第一篇：實現精益的蜂巢財務模型

實現精益的蜂巢財務模型

蜂巢六邊對應全面預算管理、戰略成本管理、動態資金管理、內部控制、兼并重組、IT與團隊等要素。

預算/成本篇

從常識而言，人口紅利與體制紅利、全球化紅利一起，向來被稱為是推動中國經濟三十年高增長的三大紅利，其中人口紅利恰恰是能夠將其他兩種紅利轉化為經濟價值的唯一介質。

人口紅利的結束意味著粗放式經營時代的完結，著眼于下一個30年經濟周期的中國領先企業們，必須學會用更少的資源獲得更高的產出。在這個轉型中，將資源極度短缺條件下誕生的豐田精益生產模式的諸多理念嫁接在企業運營資源的管理模式上，應該是一個不錯的范式轉換。

通過3年多以來持續不斷的精益財務轉型案例的研究和報道，《首席財務官》一直試圖建立筑基于中國經濟體宏微觀環境的可復制、可推廣的精益財務管理模型，而在我們的理想中，這一模型應在相當長時間范圍內具有實用性很強的指導價值。換言之，這樣的精益財務管理模型，應該具有較好的穩定性，可以適應不同行業、不同周期、不同學習曲線等個性化需求。因此，我們借鑒大自然中以結構穩定性著稱的蜂巢結構，作為達成精益財務的狀態表達，而蜂巢的六邊分別對應全面預算管理、戰略成本管理、動態資金管理、內部控制、兼并重組、IT與團隊等六大精益財務要素。

對廣大CFO來說，在經濟增長失速、不確定性濃霧日益蔓延的當下，大力推進整個財務體系加速趨近于這個擁有完美結構的蜂巢財務模型，是再好不過的工作抓手。

從生物學角度而言，蜂巢是自然界中最出色的設計。

蜜蜂蜂房是嚴格的六角柱狀體，它的一端是平整的六角形開口，另一端是封閉的六角菱形的底，由三個相同的菱形組成。組成底盤的菱形的鈍角為109°28′，所有的銳角為70°32′，這樣既堅固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，誤差極小。對于蜜蜂這種社會化極強的生物而言，建成六角形結構的蜂巢有以下好處：節約材料、體積大、體輕、容量大、易出入等。這種六角形的設計，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的體積——不是單個體積最大化，而是所有的六角形聚積到一起時體積最小。同時這樣的結構還意外地擁有遠遠超出這個物種所能認知的堅固強度。

之所以我們用“預算、成本、資金、內控、稅收籌劃、IT與團隊”等六邊組成的蜂巢模型來定義精益態的財務管理范式，恰恰看中其投入產出比最優、結構穩定性最好這兩大突出的優點。就組織內職能定位來看，財務體系顯然是作為以缺點數來衡量其優劣的典型代表。因此，對于阿里·德赫斯所說的“生命型公司”而言（詳見《長壽公司》一書），始終確保自身處于最優的投入產出比，并在不同經濟周期下表現出一如既往的穩定性，恰恰是其將精益財務轉化為強大組織基因之后的自然結果。

超越全面預算：業務視野，更大彈性 《首席財務官》早在七八年前就深入論述過國內以新會計準則實施為標志的以簿記現代化為主的“新財務運動”第一階段，盡管大量中國企業仍然處于核算型財務的原生態，但在以五部委聯合推出內控指引為標志的“新財務運動”第二階段中，更具管理主動性的預算及內控顯然已經成為推進中國企業財務管理體系現代化的兩大主引擎。

而對于越來越多處于行業領先地位的中國企業而言，運營端的動態變化速率正在超出原有的全面預算管理的理解范疇。這對于廣大CFO們認清全面預算管理的核心作用與局限性，帶來了強烈的緊迫性。

我們先來回顧一下全面預算管理在財務體系現代化中的歷史地位與價值。作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，其在代理制下現代公司治理結構中的核心作用不言而喻。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

從上述這段我們曾多次引用的標準教科書描述中，可以引申出兩個重要信息：第一，全面預算管理是從近代企業管理向現代企業管理躍遷時涌現的眾多管理工具中的一種，同時代的還有科學管理、流水線、事業部制等；第二，作為一種90多年前誕生的管理工具，全面預算管理對于業務波動性的反應速度存在著相當的滯后性（因為其誕生之初的競爭環境與當下有著巨大差異），CFO必須要進行流程和工具的改良，以提升其適用性。我們曾在三年前完成的定向案例研究——“巧搭預算七孔橋”，嘗試運用標準構件的方式對全面預算管理的漏洞進行修補，并提煉出“全局為上、打足‘提前量’、和衷共濟，保持剛性、強化管控、從‘長’計議、二八法則”等七個標準構件。

在諸多的理論和實踐中，我們認為，由Fraser和Hope提出的“超越預算”模型是一套更加值得學習和借鑒的預算改良方法論。盡管其創立的出發點在于將企業的關注點由控制向創新讓渡，但在客觀上，現行的全面預算管理對于運營動態變化速率大大加快的互聯網時代，即使是傳統的控制目標也早已變得力不從心，而且其“增加內部博弈成本、壓低業務一線能動性、基于歷史而非未來”等三大痼疾，在當下變得越來越突出。

事實上，我們可以把“超越預算”視為一套對傳統全面預算管理進行系統升級和改良的管理工具。“超越預算”有一套實用性極強的六大程序原則：

1、目標——設定旨在持續改進的目標，而不是固定的年度目標；

2、報酬——報酬建立在衡量企業成功的相對業績的基礎上，而不是建立在滿足固定的目標值的基礎上；

3、計劃——使計劃成為一個持續的綜合的過程，而不是一個年度事件；

4、控制——以相關的關鍵業績指標和業績趨勢為基礎進行控制，而不是以與計劃的差異為基礎；

5、資源——資源在需要時要可獲得，而不是通過預算來配置；

6、協調——要協調公司間的相互作用，而不是通過年度計劃循環。

“超越預算”在理念上有兩個非常突出的變化，一個是以績效最大化為目標，預算與實際的咬合率并不受到關注；另一個是賦予一線業務運營部門更大的執行彈性。為此，曾經的全球頭號經理人杰克·韋爾奇對“超越預算”的理念贊賞有加，“預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底地放棄預算、預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標”。

事實上，處于行業領先地位的公司已經開始將全面預算管理的著眼點從控制向推動績效提升方向躍遷了。在聯想集團扭虧為盈過程中發揮了重要作用的中國區CFO吳輝，甚至在考慮向業務部門派出相當數量的數據分析師，以提升財務體系的預判能力。而行業更為傳統的萬和物流集團財務總監李鴻宜也在強調，“讓財務人員參與到業務流程中。”此外，備受矚目的華為CFO孟晚舟日前在發布華為2014年報的致辭中透露，華為2014年啟動多項財務改革，包括實施“預算管理全景圖”確定、啟動全球稅務風險管理項目、啟動數據質量管理工作等。盡管缺乏對華為“預算管理全景圖”的運作細節了解，但綜合各種公開報道的相關碎片資訊，其特征頗符合前述“超越預算”的諸多原則，比如其早在2013年起，就將80%的財務授權下放到項目組，20%統一調度權仍然保留在集團，即管理運作體系從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。顯然，這是對傳統全面預算管理弊端的強力修正。

