第一篇：1號(hào)店?duì)I銷渠道管理及現(xiàn)狀

企業(yè)營(yíng)銷渠道及應(yīng)用現(xiàn)狀

1號(hào)店，電子商務(wù)型網(wǎng)站，上線于2008年7月 11日，開創(chuàng)了中國(guó)電子商務(wù)行業(yè) “網(wǎng)上超市”的先河。該公司獨(dú)立研發(fā)出多套具有國(guó)際領(lǐng)先水平的電子商務(wù)管理系統(tǒng)并擁有多項(xiàng)專利和軟件著作權(quán)，并在系統(tǒng)平臺(tái)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送和客戶關(guān)系管理等方面大力投入，打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以確保高質(zhì)量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，讓顧客充分享受全新的生活方式和實(shí)惠方便的購(gòu)物。

1號(hào)店的渠道管理及運(yùn)營(yíng)

1號(hào)店為供應(yīng)商提供營(yíng)銷服務(wù)，收取廣告和推廣費(fèi)用。在部分重點(diǎn)城市，1號(hào)店在線上經(jīng)營(yíng)水電煤費(fèi)繳納、充值以及信用卡還款、銀行轉(zhuǎn)賬等虛擬增值服務(wù)。這雖然不是1號(hào)店的主要贏利點(diǎn)，但是也確實(shí)給它帶來了一定的收入。

于2011年5月，1號(hào)店推出了“店中店”平臺(tái)模式，通過引入聯(lián)營(yíng)商，1號(hào)店打破了針對(duì)消費(fèi)者的B2C模式，逐步向B2BB2C的縱深模式發(fā)展。1號(hào)店收取店鋪?zhàn)饨穑赇伩梢耘c1號(hào)店共用倉(cāng)儲(chǔ)、配送等資源

1號(hào)店用科學(xué)的管理理念和運(yùn)籌模型優(yōu)化供應(yīng)鏈；用創(chuàng)新的技術(shù)平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)直接連接優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和忠誠(chéng)的消費(fèi)群體，縮短供應(yīng)鏈；1號(hào)店能夠自動(dòng)并有效的管理眾多類型的產(chǎn)品、倉(cāng)庫(kù)、庫(kù)存，和供應(yīng)商，這一切全靠自動(dòng)化，數(shù)字化，和優(yōu)化的系統(tǒng)來計(jì)劃，實(shí)施和監(jiān)控。這使得1號(hào)店有能力去降低運(yùn)營(yíng)成本讓顧客直接受惠。1號(hào)店從供應(yīng)商認(rèn)證到供應(yīng)商管理，再到產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格管控，確保給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的商品。

店的第一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)就是開發(fā)軟件系統(tǒng)，除基本功能軟件如財(cái)務(wù)軟件外，所有系統(tǒng)軟件都是其自主開發(fā)的。整個(gè)系統(tǒng)包括會(huì)員管理、倉(cāng)庫(kù)管理、配送管理、庫(kù)存管理等十幾個(gè)模塊。1號(hào)店很注重技術(shù)的研發(fā)，1號(hào)店在武漢、南京設(shè)立了專門的研發(fā)中心，用于后臺(tái)系統(tǒng)的優(yōu)化和進(jìn)一步研發(fā)。截止到2010年7月8號(hào)，1號(hào)店擁有124個(gè)軟件著作權(quán)。

關(guān)于配送1號(hào)店則在北京、上海、廣州、武漢、成都、西安、沈陽建有倉(cāng)儲(chǔ)中心，可輻射全國(guó)各城市。

而配送是電子商務(wù)企業(yè)惟一與客戶直接接觸的崗位，其服務(wù)品質(zhì)對(duì)企業(yè)口碑和客戶體驗(yàn)至關(guān)重要。為此，1號(hào)店建立了自有配送隊(duì)伍，70%的送貨服務(wù)由1號(hào)店直接管理。1號(hào)店在十個(gè)城市建有50多個(gè)配送站。

1號(hào)店一直堅(jiān)持“全力滿足顧客需求，追求最完美的顧客體驗(yàn)”的核心經(jīng)營(yíng)理念。在為顧客提供更多比實(shí)體店更實(shí)惠更豐富的產(chǎn)品同時(shí)，持續(xù)改進(jìn)顧客體驗(yàn)，讓顧客充分享受網(wǎng)上購(gòu)物的樂趣。提升客戶的購(gòu)買體驗(yàn)，增強(qiáng)顧客忠誠(chéng)度。1號(hào)店運(yùn)用客戶管理系統(tǒng)及時(shí)追蹤顧客日常搜索和購(gòu)買商品的信息，建立顧客行為分析模型，根據(jù)顧客的不同特點(diǎn)為其做商品推薦，為提供精準(zhǔn)化營(yíng)銷和個(gè)性化服務(wù)提供支持。

時(shí)至今日，被京東收購(gòu)的一號(hào)店現(xiàn)在是個(gè)越來越落后的網(wǎng)站了，原來的直營(yíng)商品已經(jīng)幾乎沒有了，大部分的產(chǎn)品也在網(wǎng)站上不見了蹤影，甚至有時(shí)你在網(wǎng)上下的同一批次訂單也不是一起送達(dá)了，原先一個(gè)大紙箱可以解決的貨物現(xiàn)在非要分十幾個(gè)包裝發(fā)來，貨到付款也被取消，付款方式中支付寶的方式也不見蹤影。

F16022321施靜誠(chéng)

第二篇：營(yíng)銷渠道及供應(yīng)鏈管理

第11章 營(yíng)銷渠道及供應(yīng)鏈管理

多次熟讀此章并結(jié)合對(duì)其他一些學(xué)習(xí)資料的學(xué)習(xí)，搜羅到1個(gè)比較有意思的話題與大家分享：

1，渠道經(jīng)理的5個(gè)角色（渠道經(jīng)理本是IT行業(yè)常用的，不過現(xiàn)在看來也許可以為我們所借鑒，當(dāng)然以

下文章并不是我寫的）

第一種角色： 銷售管理

渠道經(jīng)理對(duì)于一個(gè)IT公司來講是很重要的角色之一，他不同于銷售經(jīng)理，也不是市場(chǎng)經(jīng)理，但是又要與這些部門，甚至公司內(nèi)部更多的部門有著密切的合作，所以渠道經(jīng)理在面對(duì)渠道和公司的時(shí)候又承擔(dān)著很多不同的角色，大致來講有5種，即銷售管理、業(yè)務(wù)管理、關(guān)系管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理，和供應(yīng)鏈管理。首先，我們來看渠道經(jīng)理的第一種角色：銷售管理。

作為一名渠道經(jīng)理，最首要的職責(zé)就是管理好手下眾多的代理商，從某種意義上說，渠道經(jīng)理就像一個(gè)銷售管理，因?yàn)樗芾碇姸啻砩痰膕ales，這是一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。

角色戰(zhàn)略

1． 在渠道部署的方針策略上，渠道經(jīng)理同樣要像銷售經(jīng)理那樣制定全年發(fā)展計(jì)劃，而且渠道的發(fā)展計(jì)劃一定要配合公司的銷售計(jì)劃，要從渠道的角度考慮到市場(chǎng)、行業(yè)、人員和資金的種種計(jì)劃和管理。

2． 要根據(jù)客戶需求，平衡產(chǎn)品系列。根據(jù)代理商們不同的行業(yè)市場(chǎng)，不同的產(chǎn)品需要給予相應(yīng)的支持。

3． 要適時(shí)審核。計(jì)劃的制定一定要根據(jù)公司或渠道的實(shí)際情況，不能滿紙空談，耗費(fèi)人力財(cái)力做出的計(jì)劃，結(jié)果在開完總結(jié)會(huì)之后就拋在腦后，而且也不按照計(jì)劃的內(nèi)容定期對(duì)工作進(jìn)行審核，這樣的計(jì)劃還不如不做。

