等地設立銷售分公司和辦事處。在健全和擴大自身營銷網絡的同時，為各地的經銷商、代理商提供完善的售后服務體系。安踏正是利用品牌迅速提升的機會，對整個銷售體系進行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉為專賣店經營和代理商以分級經營的加盟模式進行合作。目前，安踏在全國的專賣店就已經超過了3000家，特別是在二、三級城市的覆蓋率非常高。這是安踏領先于同城兄弟，并能夠與耐克、阿迪達斯等國外知名品牌在性價比上 進行抗衡的主要因素。

（4）苦練內功，狠抓產品質量和研發能力，全面提升安踏的品牌根基。

公司成立伊始，企業決策層就深知產品質量是企業的立業之本，是企業的生命線。1998年，企業成功導入IS09002質量保證體系，同年全國制鞋標準化中心認定安踏產品為運動鞋唯一監制產品。1999年公司一次性通過國際質量保證體系和產品質量保證體系雙認證。近年來，公司一方面通過提高產品材料工藝的質量水平，采用更為先進的檢測設備，制定嚴格的企業內控標準，使產品質量標準超過國家標準，接近國際標準。另一方面，產品的研發能力是一個企業是否具備核心競爭力的關鍵。安踏公司通過成立產品研發中心，充實研發隊伍，加大研發投資力度等舉措來提升研發水平。從產品的三維設計到生產的每道工序，實行全程監控。而安踏的新產品開發完全以市場為導向，現在擁有跑鞋、籃球鞋、足球鞋、網球鞋、滑板鞋，休閑鞋等400多種款式新穎的系列化特色產品。新產品的上市比率之高，周期之短，讓行業對手望塵莫及。

通過各種途徑構建優秀的管理團隊，并逐步形成有知識、有能力、有獎歷的 核心決策層。職業經理人進入安踏，使安踏企業文化發生了革命性的變化。引進職業經理人，真正接納他們作為企業核心領導層，是安踏從家族企業走向社會化的第一步也是極其重要一步。作為中國體育產業界的知名品牌，安踏能夠在短短的十年間一躍成為中國運動鞋業的龍頭企業，關鍵因素在于有一支讓業界羨慕、能打硬仗的管理團隊。在近三百人的專業化技術和管理人員中，就有70%以上的人員具有大專以上的學歷。這批有知識、有能力、有資歷的安踏核心決策層，保證了公司決策英明，高瞻遠矚，而這正是安踏成功的最重要法寶。

（5）主動走出國門開辟“第二戰場”，迅速提高國際競爭力。

2002年11月6日，安踏公司拿下了設在匈牙利亞洲中心商業街里最大的一個店面，開始邁出國際化的第一步。“在經濟全球化的面前，企業永遠只有創業，沒有守業”這句話被安踏人奉為信條。安踏正與國際知名運動鞋生產企業展開緊密合作，從專業運動產品的研發到生產工藝的關鍵技術進行全方位接軌，提升產品的檔次和國際市場競爭力。為了更好地參與國際競爭，安踏公司便投入近億元 資金建設安踏工業園，預計2003年上半年正式投入使用。新工業園區里組建了技術研發中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6個銷售網點正式開業。2003年“第五屆中國晉江鞋業博覽會”于4月19日在“中國鞋都”晉江隆重召開，作為參展企業，安踏公司的目標非常明確，那就是借此良機積極拓展國際市場，進行國際招商。“不斷創新，挑戰極限”，安踏的國際化經營戰略體現了中國鞋業“領跑者”的膽識和睿智，2003年成為了安踏的國際年。

二、安踏體育用品有限公司在企業管理中表現出的劣勢

安踏走到如今這種地步，已然有種商業帝國的趨勢。然而，一如前文所說的。安踏公司面對著來著國內的體育用品巨頭以及新興的體育潮流用品就存在著生存困難，劇統計僅有12.4%左右的人群是是安踏的忠實用戶。而不可忘卻的是，自從中國加入了WTO后，國際市場緊緊的看著中國這13億人口的巨大蛋糕。面對來自國內的同行就已經是困惱的安踏再加上國外的同行。無疑是夾縫存生的。

（1）經濟實用型品牌的市場瓶頸

“明星+廣告”已經玩不轉了，體育營銷牌怎么出？事實上，2004年雅典奧運會，安踏的明星代言表現就并不出色。在安踏把注意力放在專業技術上與耐克同步時，根據美國運動鞋協會的調查，近年來主流消費市場對運動鞋的科技已經越來越不注重。菲利普.科特勒說：“運動鞋已經成為了重要的時尚代表，據說，女孩子被男孩子邀請去約會時，首先要看一看對方穿的運動鞋。” 這種趨勢在中國市場也非常明顯.調查顯示，安踏仍然屬于經濟實用型品牌。零點調查公司董事長袁岳也表示：“安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，聯動消費能力低。安踏在高端產品上與耐克沒法競爭，在中低端產品上與李寧有小部分的競爭。第二集團的產品與第一集團的差距很大，但是與第三集團的差距很小，所以如果在市場定位方面沒有明確的方向，品牌價值很有可能跌落。”

（2）忠實客戶少

在最近一項對知名運動鞋品牌忠誠度的市場調查中，安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，耐克、李寧處在第一集團。安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，僅為12．4％ 在強調個性化生活的今天，消費者選擇品牌其實 就是選擇一種生活主張、生活態度，展現一種自我的個性；人們總喜歡符合自己觀念的品牌，他們往往喜歡那些與自身相似或與自己崇拜的、認可的人或事或東西相似的個性。沒有個性的品牌很難引起消費者的共鳴，也就難以建立品牌的忠誠。因此，創建具有與目標消費群之相近個性的品牌將是一種非常有效的戰略，品牌的個性跟目標消費群的個性越接近(或者跟隨他們所崇尚或追求的個性越接近)，他們就越愿意購買這種品牌的產品，品牌忠誠度也就越高。品牌行銷具有三重天：基本層次的行銷是訴求品牌的功能、中層次的行銷是訴求品牌時尚、第三層次的行銷是訴求品牌個性(精神)。凡是品牌創建和管理成功的企業，都是擅長建立與目標顧客群個性（精神）相匹配的品牌個性的企業，兩種個性的匹配大大增加了成功的概率，作為一個運動品牌，需要以體育運動內在潛伏的個性（精神）力量來鼓舞和激勵人們，我們看運動品牌的優勢品牌同時也是馬拉多納主要競爭者：NIKE（挑戰、熱情、信心）、Adidas（時尚、現代、夠酷）、LiNing（魅力、親和、時尚）。說起NIKE，人們就會想起那句“ＪＵＳＴ ＤＯ ＩＴ”，說起Adidas，人們會想起“運動無止境”，2002年國內運動品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我選擇，我喜歡”卻顯軟弱，沒有體現安踏本身的個性與理念，也沒給人們提供很多關于體育的鼓舞和激勵。

三、對安踏集團的幾點建議

第一，著力于產品的實際質量問題，因為一個產品要銷售出去靠的不僅僅是知名度，大部分的人著重的依舊是產品本身的質量問題。

第二，在同類的競爭產品中學會用你無我有，你有我優，你優我改。當國內的體育用品市場達到了飽和的時候，或許適當的多元化發展會更有利于公司的生存。

第三，加強與顧客之間的交流，賣完一件產品賣得不僅僅應該只是產品。更應該是公司的態度以及公司的服務。在新時代的今天，服務周到與否無疑是關鍵的。

四、總結

安踏公司能取得如今這般的成就無疑是無比成功的，無論在方案的制定，實施或者是長遠的計劃而言。安踏公司都是無可挑剔的，但是誰能載舟亦可覆舟。只有不斷地強化產品質量，加強自己的核心競爭力才是重點。而不是將過多的經 歷安置在知名度上。只有與顧客交流才能明白顧客的需求，只有顧客需求。安踏才真正“永不止步”。