戰略成本管理：亟需破壞性創新

傳統的成本管理模型，在很大程度上備受行事嚴謹的老式CFO們喜愛。它的出現剛好和科學管理浪潮的興起有著一定程度上的因果關系。

1918年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本系統，而這一管理會計方法給了科學管理創始人泰勒以極大啟發，并在其倡導的科學管理浪潮中得到大力推廣。直到上個世紀80年代，戰略成本管理才由英國學者肯尼斯·西蒙茲首次提出，而后戰略大師邁克爾·波特提出了運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法，戰略成本管理才得以成為一門炙手可熱的新興會計學科受到廣泛關注。經過一系列的迭代，1998年，英國教授羅賓·庫珀提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，它甚至直接催生出一種嶄新的會計崗位——戰略管理會計。

但我們在此討論的并不是會計學術范圍內的戰略成本管理，囿于傳統的會計視角，即便是結合了ABC的成本管理體系，仍然是著眼于內部挖潛的常規動作。基于戰略成本管理的理念誕生歷程，我們可以判定，問題分析的深度往往決定著其成本改良的空間。而既然是常規動作，往往這種成本管理帶來的競爭優勢并非是戰略性的，在戰略成本管理理念剛剛傳播到國內不久，邯鋼和海航集團先后作為戰略成本管理的標桿一度迎來了大量的企業參觀學習，如今的邯鋼早已不能成為在財務意義上成功的公司，而海航集團也在多元化的路上留下了太多的教訓可鑒來者。

那么，作為更高要求的蜂巢精益財務模型的重要一邊，今天領先型的中國企業所要思考的是，如何建立起在戰略上遠遠優于對手的成本結構體系，這在累進式改良的成本管理模式中幾乎是不可能的任務，這也解釋了中國制造業價格戰之所以永無完結之日的悲劇。

我們還是來看一個令人腦洞打開的案例。

業內翹首已久的萬達商業終于在2014年12月23日在港交所掛牌，招股價定于48港元，根據文件顯示，該公司公開發售超額認購約5.32倍，募集資金金額高達288億港元，成為香港市場年內最大額度招股的公司。值得注意的是，萬達商業地產此次48港元的招股價，相對資產凈值折讓約46%至54%，在香港上市同業中處于比較高的水平。其他大型房企中，中海外、華潤置地及萬科現價折讓在20%至36%之間，其中中海外為20%、華潤置地24.5%，萬科則為36%。

當然最引人矚目的還是在招股說明書中，萬達首次對外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，萬達商業地產的平均土地成本分別只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，這固然與萬達拿地城市的結構有關，但在最近幾年土地價格節節攀升的背景下，土地成本仍能逐年壓低絕對是令同業刮目相看的事情。據蘭德咨詢的報告顯示，萬達近三年的土地成本僅占其平均售價的9.18%，這在行業內是一個非常低的水平。以龍湖為例，2013年其土地成本占平均售價的比例為18.2%，萬科則接近25%，四成以上的房企超過33%，只有6.4%的開發商土地成本低于平均售價的10%。

答案只有一個，萬達強悍的開發及后續運營能力是決定其拿地成本的關鍵因素，不少地方政府為了吸引萬達項目的進駐，紛紛在土地價格上給予了很大的優惠，進而在稅收和經濟增長上錄得滿意效果。

招股說明書顯示，萬達商業地產2013年的凈利潤達248.82億元人民幣，要知道此前公開財報的房企中最賺的中海地產，2013年的凈利潤也不過230.4億港元（約為181.97億元人民幣），不足萬達商業地產的四分之三。

眾所周知，地產行業的戰略成本無非是拿地成本與融資成本，而往往地產公司CFO都把大量時間用于這兩個戰略成本項目的管理上，但結果卻無法取得在市場上的明顯戰略成本優勢。這也說明，按照羅賓·庫珀的戰略成本模式，往往你所能獲得的充其量是一般性的成本優勢，根本不具備絕殺能力。只有破壞性的創新，才可能幫助企業建立戰略級的競爭成本優勢。以萬達商業地產為例，其高水準的招商和運營能力是拿地價格低于同業50%甚至80%的對價砝碼。

從中我們得到的最大啟示是，只有跳出傳統的戰略成本視角，才可能獲得真正形成戰略成本優勢的最佳答案 資金/內控篇

動態資金管理：回歸公司金融本體

基于中國企業財資管理的現狀，現金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重頭戲。這在很大程度上是由于現有的公司金融市場的有效性不足導致的。一方面，作為債權融資主要來源的銀行仍然未能完全市場化運行，其以短期資金為主的業務模式，增大了企業運營的不確定性，導致企業被動性地持有超過正常運營現金流安全警戒線的現金；另一方面，作為股權融資的通道尚未全面打通，盡管IPO重啟、注冊制越走越近、新三板取得了超乎預期的進步，甚至股權眾籌也被管理層以相當大的容忍度在嘗試，但總體而言，股權融資仍然因較高的門檻而難以形成普惠的通道。

因此，從普遍意義而言，在“花錢買平安”的壓力之下，國內企業的資金管理效能處于較低水平。但是，隱含在不斷提升融資現金流的表象之下的，是國內公司自由現金流創造嚴重不足的財務本質，換言之，是從運營活動現金流視角下的運營質量不高的直觀表現。

早在1980年致股東的信中，巴菲特便指出，“對于并購的對象，我們偏愛那些‘產生現金’而非‘消化現金’的公司。”

有研究顯示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末實現正自由現金流的有1049家，占比約為40%。其中，從絕對值上看，自由現金流量超過100億元的公司僅有3家，分別是上汽集團、首鋼股份及西水股份；而自由現金流量超過50億元的也只有區區5家，分別是首開股份、京投銀泰、珠海港、武鋼股份和中航資本。如果與上市公司市值（截至2014年11月21日）進行對比的話，自由現金流量能達到公司市值一半以上的公司也只有5家。考慮到去年底A股大幅上漲的背景，自由現金流量與公司市值之比會更加走低。

自由現金流量是觀察公司持續運營質量和增長潛力的一個絕佳窗口，用更簡潔的表達方式就是指扣除營運資本投資與資本投資之后的經營活動所帶來的現金流量。就增收的角度而言，持續創造利潤并將其轉化為現金流是根本之道。而就節支的角度而言，降低應收賬款、存貨等流動資產的資金占用，或流動負債增加，從而導致營運資本減少，也會增加企業的自由現金流。對此，千百度CFO徐庭裕直言不諱地表示，“2015年財務管理的首要重點就是現金為王，要高度重視從經營過程中獲取現金能力的提升，重點做好存貨的管控、應收賬款的正常回款及合理的供應商的賬期。”

在剛剛結束的上一輪高增長經濟周期中，由于對營運資本的追加有著近乎無底洞般的吞噬性需求，融資現金流和投資現金流兩端的異常活躍，幾乎成為了中國上市公司資金管理態勢的標準作業模式。比如，Wind資訊統計顯示，截至2014年6月末，共有220家非金融類A股公司參股上市金融機構，竟然占到兩市公司總數的十分之一左右。顯然，從長遠看，這種急功近利的價值創造手段并不應成為運營的常態。而從去年開啟的中速增長的經濟周期，在去產能化的大背景下，營運資本的追加需求被大幅抑制，CFO們應把更多資金管理的注意力回歸到運營活動現金流的公司金融本體上來。