角色戰(zhàn)術(shù)

1． 訂單的保護(hù)和跟蹤。在訂單尚未敲定的時(shí)候，廠商要幫助代理，為代理提供必要的支持，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以保證自己公司的產(chǎn)品能夠中標(biāo)；另外，即便在競(jìng)標(biāo)中自己的產(chǎn)品已經(jīng)中標(biāo)，渠道經(jīng)理就能萬事大吉了嗎，不是！渠道經(jīng)理一定還要對(duì)訂單進(jìn)行跟蹤，防止飛單。例如雖然這家代理用了你的公司品牌產(chǎn)品，但卻是走私的水貨，利潤(rùn)當(dāng)然沒有你的份，所以渠道經(jīng)理一定要小心。

2． 渠道沖突管理。這是渠道經(jīng)理經(jīng)常要面對(duì)的問題，渠道沖突主要分為3種，即渠道管理漏洞、折扣的分歧、支持力度問題。

渠道經(jīng)理在代理競(jìng)標(biāo)的分析中，也會(huì)出現(xiàn)漏洞，影響到銷售。比如，某廠商旗下有兩個(gè)方案供應(yīng)商A和B，這個(gè)廠商又有兩個(gè)關(guān)系很好的sales，a和b分別來支持他們，而這兩個(gè)方案供應(yīng)商又同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)單子。結(jié)果，為了保證B供應(yīng)商能夠在競(jìng)爭(zhēng)中奪標(biāo)，a這個(gè)sales就找到了A供應(yīng)商，對(duì)他說：“只要你不投我們的產(chǎn)品，我就給你10萬塊錢，這樣你就是白白賺了利潤(rùn)，何樂而不為呢？”于是A供應(yīng)商答應(yīng)了a的要求。原本以為這下B供應(yīng)商就一定能中標(biāo)的a、b兩個(gè)sales萬萬沒想到，最后的中標(biāo)公司卻是A供應(yīng)商，而且人家用的是另外一家廠商的產(chǎn)品。Sales惱火之余找到A供應(yīng)商質(zhì)問，可是對(duì)方卻說：“你不是說我只要不投你家的產(chǎn)品，就給我10萬嗎，我現(xiàn)在就是沒投你家的產(chǎn)品啊，拿錢來吧！”……

渠道經(jīng)理經(jīng)常有支持錯(cuò)渠道的例子。例如，某省的一個(gè)交通部門要上信息系統(tǒng)，然后有幾個(gè)集成商同時(shí)來爭(zhēng)，其中一個(gè)集成商是該省高速公路負(fù)責(zé)部門的三產(chǎn)公司，另一個(gè)是交通部門的某信息化所，他們都說自己用戶關(guān)系密切，可以影響該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，或者資金來源。渠道經(jīng)理聽信其言，便放棄了其他，轉(zhuǎn)而大力支持這兩個(gè)渠道。可最后萬萬沒想到卻是另外一家集成商得了單子。因?yàn)椋鋵?shí)這個(gè)項(xiàng)目的錢和人都是由省政府提供和委派的，不是那些中央部委。所以和省政府關(guān)系最密切的，才是最可能得到單子的渠道。為了避免以上分析渠道錯(cuò)誤而導(dǎo)致的損失，公司可以制訂一套渠道分析法則，讓渠道經(jīng)理在做一次單子的時(shí)候，按照一步一步的條款進(jìn)行，條款中從頭到尾有很多問題，比如：“你見到這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人了嗎？”“你和關(guān)鍵人物進(jìn)行溝通了嗎？”等等，這樣一來就使得渠道分析更有依據(jù)，避免了很多麻煩。

3．做銷售預(yù)測(cè)，拜訪合作伙伴，在必要時(shí)為合作伙伴提供大折扣交易。綜合來說，就是少做盲目的舉動(dòng)，讓任何行動(dòng)都有的放矢。

第二種角色：業(yè)務(wù)管理

渠道經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該不僅僅局限于對(duì)自己公司的管理上，因?yàn)橹挥星篮献骰锇榈墓餐l(fā)展才是整體前進(jìn)的象征，所以，廠商或者分銷商的渠道經(jīng)理一定要對(duì)渠道合作伙伴進(jìn)行合理的管理和篩選，提高合作伙伴的綜合業(yè)績(jī)。角色戰(zhàn)略

1． 就行業(yè)的發(fā)展為合作伙伴提供建議。如果簡(jiǎn)單地說Sales Manager更關(guān)心的是單子的問題，是number的問題，那么對(duì)于渠道經(jīng)理來講，更重要的應(yīng)該就是business，是行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r了。而就代理商來講，無論是總代還是普通代理，他們最關(guān)心的問題無非就是價(jià)格，帳期，對(duì)行業(yè)和企業(yè)方向的發(fā)展，他們是沒有很大把握和關(guān)注的。所以渠道經(jīng)理應(yīng)該把握這一點(diǎn)，為渠道合作伙伴指明方向，提供建議，使之能與自己的企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步，而不是不予幫助，任意淘汰。

2． 向合作伙伴告知自己的方向和目標(biāo)，產(chǎn)品業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略。在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生變化調(diào)整的時(shí)候，可能其他領(lǐng)域的Manager不必向外界說明什么，但是對(duì)于渠道經(jīng)理來講，就必須把變化告知渠道合作伙伴，特別是關(guān)于產(chǎn)品方面和企業(yè)發(fā)展方向方面的變化，這樣才能得到合作伙伴的配合，變化才可以成為現(xiàn)實(shí)。比如EMC，原來他就是高端存儲(chǔ)的代名詞，無人不知無人不曉。但是后來EMC又開發(fā)了低端的產(chǎn)品，而如果他不告知，不宣傳，這個(gè)產(chǎn)品就只能躲在原來的產(chǎn)品之下，沒有出頭之日。

3． 開發(fā)合作伙伴的業(yè)務(wù)模式。很多渠道合作伙伴都是有潛力發(fā)展的，可能一個(gè)單純賣產(chǎn)品的代理會(huì)發(fā)展成一個(gè)系統(tǒng)集成商，又會(huì)發(fā)展成軟件開發(fā)商……渠道經(jīng)理要予以幫助，幫助合作伙伴就是幫助自己。

4． 推薦適當(dāng)?shù)恼w產(chǎn)品系列。對(duì)于不同地域，不同級(jí)別的代理，渠道經(jīng)理要根據(jù)他們不同的需要給予整體產(chǎn)品的推薦。

5． 保證你們擁有適當(dāng)?shù)暮献骰锇椋采w相應(yīng)的區(qū)域。可以說產(chǎn)品不是廠商賣的，也不是代理賣的，而是各個(gè)地域的集成商賣出去的，所以，要適當(dāng)發(fā)展各個(gè)地域的合作伙伴。

6． 通過與渠道伙伴的互動(dòng)，降低服務(wù)成本。如果沒有合作伙伴，沒有各個(gè)地區(qū)的代理商的話，廠商就要成立很多的分公司，建立很多的辦事處，公司每天都要派人各地出差，所以，與合作伙伴保持良好的互動(dòng)，對(duì)降低成本有著很大的幫助。

角色戰(zhàn)術(shù)

1． 與合作伙伴合作，在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域中實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績(jī)，如價(jià)格，存貨，利潤(rùn)等。畢竟，渠道商追求的都是利潤(rùn)，如果廠商不讓合作伙伴有利可圖，那么必將眾叛親離。