主要參考文獻

1、單鳳儒.管理學基礎.北京：高等教育出版社，2003

2、楊杜.現代管理理論.北京：中國人民大學出版社，2001

3、侯炳輝主編.企業信息化領導手冊.北京：北京出版社，1999

4、王利平.管理學原理.北京：中國人民大學出版社，2003

5、李鵬、袁霞輝.一次讀完25本管理學經典.長春：吉林人民出版社，2001

6、陳忠衛、王晶晶.企業戰略管理.北京：中國統計出版社，2001

7、王世良.生產與運作管理教程——理論、方法、案例.杭州：浙江大學出版社，2002

8、羅銳韌.哈佛管理全集.北京：企業管理出版社，1999

9、劉金勝.薪酬管理實務手冊.北京：機械工業出版社，2002

10、劉文軍、宋宏濤.500強成功在中國.北京：兵器工業出版社，1999

11、周祖城.管理與倫理.北京：清華大學出版社，2000

第二篇：安踏體育用品有限公司利弊分析

安踏體育用品有限公司現狀分析

班級：09經管系經濟班姓名：黎巧

學號：200942010

5一、安踏體育用品有限公司簡介

安踏體育用品有限公司是一家中外合資并且是國內最大的集生產制造與營銷導向于一體的綜合性體育用品企業，由安踏(福建)鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國際投資公司和安踏鞋業總廠等組成。集團公司的前身安踏(福建)鞋業有限公司創建于1991年，地處中國三大鞋都之首——福建晉江市陳埭鎮。十多年來，秉成“安心創業、腳踏實地”的經營理念，源于爭創中華民族產業品牌的激情，經過全體安踏人的不懈努力，安踏集團已從一個地區性的運動鞋生產型企業，發展成為全國性的營銷導向型的綜合體育用品企業集團。目前安踏集團擁有員工5000多人，廠房建筑面積達12多萬平方米，全部實行電腦化管理的六條現代化流水線，年生產各類休閑運動鞋達500多萬雙(套)。同時，中國商業聯合會、中華全國商業信息中心的統計數據表明：安踏運動鞋1999年至2001年連續三年市場綜合占有率位居全國同類產品第一位，已成為眾多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。2002年榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業第一個“中國馳名商標”。

二、安踏體育用品有限公司現狀

2.1安踏體育用品有限公司優勢

2.1.1安踏的國內領頭地位

自從2001年安踏第一家專賣店開設以來，目前全國共有4000多家網點，已形成以專賣店為主題的專賣體系，在一類市場，特別是西南地區，已有一定數量具有一定規模的旗艦店和數量不少的A店，不僅要提升了品牌形象還帶來了很好的市場效應。二三級市場安踏進入較早，網點覆蓋面廣。同時安踏的品牌代言人取得了較好的市場反應。

2.2.2潛在機遇

04年雅典奧運會與08年北京奧運年會的成功舉辦及中國運動員取得了可喜的成績，是國人的視線一次次拉到運動產業上。運動服裝在國內接受程度越來越高，已成為人民生活著裝的一部分。同時，安踏多年的經營某已經擁有一批屬于自己的為數不少的固定客戶支持。

2.2安踏體育用品有限公司劣勢

2.2.1安踏的企業的基礎還是比較薄弱的安踏是一個新秀，發展的歷史并不長，像產品開發這樣的基礎部門,安踏和國外品牌還有相當差距，和耐克這樣的同行相比,產品開發部門的薄弱是安踏最大的短處。研發已成為晉江鞋業迫在眉睫的問題。把晉江的鞋子撕掉商標,你根本無法分清是哪個廠的產品,每一個產品都那么相似。誰能夠在研發上領先,誰就超越了對手。安踏產品也確立了在立足大眾品牌的基礎上開發各個運動項目專業產品的發展模式,但目前產品開發的深度還不夠。能否把握市場細分的過程,有無更為專業的國際化產品、市場定位的跟進,是安踏和耐克、阿迪達斯等國際品牌競爭的勝負關鍵。安踏新近投建了一個工業園區,在功能設計上,將進一步強化產品開發部門和營銷部門。另外還有管理水平、人力資源等方面的諸多不足,安踏的市場占有狀況實際上真實地反映了這些問題,安踏的發展危機根源于此。在管理上,安踏意識到民營企業缺乏人才的不足,在同行們還認為人才不過是一些資源、見解的時候,安踏的職業經理人已開始在各個部門肩負起二次騰飛的重任。

2.2.2研發資金短缺

安踏每年的研發費用為1000多萬元，與耐克幾億美元的科研支出當然不能比，但在晉江絕對算是高的。這筆費用主要用于購買國際品牌的技術專利。盡管如此，目前產品開發的深度還不夠的。安踏在高端產品上與耐克沒法競爭，在中低端產品上與李寧有小部分的競爭。資金瓶頸與人才瓶頸是家族企業的兩大弊端，目前，晉江家族企業的發展資金主要來源于企業與家族的積累，這種方式雖然成本低，但獲得的資金量少，且積累速度慢，企業做大后便會遇上資金瓶頸。制鞋行業的世界巨頭耐克公司，每年僅投入研發的資金就高達１億美元，晉江作為中國的“三大鞋都”之一，制鞋相關企業高達３０００多家，可哪家會有這樣足的底氣﹖目前部分晉江企業還通過民間資本市場來融資，但對長期發展而言，這也是杯水車薪。

2.2.3國內外同行的競爭

雖然安踏系列在中國市場基本站穩了腳跟，但是當前緊追其后的同行有很多家,相同定位的產品和同樣密集的廣告,虎視眈眈的在窺視著這一塊已不算豐厚的土壤,安踏并沒有完全甩掉追兵。其他晉江品牌也越來越重視專賣店的建設，在長沙的一條步行街上，運動鞋專賣店達到7個，其中晉江品牌達到5個。

世界知名的運動鞋品牌從2003年開始都已重兵布陣中國。而它們無一不是制造潮流和品牌運作的高手。目前，阿迪達斯在中國已有500多家專賣店；新百倫通過與代理商的戰略合作，短時間內覆蓋了全國80多個城市。

2.2.4 令人痛的質量問題

前幾年前，網絡上基本找不到安踏的負面消息，最近幾年，安踏情況發生了變化。在一些網站發現了若干安踏的負面報道，在福州普法網上，甚至列出了專題《安踏：大品牌更應注重小細節》。這個專題詳細、完整地列出了安踏產品出現質量問題的幾個案例，運動鞋在購買后幾天或二個月里出

現“脫線”、“脫膠”、“鞋底斷裂”，還有羽絨服掉色染紅襯衣等問題，其它的一些投訴，這里就不再一一列出。（這些事件有詳細的人物、地點、情節、照片）。這樣的的情景讓我不禁想到，網上對中國本土企業的發展階段的描述：“ 第一階段大展宏圖，第二階段惟利是圖，第三階段窮途末路。”

2.2.5 惡劣的售后服務

“知錯能改，善莫大焉”，面對安踏存在的質量問題，安踏的領導人員沒有及時進行退貨或道歉，對自己的錯誤行為進行彌補，反而是無理取鬧的責怪消費者對產品使用不當，這樣的服務在今時今日的服務型社會，不得不說是令人驚愕的。

三、對安踏體育用品有限公司的建議

“路 漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，安踏公司依靠天時、地利、人和取得了令人矚目的成就，但與國外著名體育用品跨國公司耐克、阿迪達斯等相比，還有很長的路要走。它在各方面也存在著一些問題。本方案主要結合我們所學績效技術方面的相關知識，通過分析安踏存在的問題，為安踏企業的更好發展設計提出以下幾點建議。

