第一篇：NU SKIN 如新人才培育從傳承文化開始

NU SKIN 如新人才培育從傳承文化開始

如新稱呼員工為“家人”，每一位“家人”都是如新企業文化的源泉，不斷成長的如新家人使得如新的企業文化具備愈發強大的生命力。如新人才培育的重點就是傳承動態的企業文化，營造適宜的氛圍，完善平臺建設，讓員工實踐夢想，發現更好的自己。

NU SKIN 如新2003年正式進入中國，歷經十余年的耕耘，漸入佳境。隨著規模的不斷壯大，固有的框架也越來越多。如新意識到只有打破固有的思維和管理模式，才能更好地前進。

“破而后立。”如新大中華德優模范副總裁劉冠業表示，2011年，如新大中華重新調整了管理體系，一改傳統人力資源管理理念，將如新大中華人力資源部更名為“新夢團”――不只是進行人力資源管理，目的是打造一個為夢想而奮斗的團隊。2012年如新大中華開始打造屬于直銷行業的企業大學――企夢園（Dreamergarten），并賦予其傳承企業文化、培育人才發展的使命。

人才培育 發現更好的自己

“培訓強調的是教你怎么做，而培育是以身作則，讓學員在環境中熏陶漸染，慢慢找到成長的道路。”劉冠業說，如新大中華的人才培育就是提供一個平臺，讓員工發現更好的自己。

創新平臺建設

2014年，企夢園基本完成了人才培育平臺體系的建設（見圖表1），不僅為員工搭建了領導力發展平臺、技能訓練平臺和e-Learning等傳統平臺，還創新了We-Learning平臺。結合如新大中華創新總部園區（GCIP）無固定辦公室的移動辦公環境和90后員工的使用習慣等特點，企夢園開發了We-Learning平臺，通過微信等社交媒體發送學習內容，并根據互動調研的反饋隨時調整課程，形成“我們隨時隨地一起學習”的氛圍。

“碎片化學習的一個特點是內容淺顯且零碎，但是我們從縱深度考慮，希望讓學員在點滴的學習中能有一些深度的思考。比如針對新人的一些工作技能（如何寫郵件等）培育，我們不僅講解‘How’，重要的是把背后的‘Why’告訴大家，從而達到提升溝通效率的目的。”如新大中華企夢園總監張潔指出，如新大中華We-Learning推送的知識都是系列的、有邏輯性的、上下連接的內容，讓學員在這個過程中就能掌握某個知識點。

除了內容上注重介紹why，We-Learning的另一個特點是配合和支持公司戰略，利用微信平臺“短平快”的特點，及時推送有價值的內容。企夢園在學習形式上也不斷創新，如結合時下熱門的信息可視化呈現方式，開辟了新欄目“NU圖研”，圖文并茂，生動有趣。產品課程則通過精心設計的視頻教學，結合學員產品需求進行推送，讓產品課程與學員的生活與需求聯結起來。

除了知識化的體系課程外，企夢園還為如新家人搭建了LIME Talk――如新的TED Talk平臺。演講嘉賓除了企夢園邀請的外部專家或企業家外，更多的是如新家人。只要如新家人有意愿，都可以站上LIME Talk，分享學習體悟、旅行感受、對音樂的認識、對酒的理解等自己喜歡或者擅長的內容。“現在的人太容易獲得信息了，我們無法告訴他們信息的對錯，但可以幫助他們拓寬視野。這既是一種工作的放松，也是一種心靈的交流和思想的碰撞。”張潔表示，這種來自不同角度的交流，其實也是一種跨界思維的運用。

教練無處不在

如新大中華人才培育中非常重要的一個模塊是教練，被廣泛應用于管理模式中。從新人到總裁，每個人都有教練，且都需要擔任教練。所以，教練不一定是直接領導或資深員工，也有可能是同級別的后備人才。“我們的團隊溝通也是采用教練式的對話方式。”張潔表示，如此一來，團隊中的每位成員都會進行思考。

教練不僅是如新人才培育的技術，也是人才必備的技能。

在新人的6個月養成計劃中，如新大中華改變了傳統調查報告式的評估方式，與業務部門合作，每月進行學員自評和教練評估。首先將學員每個月需要掌握的內容列出來，月末時，請教練對他們的工作、學習進行評估，以避免6個月后，教練在評估時加入過多的感情分，造成評估結果不客觀、不真實。