2． 鑒定并招募合格的渠道合作伙伴，提高市場(chǎng)覆蓋范圍。在招募合作伙伴的時(shí)候一定也要注意質(zhì)量，有這樣一家分銷公司，老板指派渠道經(jīng)理在一個(gè)區(qū)域內(nèi)招募5家代理，很快渠道經(jīng)理就對(duì)老板有了答復(fù)，并說明這5家代理如何如何好，老板當(dāng)時(shí)沒說什么，只是暗暗記下了這5家代理的名字。一個(gè)Q過去之后，老板重新找來渠道經(jīng)理，并把自己對(duì)這5家代理做的并不突出的業(yè)績(jī)調(diào)查拿出來，結(jié)果渠道經(jīng)理只能承認(rèn)自己的失職。

3． 確定能夠?yàn)閰^(qū)域需求提供售前、安裝和支持整套方案的強(qiáng)勢(shì)渠道合作伙伴。渠道合作伙伴良莠不齊是很常見的現(xiàn)象，比如，有的代理擅長(zhǎng)打單搞關(guān)系，有的在技術(shù)上是強(qiáng)項(xiàng)，有的代理則有整套完整的解決方案，渠道經(jīng)理要根據(jù)代理商不同特點(diǎn)給予不同支持，而且，發(fā)展一些全方位發(fā)展的強(qiáng)勢(shì)渠道合作伙伴對(duì)廠商來說意義重大。

4． 與合作伙伴一起改進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷方案，提高銷售能力。渠道經(jīng)理對(duì)代理商的分析不能僅看一單的效果，也不能僅看一Q的成績(jī)，應(yīng)該從整體能力上綜合進(jìn)行評(píng)估。而且，還要從廠商角度，用廠商的資源來幫助代理商開拓市場(chǎng)，比如搭建展臺(tái)，計(jì)劃營(yíng)銷方案等等。

第三種角色： 關(guān)系管理

關(guān)系管理的角色對(duì)于渠道經(jīng)理來講很重要，因?yàn)榍澜?jīng)理最重要的工作之一就是要保證公司和合作伙伴之間有堅(jiān)固的合作關(guān)系，并保證各個(gè)層面上的信息流動(dòng)暢通。

角色戰(zhàn)略

1． 在業(yè)務(wù)上保持適當(dāng)?shù)男刨嚒Ｐ刨囀呛献鞯幕A(chǔ)，廠商在保證自己信譽(yù)的同時(shí)也要對(duì)渠道信用做到了如指掌。可以通過調(diào)查、對(duì)比的方式來檢測(cè)渠道信譽(yù)；也可以采用更人性化的“top 10代理商”俱樂部的形式，培養(yǎng)大家共同的興趣愛好，共同的發(fā)展方向。

2． 管理公司和合作伙伴之間的溝通機(jī)制。溝通是關(guān)系管理的核心，沒有溝通也就沒有關(guān)系的建立。如果一個(gè)代理商很長(zhǎng)時(shí)間都沒有溝通，也許對(duì)方已經(jīng)倒閉，或者換了產(chǎn)品，甚至換了廠商，渠道經(jīng)理應(yīng)該對(duì)這些變化及時(shí)掌握。

3． 以完整而簡(jiǎn)潔的方式提供重要信息。與渠道溝通的過程畢竟不同于客戶，應(yīng)該使得信息傳遞更簡(jiǎn)單明了。

角色戰(zhàn)術(shù)

1． 召開日常管理會(huì)議，保持各級(jí)聯(lián)系。

渠道經(jīng)理對(duì)日常要召開的會(huì)議要有規(guī)劃性，除了隨機(jī)召開的渠道會(huì)議之外，還要定期和渠道有所溝通、了解。如圖所示，渠道經(jīng)理可以按照此圖表的格式為自己制定會(huì)議計(jì)劃。在每一個(gè)week，渠道經(jīng)理最起碼要和區(qū)域代理商保持一個(gè)電話會(huì)議的交流，時(shí)間最少15分鐘，了解一下代理商的實(shí)際問題，和區(qū)域發(fā)展情況；每一個(gè)月，渠道經(jīng)理可以采用拜訪的形式和排名前20％的top代理商保持一次面對(duì)面的溝通，時(shí)間不用太長(zhǎng)，可以是半個(gè)小時(shí)；每個(gè)季度，要召開一次比較重要的區(qū)域渠道大會(huì)，到場(chǎng)的人可能要有公司的銷售總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、渠道經(jīng)理，會(huì)議時(shí)間要相對(duì)長(zhǎng)一點(diǎn)，大家應(yīng)該圍坐在一起，仔細(xì)研究區(qū)域渠道銷

售情況；而年終的渠道總結(jié)大會(huì)就更應(yīng)該是最重要的渠道大會(huì)了，時(shí)間可能會(huì)是1天，甚至2天的時(shí)間，公司高層和渠道經(jīng)理都要出席大會(huì)，總結(jié)成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)，確定未來的發(fā)展方向。

2． 加強(qiáng)對(duì)合作伙伴信息的了解。

如果渠道經(jīng)理做不到這一點(diǎn)，會(huì)給公司帶來很大的隱性危險(xiǎn)。比如有這樣一家分銷公司，在某地的一個(gè)電力系統(tǒng)投標(biāo)中，由于該公司的支持，當(dāng)?shù)匾患掖砩探K于得到了訂單，公司也給代理商賒了很多的產(chǎn)品，可是萬沒想到，代理商剛剛簽了合同之后就倒閉走人了，公司因此損失了1700萬。對(duì)于這筆損失，公司老總對(duì)區(qū)域渠道經(jīng)理很是不滿，因?yàn)檫@家代理商就快不行的消息早就在留傳了，可渠道經(jīng)理根本不予理睬和調(diào)查，結(jié)果得到了這樣慘痛的教訓(xùn)。

3． 更新描述合作伙伴的數(shù)據(jù)庫(kù)。

表面上，大家都認(rèn)為廠商很重視數(shù)據(jù)庫(kù)的管理，其實(shí)事實(shí)并不是這樣，對(duì)于渠道的多樣的變化，廠商數(shù)據(jù)庫(kù)的更新總是跟不上的，所以導(dǎo)致了很多的不便，最明顯的就是召開渠道會(huì)議的時(shí)候，本來是針對(duì)技術(shù)的培訓(xùn)，結(jié)果來的卻是做產(chǎn)品的渠道，風(fēng)馬牛不相及。

4． 通知合作伙伴你的變化，包括產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)圖。

同樣，自己的變化如果也沒有及時(shí)通知合作伙伴，也會(huì)導(dǎo)致不必要的麻煩。比如，前一段時(shí)間有人告了一家電信運(yùn)營(yíng)商，因?yàn)樵撚脩粼谑褂檬謾C(jī)的時(shí)候接到了該運(yùn)營(yíng)商服務(wù)人員的一個(gè)電話，說這款手機(jī)不能再交話費(fèi)了，手機(jī)也沒法再用了，因?yàn)橄鄳?yīng)的服務(wù)已經(jīng)取消，用戶只能再另外去買手機(jī)。該用戶當(dāng)然很是氣憤，于是一紙?jiān)V狀把該公司告上了法庭。為了避免這樣的誤會(huì)，渠道經(jīng)理應(yīng)該對(duì)公司產(chǎn)品和組織的變化及時(shí)告知渠道，以免造成不必要的誤會(huì)和損失。

第四，五種角色： 市場(chǎng)營(yíng)銷管理和供應(yīng)鏈管理

之所以渠道經(jīng)理要扮演市場(chǎng)營(yíng)銷管理的角色，就是要通過市場(chǎng)確認(rèn)你的產(chǎn)品已經(jīng)被客戶認(rèn)可。而且一次市場(chǎng)活動(dòng)的最終目的是贏得訂單，所以在一次市場(chǎng)活動(dòng)之前，計(jì)劃是相當(dāng)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)（具體的計(jì)算方式請(qǐng)見前一章內(nèi)容）。