首先，保證自己的產品質量。這幾年，安踏口號喊了不少，諸如什么“這一刻，為中國”，還整日標榜自己是什么“中國奧委會合作伙伴”，還邀請了不少奧運明星來為自己造勢??但結果呢，在最根本的產品質量問題上，卻遮遮掩掩，不僅失去消費者對他的信任，也嚴重的打擊了品牌形象，這樣花再多的前去進行新品開發和廣告宣傳都是得不償失。

再來，必須改善服務態度，妥善處理退貨換貨事件，記得以前。我的一位朋友買了一條褲子，有嚴重質量問題，最后幾經交涉，我的這位朋友還是沒有能夠成功退貨，只好將這條褲子扔到一旁，再也不穿了，也許安踏方面會沾沾自喜，為自己占到了幾百元的便宜而開心，但實際上他損失的不僅僅是我這位朋友的信任，還給包括我在內的許多旁人留下了惡劣的印象，至少我和他以后是不會再買任何一件安踏的產品了！

安踏一直口口聲聲的說要做什么國際企業，但實際做法卻是連我們這些國人都難以認同，更別說什么走出國外，面向世界了！也許安踏可以花幾百萬去買什么國際巨星的代言，去各大媒體做廣告，但他連消費者的權益都不予以保護，那么他的未來恐怕也只是在中國臭名昭著的企業黑名單中增添自己的名字吧！

最后，安踏還應該規范自己的管理，通過調查我發現質量問題和售后服務糾紛往往出現在二三線城市或者那些加盟店。這樣的原因出在安踏集團對加盟商的管理不嚴，影響力本身品牌的良好形象和信用。

第三篇：安踏案例分析

安踏案例分析

一、個人資料

（一）安踏總裁丁志忠

安踏（中國）有限公司總裁（創辦人），香港安大國際投資有限公司董事長。福建省慈 善總會理事、福建省十大杰出青年企業家、晉江制鞋工業協會會長、晉江慈善總會榮譽會長。

1970年12月生于泉州晉江 學歷：初中畢業

盡管他的學歷仍然是中學畢業，但他的學習和領悟能力以及自身素養早已遠遠超越了一本發黃的畢業證。丁志忠認為：“什么叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你沒文化，就怕你沒高度。這種高度不單是指商業戰略，是指看任何事物的高度”

愛好：逛街、閱讀、打乒乓球、和朋友聊天 性格初探：做事認真，要做就要做好

有商業天賦

認為自己最大的優點----敢學敢用。今天我和人談話，只要是我感覺對企業有用的東西，我明天就會采用。還有就是善于總結，敢于發現和承認自己的不足。因為企業家和企業是緊緊相連的。企業家的缺點就是企業的缺點。不及時改正，企業就隨時有危險。在不斷否定中企業反而能成長得更快更好。

為自己找一個形容詞----愛拼才會贏。這是我們閩南人的共同特點，也是我一直信奉的人生準則。除了敢拼，還敢享受。享受事業上的成功，享受成功帶來的社會地位，享受別人尊重的目光。

二、創業之路

窮則思變

上世紀80年代，丁家窮，看到人家生活好，就想一定要比人家好；看到別人開上了摩托車，自己也想擁有。但要想得到這些，就必須做生意賺錢。這是丁志忠走上生意人道路的原始出發點。

初中畢業的那個夏天，17歲的丁志忠提出要到北京發展，家里人都不理解。父親讓他說出理由來。丁志忠就說，每天都有外地人拿了錢來買東西，幾乎什么都能賣掉，我們為什么不主動把晉江的商品拿出去銷售？

丁父的鞋廠那時候也是剛辦起來，經濟并不寬裕，但卻被兒子說服，掏出了1萬多塊錢，讓丁志忠買了600雙晉江鞋到北京去賣。

為了把晉江的貨擺進北京西單商場的柜臺，丁志忠天天去找商場的人，一開始別人就說不同意，還對他說：“你才多大啊，就跑出來做生意？”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了，人家都不相信。他也不管別人的臉色，特別真誠地介紹起晉江產品的優勢來，連續去了一個多月，商場的人終于答應去晉江看看。丁志忠高興得不得了，趕緊先回晉江準備。最后，在北京所有的大商場，丁志忠都為晉江的鞋廠爭取到了專門的柜臺。

僅兩年的時間，丁志忠打通了北京最權威也是最艱難的銷售通道北京王府井商場。

丁志忠總結了兩大成功理由：腿勤、嘴甜。

第一個吃下螃蟹

銷路打開了。一邊是晉江豐富的貨源，一邊是寬廣的銷售渠道，不是可以就此穩賺了嗎？

但1991年，丁志忠卻又重新回到了晉江。原來，晉江鞋在北京的低價銷售深深刺激了丁志忠。當時，市場上比較有名的“青島雙星”、上海火炬牌等鞋已經有相當一部分是在晉江生產，說明晉江貨質量沒有問題。

晉江貨出問題的地方是沒有品牌！

帶著四年賺下的20萬塊錢，丁志忠在晉江重新開廠起步，那時候，他的想法已經很明確：一定要把企業做大，把品牌打響。1999年，一場國內鞋業的廣告大戰和體育明星大戰孕育而生，丁志忠成為第一個吃螃蟹的人。160萬，“我選擇，我喜歡”，孔令輝成為安踏歷時兩年的形象代言人；500萬，在央視投放廣告的預算價格。結果隨著孔令輝在奧運會上的出色表現和他極具個性的“我選擇，我喜歡”，安踏迅速完成了品牌樹立和傳播，并極大地拉動了市場的成長。

從2000年到2004年，連續4年，安踏運動鞋市場綜合占有率居全國第一。簡歷：

1970年12月生于福建晉江。

1987年，初中畢業的丁志忠只身進京淘金，四年后賺取20萬。

1991年回到晉江創辦安踏鞋業公司，任總經理。

1999年，安踏聘請孔令輝擔任安踏品牌形象代言人。

1999年贊助全國第四屆城市運動會、世界中學生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會。

2000年，安踏贊助悉尼奧運會。在北京首創安踏國際時尚運動冠軍賽。

2002年3月，安踏被評為“中國馳名商標”。9月，安踏榮獲“中國名牌產品”稱號。同年，安踏被評為“2002年中國十大公眾喜愛商標”、“中國十大創意商標”。

2003年3月，安踏首家海外專賣店落戶新加坡。

2003年4月，安踏（中國）有限公司成立，丁志忠任總裁。曾被評為福建省十大杰出青年企業家等。

三、創業心得

明確目標

勇往直前

“無論做什么事情，都要有明確的目標，并勇往直前！”

“有了明確的目標還不夠，當遇到挫折和困難，還要勇于去堅持這個目標。事實證明，我這些年來的堅持都是正確的。”丁志忠不無自豪地說。

丁志忠始終堅持認為，國產鞋在國外的市場無非就是東歐、南美，他們加起來都沒有中國的市場大。而且做國外市場，國產鞋沒有資金實力去打品牌，對國外的文化習俗也不了解。如果專心打國內市場就容易多了。

丁志忠認為，廣告策略只是企業市場戰略的一部分，做廣告能讓品牌的知名度獲得提升，請形象代言人能讓品牌的個性更鮮明，信賴度更高，但這些還不是品牌的全部。品牌要真正在消費者中深入人心，需要獨特的品牌內涵和穩定強大的市場網絡作支撐。而這些都是一個日積月累的過程，一個成功的品牌要經過多年的市場考驗。