當然，考慮到國內企業的現狀，負債結構的優化仍然是當前很多CFO的首要工作。行業重資產特征明顯的錢江水利財務總監朱建表示，“在未來一年，充分利用資金面寬松和銀行降準降息的時機，及時調整負債結構，降低財務成本，并利用時機適時儲備資金，以滿足主業的擴展需求。”

而對于以資金運營為主業的金融業來說，公司金融的本體特征就會更為關鍵和明顯。三井住友海上火災保險(中國)CFO鄭永強坦承，“現在的企業在財務管理上最大的問題和漏洞就是資金管理。因此資金管理一直是我們工作的重點，將一如既往地做好三方面的工作。第一，確保流動性。保險公司最關注的是流動性，我們需要向客戶提供最及時、最完善的保障，所以流動性是我們最重要的考慮。我們有資金系統嚴格的實時監控公司的現金管理和收支，同時預測公司未來的現金流狀況，預測頻率將從周調整到日，確保流動性沒有問題；第二，安全性，風險可控。我們設立了信用評級模型和風險控制體系，專門評估分析交易對手的信用情況和投資風險，定期發布信用評級報告和風險評估報告，及時調整交易對手的信用額度和改變投資策略和投資組合，防范信用風險和交易風險，確保公司資產安全；第三，關注盈利能力。在確保資產流動性和安全性的前提下，我們通過多種手段確保資產的盈利能力。比如，建立投資資產組合模型，通過調整投資組合在風險和流動可控的前提下，確保投資收益維持在較高的水平。”

此外，需要提醒廣大CFO的是，中短期內人民幣出現階段性貶值的可能性在顯著上升，人民幣匯率的變動由之前通過連續多年單向升值帶給大批國內企業無風險收益的局面，正在變成一個需要鎖定匯率防范黑天鵝式風險的巨大資金風險點。根據相關統計，2008年至2014年，受廉價的國際資本以及中國4萬億政策刺激，中國企業步入了快速海外舉債的時期。截至2014年6月份的數據顯示，中國境外銀行債務敞口已經高達1.1萬億美元，債務余額全球第七位，新興市場第一位，年均增速全球第一。

內部控制：鎖定新常態風險

如前所述，蜂巢的堅固程度和穩定性，都是精益財務模型需要持之以恒追求的必要模塊。在當前中國經濟面臨的所謂“三期疊加”的新常態之下，中國企業面臨的經營風險和外部風險都在空前加大，因此傳統的內部控制體系也應對應上述新常態作出適應性的功能進化，我們不妨對此進行逐一分析。

首先是所謂“增長速度換擋期”帶來的風險。基于中國經濟已處于從高速換擋到中高速的發展時期，如同汽車換擋一樣，相應地，作為組成宏觀經濟的每個微觀經濟單元都會受到這一過程的一系列沖擊和重新磨合。首當其沖的就是觀念上的沖擊，作為一個持續保持了30多年兩位數增長的經濟體，當增長速度下滑到7%甚至更低的程度時，習慣了以規模擴張為主要價值創造手段的中國企業，必須要學會在營業規模只有小幅增長甚至停滯的情境下，保持公司的持續運營，同時設法改善盈利能力。所以，這部分風險的應對之道要義在于觀念的與時俱進，要試著容忍業務零增長甚至負增長，平抑組織內總想一下子反轉經營局面的盲目急躁情緒也很關鍵。

其次是所謂“結構調整陣痛期”。過去中國經濟增長中的高資源消耗、高污染、高利率、高負債，以及最近浮現的高匯率，都需要在新常態下進行結構調整，因此其所對應的由高向低的結構遷移，對于所處其中的企業來說，就產生了需要應對的新常態風險。因此，化解這部分風險的唯一解決之道，不在于內控部門如何采取技術性手段去應對，而是如何驅動公司戰略決策者從業務端入手進行化解，比如提升設備技術水平、降低能耗、降低污染排放、優化負債結構、鎖定與對沖匯率風險等等。

第三是所謂“前期刺激政策消化期”。這主要是指在國際金融危機爆發初期，中國實施了一攬子經濟刺激計劃，現在這些政策還處于消化期。或者說，上述政策的正面效果正在減退，而其帶來的負面效果則正在涌現。這其中有兩個層面的風險，其一是貨幣發行量過大帶來的流動性過剩卻難以進入實體經濟的頑癥；其二是處于當時被刺激的主要行業（比如房地產、裝備制造業等），由于意外的刺激政策所導致的企業生命周期曲線的變形，短期產能的急劇擴張、勞動力成本和資本開支的超常規擴大、壞賬風險釋放等等。這個往往也無法用傳統的內控模型進行修正，而需要借助于關停并轉等更強力的止血措施來迅速控制住局面的惡化。比如，鏈家集團CFO 田海濤在展望未來的內控工作時就明確表示，“鏈家集團主要面臨兩大財務風險：一是固定付現成本較高，包括門店成本和人工成本等，尤其是在市場下探幅度過大時會導致現金流緊張；二是在公司快速擴張時，如果進度控制不好，會導致資金消耗過快。”

對比，我們的建議是重新思考和構建新常態下的內控體系建設的戰略制高點。在這方面，早已實現全球化運營的華為在防范同樣充滿諸多無奈的海外市場風險時，其采用的內控應對策略就兼具前瞻性和系統性。2013年8月，華為在倫敦正式設立“財務風險控制中心”。該中心是華為全球財經組織的分支機構，在五大領域開展風險評估，包括市場風險、流動資產風險、運營風險、國家風險和交易對手風險。該中心同時設有一個信用管理部門，評估華為在MEMA（歐洲、中東和非洲）區域的運營風險。此外，還有一支專門的團隊負責管理華為位于倫敦的國際銀行和金融合作伙伴的關系。孟晚舟特別對于選擇倫敦這個全球風控制高點做出了詳細的解釋，“倫敦是具有極高戰略地位的全球金融中心。倫敦在金融領域的經驗積累和人才積累，完全可以滿足財經卓越運營的需求。同時，倫敦兼具語言和時區優勢，是華為建立財務風控中心的理想地點 稅收/IT篇

2014年4月3日，納斯達克迎來了2014年首只中概股達內科技。一家名不見經傳的IT培訓公司就此登陸美國資本市場，開啟了新的美好時代。唯一不同的是，群雄逐鹿的場面已然落下帷幕，曾經的業界翹楚北大青鳥也已江河日下。

作為國內高端IT職業教育品牌，達內科技成立于2002年9月，至今已經在IT培訓市場悄然蟄伏了12年。最新發布的第三季度財報顯示，達內科技營收為4030萬美元，同比增長41.3%；凈利潤為1050萬美元，同比增長73.5%，雙雙創下歷史新高。

“達內的業務具有明顯的季節性特征，三季度作為傳統旺季，營收和利潤一直是一年當中最高的。此次營收和利潤創下歷史新高，均超過華爾街分析師預期。”剛剛結束近兩周全球路演的達內科技CFO季蘇海對業務了然于胸。