角色戰(zhàn)術(shù)

1． 交流產(chǎn)品開發(fā)狀況和市場(chǎng)規(guī)劃。促進(jìn)各個(gè)代理之間的溝通，以便使得產(chǎn)品開發(fā)得以更快速進(jìn)展，同時(shí)也要把握產(chǎn)品開發(fā)方向，做好市場(chǎng)規(guī)劃。

2． 推薦相應(yīng)的營(yíng)銷方案。渠道經(jīng)理在帶領(lǐng)代理商開發(fā)市場(chǎng)的時(shí)候不能盲目，單純從宣傳自己的產(chǎn)品出發(fā)，而是要根據(jù)代理商的特點(diǎn)逐一給予合理的規(guī)劃。比如，不同行業(yè)的代理，不同產(chǎn)品的代理，他們的市場(chǎng)營(yíng)銷模式和方案應(yīng)該是不同的。

3． 審查計(jì)劃并監(jiān)控進(jìn)展情況。比如，在舉辦一次市場(chǎng)活動(dòng)的時(shí)候，渠道經(jīng)理不但要計(jì)劃活動(dòng)內(nèi)容，邀請(qǐng)人物，還要做好監(jiān)督工作，比如電話邀請(qǐng)，廣告宣傳。

供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈僅僅是物流，這是對(duì)供應(yīng)鏈的理解誤區(qū)，在廣義上，供應(yīng)鏈還包括錢流、信息流等等因素。渠道經(jīng)理扮演供應(yīng)鏈管理的角色，主要是為了保證與客戶之間的產(chǎn)品、資金、支持、發(fā)票等流通順暢，因?yàn)榍澜?jīng)理是直接向代理商供貨的人，所以，對(duì)供應(yīng)鏈的了解相當(dāng)重要。

角色戰(zhàn)略

1． 調(diào)整供求之間的供應(yīng)鏈關(guān)系。供求的合理、平穩(wěn)是渠道經(jīng)理最應(yīng)該把握的問題。就好像現(xiàn)在市場(chǎng)上最熱的汽車一樣，前一階段由于太多人排隊(duì)買車，導(dǎo)致經(jīng)銷商成了氣候，本來是有產(chǎn)品的，可經(jīng)銷商卻偏偏就不發(fā)貨，導(dǎo)致汽車價(jià)格日益飛漲。而現(xiàn)在，當(dāng)消費(fèi)者開始理性購(gòu)買的時(shí)候，供過于求，汽車的價(jià)格又開始回落。這就是典型的供求和庫(kù)存的管理問題，渠道經(jīng)理要善于平衡供求之間的關(guān)系。

2． 每月預(yù)測(cè)和季度審核，解決供應(yīng)鏈問題。企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)很大的問題，分析供應(yīng)鏈的時(shí)候要考慮的問題也很多，范圍也很大。渠道經(jīng)理要保證自己對(duì)渠道商的供貨，就要每月做好預(yù)測(cè)，每個(gè)季度做好審核。角色戰(zhàn)術(shù)

解決/提出與供應(yīng)鏈有關(guān)的問題。解決問題和提出問題同樣重要，而且，往往真正能提出問題和想到解決辦法的人并不是企業(yè)老板，而是真正和客戶在一起的Sales、真正和渠道商在一起的渠道經(jīng)理。所以，不要把問題推交給老板和上司，應(yīng)該以個(gè)人觀點(diǎn)把問題列出來，再想出解決辦法，這時(shí)候再讓你的老板定奪方向，或者給予資源和幫助。

介紹完渠道經(jīng)理的5個(gè)角色，可能有些人會(huì)迷惑，這么多的職責(zé)怎么可能擔(dān)當(dāng)?shù)昧耍贿^，要知道這5方面的角色不是每樣都要投入完全的精力的。如圖所示，在以往的工作中，可能一個(gè)渠道經(jīng)理在銷售管理中投入了65％的精力，在溝通管理中投入35％。而了解到渠道經(jīng)理的5個(gè)角色之后，可能他按照自己的公司、產(chǎn)品、行業(yè)性質(zhì)，會(huì)劃分不同的精力分配比例，比如銷售管理投入40％的精力，營(yíng)銷管理5％，業(yè)務(wù)管理15％，溝通管理20％，供應(yīng)鏈管理20％。

第三篇：營(yíng)銷渠道管理

營(yíng)銷渠道管理

一、營(yíng)銷渠道的建立

一、設(shè)計(jì)渠道

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)是營(yíng)銷渠道建設(shè)中重要一環(huán)。營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)（marketing channel design）是指為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)、對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估和選擇，從而改進(jìn)原有的營(yíng)銷渠道（營(yíng)銷渠道再造）或開發(fā)出新型的營(yíng)銷渠道（營(yíng)銷渠道創(chuàng)新）。

好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、適用可能性的標(biāo)準(zhǔn)。一般說來，消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較長(zhǎng)，工業(yè)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較短，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道較短，外地市場(chǎng)的渠道較長(zhǎng)。在市場(chǎng)距離、商品、顧客相同的條件下，短營(yíng)銷渠道比長(zhǎng)營(yíng)銷渠道更有效、更有利。日用消費(fèi)品的營(yíng)銷渠道多為寬渠道，消費(fèi)品中的選購(gòu)品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機(jī)械產(chǎn)品、耐用消費(fèi)品、特殊商品等多為窄渠道。

二、選擇中間商

設(shè)計(jì)好渠道后，建立營(yíng)銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。在選擇中間商時(shí)，中小企業(yè)必須首先評(píng)價(jià)中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)歷史，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽(yù)、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Γ詈眠x用實(shí)力與自己相當(dāng)且全力以赴的中間商，因?yàn)榇笾虚g商實(shí)力雄厚，勢(shì)必討價(jià)還價(jià)引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅；小中間商則實(shí)力太弱難以擔(dān)當(dāng)開拓市場(chǎng)的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小，而期望利潤(rùn)又由以下因素決定：短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)，廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場(chǎng)，并把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，中間商往往才會(huì)接受。

三、制定渠道協(xié)議

簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過長(zhǎng)，最好以1年為宜，否則，中間商可能會(huì)利用長(zhǎng)期合同及中小企業(yè)的弱勢(shì)地位，從事投機(jī)活動(dòng)。簽訂短期合同，合同條款也會(huì)給中間商施加隨時(shí)可能被替代的壓力，如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品，會(huì)更加努力。簽訂經(jīng)銷合同時(shí)不要輕易承諾總經(jīng)銷權(quán)。即使市場(chǎng)上只有一個(gè)經(jīng)銷商在做，也只承諾特約經(jīng)銷權(quán)。很少有經(jīng)銷商能覆蓋區(qū)域市場(chǎng)的所有二級(jí)批發(fā)和零售商，承諾總經(jīng)銷權(quán)就等于放棄了中間商無法覆蓋的網(wǎng)點(diǎn)。另外，承諾總經(jīng)銷權(quán)，也不利于廠家對(duì)市場(chǎng)的控制，也許初期中間商會(huì)有意見，但是只要廠家堅(jiān)持“網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)誰開發(fā)，誰管理到位，誰所有”的原則，對(duì)于中間商已開發(fā)并管理良好的網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