走在人前

丁志忠的習慣是逛街，其背后隱藏著作為中國名牌鞋安踏的大智慧。他所追求的走在人前的精神，不僅是逛街的步伐。我們知道，安踏在中國創下了很多第一。比如在1999年，聘請了乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌代言人，這是在我們國內首家請體育明星代言產品的企業，現在也成為體育明星作為企業產品形象代言人的成功典范。

2004年，“福建魅力企業”論壇上，丁先生說過，現在出差單獨跑市場比較少，更專注的是企業的戰略，他說，如果戰略問題沒有解決好，安踏的發展前景將陷入盲目發展的階段，無法更有效地整合資源，開拓更有效的市場。

既要能當爹又要能當娘

丁志忠笑稱：“當老板的，既要能當爹，又要能當娘”，丁志忠伴隨著安踏一路走來，盡管其間并沒有遇到過顛覆或致命性的挫折和困難，但每天都還會有一些小困難，這讓丁志忠傷透腦筋。

“比較嚴重的一次”，丁志忠回憶當初，還是安踏請孔令輝做明星代言人之后，“廣告打出去的頭五個月，沒有任何成效”，起先已經被丁志忠說服的反對請體育明星做產品代言人的言論，似乎又有了滋生的土壤。

“當時，確實感覺心里有點發慌，畢竟當時投入的那筆資金幾乎是當時安踏半年的利潤”，但丁志忠并沒有對自己的決策發生動搖或者懷疑，果然，五個月后，經銷商們開始拿著現金到廠門前排隊提貨，安踏鞋在市場上受到了極大的歡迎，讓安踏全體上下真正感受到了“廣告的魅力”，而這時候，丁志忠思索的是，下一步應該如何系統地做好品牌的問題。

“做生意不僅僅是賺錢，更是在做成就、做榮譽感，”丁志忠說，“現在已經算好了，每天只要工作十個小時，但是每天都會有新的事讓我要忙一陣，越忙越有充實感和成就感，越能享受到偶爾的清閑帶來的快樂。就像現在，剛剛忙了一上午，能夠坐下來和記者邊喝茶邊聊聊，也是一件很享受的事情。”

51%和49%：丁志忠的生意經

在安踏，有一個理論流傳得很廣。

丁志忠說是自己做人和做事的原則。

“父親教會了我怎樣做人。我至今印象非常深刻的是，他很早就告訴我，你做每件事情，都要讓別人占51%的好處，自己永遠只要49%。”丁志忠告訴記者，當時他一直不能理解，這不是明擺著吃虧嗎？哪有這樣做生意的？后來他慢慢理解了：這樣做看起來是暫時吃虧了，但他卻贏得了客戶的長期合作。讓客戶更加認同，更加尊重，更加信任。這個原則在今天的安踏里仍然有很深的滲透。

人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的 丁志忠口述經歷：“當時我們北京公司接到一個消費者的投訴電話，說他一雙安踏才穿了三天，鞋頭就有個部件斷裂了。我馬上指示立即賠償并查明原因。檢測結果發現，這一批鞋使用的鞋底確實存在質量問題。我想了一個晚上，作出了一個痛苦的決定，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋全部召回。然后我把公司全部員工都集中到辦公樓前，那1萬雙鞋也集中堆放在地上。我對大家說：這批鞋價值100萬，但出了質量問題就要承擔責任，不管付出多大的代價。然后我帶頭拿起一雙鞋放進了絞碎機。有的員工當場就落淚了。很多人以為返工就可以了。但我認為，人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的。如果損失100萬能換來大家雙倍的責任心，值得。”

不開拓海外市場

國內市場也保不住

丁志忠立志要讓世界鞋業重新“洗牌”。

“在經濟全球化面前，企業永遠只有創業，沒有守業。如果不能主動走出去開辟‘第二戰場’，迅速提高自身國際競爭力，就會連中國市場都保不住。”丁志忠在商業發展方面永遠是如履薄冰、如臨深淵。

安踏的經營理念：

安踏的戰略是要做成中國的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大眾的、時尚的、流行的體育文化。

（二）安踏周邊環境

鞋是晉江的驕傲

走進晉江陳埭鎮，就像進了一個鞋業王國。晉江一共有鞋廠3000多家，鞋材市場有600多間店面，各種原輔材料應有盡有，生產企業在6分鐘內就可以購到所需材料。全鎮本地人口才8萬多，可在生產高峰期外來人口就達到20多萬，勞動力資源非常豐富，臨時需增加熟練工，隨叫隨到；每天來這里的國內外客商也是絡繹不絕。在陳埭鎮，到處都有關于鞋的信息。年產運動鞋5億多，意味著每過一秒，就有15雙晉江鞋出廠。一年中，全世界每12個人中就有一個可以穿上晉江鞋，年產直過130億。

早期的制鞋業入行門坎很低，這也使得制鞋廠在當時的鄉村遍地開花；一大幫同城兄弟一直在追趕安踏，安踏先行一步把品牌做起來了，在今后，仍然要圍繞品牌建設這個中心發展，通過品牌的上升來整合社會資源，提升企業競爭力。

現在的體育用品市場仍處于高速成長期，造牌運動表明這仍是競爭的第一個階段。在洗牌期，一批走在前面的企業相互之間的差距都還比較小，但經過一段時間的相互傾軋后，肯定有一些企業會被淘汰出局。晉江的民營企業家中誰也不服誰，都想爭奪最后‘發言權’，資源的整合只有通過品牌競爭來推動。

安踏今后的發展必須立足于這么一片肥沃的土壤上，晉江企業已經走在整合的路上了，經過新一輪的競爭，很多企業不會消亡，但勢必被品牌所吸納。

(三)安踏的成功之路

安踏(福建)鞋業有限公司誕生于1991年晉江的陳埭鎮岸兜，是一家中外合資的綜合體育用品公司。十四年來，秉承“安心創業、腳踏實地”的經營理念，源于爭創中華民族產業品牌的激情，經過全體安踏人的不懈努力，安踏公司己從一個地區性的運動鞋生產型企業，發展成為全國性的營銷導向型的綜合體育用品大型企業。目前安踏公司擁有員工5000多人，廠房建筑面積達12多萬平方米，全部實行電腦化管理的六條現代化流水線，年生產各類休閑運動鞋達500多萬雙(套)。同時，中國商業聯合會、中華全國商業信息中心的統計數據表明：安踏運動鞋2001--2003年連續三年市場綜合占有率位居全國同類產品第一位，已成為眾多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業首個“中國馳名商標”、“中國名牌產品”、“國家免檢產品”三大稱號的品牌。

審視公司十年來艱辛創業的風風雨雨，尤其是1999--2003年短短的四年時間內企業獲得了迅猛和長足的發展，業界無不為之震撼和折服，稱之為“安踏模式”。總結安踏公司的運作模式，主要有以下幾條：

一、廣告先行，“明星代言+央視廣告”模式

這個傳奇式的案例已經被編入了商學院MBA案例庫。安踏總裁丁志忠是晉江最早具有品牌意識的企業家。

開始，安踏只是晉江3000家鞋廠中的一個，1997年時安踏的銷售額只有5000萬元左右，利潤只有5%到8%，而且，雖然安踏煞費苦心地在全國一、二、三線城市都設立了比以前多好幾倍的銷售網點，但由于這些代理商同時代理多家產品，晉江的小品牌又十分雜亂，因此這些銷售網絡根本起不到什么作用。直到1997年請來了營銷高手葉雙全（現在安踏的總裁助理，營銷總監），葉給丁志忠講了耐克借助體育明星崛起的故事，兩人一拍即合。1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當于當年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當時絕對是個驚人之舉。