“我們會定期咨詢教練學員的表現及改進計劃的進展等情況。如果學員延誤了改進計劃，我們會為TA增加半年或三個月考察期，并通過評估量表測試TA的問題，幫助其改進。”張潔還強調評估是雙向的，在對學員進行評估的同時，也會評估教練的表現。每周會進行教練時長記錄，這些都將成為教練未來晉升的重要指標。

以德為先 持續提升領導力

為了實現如新的使命，在世界各地凝聚一股善的力量，無論是企業文化的宣貫，還是員工的培育，如新大中華都強調“德”的品質，要求員工必須誠實、正直；其次，讓員工向“模范”這個目標不斷邁進，持續提升自己的能力，尤其是領導力。

如新大中華的領導力項目是以首善為核心，向外擴展六個素質，這既是成功七法則，也是領導力的七項能力標準。“領導力除了領導他人之外，還有自我領導。”張潔表示，如新認為，只有當你能夠做好一個追隨者時，才有機會成為優秀的領導人。

文化融入 真正成為“家人”

人才培育體系建設的目的是為企業解決問題，而如新大中華首要的問題是企業文化融入。“只有當員工認同和理解如新的企業文化和價值觀，真正成為如新的家人，他們才能為企業貢獻更大的價值。”劉冠業說。

企夢園通過科學壓縮且系統化的方式，讓每個人認識、理解如新的企業文化和價值觀，并啟發他們思考個人的價值觀與企業價值觀的鏈接點，通過“啟夢薈”“尋夢旅”“星夢旅”這類必修課程和體驗式學習幫助他們融入如新這個大家庭。

分職級安排課程

企夢園根據不同職級的員工特點，分別量身定制了不同的學習路徑圖（見圖表2），比如為經理級設計的L3系列課程針對的是新經理的軟技能培育（見圖表3）。每個系列課程都是由多個模塊組成，各個模塊的教學由不同的供應商承接。

為了讓員工能夠更系統地進行學習，如新大中華區開設了JC圖書館，對員工如何使用學習的平臺、如何選擇課程等方面的問題進行系統解答，最后根據員工的職級及其自主選擇的課程，輸出課表。“我們會為不同職級的學員安排不同的課程，課程與其職業發展、團隊建設、公司業務關系越密切，他們學習的動力就大。”張潔介紹說。

如新為員工安排的課程分為必修、選修和輔修，必修是因職務需要必須掌握的知識技能，選修是一些通用技能的課程，而輔修的十個學分是根據個人興趣愛好而定，有技術類、創新類等多方面的課程。

以體驗為中心

體驗式培訓貫穿如新人才培育的每個環節。在管理培訓項目中，針對經理人的五項能力修煉：以身作則、共啟愿景、使眾人行、挑戰現狀、激勵人心，設計了“盲海尋蹤”的活動，讓學員戴上眼罩，進行團隊活動組織，在體驗中學習團隊管理。在新員工培訓中，體驗式培訓更為豐富。

“我們的課程設計遵循從認知到踐行的原則，以體驗式的混合學習為主。”張潔指出，體驗式課程是按照“以體驗為中心”“與個人相連接”“營造適宜的氛圍”三位一體進行開發的。“以體驗為中心”旨在讓學員形成“體驗―分享―共識―行動”的學習閉環，“與個人相連接”是將如新文化與員工個人價值觀相融合，“營造適宜的氛圍”則是營造如新的文化氛圍，讓如新家人成為凝聚“善的力量”文化的踐行者。

尋夢旅 觸及新人的內心

如新大中華對新人的培育主要是文化的吸引，重點在于觸及新員工的內心，讓他們感受到善的力量。企夢園針對新員工設計了一系列培育項目，旨在幫助他們將自己的“夢”與如新的“夢”交織在一起――準確找到自己在如新奮斗的目標，制定行動計劃，在實現自己夢想的同時完成如新的使命。