拒絕誘惑

很顯然，達內科技近年來的迅速擴張，也得益于資本的推力。資料顯示,自達內科技誕生以來，一直發展緩慢，并曾一度陷入生死存亡的境地。金融危機期間，公司內部遭遇人事大地震，數位高管離職創辦同類競爭機構。第二次是在2011年，前兩輪融資的錢幾乎用盡，眼看資金流面臨瞬間枯竭，高盛及時出手為達內科技注入2000萬美元。自此，達內科技走上了迅速復興的道路。

截至2014年9月30日，達內科技的學習中心總數達到105家，覆蓋全國34個城市。12月26日，達內CEO韓少云在“達人達己，聚力求變”2015達內企業大型人才訂單洽談會上公開表示，2015年將繼續提速，預計新增35-40家學習中心，達150家，同時覆蓋40多個城市。

原本業績表現良好、現金充沛的達內科技，加上IPO募集的1億美元，可以說是腰纏萬貫，擴大規模、追求市場份額只是時間問題。“2013年是公司發展最快的一年，一共開設35個學習中心，2012年開了23個。”僅僅加入達內科技1年的季蘇海對公司歷史十分清楚。

相比之下，達內科技今年擴張的腳步放緩了許多。財報顯示，今年上半年，學習中心凈增11個，三季度僅增2個。對此，季蘇海表示，“之所以放緩，主要是希望先把業務優化做好，提高運營利用率。新的學習中心不會一下子成熟、飽和，需要一些時間。播種和收獲之間存在一個時間周期。”

早在2014年5月份披露一季度財報時，達內科技就曾表示今年的工作重點放在提高運營利率及組織結構流程優化兩方面，目的是為防止快速擴張后消化不良、提升效率，使利潤率回歸到2012年的水平。據季蘇海介紹，經過全方位努力，目前已逐步實現年初的目標。截至9月30日，全國各學習中心平均利用率高達77%，運營利潤率達到27.2%，均創下歷史新高。

“衡量運營效率的標準主要是上座率，一般成熟的學習中心上座率高，大部分超過80%，新中心較低。但經過一年的市場培育和發展，上座率自然會提高。另外，公司內部也通過一系列指標來衡量每個崗位的運營效率。比如咨詢顧問的招生轉化率，有些顧問2013年每月招十個學員，今年每月能招個十六、七個，通過針對性的培訓，提高了顧問的生產率。”剛剛結束路演的季蘇海，顯然還處于興奮狀態，語速有些快。“另一方面，我們同時進一步優化廣告投放和營銷體系，為我們的長期可持續發展打好基礎。過去是以各個中心為單位做廣告投放，現在以城市為單位做投放。隨著各個城市的學習中心越來越多，過往的投放策略不可避免會產生資源的浪費，因此我們今年以城市為單位集中起來投放。”

即使是在上市和高增長雙重快感的誘惑之下，達內科技也沒有改變“穩健”的步伐。季蘇海一再強調，“我們不太可能通過兼并收購在IT培訓方面去壯大我們的市場份額，達內目前的市場占有率8.3%，已經是行業最大的了。達內過去12年都是通過自身有機增長，沒有采取收購擴大規模。”

韓少云在去年12月26日的會議上的公開演講無疑印證了一點，達內科技短期內不會通過大型并購進行擴張。“我們在并購方面相對保守，以目前的管理水平，還不具備消化并購公司的能力，所以步伐是緩慢、謹慎的。”

精耕細作

據《中國高端職業培訓市場2013-2017預測與分析》報告，2013年整體高端職業培訓市場規模為674.9億元人民幣，2010-2013年平均復合增長率為11.4%。其中IT培訓領域占比第二，2013年市場規模達到77.3億元。而同年美國IT培訓市場規模達到104.8億美元，中國市場規模僅僅是其11%，相差甚遠。

隨著各行各業加速互聯網化，近年既有Java、游戲動漫和測試，又有安卓、IOS和移動應用的興起，其中蘊藏著海量的就業機會，IT人才需求極其旺盛。面對如此巨大的市場空間，IT培訓機構都摩拳擦掌，希望抓住這波浪潮的契機，從而在一片競爭激烈的紅海中脫穎而出。

與北大青鳥面向高中落榜生的生存教育定位相異，達內科技采取差異化的定位策略，將客戶群定位在面向大學生競爭力提升教育和高級在職教育兩方面。即前者負責活下去，后者負責活得好一點。這也是達內科技贏得市場后來居上的關鍵原因之一。

在招生環節方面，渠道的選擇和營銷能力不僅影響潛在學員的覆蓋規模，也影響招生的數量。今年以來，達內科技進一步優化廣告和營銷體系。據季蘇海介紹，達內科技主要通過三個渠道招生，分別是百度關鍵詞搜索、招聘類網站及大學校園。其中50%的學生來自搜索引擎，30%來自招聘類網站，剩下10%來自大學校園的推介會。“只要通過百度搜索例如IT培訓之類的關鍵詞，達內科技就會在搜索結果中顯示出來。然后通過點擊網站、線上咨詢、電話邀約、上門咨詢和課程試聽幾個環節，將潛在人群轉化為學員。”季蘇海詳細介紹道。

另一方面，達內科技的營銷能力在市場上早已名聲在外。不同區域的營銷團隊，無論是著裝、話術還是銷售策略、宣傳品都高度統一，其標準的操作流程、演講PPT都成為各機構競相模仿的藍本。據業界資深人士JacobLee描述，其公司運營副總裁孫瑩更是難得一見的最優秀銷售人員之一。校招季只要看到孫瑩的身影，大家都會口耳相傳“孫瑩來了”。達內科技招生的最高紀錄，曾在一所300多人的院校中，一次宣講招生高達200多人，其團隊戰斗力可見一斑。

然而，一萬多元的學費對剛畢業的大學生來說相對較高。目前，達內科技共開設12門課程，其中9門課程16800元，3門15800元。早年，為了降低招生門檻，達內科技開創了先就業后付款的方式解決學費難題，但隨著近年來第三方消費金融服務機構的涌現，達內科技對這種模式進行了調整以降低由應收賬款帶來的財務風險。2013年，達內科技的學員有57%采取了從第三方金融機構貸款的一次性付款模式，從而大大降低了達內自身的應收賬款。

“公司目前的應收賬款還需要1～2年時間去消化，應收賬款占收入的比例也已大幅下降。目前通過先就業后付款模式的學生僅僅占招生比例的10%，并主要只針對大學校園招生這個渠道。其他學生中有大約有35~40%一次性付款，55~60%的學生通過中國銀行、北京銀行和宜信等第三方金融機構貸款交納學費，信貸風險由金融機構承擔。”鑒于應收賬款可能帶來的壞賬問題，達內科技及時調整了公司戰略，以降低財務風險。

遠程視頻教學+線下課堂輔導+線上學習模塊已經毋庸置疑成為達內科技的核心競爭力之一，不僅能擴大教學的規模效應，還能低成本進入任何一個市場。事實上，學員最關心的問題還是就業問題和薪資水平。