2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍！

二、始終積極支持中國體育事業，始終堅持走與中國體育事業共同發展的道路，以體育事業為依托，建設自己獨特的企業。

從誕生那時起，安踏便跟體育結下了一段不解的情緣。從贊助體育賽事，到傳播體育精神，作為中國體育用品行業的著名品牌，安踏體育走過了十多年的歷程。

多年來，安踏先后出資3000多萬元贊助了一系列國外重大賽事。如1995年贊助女子和男子67屆世界舉重錦標賽、1999年聘請世界乒乓球冠軍孔令輝作為品牌形象代言人，開始安踏品牌大規模的宣傳和推廣，贊助全國第四屆城市運動會、世界中學生運動會、北京國際馬拉松賽、第十三屆亞運會等。2000年，安踏以先行者的睿智和膽略，開中國體育用品界之先河，獨自創辦了中國國際時尚運動會(極限運動)，促進了安踏與中國當代時尚青年的交流，豐富了安踏品牌的文化內涵。同年，安踏公司贊助悉尼奧運會。2001年，安踏積極投入申奧年活動，先后贊助福建、重慶、黑龍江、海南四省體育代表團的領獎裝備，參與世界大學生運動會、雅典奧運會中國代表團贊助活動等。“取之社會，還之社會”是安踏的一貫宗旨，并將一如既往地支持中國體育事業，勇于奉獻，借船啟航，同中國體育事業共騰飛，齊輝煌。

三、經濟品牌的精細滲透

渠道是真正的制勝法寶

安踏的成功引來了大量的克隆者，晉江的運動鞋品牌紛紛聘請體育明星擔任代言人，2003年，投放央視體育頻道的晉江運動鞋品牌已多達44個，央視體育頻道也被戲稱為“晉江運動鞋頻道”。但這種千人一面、同質化的競爭手段并沒有為后來者帶來成功，2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調查報告”顯示，德爾惠、特步、別克等晉江品牌都沒有出現在榜單中。

其實仔細分析，“體育明星+央視廣告”只能算是安踏在中國市場成功的一個誘因，其真正的制勝法寶還是其強大的銷售網絡。從2004“《成功營銷》-新生代最具競爭力品牌調查報告”中我們可以發現，無論是在大眾市場還是大學生市場，安踏的品牌滲透率指標表現都非常突出，排在了第一位。

丁志忠本人在創辦安踏公司之前，就有多年推銷晉江產運動鞋的經驗，深知銷售渠道的重要性。葉雙全也表示：“安踏最大的優勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市我們都不放過。”

積極推行區域代理制及零售特許專營體系，構建龐大且渠道暢通的營銷網絡，不斷努力提高市場占有率

自1991年成立以來，公司始終堅持“為普通大眾消費者服務”的市場定位，以大青少年及體育愛好者為目標消費者群，不斷提供款式新穎，品質優越，價格實在的運動休閑鞋。為此，公司積極推行區域代理制，以求快速占領市場。1991、1992年，充分利用分級代理經銷辦法，企業得到初步發展，獲得“中國消費者協會信得過產品”榮譽稱號。1993—1994年，在企業生產模式從原來的手工作坊轉變為規模化生產的條件下，嘗試“廣告+銷售”的營銷方式，在華北區域市場開始投放廣告宣傳。1996年，在北京五洲大酒店第一次召開了全國代理商會議，標志著安踏的全國網絡系統已初具規模。1997年，公司開始Ⅵ系統的建設，逐步規范商標識別使用，由此拉開安踏品牌戰略實施的序幕。2001年，成立“北京安踏東方體育用品公司"，標志著安踏從單一的運動鞋向體育用品綜合品牌過渡。第一家安踏專賣店——利生體育用品店在北京開業，表明安踏專賣連鎖體系全面啟動。迄今為止，安踏公司已在全國建立了3000多家的銷售網點，初步形成了以特許專賣店為主，店中店、專柜為輔的終端市場網絡體系。近年來，公司不斷加大營銷網絡的建設力度，在全國十幾個大中城市和東南亞、歐洲、美洲等地設立銷售分公司和辦事處。在健全和擴大自身營銷網絡的同時，為各地的經銷商、代理商提供完善的售后服務體系。

安踏正是利用品牌迅速提升的機會，對整個銷售體系進行了全面完善，從分銷、做專柜迅速轉為專賣店經營和代理商以分級經營的加盟模式進行合作。目前，安踏在全國的專賣店就已經超過了3000家，特別是在二、三級城市的覆蓋率非常高。這是安踏領先于同城兄弟，并能夠與耐克、阿迪達斯等國外知名品牌在性價比上進行抗衡的主要因素。

四、苦練內功，狠抓產品質量和研發能力，全面提升安踏的品牌根基。

公司成立伊始，企業決策層就深知產品質量是企業的立業之本，是企業的生命線。1998年，企業成功導入IS09002質量保證體系，同年全國制鞋標準化中心認定安踏產品為運動鞋唯一監制產品。1999年公司一次性通過國際質量保證體系和產品質量保證體系雙認證。近年來，公司一方面通過提高產品材料工藝的質量水平，采用更為先進的檢測設備，制定嚴格的企業內控標準，使產品質量標準超過國家標準，接近國際標準。另一方面，產品的研發能力是一個企業是否具備核心競爭力的關鍵。安踏公司通過成立產品研發中心，充實研發隊伍，加大研發投資力度等舉措來提升研發水平。從產品的三維設計到生產的每道工序，實行全程監控。而安踏的新產品開發完全以市場為導向，現在擁有跑鞋、籃球鞋、足球鞋、網球鞋、滑板鞋，休閑鞋等400多種款式新穎的系列化特色產品。新產品的上市比率之高，周期之短，讓行業對手望塵莫及。

五、通過各種途徑構建優秀的管理團隊，并逐步形成有知識、有能力、有獎歷的核心決策層。

職業經理人進入安踏，使安踏企業文化發生了革命性的變化。引進職業經理人，真正接納他們作為企業核心領導層，是安踏從家族企業走向社會化的第一步也是極其重要一步。作為中國體育產業界的知名品牌，安踏能夠在短短的十年間一躍成為中國運動鞋業的龍頭企業，關鍵因素在于有一支讓業界羨慕、能打硬仗的管理團隊。在近三百人的專業化技術和管理人員中，就有70%以上的人員具有大專以上的學歷。這批有知識、有能力、有資歷的安踏核心決策層，保證了公司決策英明，高瞻遠矚，而這正是安踏成功的最重要法寶。

六、主動走出國門開辟“第二戰場”，迅速提高國際競爭力。

2002年11月6日，安踏公司拿下了設在匈牙利亞洲中心商業街里最大的一個店面，開始邁出國際化的第一步。“在經濟全球化的面前，企業永遠只有創業，沒有守業”這句話被安踏人奉為信條。安踏正與國際知名運動鞋生產企業展開緊密合作，從專業運動產品的研發到生產工藝的關鍵技術進行全方位接軌，提升產品的檔次和國際市場競爭力。為了更好地參與國際競爭，安踏公司便投入近億元資金建設安踏工業園，預計2003年上半年正式投入使用。新工業園區里組建了技術研發中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6個銷售網點正式開業。2003年“第五屆中國晉江鞋業博覽會”于4月19日在“中國鞋都”晉江隆重召開，作為參展企業，安踏公司的目標非常明確，那就是借此良機積極拓展國際市場，進行國際招商。“不斷創新，挑戰極限”，安踏的國際化經營戰略體現了中國鞋業“領跑者”的膽識和睿智，2003年成為了安踏的國際年。

（四）安踏的難題

一、在夾縫中發展

根據Munder Capital Management公司的調查，中國運動鞋市場規模為5億美元，而美國為75億美元，中國市場的空間仍然非常大。正是由于這個原因，世界知名的運動鞋品牌從2003年開始都已重兵布陣中國。而它們無一不是制造潮流和品牌運作的高手。