探索GCIP 初識如新

2014年7月，GCIP迎來了200多名90后新員工，除了向他們介紹如新的歷史、產品、事業、文化和價值觀外，企夢園還設計了“探索GCIP”（GCIP是如新大中華創新總部園區的簡稱）活動，讓新員工用他們的眼睛、耳朵和行動深入了解如新和他們即將要加入的部門。

GCIP的設計不僅結合了如新的文化，而且加入了環保理念，很多角落的背后都有小故事。每位新員工在入職后會收到一份“探索GCIP”的任務書，要求他們從企業文化、辦公環境、生活設施和人文關懷五個方面發現GCIP每個角落的故事，讓員工在完成任務的過程中快速熟悉如新的工作環境和部門。

入營尋夢 與如新相知

之后，200多名新員工分兩批先后進入“尋夢旅”，進行為期四天的封閉式學習之旅。

分享演繹 尋找個人的夢

第一天上午，學員集體放飛夢想的氣球，正式開啟他們的“尋夢之旅”。接下來學員開始自由組隊，尋找“最佳拍檔”，并設計組名和隊旗，這12組成員將在未來的四天榮辱與共。在這四天里，學員每一次發言就會得到一次抽撲克牌的機會，根據撲克牌顯示的大小計算小組得分，最后根據四天的積分榜排名進行相應的獎勵。用撲克牌積分的方式，一方面是激勵他們積極參與，另一方面淡化了彼此的競爭性，讓他們在游戲中學習。

“認識自我”和“探索夢想”的環節，主要通過分享“最想做卻還沒做的事”和堅持夢想成功的故事，讓學員看到、聽到、感受到夢想和善的力量，啟發他們重新認識自己，準確定位自己的夢想。最后，所有學員將夢想貼在夢想墻上，每個人都可以從中找到志同道合的同行者。

晚上的“夢想晚會”是將學員兩組合并，抽簽決定他們表演的主題。主題是人生中一些關鍵時刻：結婚典禮致辭、晉升演講、孩子百日宴、20周年同學聚會、退休儀式和葬禮，提前預演人生，幫助他們進一步定位人生。

創企先鋒 了解企業的夢

第二天，通過情境模擬讓學員在實戰中體悟如新的文化、產品、事業和人才。

“創業先鋒”提供的情境是每個小組都是一個獨立的創業團隊，需要他們分析如何實現組織的成長與發展。主持人在介紹完規則后，還會介紹刺猬原理，引導學員重點思考經濟引擎是什么、對什么充滿熱情和團隊最擅長什么這三個問題。最后小組需定下公司名稱、核心競爭力、客戶與產品和愿景。

主持人不會告訴他們哪種是正確的，只是告訴他們如新當時是如何做的。這樣不僅讓新員工深刻地了解了如新的歷史和文化，也培育了他們的創業精神。

學員們在“創企先鋒”環節當了一回創業家，在“知新CLUB”環節則需要做一次店長，在體驗中學習管理和如新的管理理念――簡化、專注、整合、持續。

“知新CLUB”同樣是情境導入，任務是如何在一個新區域建設體驗店。學員要做的是將開店的五個步驟進行排序，同時明確每個步驟的具體任務和各部門職責。同樣，主持人會在最后介紹如新的管理系統，學員在認識如新的同時也會形成自己的認識。

微笑菁英會 將夢想結合

第三天的“微笑菁英會”是運用行動學習的方式，讓學員制定行動計劃實踐夢想。每期的主題不同，但都是為了踐行“善”的理念，賦予更多如新家人提升生活和工作品質的力量。每期以招標書的形式向學員公布，要求每個小組提交一份策劃案，最后通過評審的項目將會獲得999元的經費支持，順利實施的項目可以直接入圍金點子評選入圍獎，參與年度評選以及獲得相應的獎勵。

在“尋夢旅”期間，各小組需要完成籌備期策劃案的撰寫工作，“尋夢旅”項目結束后，會由副總裁、總監和往屆獲獎項目的小組長擔任評審。通過審核的2～3個項目將獲得經費支持進入實施階段，一個月后，會對項目進行中期評估，兩個月后會對項目效果進行評估，考核其是否能夠入圍“金點子”評選。