曾經一度叱咤風云的北大青鳥，其發展有一個重要原因就是2005年以前通過高考上大學較難。多人上不了大學，北大青鳥提供的IT知識培訓，在一定程度上能幫助他們解決就業問題。一度以“訂單式”培訓和高就業率為賣點崛起的華育國際，由于金融危機期間持續走低的IT就業率，而迅速隕落。

前車之鑒后事之師。達內科技面臨的壓力可見一斑。因此，在就業環節下足了功夫提高就業率。“在就業方面，我們有專門的職業發展顧問，為學生提供咨詢服務，幫助他們找到理想的工作。另一方面，我們也有專門的人員開發雇主資源，和企業建立關系。目前有60%的達內學生通過我們的渠道和幫助找到工作，學生畢業后4個月內的就業率高達95%，創了新高。薪酬方面比全國應屆畢業生的平均水平高出15%。”季蘇海對達內學生的就業情況非常自豪，“由于達內培訓的學生質量過硬，很多公司都選擇與我們合作。”

資料顯示，達內科技合作及學員就業的企業包括IBM、微軟、百度、阿里巴巴、騰訊惠普、華為、中軟、亞信聯創、用友等多家一流企業。

勤于溝通

在善變的資本市場，天堂和地獄往往只在咫尺之間。阿里巴巴首日市值盤中曾高達2461億美元，蘋果曾一夜之間市值蒸發近600億美元。當然，涉及金額如此之高的案例并不太多。對于一個小盤股公司而言，股價每一次大幅波動就是一次驚心動魄的考驗，市值稍不留神就縮水一半。

擁有多年投行經驗、曾就職紐交所，兩次成功帶領公司IPO的季蘇海，對資本市場的了解比常人更為深刻。

“市場上的機構投資者成千上萬，熱衷投資中概股的基金不在少數。投資者的思維很簡單，低風險高收益。如何判斷投資中概股公司的風險，其信息很大一部分來自于中概股公司的財務報表、路演等各種信息披露途徑，與公司管理層面對面的溝通尤為重要。因此，定期與投資者溝通公司的發展戰略和現狀相當必要，特別是像達內這樣剛剛上市，市值和流通性還不是很大的公司。常規路演作為日常工作的一部分，重在塑造誠信的公司形象及防微杜漸。”季蘇海對投資者的理解已經內化于心、外化于行。“對于達內而言，不同投資者關心的問題都不一樣，市場空間、行業進入壁壘、招生預期、公司戰略、收入利潤率是否能達到預期等這些問題，都是投資者關注的重點。CFO的價值在于必須確保公司價值的準確傳達，把業務模式、投資故事說清楚。否則投資者是不會投資遠在千里之外的公司的。”

近年來，從四大會計事務所和華爾街投資銀行走出的CFO越來越多，他們的華麗轉身為后來者開辟了一條新型職業路線。季蘇海就是這波浪潮中的實踐者之一。基于長期在美國的學習和生活經歷，加上投行、紐交所的工作經驗，季蘇海如魚得水，在兩次IPO和投資者溝通方面發揮了重要作用。

轉型CFO的四年時間里，季蘇海通過各種投資者會議、環球路演與上千家投資基金當面溝通過。“基金投資時要判斷公司的風險，我們也需要判斷基金的風格。比如IPO股份分配時，100家基金參與認購，但最后具體分配給哪家基金，這些都要自己去把握。不能完全依賴投行去分配。”季蘇海舉例說道。

作為一家輕資產公司，達內科技的現金流一直很充沛，并不是“名副其實”的概念股。“達內上市并不是為了融資，我們的關注點在于提升品牌效應和吸引人才。上市只是達內發展的一個新起點，用持續不斷增長的業績與投資者溝通，才是公司在資本市場的立足之本。”

12月26日，韓少云公開表示，未來達內科技的重點將放在打通職業教育產業鏈，完成認知培訓、實戰培訓、求職招聘、技能培訓四環節的全面整合，同時精益管理，致力于成為國內管理一流的培訓公司

第二篇：企業精益財務轉型

企業精益財務轉型

魯商在中國歷史上興起較早，和徽商、晉商、浙商、粵商一起，被公認為是中國五大著名商幫。從歷史上看，魯商始于商周，形成于春秋戰國，成熟于兩漢，在此后的不同歷史階段，又有所發展與完善。魯商文化作為一種具有悠久歷史的地域文化，是中國古代商業文化的一個重要組成部分，從今天的視角來看，2012年山東省實現生產總值（GDP）50013.2億元，同比增長9.8%，增速較全國（7.8%）高兩個百分點，這也是山東首次邁過5萬億元GDP的門檻，成為除國內廣東、江蘇外第三個5萬億元俱樂部成員，其在國內經濟版圖中舉足輕重的角色可見一斑。而談及山東企業的財務管理水平，海爾集團著名的全面預算管理案例，以精確到人的“人單合一”模式享譽全國財務圈。不過當我們把視角聚焦在創業歷程僅僅十幾年的中等規模新興公司抑或更為傳統的農產品深加工領域，山東企業在近兩年經濟低迷壓力下的精益財務轉型的動力、路徑與經驗教訓則浮出水面。《首席財務官》雜志派出兩組采訪隊伍，對史丹利化肥、藍帆股份以及魯花集團的精益財務轉型案例進行了實地調研，發現這些頗具代表性的山東企業，無論對于精益財務思想所涉及的廣度，還是其對工具、體系的構建與運用深度，都值得更多的本土企業深入借鑒。

文/本刊編輯部

2011年底，以打造國內富豪榜聞名的胡潤來到泉城濟南，發布了《2011胡潤山東省億萬富豪排行榜》，這一榜單中有59名財富20億元以上的富豪上榜。其中魏橋創業集團有限公司張士平家族以300億元的總資產再度成為山東首富，日照鋼鐵控股集團有限公司董事長杜雙華家族以270億元的總資產排第二，南山集團董事長宋作文家族以135億元的總資產位居第三。盡管胡潤富豪榜的數字準確程度歷來為業內詬病，但其對這些山東企業的行業分析卻不無見地，“我們來分析山東上榜企業家，他們的財富在哪里比較多，第一名是制造業，35%左右；第二名是房地產，第三名是農業，然后是服裝、鋼鐵、能源等等。我們來對比全國的比例，在全國胡潤百富榜的1000名中，行業分布最多的是房地產，占23%左右，第二名才是制造業，占19%……我們對比一下福布斯前1000名富豪的財富來源，排名第一的絕對是金融與投資行業，占20%左右。”

從上述的對比中，山東企業精于實業的特點躍然紙上。房地產與金融均具有較強的投資屬性，在國內的經濟語境下，往往與“快錢”、“資源”等連在一起，而制造業的成功普遍需要極強的耐力，這恰恰是本文所論及的精益財務轉型中起顯著作用的一種“稀缺資源”。

無獨有偶，山東大學中小企業研究所所長張玉明博士通過多年對山東省內上市公司財務報表的研究分析認為，“山東境內的上市公司，業務領域多集中于實業方面，大型企業與國有企業較多，業績也相對穩定，由于人文等方面的影響，山東省內的上市公司經營相對較為穩健，注重通過保持固定增長和公司內部革新來促進公司的發展，績效較好。而有時缺乏靈活性，對于資本運作方面重視較少。”