2004年底，跨國公司集體打響了在中國市場進行全面滲透的戰爭，在營銷渠道的建設上投入了很大的精力。目前，阿迪達斯在中國已有500多家專賣店；新百倫通過與代理商的戰略合作，短時間內覆蓋了全其他晉江品牌也越來越重視專賣店的建設，在長沙的一條步行街上，運動鞋專賣店達到國80多個城市??與此同時，7個，其中晉江品牌達到5個。如果失去了銷售網點的巨大優勢，安踏如何應對兩面夾攻？

二、經濟實用型品牌的市場瓶頸

“明星+廣告”已經玩不轉了，體育營銷牌怎么出？事實上，2004年雅典奧運會，安踏的明星代言表現就并不出色。

在安踏把注意力放在專業技術上與耐克同步時，根據美國運動鞋協會的調查，近年來主流消費市場對運動鞋的科技已經越來越不注重。菲利普.科特勒說：“運動鞋已經成為了重要的時尚代表，據說，女孩子被男孩子邀請去約會時，首先要看一看對方穿的運動鞋。”

這種趨勢在中國市場也非常明顯

調查顯示，安踏仍然屬于經濟實用型品牌。

零點調查公司董事長袁岳也表示：“安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，聯動消費能力低。安踏在高端產品上與耐克沒法競爭，在中低端產品上與李寧有小部分的競爭。第二集團的產品與第一集團的差距很大，但是與第三集團的差距很小，所以如果在市場定位方面沒有明確的方向，品牌價值很有可能跌落。”

三、12．4％

在最近一項對知名運動鞋品牌忠誠度的市場調查中，安踏、雙星、銳步處在中國體育品牌的第二集團，耐克、李寧處在第一集團。安踏面臨的問題是消費者的忠誠度低，僅為12．4％

在強調個性化生活的今天，消費者選擇品牌其實就是選擇一種生活主張、生活態度，展現一種自我的個性；人們總喜歡符合自己觀念的品牌，他們往往喜歡那些與自身相似或與自己崇拜的、認可的人或事或東西相似的個性。沒有個性的品牌很難引起消費者的共鳴，也就難以建立品牌的忠誠。因此，創建具有與目標消費群之相近個性的品牌將是一種非常有效的戰略，品牌的個性跟目標消費群的個性越接近(或者跟隨他們所崇尚或追求的個性越接近)，他們就越愿意購買這種品牌的產品，品牌忠誠度也就越高。

品牌行銷具有三重天：基本層次的行銷是訴求品牌的功能、中層次的行銷是訴求品牌時尚、第三層次的行銷是訴求品牌個性(精神)。凡是品牌創建和管理成功的企業，都是擅長建立與目標顧客群個性（精神）相匹配的品牌個性的企業，兩種個性的匹配大大增加了成功的概率，作為一個運動品牌，需要以體育運動內在潛伏的個性（精神）力量來鼓舞和激勵人們，我們看運動品牌的優勢品牌同時也是馬拉多納主要競爭者：NIKE（挑戰、熱情、信心）、Adidas（時尚、現代、夠酷）、LiNing（魅力、親和、時尚）。說起NIKE，人們就會想起那句“ＪＵＳＴ ＤＯ ＩＴ”，說起Adidas，人們會想起“運動無止境”，2002年國內運動品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我選擇，我喜歡”卻顯軟弱，沒有體現安踏本身的個性與理念，也沒給人們提供很多關于體育的鼓舞和激勵。

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，安踏公司依靠天時、地利、人和取得了令人矚目的成就，但與國外著名體育用品跨國公司耐克、阿迪達斯等相比，還有很長的路要走。安踏將以成功的產品運營為基石，以品牌運營和資本運營為兩翼，精心構建運動鞋、服裝、服飾、箱包、帽襪、配件等完整產品鏈，以使安踏公司成為國內乃至國際著名的綜合性體育用品上市公司。在未來的日子里，安踏人會繼續發揮優良的團隊精神，銳意進取，不斷創新，挑戰自我，挑戰極限。因為安踏要做的，是“民族的安踏”，“百年的安踏”。

第四篇：安踏體育用品有限公司簡介

安踏（中國）有限公司

安踏體育用品有限公司簡介

安踏體育用品有限公司為中國領先的體育用品品牌企業之一，2009年成為中國奧委會合作伙伴。主要從事設計、開發、制造和行銷安踏品牌運動鞋、服裝及配飾。安踏體育透過分銷商管理旗下遍布全國的零售店鋪，截至2011年12月31日，共擁有7778家安踏品牌特許零售門市。安踏體育專注品牌建設及市場推廣，結合多方面的宣傳資源，包括體育活動贊助、廣告投放、透過互聯網與消費者互動及代言人贊助等，并配合重點產品宣傳，突顯品牌及產品差異化。運動鞋市場綜合占有率連續十一年在全國同類產品中榮列第一。

第五篇：安踏案例

安踏（中國）有限公司創建于1991年，1992安踏開始轉換經營模式實行分級經營加盟模式，1999安踏與中國乒乓球隊簽協議聘請孔孔令輝代言，同年安踏開始在央視5套投入巨額廣告形成“孔令輝+CCTV”宣傳造牌模式，這一營銷策略獲得巨大成功。2001年安踏由單一運動鞋生產模式向綜合體育用品過渡，2003年開始投入贊助CBA和CUBA，先后榮獲中國名牌、中國馳名商標、國家免檢產品等，目前公司廠房20多萬平米，員工5千多，年產銷1000多萬雙運動鞋，全國4000多家專賣店實現銷售，2001年至今連續6年獲國內運動鞋市場綜合占有率第一，2006年銷售額12億連續3年年銷售額增長率達150%以上，2007年7月成功在香港聯交所上市，預計2007年公司銷售額將達到30億元人民幣，公司制定了到2011年實現銷售額達到120億元人民幣，成為中國第一世界前十的綜合體育運動品牌的宏偉規劃。

然而，安踏在其發展過程中也存在很多問題，如果這些問題不能得到有效解決，對于安踏實現其戰略目標顯然是極其不利的。其目前主要存在的問題歸納為：

在進行國際化市場發展擴張的過程中還面臨很多國際性的問題需要解決

1、市場存在惡性競爭

很顯然，隨著競爭的加劇，很多制鞋企業為了獲得定單繼續生存下去，不斷降低價格，利潤空間不斷壓縮，甚至有些鞋企不惜偷工減料以維持低價策略，尤其在運動鞋市場，產品同質化嚴重，這些因素必然在短期會對安踏產品構成價格壓力，并沖擊安踏的市場銷售份額。另一方面，隨著以歐盟為主的世界各國對中國實施反傾銷制裁，大幅提高關稅，必將使得很多優質供出口的同類產品回流到國內市場，參與市場競爭。另外，以耐克和阿迪達斯為主的世界頂級品牌把產品生產中心及物流配送中心紛紛設立在中國，這樣就極大降低產品生產成本，并在中國體育運動品市場占據很大份額。這些因素都將使安踏腹背受敵，面臨市場嚴峻挑戰。顯然面對激烈的市場競爭，安踏要保持體育用品市場領導者地位，任重而道遠。要保持市場領先優勢，首先要不斷提升產品品牌內涵，賦予品牌以鮮活的生命力，始終保持強勢品牌地位，這樣“安踏”產品就能夠在市場上培育一群忠誠的品牌消費者，使得安踏品牌文化成為安踏人與“安踏”消費者自覺共同維護及發展的核心價值。這也是著名國際品牌耐克在做的工作，也是耐克能夠在中國的用戶評測中獲得接近50%支持率的主要原因，相比之下安踏還只獲得8%的用戶支持率，與國內其他同類品牌相比也還沒有壓倒性的優勢。同時，在大力發展企業品牌時，還要注意企業研發、設計、生產、營銷等各種資源配套要得到協調發展，以給予企業品牌發展最大的支持。