夢想起航 與如新同行

最后一天，所有學員參與“夢想集結號”，制定行動計劃，郵寄夢想明信片，真正行動起來。

在“夢想集結號”，學員需要寫下10條最重要的夢想，并寫下與之相關的人，然后逐一劃掉一條夢想，最后每個人只能留下一張終極夢想卡片――個人與部門相結合的夢想。確定夢想后，進入“夢想起航之行動計劃”環節，每位學員都要制定行動計劃，定下目標、時間和監督人。

“郵寄夢想”則是要求每位學員寫一封信給六個月后的自己，六個月后，企夢園的工作人員會將這封信送給每位學員。

“讓如新家人感受到自己的發展與如新的發展始終保持在同一節奏上，這樣如新才能幫助員工成長，員工也能更好地促進如新事業的發展。”劉冠業說。

第二篇：文化落地,從轉變觀念開始

文化落地，從轉變觀念開始

企業文化不是用來束之高閣的，而必須落到企業生產經營這片土壤上，從而“落地生根”，但文化在落地中，除了內化于心、固化于制、外化于行、顯化于物之外，更要從轉變觀念開始，只有正確的轉變觀念，才有務實的企業文化建設。

一、人本文化視覺下的觀念轉變

企業文化必須堅持以人為本的建設原則，在企業文化建設中充分依靠員工、尊重員工，做到以員工為主體進行企業文化建設。企業文化的落地，則關鍵在于員工是否認知、認同，是否言行一致，但無論是文化的認知認同，還是言行一致，都是一個通過文化的整合提升從而積極塑造和改變員工思維習慣與行為方式的過程，只有盡可能地實現員工思維習慣與行為方式的統一性，企業文化建設才是富有效率而具有成效的。因此，企業文化建設中的轉變觀念，也是一個以人本文化的視覺來思考的問題。

1.從假設到實證。企業在文化建設中，通過調研、診斷、或借助外力，或以我為主，提煉提升企業的文化理念，在文化理念未通過宣貫“落地生根”時，都是一種假設，假設這樣的文化理念是符合企業自身特殊性，是可以被廣大員工接受的。科學的假設可以通過文化的宣貫“落地生根”，從而實現文化理念從假設到實證的轉變，也是將企業決策層的文化理念轉變為員工的文化理念與行為規范，從而將“企業家的文化”升華為“企業文化”的過程。但理念的假設并不必然成為實證，在文化理念的宣貫中，企業所倡導的文化理念有可能被束之高閣，無法落地，這是因為文化理念的提出并不一定就是適合企業的，對此，需要企業重新審視自身的文化理念，進行積極的修正、完善與提升。

行業的文化建設同樣經歷文化理念從假設到實證的過程，行業文化架構體系的提出以及各單位在行業文化架構體系指導下提煉的企業精神文化被員工的認知不等同于文化的落地，在將行業架構體系以及企業精神文化理念上墻、做口號的同時，企業更需要以一種強有力的力量推動文化理念從假設走向實證。事實上，員工認知所感受的企業文化與在實踐中踐行文化理念的感知可能是存在極大差別的。員工認知以及員工知行合一，是員工對自身的要求，同時也是企業自身的要求。以員工為本，尊重員工在文化認知、踐行企業文化理念中的客觀感受，完善反饋渠道建設，強化文化運行與溝通機制，都是文化理念從假設到實證所必須的。從假設到實證是行業在企業文化落地的過程中，堅持人本原則，轉變員工觀念，樹立正確而適合的企業文化思維與習慣的過程。

2.系統變革與有機變革相結合。企業所提倡的文化理念是傳承歷史，立足現在，展望未來的，是一個積極的辯證揚棄過程，傳承優秀的企業文化基因，吸收適合的外來文化因子，都包含著創新與改變，基于這樣的文化創新與改變，企業的制度、組織結構、運行機制等都有可能發生改變，直接體現的是企業可能發生系統的變革、有機的變革。系統的變革在于領導者的強有力推動，有機變革則可以有效地調動廣大員工的活力，把兩者結合，是文化落地中必須要堅持的，只有這樣才能做到以人為本，而又科學有效。