價值鏈視角

山東省國資委財務監督處處長朱華建表示，對于山東的省管企業來說，截至2012年底，通過直接和間接控股包括H股總共24家上市公司，營業收入約占全部省管企業的52%，賬面資產總額約占全部省管企業的40%（資產證券化率），相對于央企超過55%的資產證券化率來說，還有一定的差距。面對今天全球經濟增長放緩的大環境，同時我國國內的煤炭、鋼鐵等多數產業生產過剩的態勢短期不會改變，再加上生產要素成本和勞動力成本的剛性增長，對我國上市公司總體來說在將來很長一段時期將普遍面臨“兩高一低”的局面。因此精益財務的著眼點之一是應該從價值鏈增值的環節出發，采用戰略成本管理、前饋成本管理等的理念突破傳統，同時采用信息化、資金集中、全面預算和內部控制的全面融合的綜合管理提升體系。

從開源層面講，簡單的擴大市場份額和銷售的做法已經受阻，通過降低價格和促銷的思路可能消費者并不買賬。因此企業的經營層和管理層的思維模式應該向“利益相關者價值最大化”的思路轉變。比如通過價值鏈分析的方法，充分梳理和研究屬于自己企業的特有的“商業模式”，實施商業模式創新。

朱華建建議，價值鏈戰略聯盟供需各方通過上游提供商品或服務，下游需求或消費商品或者服務，從而形成一個環環相扣的作業鏈，這些作業鏈通過產品流、信息流和資金流可以有效對接。企業作為購買方，可以采取有效管理需求、給供應商提供合理的交貨期、減少特殊訂單量、共享需求預測信息方便供應商備貨、采用定額采購合同、憑收據支付、提高與供應商溝通的準確性等舉措來提升效率。企業作為供應商，可以采取提高按時交貨率、縮短供應時間、共享企業本身和交易狀態的信息、降低產品缺陷的同時拓展存貨管理的范圍、提高與客戶溝通的準確性（比如目前沃爾瑪和家樂福的全球商品采購系統就是典型的通過價值鏈聯盟從而有效提供接口效率來降低成本的一種方式）。

在當前精益成本管理的時代，企業的成本結構已經由過去的“橄欖形”轉換為現在的“啞鈴型”，非制造成本在企業總成本中占相當高的比重，因此在朱華建看來，山東企業應通過提升供需接口效率，促使上下游企業的實現無縫連接，通過廣泛的采用信息技術、降低不確定性和提高交易的效率三種手段來實現。

從節流層面講，朱華建給出的建議是從傳統的防止“跑冒滴漏”向戰略成本管理延伸，固有的成本控制思想和費用節約思想也應該轉變，向作業成本管理、供應鏈成本管理、全面質量管理等先進的成本控制和管理模式轉變。準確分析企業的核心業務和非核心業務，避免純粹追求規模的“大而全”，只做企業自己最擅長（具有比較優勢）的，在此基礎上應準確界定并有效管理為企業創造價值的客戶。

基于上述的理解，精益財務轉型已成為以實業為主的山東企業應對危機的絕佳路徑。朱華建針對山東企業的財務現狀，建議盡可能的劃小核算單元，提供多維度、立體、可擴展的柔性會計核算體系、成本計算體系和分析體系就顯得十分必要，傳統的會計核算體系必須打破，使用有效的數據挖掘和加工提煉，為管理層提供精準的、有效的成本分析體系，從而為股東或者董事會層面提供及時、準確、高效的決策依據。

當然，精益財務的立足點還是在于“每天改進一點點”，不可一蹴而就。“大量創新并且成功的商業模式（淘寶、騰訊、UPS等）帶給我們的啟示就是提高運營的速度（包括但不限于存貨和應收款的周轉率、供需雙方的響應時間縮短等）使得降低成本?事半功倍?，從而從供應鏈價值創造的路徑上著手優化和提升，幫助企業真正做到從優秀到卓越。”朱華建從大的戰略設計上給出了精益財務的聚焦定位。

轉型落腳點

針對當前中國經濟步入中速增長周期的不爭事實，張玉明表示，當前在山東省內企業中采取精益財務管理是十分必要的，通過采取精益財務管理，實現企業內部財務資源的合理配置，降低生產成本，從而提高企業利潤，擺脫過去依賴投資和低勞動力成本的增長模式，實現企業經營模式的轉型。

張玉明隨后詳細分析了山東企業轉型精益財務管理過程中諸多的挑戰和難題。首先，由于傳統的財務管理體系存在漏洞，也不可避免的存在很多依靠這些漏洞獲得利益的人，在內部實施精益財務管理，必然會損害到這些既得利益者的利益，引起他們的強烈抵觸。而且精益財務管理提高了對于公司內部人員的要求，已經形成工作慣性的他們面臨新的管理模式，也會產生種種的不適應。與此同時，企業管理層在實施精益財務管理的過程中也必然要面對并處理固有的人情關系，而當上市公司為國企時，企業管理層還會面臨著來自政治方面的壓力。實施精益財務管理，必須要轉變全體員工的工作理念，調動全員的參與，對整個財務流程進行重新設計，這對于山東省內的很多企業來說，由于企業內部機構龐大，人員眾多，日常工

作流程已經固化，實施如此規模的改革，難度非常大。

不過張玉明通過對山東魯能精益財務轉型過程的深入分析，給出了一個值得CFO們借鑒的思維框架，也點出了精益財務轉型過程的漫長與不易。

作為山東省內一家以電力與地產為主的大型集團公司，由于規模龐大且采取了多元化經營的措施，因此在精益財務管理上的需求較為強烈。通過對自身的詳細分析，魯能集團采取了集約化財務管理體系，對整個集團進行集團化管理和集約化運作。通過對會計、資金、資本、預算、基建財務和風險監控等領域進行制度化規范，初步建立起財務集約化管理體系，達到對內部財務資源進行縱向集約、橫向融合、重點集中。為了提高各部門的積極性，魯能將財務集約化作為考核的依據之一。在收集各個部門對于財務集約化工作執行情況反饋的前提下，集團結合多個部門的力量對其中關鍵問題集中進行解決，同時也及時收集外省同類公司的財務工作進度，為內部的財務集約化工作提供參考和借鑒。通過財務集約化的管理，魯能集團保證了全公司財務政策的統一，建立起了內部資金集中管理體系，實現了內部資本的集中運作，并強化了對于內部風險的監控。同時在財務集約化的基礎之上，集團上充分發揮了預算管理的作用，進一步優化了企業內部的資源配置。

張玉明表示，在實施精益財務管理的過程之中，魯能集團也面臨著種種問題，由于內部的信息化程度不夠，在實施財務精益管理的過程中，魯能集團的業務集成工作出現了滯后，與此同時，魯能的財務集約化管理目前還是僅僅限于幾個要害部門，其推廣的程度與深度相對不足。而為了解決這種情況，魯能集團也提出在內部通過加強各個部門之間的信息交流，為其實現財務集約化提供信息支持，從而實現財務與業務工作的集成。同時進一步內部管理改革的力度，加大財務集約化的力度與廣度，努力實現企業財務的精益化。