二、中間商管理

1、建立中間商市場(chǎng)準(zhǔn)入制度

中間商的市場(chǎng)準(zhǔn)入是營(yíng)銷渠道管理事前控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)首先要確立中間商進(jìn)入渠道的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：如中間商的資質(zhì)評(píng)價(jià)，市場(chǎng)覆蓋范圍，渠道評(píng)價(jià)，經(jīng)營(yíng)狀況，銷售規(guī)模，誠(chéng)信度等內(nèi)容。其次要建立檔案庫(kù)，將各中間商的相關(guān)信息歸納建檔。第三，相關(guān)部門根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及各中間商的相關(guān)信息對(duì)中間商進(jìn)行審核評(píng)價(jià)，最終確定其是否能夠進(jìn)入市場(chǎng)，將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷售渠道。

2、建立市場(chǎng)預(yù)警機(jī)制

預(yù)警機(jī)制是事中控制的一項(xiàng)重要工作。對(duì)于已進(jìn)入企業(yè)銷售渠道的中間商，要進(jìn)行銷售過程監(jiān)控。包括煤炭產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)、商務(wù)處理、貨款回收以及通過對(duì)中間商的定期調(diào)查走訪所了解的相關(guān)情況等內(nèi)容，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，果斷調(diào)整企業(yè)的銷售行為。如發(fā)現(xiàn)中間商有拖欠貨款情況，企業(yè)應(yīng)該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時(shí)回籠貨款，減

少不必要的損失。同時(shí)對(duì)問題嚴(yán)重的客戶要重點(diǎn)監(jiān)控，必要時(shí)終止與其合作，及時(shí)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

3、建立對(duì)中間商的考核機(jī)制

考核機(jī)制是事后控制的重要手段。對(duì)中間商的資金實(shí)力，現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)模，社會(huì)資信實(shí)力，公共關(guān)系實(shí)力，市場(chǎng)價(jià)格，銷售品種，區(qū)域控制能力，為消費(fèi)者提供服務(wù)的程度與能力，銷售業(yè)績(jī)等方面建立相關(guān)考核機(jī)制，及時(shí)掌握中間商的經(jīng)營(yíng)變化。根據(jù)中間商的相關(guān)業(yè)績(jī)及各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)定結(jié)果，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，作為今后營(yíng)銷策略、渠道調(diào)整及價(jià)格制定的重要依據(jù)。

三、營(yíng)銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt（1979）通過調(diào)查后認(rèn)為，沖突管理與計(jì)劃、溝通、激勵(lì)和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和跨區(qū)爭(zhēng)奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭(zhēng)奪同一目標(biāo)顧客，引起無序競(jìng)爭(zhēng)，造成渠道成員對(duì)企業(yè)的報(bào)復(fù)或經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。企業(yè)實(shí)施多級(jí)渠道營(yíng)銷，如果在同一地區(qū)只有一個(gè)分銷渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會(huì)造成渠道浪費(fèi)和營(yíng)銷策略的不統(tǒng)一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競(jìng)爭(zhēng)壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區(qū)設(shè)立多個(gè)分銷渠道，在解決了積極性的同時(shí)，又帶來營(yíng)銷策略不統(tǒng)一、資源浪費(fèi)和惡性競(jìng)爭(zhēng)等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。

所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)，由一個(gè)分銷機(jī)構(gòu)在所在地區(qū)獨(dú)家、全權(quán)、全力以赴地開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。各個(gè)分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照區(qū)域分區(qū)負(fù)責(zé)，壟斷地經(jīng)營(yíng)所在區(qū)域；同時(shí)，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)亍霸絽^(qū)銷售”，有限制地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)

制，保持企業(yè)營(yíng)銷渠道的活力。所謂“專業(yè)指導(dǎo)”是指企業(yè)在總部設(shè)立專業(yè)指導(dǎo)人員，這些人員不參與具體營(yíng)銷業(yè)務(wù)操作，負(fù)責(zé)按行業(yè)、按產(chǎn)品進(jìn)行宏觀的、全面的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價(jià)格策略、宏觀形勢(shì)分析，產(chǎn)品專門技術(shù)的支持、各區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)的分析比較，對(duì)分銷體制的維護(hù)協(xié)調(diào)、接受用戶對(duì)分銷機(jī)構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認(rèn)識(shí)到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導(dǎo)都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際和營(yíng)銷環(huán)境的變化，嚴(yán)格地執(zhí)行制度、及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵(lì)機(jī)制。

第四篇：營(yíng)銷渠道管理

營(yíng)銷渠道管理

第一章 營(yíng)銷渠道概述

營(yíng)銷與推銷的區(qū)別

1、包含的內(nèi)容不同：營(yíng)銷是一個(gè)系統(tǒng)，而推銷是營(yíng)銷的一種手段，屬于營(yíng)銷的一部分。

2、思考的角度不同：推銷是企業(yè)以固有產(chǎn)品或服務(wù)來吸引客戶，是一種由內(nèi)向外的思維方式；營(yíng)銷則是以客戶需求為導(dǎo)向，并把如何有效創(chuàng)造客戶作為首要任務(wù)，是一種由外向內(nèi)的思維方式。

3、結(jié)果的訴求不同：推銷是把產(chǎn)品賣好；營(yíng)銷是讓產(chǎn)品好賣。

營(yíng)銷渠道的概念

基于建立各種交換關(guān)系而完成產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移至消費(fèi)者的過程中所經(jīng)過的、由各個(gè)中間環(huán)節(jié)連接而成的通道。

營(yíng)銷渠道的功能

1、便利功能

2、調(diào)節(jié)功能

3、服務(wù)功能

常見的渠道大致分為松散型營(yíng)銷渠道和緊密型營(yíng)銷渠道兩類（圖見書P5）松散型營(yíng)銷渠道：即渠道成員彼此之間是獨(dú)立的所有者。緊密型營(yíng)銷渠道：即營(yíng)銷渠道中的分銷機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)等大部分由制造商全資或合資建成。

營(yíng)銷渠道運(yùn)動(dòng)中，通常存在多種形態(tài)的“流”，包括所有權(quán)流、實(shí)體流、信息流、促銷流和貨幣流等。(各個(gè)流是什么樣子，見書P7)

營(yíng)銷渠道組織形式

1、縱向一體化渠道組織

2、垂直渠道組織

3、混合型渠道組織等。

營(yíng)銷渠道的演變（看一下，P9）

營(yíng)銷渠道管理的崗位職責(zé)

渠道部經(jīng)理：直接向營(yíng)銷總監(jiān)報(bào)告并接受其指導(dǎo)。主要職責(zé)是對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷渠道進(jìn)行設(shè)計(jì)，組織渠道的開發(fā)、管理等工作。

包括：負(fù)責(zé)特殊渠道銷售策劃、分解任務(wù)目標(biāo)，協(xié)同組織區(qū)域經(jīng)理及第三方渠道銷售人員完成全年各區(qū)域銷售任務(wù)目標(biāo)；

渠道大區(qū)經(jīng)理：直接向渠道經(jīng)理報(bào)告并接受其指導(dǎo)。主要職責(zé)包括：組織團(tuán)隊(duì)銷售活動(dòng)，負(fù)責(zé)區(qū)域銷售業(yè)務(wù)管理，重大項(xiàng)目組織實(shí)施及決策工作等。

渠道主管：是在渠道經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，開展渠道開發(fā)及渠道成員的管理工作。

渠道專員：是在渠道主管的領(lǐng)導(dǎo)下，具體執(zhí)行渠道開發(fā)與管理工作，配合渠道經(jīng)理完成渠道管理任務(wù)。

渠道部督導(dǎo)：直接向渠道大區(qū)經(jīng)理報(bào)告并接受其指導(dǎo)。主要職責(zé)包括：合理分解銷售指標(biāo)，培訓(xùn)代理商，接受代理商反饋并予以指導(dǎo)和支持，處理應(yīng)急事件等。

營(yíng)銷戰(zhàn)略的含義

營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)及市場(chǎng)定位，選擇相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略，作為指導(dǎo)企業(yè)將既定企業(yè)戰(zhàn)略向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的方向和準(zhǔn)則。