行業在第四次行業企業文化建設會上，提出了“文化審計”的概念，這是一個文化固化于制的過程，但在“文化審計”中，企業在文化理念倡導下發生的創新與改變，必須堅持

系統變革與有機變革相結合的原則，一方面強調對企業核心價值觀的堅持，另一方面，注重調動員工的活力，確保文化在固化于制的過程中，首先真正轉變員工的觀念，把文化的自覺與他覺結合起來，推動文化的落地。

二、企業文化是為了改進績效，而不是取悅員工

行業的文化建設必須跳出為文化而文化的局限，以大文化的視覺看待行業文化建設，把企業文化建設與企業生產經營管理緊密結合起來，明確企業文化建設的實踐意義，即企業文化建設的目的是為了改進企業的績效，提升管理的效率，而不是僅僅為了取悅員工。

管理的人性化而不是管理的任性化。企業文化建設必須堅持以人為本的原則，企業的管理也必須堅持以人為本的原則，在文化的落地，轉變員工的觀念同樣必須堅持以人為本。但企業在人性化管理的同時，必須明確避免管理的任性化。就文化落地中的觀念轉變問題來看，轉變員工的觀念，使之適合企業文化理念所倡導的思維習慣與行為方式，所適用的方式籠統地區分包括了激勵與約束兩種方式，在堅持人性化管理原則的前提下，企業更需要通過強有力的制度要求，以約束的方式確保員工轉變觀念，這是人本文化視覺下，企業積極改變員工觀念與行為習慣的有效補充方式。

行業的文化建設在高歌猛進的態勢下，員工隊伍素質的提升能在多大程度上支持企業的文化建設至關重要，這實際上是一個對行業的文化建設進行消化提升的過程。行業的改革發展必須堅持依靠員工，但員工必須強化自身的學習，提升技能，強化素質，以高素質、高技能助推行業的發展。當前，部分行業員工對文化的認知并未統一思想，在行動上也就難于主動參與、積極支持，對此，行業必須明確在企業文化建設中，員工觀念的轉變不僅是一種權利，更是一種義務，我們不強調以一種不合理的蠻力推動，但并不代表企業放棄以對員工約束的方式推動企業文化。管理中，對于不認同企業文化的員工，即使他能帶來高績效，但企業并不應以其為豪，也不能以過分的容忍來對其妥協，而應該主張企業文化的統一，尤其在煙草行業這樣一個特殊的行業，“兩個至上”共同價值觀的要求，對行業履行社會責任的標準更高，對行業的形象要求更好，員工不轉變觀念，不提升素質，就不能適應行業文化建設的要求，不適應行業改革發展與履行專賣體制下社會責任的要求，因此，行業必須通過考核、獎懲、晉升等方式促進員工觀念的轉變，做“兩個至上”共同價值觀的積極實踐者。

2.美麗的企業文化，務實的企業文化。行業的文化建設注重從中華傳統文化、地域文化、時代精神、行業文化中吸收優秀的文化基因，以美麗的文化來激發員工對文化的認同，形成了個性十足、豐富多彩的企業文化。但行業的文化建設必須堅持科學的建設原則，尊重企業文化建設規律，打造務實的企業文化。兩者的結合是企業文化是否具備持久生命力，是否能有效引導員工、助推企業發展的關鍵。

文化在落地中，要能真正轉變員工的思想觀念，就必須保證所倡導的、所提出的文化理念假設是美麗而務實的，從而達到有效激勵與約束的作用。文化之于管理，要緊密結合，就必須能真正解決問題，能真正指導員工，能積極改變企業績效，能讓員工看到美好的愿景與希望，這是積極促進員工改變觀念的重要前提。對此，行業在文化建設中，各單位應當在美麗與務實之間找到正確的平衡點，文化要能調動員工的積極性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悅員工，而忽視了企業文化建設中的實踐意義，而必須以科學的假設，有效的方式，積極提升企業管理效率，改進員工的績效，確保文化的“落地生根”。

三、員工參與企業文化建設不能只有好奇心、新鮮感

南京中脈科技認為，企業文化建設必須堅持全員參與，以人為本，但全員參與企業文化建設不能只是因為員工的好奇心與新鮮感。在行業當前文化建設的良好氛圍下，員工參與企業文化建設的熱情必須被激發，只有真正地提升員工參與企業文化建設的積極性與主動性，才能發揮員工在文化建設中的創造力，真正做到全員參與，以人為本。