第三篇：財務管理能力模型

【原文出處】財會通訊

【原刊地名】武漢

【原刊期號】200004

【分 類 號】F101

【分 類 名】財務與會計

【復印期號】200006

【 標 題】財務管理能力模型

——評價財務管理能力的新思路

【 作 者】夏成才/康紅艷

【 正 文】

如何評價一個組織的財務管理能力，不管是對審計人員，還是對被審計組織來說，都是非常重要的。本文所指的組織包括企業、事業單位，以及政府的機構或部門。在此，筆者介紹英國的一種財務管理能力模型，可作為一種全新的評價工具，供審計人員和被審計組織在評價組織的財務管理能力時使用。

一、財務管理活動框架

在實際工作中，具體的財務管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財務管理的關鍵活動，以構成財務管理活動的框架。此框架分為三個部分：（1）財務信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業務正常運行的財務信息。（2）財務控制，即需要組織去適當關注或執行的財務事務。（3）財務分析，即需要組織使用系統的方法分析財務和經營信息，用以支持決策制訂過程的能力。另外，該框架也包括一些對整個管理框架來說是不正規的控制或慣例，但對特定組織的財務管理卻有關鍵性影響的控制或慣例。

由于財務管理是一個組織的財務管理者在傳達組織程序時所做工作的一個重要組成部分。所以，財務管理應該扮演以下角色：（1）確認和管理財務風險；（2）能及時獲取相關的、準確的和可靠的信息，以便決策時理解它潛在的財務含意；（3）提供有關財務和經營報告；

（4）防止舞弊、過失、違反財務規章制度及公款丟失等行為的發生；（5）幫助組織管理好財務風險的同時，完成計量核算任務；（6）支持戰略目標和經營決策的制訂。

二、財務管理能力模型的具體內容

使用新的財務管理能力模型時，應體現四個原則：（1）財務管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應該用來支持組織完成它的目標及完成目標所費成本的計算；（2）管理當局應對財務管理能力的建立與保持負責；（3）并不是每一組織都要求同樣的財務管理能力，某一組織的財務管理能力應當與組織的業務性質、復雜性及可能出現的風險相適應；（4）財務管理活動必須符合成本——效益原則。

根據逐步加強財務管理能力的需要建立模型圖，將整個財務管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關行為組成，某一行為又由許多目標構成，只有這些行為被全部掌握和執行時，才可以認為達到了該階段的財務管理能力。此模型中每一階段的能力標準，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達到的能力水平。達到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認為一個組織可能或非常可能達到與某一階段相聯系的能力，也不能認定它達到這一能力，除非所有的標準都符合。該模型的五個能力階段為：開始、控制、整合、管理、優化。模型圖如下所示：

（一）開始（階段1）。在這一階段，一個組織的財務管理特征表現為：還沒有制定它的關鍵政策、實務或控制框架。由于所需實務的減少，組織目標的完成，經常依靠特殊個人的獨立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應地，這個階段具有不同于其它階段的特點：一個組織或一種模式所希望維持的環境是不穩定的。

（二）控制（階段2）。該階段組織的重點在于：制定一個控制框架，提供一個穩定的環境，確保控制活動是重復的和持續的。控制框架包括財務、經營和管理控制。當這些基本內控如預想的那樣運行時，他們將會降低風險，產生完整的、準確的財務和經營數據。通過適當的會計和經營系統，組織能實施它的基本保管責任和完成它的出具報告義務；有公正的財務和經營數據支持計劃的監督活動，確保有足夠的款項來滿足預算和現金流量的要求；滿足法定報告和內部經營報告的要求。

附圖

在這個階段，組織的財務部門的首要任務是確保財務系統有足夠的控制，能提供準確的、完整的和及時的財務數據，且對非財務部門提供有效的指導。所以，經營管理者要扮演這樣一個角色：達到基本財務管理能力。要做到這一點，需要考慮兩個方面，一是在預期結果的基礎上制定有現實意義的財務計劃；二是估計與經營要求相聯系時達到這個結果所花費的成本。

因此，這一階段的能力標準具有以下特征：組織應當圍繞財務系統管理控制；準備經營財務計劃；監督或控制經營財務計劃；準備預算報告；籌集款項；根據法定要求出具報告；保證活動如預期那樣運行。

（三）整合（階段3）。該階段的重點在于財務的角色轉換。財務的角色從傳統的記分員轉化為支持經營管理者，并與經營管理者一起的財務工作任務是發展一種既能提供數據又能提供成本——效益控制，以滿足對經營管理者有用需求的財務結構，如產品成本信息。在這一階段，經營管理者必須對他們的財務管理責任有一個深刻的認識，即該階段的財務管理應是由組織所有成員共同分擔的一種責任。

在此階段能幫助組織的關鍵財務管理活動是：制訂活動和行為的組織標準，在同類組織或單位之間進行評價和比較，且能在財務和非財務數據之間建立聯系；連接和整合財務、經營、人力資源和信息系統等；對財務人員和非財務人員提供培訓；在生產的不同階段收集評價數據；協調各職能部門的活動，以支持經營的需要。而在此階段組織應做的工作有：整合財務、經營系統和數據；分擔和管理風險；提供關于成本、進度及傳達的可靠執行報告；評價產品或服務質量。

（四）管理（階段4）。該階段的能力水平由組織管理財務行為的能力決定，這種能力能使組織根據擁有和使用的數量化信息去確定財務和經營因素之間的聯系，從而影響既定目標的實現。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質量和傳達行為等因素之間的關系；詳細評價組織執行情況；評價計劃與實際結果之間的差異（如成本、進度和質量等），并利用這些數量化信息管理有關活動和產品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式決策。

在此階段，能幫助組織的關鍵財務管理活動有：確定投入與產出質量之間的關系和運用數量化方法表達組織行為的平均水平；運用數量化信息管理和控制經營過程；管理信息資源支持決策制定者；提供技術分析支持；監督與預期的決策和行為相反的結果；提供足夠信息支持決策，以便預先理解潛在的財務含意。

（五）優化（階段5）。該階段組織的重點在于不斷地改進。管理的作用集中體現在對歷史經驗的學習上，且對未來要改進提高的領域有一個明確的認識，這里涉及的活動有：利用技術更新和程序改進，找到使成本最小化、產出或收入最大化的方法；尋找最好的實務，向別的組織學習；放眼外界，確定改進的時機；針對其他同類組織評價組織執行情況并制定戰略性的目標；利用技術創新和程序改進提高效率并鞏固產出質量；發展可以影響組織行為的內外部參與性變化的預期信息，且為管理這些因素制訂戰略性的對策。在此階段，幫助組織的財務管理活動有：制訂戰略性的改進目標；提供戰略性的預期信息；分析和預防質量問題；通過程序改進和技術創新優化財務管理。

三、模型的運用

一般情況下，對該模型的運用可分以下三步進行：首先，制定組織所需要的財務管理能力；然后，評估它的適當能力水平；最后，為解決要求的財務管理能力與實際的財務管理能力之間的差異提供指導。