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的含義

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略是指制造商或其他渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己的營(yíng)銷任務(wù)和目標(biāo)，針對(duì)各種變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和自身資源而制定的帶有長(zhǎng)期性、全局性、方向性的營(yíng)銷渠道規(guī)劃。

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的特征

1、指導(dǎo)性

2、全局性

3、長(zhǎng)遠(yuǎn)性

4、競(jìng)爭(zhēng)性

5、風(fēng)險(xiǎn)性

制訂營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的意義

1、有助于提高分銷效率和效益

2、有助于增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力

3、有助于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

4、有助于營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的形成

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃含義

企業(yè)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃是指對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展的基本營(yíng)銷渠道模式、目標(biāo)與管理原則的決策。

其基本要求是：適應(yīng)市場(chǎng)變化的環(huán)境，以最低成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，達(dá)成最大程度的顧客滿意。原則是：

1、顧客導(dǎo)向的原則

2、暢通高效的原則

3、發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的原則

4、合理分配利益的原則

5、協(xié)調(diào)及合作的原則

6、覆蓋適度的原則

7、穩(wěn)定可控的原則

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃的的過程

可供選擇的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略方案

?

一、單一營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略與多種營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略

? 單一營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略是指用一種渠道銷售同一產(chǎn)品或不同產(chǎn)品。? 多種營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略是指用多種渠道銷售同一產(chǎn)品或不同產(chǎn)品。?

二、長(zhǎng)渠道戰(zhàn)略與短渠道戰(zhàn)略 ?

三、寬渠道戰(zhàn)略與窄渠道戰(zhàn)略

?

四、垂直營(yíng)銷渠道系統(tǒng)戰(zhàn)略與水平營(yíng)銷渠道系統(tǒng)戰(zhàn)略

? 垂直營(yíng)銷渠道系統(tǒng)是指由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的、實(shí)行專業(yè)化管理和集中計(jì)劃的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。主要類型包括公司型、合約型和管理型。

? 水平營(yíng)銷系統(tǒng)是指同一層次的兩個(gè)或兩個(gè)以上制造商之間、批發(fā)商之間或零售商之間自愿橫向聯(lián)合而形成的渠道系統(tǒng)。?

五、傳統(tǒng)渠道戰(zhàn)略與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略實(shí)施的具體內(nèi)容（步驟）包括：

1．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。

2．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃市場(chǎng)發(fā)展的先后次序和層次。3．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)確定各戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行人及負(fù)責(zé)人。

4．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)確定各戰(zhàn)略項(xiàng)目實(shí)施的方法、所需資源、所需時(shí)間等。5．根據(jù)渠道戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)渠道戰(zhàn)略項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制。

營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略的控制

1、利益控制

2、品牌控制

3、服務(wù)控制

4、助銷控制

5、權(quán)力控制

企業(yè)營(yíng)銷渠道調(diào)整方式

1．刪除或增加渠道成員

2．刪除或增加營(yíng)銷渠道

3．改進(jìn)整個(gè)營(yíng)銷渠道

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的含義

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)是指在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、自身的優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)各種備選渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，從而開發(fā)出全新的營(yíng)銷渠道或改進(jìn)現(xiàn)有營(yíng)銷渠道的過程。

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)要解決的核心問題是：什么樣的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)能夠在成本最低、效率最高的基礎(chǔ)上滿足消費(fèi)者的需求，即要以成本與效率為導(dǎo)向。

廣義的營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)包括：在企業(yè)創(chuàng)立之時(shí)設(shè)計(jì)全新的渠道，以及改變或再設(shè)計(jì)已經(jīng)存在的渠道。

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的相關(guān)理論

1、渠道總成本理論

2、交易成本理論

影響渠道交易成本的因素：

1、專用資產(chǎn)

2、外部不確定性

3、內(nèi)部不確定性

4、“搭便車”投機(jī)

3、進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略行為理論

“進(jìn)入壁壘“主要表現(xiàn)為兩大類型：成本劣勢(shì)和報(bào)復(fù)威脅

消費(fèi)者服務(wù)需求的主要內(nèi)容

1、購(gòu)買批量

2、等候時(shí)間

3、空間便利性

4、產(chǎn)品品種

5、服務(wù)支持。

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的10項(xiàng)目標(biāo)

營(yíng)銷渠道目標(biāo)的協(xié)調(diào)

尋找消費(fèi)者服務(wù)需求水平滿足和長(zhǎng)期利潤(rùn)兩個(gè)目標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)。確保營(yíng)銷渠道目標(biāo)一致性

不論是制定全新的營(yíng)銷渠道目標(biāo)，還是修改現(xiàn)有的營(yíng)銷渠道目標(biāo)，很重要的一點(diǎn)是對(duì)營(yíng)銷渠道目標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn)，看它是否與公司其他營(yíng)銷組合的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，以及是否與公司的整體目標(biāo)和策略相一致。

營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的影響因素

1、產(chǎn)品因素

2、市場(chǎng)因素

3、企業(yè)因素

4、中間商因素

5、競(jìng)爭(zhēng)者因素

6、環(huán)境因素

企業(yè)營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)包括

一、營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度設(shè)計(jì)

營(yíng)銷渠道長(zhǎng)度包括零層渠道、一層渠道和多層渠道三個(gè)類別。

二、營(yíng)銷渠道寬度的設(shè)計(jì)

類型：

1、密集分銷渠道

2、選擇分銷渠道

3、獨(dú)家分銷渠道

三、多渠道組合設(shè)計(jì)

多渠道組合是指企業(yè)將其用來分銷產(chǎn)品或者服務(wù)的多種營(yíng)銷渠道進(jìn)行的組合。其中每一種渠道獨(dú)立地承擔(dān)分銷的功能，以增加產(chǎn)品銷售量和提高市場(chǎng)份額。

多渠道組合類型：集中型組合方式、選擇性組合方式、混合型組合方式。

營(yíng)銷渠道方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

經(jīng)濟(jì)性：可以通過費(fèi)用收益比（C/R）來考慮

可控性：可以從控制內(nèi)容、控制程度、控制方式三方面來考慮 適應(yīng)性：可以從地區(qū)適應(yīng)性、時(shí)間適應(yīng)性、中間商適應(yīng)性來考慮

營(yíng)銷渠道環(huán)境的含義

狹義的渠道環(huán)境是指對(duì)渠道系統(tǒng)產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)或潛在影響的渠道外部要素的集合，是與渠道系統(tǒng)構(gòu)成依存、制約、影響關(guān)系的相關(guān)系統(tǒng)。

中國(guó)企業(yè)究竟面對(duì)怎樣的營(yíng)銷渠道環(huán)境? 渠道環(huán)境一：商業(yè)資本的崛起。

渠道環(huán)境二：民營(yíng)資本的快速發(fā)展。渠道環(huán)境三：超級(jí)終端時(shí)代的來臨。渠道環(huán)境四：連鎖渠道的擴(kuò)張。渠道環(huán)境五：電子商務(wù)的崛起。

渠道環(huán)境六：粗放管理時(shí)代的終結(jié)。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的概念

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是指其它企業(yè)對(duì)某分銷渠道及其成員施加的經(jīng)濟(jì)壓力，也就是使該渠道的成員面臨被奪去市場(chǎng)的壓力。