我們強調文化在落地中，需要員工轉變觀念。只有首先從員工轉變觀念開始，文化才能真正內化于心、固化于制、外化于行、顯化于物，并最終統攝于魂。轉變觀念的過程是一個需要企業與員工互動，需要員工積極主動作為的過程，這樣的過程，只有讓員工廣泛地參與，高質量地參與，持久地參與，才能在文化建設中，把文化的自覺與他覺更好地結合起來，通過文化整合，塑造與改變員工的思維習慣與行為方式。這樣的過程，只有員工的好奇心與新鮮感，顯然難于保證！

第三篇：建設優秀企業團隊 從批量生產人才開始

建設優秀企業團隊 從批量生產人才開始

企業長期發展離不開人才的積累和培養，各大企業的HR總監們都深知，現在網絡招聘渠道雖多，但真正招進來能堅持在一個崗位做幾年的員工卻很少。面對這種情況，要建設更好的優秀團隊，培養更具價值的企業員工，企業必須有一套屬于自己的人才培養機制，批量生產符合企業自身發展的核心人才。

行動成功商學院在打造優秀團隊和批量生產人才上，擁有自己的研發的人才培訓管理系統課程。行動成功課程非常生動、易懂，老師通過具體的案例，幫很多公司老總或HR總監，量身定制了一套屬于企業內部人才發展的學習地圖，并通過實踐課程，提煉出實效的工具、方法和系統，收獲了屬于他們自己企業發展的人才管理培訓系統。

行動成功已經成功為5000家企業組織過企業人才內部培訓，獲得300余項知識產權，同時被國家授予高新技術企業。

第四篇：樹新發展觀從領導干部開始

樹新發展觀從領導干部開始楊鳳春

改革開放如何搞、走什么路的問題，是較長時間以來直接影響社會生活各個方面的大問題，引起了社會各界的廣泛關注。溫家寶總理在21日結束的、由中共中央舉辦的省部級主要領導干部樹立和落實科學發展觀專題研究班上的講話，對這個問題給出了明確的答案。這次會議所明確的科學發展觀的主要內涵和基本要求、對高級主要領導干部提出的貫徹、落實的工作要求，將對中國下一步改革開放更健康、更安全的發展起到積極的推動作用。

長時間以來，在單純gdp主義的誤導下，我們的改革開放在取得巨大成就的同時，也產生了一些不可輕視的問題，這些問題嚴重背離了社會綜合協調發展的價值和目標。如果不能夠很好地解決這些發展過程中的問題，不僅將會挫傷社會公眾的改革開放熱情，也會影響改革開放的深入進行。溫家寶總理集中表述的科學發展觀，明確了改革開放為什么的問題，明確了改革開放必須堅持以人為本和實現經濟社會全面、協調、可持續發展統一起來的指導思想。應當說這具有重要的觀念更新、正本清源的意義，是改革開放歷程中的重要標志。

現在的問題是：在重大的觀念更新形成以后，干部、尤其是“一把手”必須積極跟進，主動改變已經習慣了的單純gdp思維，而代之以更科學、更全面、更客觀的心態和意識以投身改革開放事業；同時，各級主要領導干部、尤其是“一把手”不僅自己要成為觀念轉變的表率，而且要積極推廣和灌輸新觀念，宣傳、貫徹新觀念.我們知道，一個官員，尤其是高級官員在轉變觀念、落實新發展觀中的作用是十分巨大的。因為他們在公共事務的決策和執行中，必然要貫穿一種施政理念，不同的理念所造成的結果也必然不同。如果他們首先能夠把科學的發展觀貫穿工作之始終，就可以在重大事務上實現更大范圍內的“以人為本”的全面協調發展；相反，如果他們不能做到，像王懷忠那樣為了私利大搞“政績工程”，到頭來造成的損失也將是巨大的。