2、品牌存在被假冒偽造的問題

在市場環境不完善各種法規不健全的情況下，品牌在市場上并沒有得到很好的保護，即在品牌形成后，假冒現象可能存在。目前，在運動鞋市場上，假冒的耐克，阿迪達斯等國際品牌比比皆是，從表面上幾乎看不到有什么區別，幾乎可以以假亂真，假冒產品的出現極大危害了品牌產品在市場上的健康發展。安踏運動鞋作為國內市場國產運動鞋領導品牌，也必然將被一些不法商人所注意及利用，安踏生產的運動產品也存在被偽造的可能，如果被仿造的假安踏產品大量在市場上出現并被低價傾銷，那么對安踏的品牌發展將產生致命的打擊，并將危及消費者對安踏產品的信任，引發信任危機。在這種情況下，除了寄希望于國家及地方加大力度打擊假冒產品，保護知識產權，加大對品牌產品的保護外，更多的將要主要依靠企業自身保持高度警惕性，采取一切措施保護自己的品牌和保護消費者的權益。其中，營銷模式很重要，因為這決定著產品的銷售途徑，如果安踏規定其生產的產品只在專營店或特許經銷店出售，而消費者只能在這兩個途徑購買，則其產品將不易被仿造出售，消費者也比較可以放心消費。當然，也可能出現假的安踏專營店或加盟店，出售假的安踏產品，所以安踏要很注意加強對其銷售網絡的管理與監督。同時安踏要很明確的告知他的消費者購買安踏產品的合法途徑，這樣便于對產品品牌的保護與管理。

3、產品與品牌發展定位還存在缺陷

安踏的第一個成名利器—“CCTV5+孔令輝代言，然而，幾年前安踏推出帆布鞋，并聘請蕭亞軒代言，在蕭亞軒的廣告出來后，市場業績不錯。但在安踏產品品牌的訴求上顯然存在矛盾，因為帆布鞋的主要訴求點在“時尚”，與安踏的“專業體育用品”定位是有差距的，這很容易給消費者帶來品牌混淆感，不利于安踏塑造“專業體育用品”的品牌定位，也不利于一個充滿個性品牌的成長。隨著安踏的不斷發展，產品線的不斷豐富，其產品的發展思路與定位一定要嚴謹準確，要緊緊圍繞自己的產品發展定位及品牌定位，不能給消費者造成品牌模糊的印象。顯然，如何讓自己的品牌保持清晰而富有個性及內涵，是安踏決策者要時刻關注并始終付出努力的。

另外，隨著安踏品牌運作的成功，許多消費者會拿它與國外諸如耐克及阿迪達斯等知名品牌相比較，那么這時候安踏要有充分的意識即要選擇什么樣的市場策略與品牌發展策略。很顯然象耐克這樣的國際名牌是“安踏”在相當長時間內都無法逾越的一座高山，耐克具有非常鮮明的品牌個性及特征，在全球擁有所有其他運動品牌所無法比擬的眾多忠誠消費者，耐克是世界上最大的體育賽事贊助商之一，自從聘請前NBA籃球皇帝邁克·喬丹代言獲得巨大成功后，產品品牌一舉逾越阿迪達斯，成為世界上體育用品行業的霸主，也成為這個行業的領跑者。耐克的廣告語：“Just do it!(想做就做)符合青少年一代追求運動熱愛運動的心態，所以耐克追求運動，以某種運動類別和運動項目出現，形成了非常鮮明和富有個性的品牌特征。那么面對體育用品市場里的這么一座大山，安踏應該選擇走什么路，這顯然非常重要，如果模仿耐克的品牌發展策略，則安踏最多只能是當其眾多追隨者中的一員，則由于缺乏個性，對進一步發展和塑造安踏的品牌是非常不利的。所以安踏的決策者顯然也意識到這一點，所以提出：“安踏不想做中國的耐克，而是要做中國的安踏、世界的安踏，就是要通過樹立自己鮮明的個性，成為‘中國乃至世界大眾都喜歡的安踏’”。于是安踏給自己定位了“運動休閑”的另外一種品牌特性。很顯然，安踏尋找并給自己定位了另外一種品牌發展思路是正確的，避免使自己的品牌失去個性，淪為一個跟班者。然而在當今世界，體育用品行業高度發展，強手如林的競爭環境下，要走出一條適合自己的獨特路子談何容易。安踏給自己定義了“運動休閑”的品牌形象，然而，如何闡述“運動休閑”這一品牌內涵呢？又如何走出一條有區別于其他國際知名品牌的品牌發展道路呢？顯然安踏的決策者是有這方面的意識，但行動起來卻異常的艱難。耐克的品牌充滿了“運動、挑戰自我”的性格，為了強化這種品牌形象，耐克通過名星代言（如以前是喬丹，現在是喬丹的接班人NBA小皇帝騎士隊的詹姆斯），通過贊助重大體育賽事，通過體育公共關系事件等營銷手段不斷增強自己的品牌內涵，不斷強化自己的體育用品市場第一品牌地位。安踏如果要實踐自己“運動休閑”的品牌形象，就要以耐克為參照，又不能完全克隆耐克的路子，同時又要能夠讓消費者接受對“運動休閑”的定義。很顯然，如何定義并發展推廣安踏的“運動休閑”的品牌內涵及文化，能否被消費者所認識并接受將直接影響著安踏接下來的品牌發展戰略。安踏成名的最重要的武器：“孔令輝+CCTV”的模式已被眾多的運動品牌所模仿，對很多消費者已缺乏新鮮感和吸引力了，如何重新設計廣告模式，這顯然是目前安踏的決策者首先要去解決的。4，在管理人才的引進與專業人才培養方面：

安踏在引進并留住高層次的管理人才方面做了很多工作，也取得了很好的效果，新的工業園區投入使用后，使得員工的工作和生活環境得到了很大的改善，這顯然是安踏做得好的地方。然而晉江這個地方的區域文化及生活氛圍并不能很好的吸引外來的人才。同時制鞋業是晉江的支柱產業之一，有著眾多的知名鞋業企業，好的人才成為這些企業競相爭奪的對象，惡性跳巢互挖墻角的事件時有發生，造成用人市場的混亂，也容易造成企業家與所需人才之間的互相不信任，這種不信任又促使企業用人的不穩定，造成惡性循環。這也是為什么晉江企業老在喊人才招不到，留不住，總是缺人才的一個主要原因。這些區域普遍性的因素也同時發生在安踏身上。

安踏把自己定位為體育用品品牌，并不斷拓寬和發展一系列的體育用品。那么有了清晰的品牌定位后，必然需要大量的體育專業人才來充實到安踏的研發、設計、營銷、生產等各個領域。然而，直到目前，安踏在這些方面仍存在嚴重的人才短缺，這將在各個方面都制約著安踏的進一步健康成長，這顯然對安踏的品牌發展是極其不利的。國際化的競爭需要國際化的人才，國際化的品牌更需要國際化的人才。流行與時尚的設計原本就在借鑒西方的成功經驗。借鑒歐美國家知名品牌的成功經驗是安踏發展過程中必不可少的一個環節。但要借鑒就必須領悟歐美的文化及生活方式，只有這樣，借鑒學習才不至于停留在表面。而是為了厚積薄發。因此在專業人才培養方面及引進方面，對于安踏的決策層而言是目前急迫需要解決的。對于安踏而言，要解決專業人才的短缺問題，不是一兩天可以解決的，隨著安踏的不斷發展，參與國際體育合作事件的增加，給了安踏一個很好的學習與交流機會，安踏可以選擇同國際上知名的體育用品公司結成戰略聯盟，選派人員到合作公司學習交流，特別是在研發與設計方面加強學習交流，把別人的強項拿回來再根據自身的特點加以借鑒利用，轉化成自己的東西。同時也可以請對方某個領域的專家或技術員到單位來指導工作。在國內，安踏顯然需要多和專業的體育用品研究機構展開交流合作，解決自己的不足之處。只有這樣才能解決企業可持續性發展中可能出現的問題