營(yíng)銷環(huán)境對(duì)渠道行為的影響

1、環(huán)境因素中的消費(fèi)需求變化因素和社會(huì)行為變化因素是直接影響渠道行為的因素。

2、環(huán)境形成的社會(huì)價(jià)值觀念是時(shí)時(shí)刻刻影響渠道行為的重要因素。

3、渠道成員的業(yè)務(wù)行為符合社會(huì)價(jià)值觀念，就會(huì)取得信譽(yù)，從而也就會(huì)贏得市場(chǎng)。

綜合以上影響因素，企業(yè)可以進(jìn)行以下分析，以尋求合適的渠道（注意書上的圖P78）

營(yíng)銷渠道布局的含義

營(yíng)銷渠道布局就是指產(chǎn)品或服務(wù)在空間上的銷售布局。

營(yíng)銷渠道布局的決策內(nèi)容

1、空間決策（對(duì)消費(fèi)品，渠道空間布局要寬；對(duì)產(chǎn)業(yè)用品，布局要窄）

2、網(wǎng)點(diǎn)分布決策

3、網(wǎng)點(diǎn)類別決策

營(yíng)銷渠道布局的基本參數(shù)包括：點(diǎn)、線、面和層級(jí)等四個(gè)方面。

營(yíng)銷渠道布局的基本要求

1、循序漸進(jìn)

2、與目標(biāo)市場(chǎng)一致

3、要注重渠道的戰(zhàn)略價(jià)值

4、要注重企業(yè)能力

營(yíng)銷渠道成員選擇的原則

1、達(dá)成共識(shí)原則

2、各盡其職原則

3、形象匹配原則

4、同舟共濟(jì)原則

營(yíng)銷渠道成員尋找的主要途徑

1、媒體廣告或工具書

2、廣告公司咨詢

3、舉辦或參加產(chǎn)品展示會(huì)、訂貨會(huì)

4、網(wǎng)上查詢

5、同行、朋友介紹（最為可靠）

6、去銷售現(xiàn)場(chǎng)或?qū)I(yè)性的批發(fā)市場(chǎng)調(diào)查

營(yíng)銷渠道成員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1.中間商綜合實(shí)力

2.中間商的預(yù)期合作程度 3.中間商的市場(chǎng)及產(chǎn)品覆蓋面 4.中間商的信譽(yù)

營(yíng)銷渠道成員的評(píng)價(jià)方法

（一）加權(quán)評(píng)分法

加權(quán)評(píng)分法就是對(duì)擬選擇作為合作伙伴的每位渠道成員，根據(jù)其經(jīng)營(yíng)能力和條件進(jìn)行打分，然后按照分?jǐn)?shù)高低做出選擇。加權(quán)評(píng)分法的步驟：

（1）制造商列出營(yíng)銷渠道成員選擇中所需考慮的全部因素；

（2）將對(duì)渠道功能有影響的各個(gè)因素根據(jù)不同的重要程度賦予一定的權(quán)重；（3）制造商根據(jù)渠道成員在不同因素中的表現(xiàn)分別打分；

（4）將每個(gè)成員在每一個(gè)因素上的得分與該因素的權(quán)重相乘，得出每個(gè)成員在每一因素上的加權(quán)分；

（5）將每個(gè)成員在每一因素上的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得出該渠道成員的總分；（6）將各渠道成員的總分進(jìn)行排序，為渠道成員的選擇提供標(biāo)準(zhǔn)。

（二）銷售量評(píng)價(jià)法

（三）銷售費(fèi)用評(píng)價(jià)法

1、總銷售費(fèi)用比較法。

2、單位產(chǎn)品銷售費(fèi)用比較法。

3、費(fèi)用率比較法。

營(yíng)銷渠道成員任務(wù)的分配一般包括價(jià)格政策、交易條件、地區(qū)劃分等。

制造商穩(wěn)定渠道成員的策略

（一）明確渠道成員的權(quán)利和義務(wù)

（二）提高渠道管理人員素質(zhì)

（三）督促與鼓勵(lì)中間商

（四）實(shí)施渠道權(quán)力

（五）前向和后向一體化策略

（六）集中采購(gòu)策略

（七）銷售細(xì)節(jié)選擇

中間商穩(wěn)定渠道成員的策略看一下（P100）

制造商穩(wěn)定渠道成員應(yīng)注意的問題

（一）慎簽合同

（二）靈活的供貨價(jià)

（三）選好進(jìn)場(chǎng)品種

（四）做好公關(guān)

電子網(wǎng)絡(luò)渠道的含義

電子網(wǎng)絡(luò)渠道是指通過互聯(lián)網(wǎng)提供某些可實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，方便目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者利用計(jì)算機(jī)或其他電子技術(shù)手段進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)交易活動(dòng)的營(yíng)銷渠道模式。

電子網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)成要素

1、網(wǎng)絡(luò)前臺(tái)系統(tǒng) ｛會(huì)員注冊(cè)、購(gòu)物區(qū)（網(wǎng)上出售商品的核心區(qū)域）、收銀臺(tái)、下訂單和送貨方式｝

2、網(wǎng)絡(luò)后臺(tái)系統(tǒng)

3、外部接口系統(tǒng)

電子網(wǎng)絡(luò)渠道的功能

1、訂貨功能

2、結(jié)算功能

3、配送功能

無店鋪零售渠道的含義

無店鋪零售渠道的誕生被稱為“第四次零售業(yè)革命”。無店鋪零售是與有店鋪式零售相對(duì)的概念，指經(jīng)銷商不通過店鋪而直接向消費(fèi)者銷售商品和提供服務(wù)的營(yíng)銷方式。

無店鋪零售與傳統(tǒng)店鋪零售的比

無店鋪銷售可以劃分為三種基本類型：直復(fù)營(yíng)銷、直接銷售和自動(dòng)售貨機(jī)銷售。

直復(fù)營(yíng)銷的特征及典型方式

1、互動(dòng)性

2、可衡量性

3、空間上的廣泛性

4、個(gè)性化

電視購(gòu)物類型 一種是歐美方式，也就是電視直銷,95%商品在商 店買不到;一種是亞洲模式，商品具有百貨商品的性質(zhì)，在商店里也可以買到。

目錄銷售的優(yōu)勢(shì)

直銷和直復(fù)營(yíng)銷的區(qū)別

直銷是銷售人員以個(gè)人方式面向消費(fèi)者；而直復(fù)營(yíng)銷是以非個(gè)人方式（如通過電話、目錄等）向消費(fèi)者銷售商品，買者和賣著之間沒有銷售人員的介入。

直接銷售的形式

按直銷計(jì)酬方法的不同，將直銷分為 ： ①單層次直銷

②多層次直銷兩種形式

自動(dòng)售貨的優(yōu)缺點(diǎn)（看一下）

國(guó)際營(yíng)銷渠道的參與者（看一下）

（一）國(guó)內(nèi)中間商（包括出口經(jīng)銷商、出口代理商）（二）制造商自營(yíng)出口機(jī)構(gòu)

（三）國(guó)外經(jīng)銷商（包括進(jìn)口中間商、進(jìn)口代理商、兼營(yíng)井口中間商）

國(guó)際營(yíng)銷渠道的特點(diǎn)

1、商品跨國(guó)界流動(dòng)

2、渠道成員來自不同的國(guó)家

3、分銷過程中存在文化差異

4、成本高，風(fēng)險(xiǎn)大

國(guó)際營(yíng)銷渠道的模式（看一下）

常見的消費(fèi)品國(guó)際營(yíng)銷渠道模式（看一下）

常見的工業(yè)品國(guó)際營(yíng)銷渠道具體模式（看一下）

第五篇：營(yíng)銷渠道管理

1.營(yíng)銷渠道的服務(wù)功能主要是通過現(xiàn)。

2.所有權(quán)流是指產(chǎn)品所有權(quán)從一個(gè)渠道成員手中轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)渠道成員手中的過程。