樹立和落實科學的發展觀不可能一蹴而就，可能還會遇到這樣、那樣的干擾。正如先進、正確的觀念能夠極大地促進社會的全面協調發展一樣，落伍、過時的舊觀念同樣也能夠嚴重阻礙事業的正常進行。人們對此需要有足夠的思想準備，以防范、排除舊觀念的干擾，增強新發展觀的抗干擾能力。在排除舊觀念干擾方面，還應當認識到，舊觀念很可能會與特定社會群體的既得利益結合起來，影響和干擾新發展觀的落實。因此要有足夠的思想準備，不僅要排除一切可能的觀念干擾，而且也要排除以這樣、那樣形式出現的經濟或政治的直接干擾。

不難看到，新發展觀的確立、落實，還有一段艱苦的路要走，還要經受必需的考驗，但新發展觀所確立的“以人為本”的理念，將會給新發展觀帶來強大的政治支持，“以人為本”的新發展觀必然會得到廣大社會公眾真心實意的擁護。事實上凡是能夠給最廣大多數人帶來最大福利的觀念、思想、政策，一定能夠得到真正的實現。這是新發展觀必將取代舊觀念的根本原因所在。

來源：新京報

第五篇：海底撈的文化_從心開始···

海底撈的文化（1）_從心開始···

海底撈的文化（1）

人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來呼去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金，剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理??員工一定不會感到幸福。

人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創造。海底撈知道，想讓服務員對客人態度好，就必須讓服務員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人覺得公平。

晉升制度是海底撈服務差異化戰略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。

社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都愿意笑。看，海底撈的超值服務體現出來的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，千金難買一笑！

人必須一天一天長大，成功的企業也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發現海底撈很有競爭力，于是他的戰略目標變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”

按照一般的連鎖經營的商業邏輯，發展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業模式、管理團隊、中央廚房，原料基地、物流系統和服務流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發展加盟店，就可以實現快速擴張。

可是，海底撈不僅一分銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按照人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現在30多家店，資金都是從火鍋生意上一分一分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內生增長。

張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈 的所有做法別人都可以復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。可是上哪找這么多出色的員工啊？不要以為都是農村出來的打工妹，那一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12小時，還笑著說不累，在別的餐館干10個小時就愁眉苦臉。

年僅28歲的袁華強是海底撈北京和上海區的總經理，海底撈一共30多家店，在北京和上海就有16家，可見袁華強在公司受重視的程度。

袁華強就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一。別人問張勇你的生意這么好怎么不快點擴張？張勇有事會舉例說：我現在只有一個袁華強，海底撈“造人”需要時間。

我望著這張娃娃臉，上面有時還冒出一點農村孩子常見的那種羞澀，心想，在諾大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。

袁華強說：老板只參與和批準每年開多少店的總計劃，至于具體在哪兒開店，什么時候開，裝修標準，都由各大區經理負責。

袁華強笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不行，兩年都收不回投資。現在學乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得比對手好，還是能賺錢的。結果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就收回了投資。

像海底撈這樣規模的民營企業敢于把這么大的權力交給無親無故的家屬，絕對是鳳毛麟角的，正是這樣的授權，袁華強才能犯這樣的錯誤，正是這樣的錯誤，才能讓袁華強刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強飛速成長。袁華強就這樣“造”出來了。

一個成熟的管理者必須敢承擔風險，因為任何商業決策都有不確定性。不能承擔風險的，就不能做決策。我相信袁華強的膽量和自信就是在這樣的授權下，通過體驗自己決策的失誤和正確，體驗自己的失敗和成功中練出來的。

幼時誰沒有聽過玩火的教導，但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的厲害，讓人成熟的不是歲月，而是經歷，難怪袁華強這么年輕就能挑如此一副重擔，因為他早早讓火燙過手。不親自管理企業，永遠不知道企業管理是什么。所以我一向主張對管理者最好的培訓就是使用，最好的使用時給他們全力——讓他們被火燒，然后鳳凰涅槃。

可惜，大部分企業即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的，把權力交給一個經驗少的干部就意味著承擔他們決策出錯的成本。因此，大部分企業，除了老板之外，就很難出現這樣年輕能干的袁華強，信任別人是一種能力。這種能力同仁的心胸大小有關。可惜，很多企業家胸懷遠大卻心胸狹小，這就難怪他們費了畢生精力，企業最后還是默默無名。