一、保持安踏品牌可持續性發展目標的思路探索

1、充分利用地區優勢，發展體育休閑旅游

安踏目前在承辦和贊助國內體育賽事方面做得非常成功，極大提升了自己在國內體育市場的品牌知名度。然而，承辦和贊助國內體育賽事并不能突顯自己對于“體育休閑”的品牌定位，甚至是不太相關的。如果安踏想走出一條有別于其它體育品牌的品牌發展道路，那么安踏就要踏踏實實的采用各種適合自身特點的發展戰略來實踐自己關于“體育休閑”的品牌定位。

福建歷史悠久，山青水秀，文化獨具魅力，人文景觀多層次，旅游資源豐富，有大批國家級、省級自然保護區。在加地處毗鄰港、澳、東南亞，與臺灣省隔海相望，具有較好旅游開發空間和發展環境。安踏地處福建著名僑鄉，有著別的體育品牌無法比擬的區域優勢，可以大力倡導體育旅游，并可積極和旅游部門合作利用各自自身優勢聯合推出特色體育旅游，這樣既可豐富和促進地方旅游業的發展，又能帶動和促進體育產業的發展，而體育旅游可以歸入體育休閑的一個重要組成部分，一旦成功推動體育旅游，必然會加深和鞏固安踏“體育休閑”在廣大消費者心目中的品牌定位，增加品牌的清晰度。

根據目前世界體育旅游的潮流和我省體育旅游的現狀，應從以下幾方面著手，積極開拓體育旅游市場。首先，要盡快構建體育旅游學科體系，研究體育在旅游中的地位、特點、功能和作用；研究體育旅游的文化內涵和經濟價值，規范體育旅游市場。其次，從目前的體育旅游項目看主要分為三種即健身類：指旅游者直接參與體育運動，達到健康和旅游的目的，如龍舟、舞龍、爬山、滑冰、游泳等；觀戰類：指在當地舉辦國內、外大型比賽項目來吸引外地游客前來觀看；刺激類：指旅游者參與生活中難以經歷的、使人興奮或驚心動魄的體育活動，如蹦極、漂流、攀巖、自駕車、野外旅行等。安踏可以推出系列體育休閑產品來配合推動體育旅游事業，這樣不但能推動安踏產品的銷售，而且能夠加深消費者對于安踏的體育旅游，體育休閑的品牌認同度，從而為安踏塑造品牌個性起到良好的示范作用。

2、利用奧運商機推動產品銷售塑造強勢品牌

體育健身娛樂業被國際奧委會的官員稱為朝陽產業，在許多發達國家已成為國 民經濟的支柱產業。但體育健身娛樂業在我國仍處于初級階段，并存在著不少問題，如 企業經營和市場管理紊亂、價格定位普遍偏高、項目結構失衡、體育資源配置不合理等。北京奧運在很大程度上將促進中國健身娛樂業的發展。在奧運會的沖擊下，體育消 費將越來越成為人們生活消費的重要組成部分，極大地激活中國的健身娛樂市場，并

可帶動相關的運動安全、后勤保障等行業的繁榮，實現體育產業鏈條的銜接。安踏立 志做中國體育用品第一品牌的戰略目標，將在奧運的影響下獲得巨大商機。而體育健 身娛樂業更可劃歸為“體育休閑”的重要組成部分，對于推動安踏的品牌發展，進一 步提升“安踏”品牌形象將有重要時代意義。

體育用品市場作為我國體育市場發展最早的體育物質產品市場，其發展速度較 快，近年相繼涌現了很多國內知名品牌，但同體育用品發達國家相比仍有較大差距。隨 著奧運會的舉辦，國際著名體育用品企業將會在更大規模上進軍中國市場，并利用多種 投資方式，實行品牌替代，控股控市。這將為中國體育用品業的發展創造千載難逢的發 展良機。例如，中國奧委會已決心通過抓好每年一屆的體育展銷會、精心打造奧林 匹克精品走廊等手段幫助中國企業創出世界品牌。安踏作為中國體育用品市場著名品牌 將可利用這次奧運機會獲得和國際著名體育用品企業合作共同開發中國體育市場的良 機，同時也為安踏拓展海外市場塑造國際品牌提供了發展機遇。

最新數據顯示，光是北京奧運會所需的各類體育器材、設備用品等，價值就接近1.7億元。體育服裝也是充滿商機，也許在2008的奧運會上，中國運動員登上領獎 臺時穿的服裝只是一個品牌，但在其背后將是一場大規模的體育商戰。除運動員服裝外，全民健身運動熱興起所帶來的體育服裝需求也是巨大的。有人估算過，今后三年間，即 使中國人平均每人只買一件價格20元而利潤在10元左右的奧運文化衫，文化衫批發行 業的總利潤就達100億元。如奧運會紀念品、吉樣物等體育小商品的營銷也是商機。奧 運會紀念品在1997年曾給國際組委會帶來了2.13億美元的純利。促進全民體育消費的 增加。中國經濟景氣監測中心的調查數據顯示：67.9%的城市居民喜歡體育運動；71.4% 的居民通過電視關注體育運動；32.9%的居民在體育服裝上有支出；30.2%的居民在體 育書、報、刊上有支出；7.2%的居民購買過體育賽事門票。如今，北京運動場所格外 火爆，體育用品淡季仍然熱銷。籌辦奧運、全民健身運動的開展將更大地刺激中國 體育用品市場，體育產業遇到了歷史上從未有過的大好商機。對于提出并倡導“體育休 閑”的安踏公司來說，無疑是個良好的切入點，針對這次前所未有的巨大商機，安踏如 果能很好的把握住將能極大推動安踏體育產業的發展，并為塑造一個強大的安踏品牌奠 定良好的基礎。

二、總結

隨著安踏在中國體育用品市場地位的確立，安踏進一步提出要做世界鞋王，進一步把安踏的產品和品牌推向世界。目前安踏的產品以較高的性價比熱銷到俄羅斯、烏克蘭、希臘、匈牙利、波蘭、捷克、塞爾維亞、新加坡、韓國、菲律賓等10多個國家及地區，為安踏進一步做國際品牌奠定了良好的市場基礎。總結安踏的發展戰略：從農村包圍城市，然后從中國邁向世界。

“企業面臨的路只有一條，惟有創新，沒有守業。”這是丁志忠總結安踏發展多年的一句經驗總結。現在在建設專業體育品牌的過程中，安踏已經在為由家族企業向公眾企業轉型——上市作準備，那么上市可能會面臨著如何確保企業的可持續性發展的問題，同時也要面對企業上市轉型與戰略調整的新挑戰。顯然面對這種機遇與挑戰并存的戰略決策，如果成功了，那么安踏將邁上一個新的臺階，否則將還要多走幾年彎路。縱觀“安踏”的品牌發展歷程，安踏都是走著一條先進行內部積累再發展企業品牌的穩妥品牌可持續性發展道路，盡管中間曾經在面臨市場競爭挑戰時，有過冒進的品牌發展決策，但相對于當時不理智的中國體育用品市場而言，安踏顯然是壓對了賭注，獲得了成功。隨著消費者和消費市場日趨理智和成熟，顯然現在的任何一個戰略決策都要是經過深思熟慮的，都要建立在科學的決策基礎上，這將是保證安踏的品牌能夠在將來繼續獲得可持續性發展的關鍵。