3.營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)的影響因素素、環(huán)境因素。

4.多渠道組合類型：

5.營(yíng)銷渠道布局的參數(shù)：

6.營(yíng)銷渠道的評(píng)價(jià)方法

7.訂單處理：由批發(fā)商來完成訂單處理功能可大大降低渠道成本，因?yàn)榕l(fā)商同時(shí)銷售很

多制造商商品，訂單成本分?jǐn)偟酱笈可唐分小?/p>

8.營(yíng)銷渠道沖突類型：9.營(yíng)銷渠道沖突表現(xiàn)。

10.營(yíng)銷渠道調(diào)整變革主要趨勢(shì)絡(luò)化。

11.多層次直銷：在我國(guó)又稱為多層次傳銷，是指通過

12.電子商務(wù)物流配送特征。

13.營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)：。

14.營(yíng)銷渠道組織包括：

15.交易成本理論：組織與協(xié)調(diào)商品交換會(huì)產(chǎn)生一系列交易費(fèi)用，這些費(fèi)用主要是來自于三

項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一是買賣雙方相互尋找、比較產(chǎn)品質(zhì)量、制造商信譽(yù)等過程引發(fā)的調(diào)研活動(dòng)費(fèi)用；二是買賣雙方商定供貨條件的談判簽約活動(dòng)的管理費(fèi)用；三是協(xié)議執(zhí)行費(fèi)用。

16.營(yíng)銷渠道寬度的主要類型：。

17.營(yíng)銷渠道方案評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

18.營(yíng)銷渠道布局的決策內(nèi)容：道的網(wǎng)店類別決策。

19.主要的零售業(yè)態(tài)：利店、購(gòu)物中心。

20.連鎖經(jīng)營(yíng)特征：

21.無店鋪銷售：它是與有店鋪零售相對(duì)的概念，它是指經(jīng)銷商不通過店鋪直接向消費(fèi)者銷

售商品和提供服務(wù)的營(yíng)銷方式。

22.直接銷售的形式：

23.營(yíng)銷渠道：基于建立各種關(guān)系而完成產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移至消費(fèi)者的過程所經(jīng)過的由各個(gè)中間環(huán)節(jié)連接而成的通道。

24.竄貨行為：竄貨又稱為跑貨、沖貨、跳貨，是指在分銷網(wǎng)絡(luò)中的分公司、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)

員進(jìn)行跨區(qū)銷售的一種營(yíng)銷現(xiàn)象。現(xiàn)在我國(guó)市場(chǎng)上大量竄貨已經(jīng)發(fā)展成為惡性竄貨，是指不少經(jīng)銷商為了獲取不正當(dāng)?shù)睦妫钜庀蜃约狠爡^(qū)以外的市場(chǎng)傾銷商品。

25.營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃是指制造商或其他渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己的營(yíng)銷任務(wù)和目標(biāo)，針對(duì)不斷

變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和自身資源而制定的帶有長(zhǎng)期性、全局性、方向性的營(yíng)銷渠道規(guī)劃。

26.營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)：是在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、自身優(yōu)

勢(shì)，對(duì)各種備選渠道進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，從而開發(fā)出全新的營(yíng)銷渠道和改進(jìn)現(xiàn)有營(yíng)銷渠道的過程。

27.特許經(jīng)營(yíng)：是指特許授權(quán)人（特許人）和特許被授權(quán)人（受許人）通過簽訂協(xié)議受許人

允許使用特許人已經(jīng)開發(fā)出的品牌、商品、經(jīng)營(yíng)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模的權(quán)利。

28.直復(fù)營(yíng)銷是一種不受空間限制，利用一種或多種媒體手段在任意地點(diǎn)得到消費(fèi)者可測(cè)定

29.30.31.32.33.34.35.的反應(yīng)并達(dá)成交易的一種互動(dòng)式營(yíng)銷體系。營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的主要步驟： ? 根據(jù)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃確定具體的行動(dòng)計(jì)劃。? 根據(jù)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃市場(chǎng)發(fā)展的先后次序和層次。? 根據(jù)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略目標(biāo)確定各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)的執(zhí)行人和負(fù)責(zé)人。? 根據(jù)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略目標(biāo)確定戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)施的方法、所需資源、所需時(shí)間等。? 根據(jù)營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略項(xiàng)目評(píng)價(jià)與控制。營(yíng)銷渠道布局的基本要求： ? 循序漸進(jìn)、逐步擴(kuò)張。? 與目標(biāo)市場(chǎng)一致，深入目標(biāo)市場(chǎng)中心，最大限度增加顧客的讓渡價(jià)值。? 注重渠道的戰(zhàn)略價(jià)值。? 注重企業(yè)能力。尋找營(yíng)銷渠道成員的主要途徑： ? 媒體廣告或工具書。? 廣告咨詢公司 ? 舉辦或參加商品展示會(huì)、訂貨會(huì)。? 網(wǎng)上查詢 ? 同行朋友介紹。? 去銷售現(xiàn)場(chǎng)或?qū)I(yè)性批發(fā)市場(chǎng)調(diào)查。營(yíng)銷渠道和供應(yīng)鏈管理的關(guān)系。? 供應(yīng)鏈管理是一種跨企業(yè)的營(yíng)銷渠道整合。? 供應(yīng)鏈管理的核心是營(yíng)銷渠道上形成企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。? 供應(yīng)鏈中的成員合作一般只涉及商品流轉(zhuǎn)方面只能。新型營(yíng)銷渠道的表現(xiàn)形式： ? 合資。它是指制造商和分銷商通過共同出資組建新的組織形式來完成相應(yīng)分銷職能的一種關(guān)系形式。? 戰(zhàn)略聯(lián)盟。制造商與分銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟是指同一分銷渠道中的兩方或兩方以上的成員通過簽訂協(xié)議的方式，形成風(fēng)險(xiǎn)與收益戰(zhàn)略聯(lián)盟，根據(jù)共同商定的營(yíng)銷策略和游戲規(guī)則，共同開發(fā)市場(chǎng)，共同承擔(dān)市場(chǎng)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，共同管理規(guī)范銷售行為，共同分享銷售利潤(rùn)。? 少量股份控制：少量股份控制是指制造商擁有分銷商的股份或者分銷商擁有制造商的股份。? 命運(yùn)相連。它是指制造商與分銷商由于業(yè)務(wù)、運(yùn)作以及其他方面的強(qiáng)烈相關(guān)性二是雙方的命運(yùn)聯(lián)系在一起。營(yíng)銷渠道成員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn): ? 中間商的綜合實(shí)力（基礎(chǔ)因素）? 中間商的預(yù)期合作度。主要是企業(yè)的自身價(jià)值以及對(duì)中間商的認(rèn)同程度。? 中間商的產(chǎn)品及市場(chǎng)覆蓋面（地理位置，經(jīng)營(yíng)范圍，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，專業(yè)知識(shí)）? 中間商的美譽(yù)度。（資金的信用度、業(yè)界美譽(yù)度）營(yíng)銷渠道成員的選擇流程。

? 綜合考慮，確定出營(yíng)銷渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)體系。

? 列舉出備選渠道成員的名單。（名稱、位置、電話、負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)聯(lián)系人、企業(yè)性

質(zhì)、經(jīng)營(yíng)范圍）

? 實(shí)地走訪考察。（資金狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、人員狀況、物流狀況、銷售網(wǎng)絡(luò)）

? 中間商的等級(jí)劃分。按A、B、C三等進(jìn)行劃分，明確淘汰一些不合格的中間商，同時(shí)也明確幾家較優(yōu)先選擇的中間商。

? 中間商的評(píng)估。用營(yíng)銷渠道成員評(píng)價(jià)方法對(duì)中間商進(jìn)行評(píng)估。

? 直接與確定的備選中間商進(jìn)行溝通、談判，達(dá)成雙方合作協(xié)議。