為了與管理者應對財務管理負責這一原則保持一致，對該模型的運用可進一步發展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應分析如何制定財務管理要求，這些要求應與組織的中層管理者相聯系，因為中層管理者對確定組織的目的和方向，以及評估組織的財務及非財務風險起著關鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個問題：（1）組織面臨的哪些財務風險，哪一種必須被控制？（2）組織需要的哪些財務信息滿足內控核算要求？（3）所需要的哪些財務信息支持它的經營政策？ 第二步，為組織制定一個完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財務部門的責任相稱的財務管理能力。一旦己制定的財務管理要求在整個管理控制框架內，組織的管理將明確可能存在的剩余風險且評估這些風險的可接受性。當認為這些風險不能接受時，應重新考慮它的財務管理要求和能力。第三步，制定組織執行財務管理的框架。這一步涉及到監督活動和行為，這些活動須確保已制定的財務管理要求和財務管理能力處于平衡狀態，適應組織的風險控制需要。關鍵在于：任何從監督中明確的差異必須得到解決。如根據組織的要求修正風險分析或財務管理框架等。

四、啟示

雖然財務管理能力模型建立在西方市場經濟的環境之下，但是，筆者認為，它對我國社會主義市場經濟下的組織也有重要的借鑒作用。相對于傳統評價方法而言，對我國審計人員和被審計組織有以下啟示：

（一）對審計人員。（1）從重視機械性的收集證據，到重視運用綜合判斷能力對證據進行評價的轉變。傳統的審計方法偏重于對審計證據的機械性收集，而運用該模型的關鍵在于審計人員的判斷能力，這樣才能得出正確結論，降低審計風險。（2）重視自身的知識更新。現代的財務管理從單純的數量化管理發展成為戰略管理的一個財務支持系統。在此系統中，它需要提供更多的非財務信息，建立財務信息與非財務信息之間的聯系。這些轉變需建立在新的財務管理理念的基礎上。作為評價這些活動的審計人員來說，不僅要看到表面現象，更要深入地揭示出這些現象的實質，才能達到審計目標。

（二）對被審計組織。（1）正確定位組織的財務管理要求。根據成本——效益原則，并不是所有企業都必須達到階段5的標準，但應把它作為遠期目標，只有定位適當，才能對自身的財務管理能力有適當的評價。（2）明確管理當局的財務管理責任。與傳統觀念不同的是，現代企業更強調財務管理責任的主體，不僅僅只是財務管理者，更重要的是經營管理者，即管理者的最高層次。在此基礎上，應建立與之相適應的內部控制和評價辦法。（3）重視財務風險與戰略控制。企業的財務風險管理和戰略管理決定了組織的生死前途，特別是在市場經濟環境下的盈利性企業組織，務必要重視這兩方面的內控及自我評價。

【參考文獻】

1、Hugh A MeRoberts and Bruce C Sloon,“FinancialManagement Capability Model”,InternationalJournalofgovernment auditing, July 1998.2、楊修發等，“戰略會計研究”，《財經理論與實踐》1999年第2期。

3、張兆國等，“知識經濟時代的財務管理創新”，《會計研究》1999年第3期。

4、余翔等，“市場經濟體制下的公司理財”，《經濟管理》1999年第4期。

第四篇：精益論文

學習與實施精益生產的關鍵

——深入理解、掌握精益生產的理念和三條基本原理

川儀金屬功能材料分公司 黃德鈞

從2008年5月17日開始，至今已參加了9次（9天）由重慶川儀總廠有限公司組織的精益生產管理培訓。通過這次精益生產管理培訓，較系統的對精益生產進行了學習，使精益生產的精髓得以理解。在培訓即將結束之際，將一點學習心得整理如下供大家商榷。

接觸“精益生產”一詞，已是較早的事了。

那是上世紀的八十年代末九十年代初，由菲利普·科特勒等人合著的一本叫《新的競爭——日本打進歐美市場的成功經驗》小冊子中有這樣一段描述：由于日本汽車制造業都將其零部件供應廠安排在自己同一工業區之內，如同在自己的經營活動中所運用的方法一樣，所以能采用著名的“看板”（Kanban）即“及時供應”（“Just-in-time”inventory system）。合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損壞減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存儲備。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾小時才生產出來。當時，想這是一種什么樣的生產管理系統，令老美大加贊賞。于是對這方面的資料與書籍進行了查閱，接觸到“精益生產”一詞，慢慢的知道其演變過程。

然而，這個期間大多數國內資料都將“精益生產”的具體操作都用“看板”管理來演繹。逐漸的就有種感覺，似乎“精益生產”=“準時化生產”=“看板”管理。同時，大量的成功案例都在機械加工、電子器件組裝、儀器儀表裝配類加工裝配型企業上，而在流程型企業中宣有成功案例。當時，流程型企業的成功生產管理案例主要為推行MRP獲得。認為像我所在的流程型企業應當從推行MRP來獲得生產效率的提高（現在應是ERP管理系統）。

正是這種對精益生產的認識不足，造成了今天的后果——我們不得不重新學習、了解、認識和利用JIT哲理與精益生產。

上世紀中葉，當美國的汽車工業處于發展的頂峰時，以大野耐一為代表的豐田人對美國的大批量生產方式進行了徹底的分析，得出了兩條結論：

1.大批量生產方式在削減成本方面的潛力要遠遠超過其規模效應所帶來的好處

2.大批量生產方式的縱向泰勒制 組織體制不利于企業對市場的適應和職工積極性、智慧和創造力的發揮

基于這兩點認識，豐田公司根據自身面臨需求不足、技術落后、資金短缺等嚴重困難的特點，同時結合日本獨特的文化背景，逐步創立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產方式。這種生產方式在1973年的石油危機中體現了巨大的優越性，并成為80年代日本在汽車市場競爭中戰勝美國的法寶，從而促使美國化費500萬美元和5年時間對日本的生產方式進行考察和研究，并把這種生產方式重新命名為精益生產(LEAN PRODUCTION)。

精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。

對于“精益生產”，2003年由《改變世界的機器》作者之一的J.P.沃麥克為首的“精益企業協會（Lean Enterprise Institute）”編撰的《精益詞典》是這樣定義的：“精益生產是一種用來組織和管理產品開發、作業、供應商和客戶關系的業務系統。與過去的大量生產方式相比，這種系統只要求較少的人力投入、較少的占用空間、較少的資金投入和較少的生產產品的時間，和較少的質量缺陷而能夠精確的滿足客戶的需求。精益生產是由豐田汽車公司在二戰以后首創的，根據1990年的資料，與相同生產能力的大量生產系統相比，盡管它（指豐田）的產品品種多、批量小、質量缺陷少，而它只需要一半的勞動力、一半的制造空間和一半的資本投入、一小部分的開發時間和產品制造周期。?”。

簡言之精益生產就是建立在準時生產(JIT)、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上的生產體系。其產核心思想是減少資源浪費。其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即戴明推行的質量管理基本原理。

準時生產主張：基于盲目需求的產品的生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯系；消除一切浪費(損耗)；必須執行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。

精益生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快地糾正。把新技術與新工藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改善中，使企業的知產權與技術優勢蘊含在制造過程中。

價值流(Value stream)指的是創造、生產和將貨物或服務提供給市場的流程/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應、制造與裝配和配送網絡組成。服務的價值流是由供應商、支持技術與人、服務的生產者和配送渠道構成。因此，應該把企業看作一系列相互關聯、連續統一完整的產品與服務生產與供應過程。它包括了所有相關的供應商和市場顧客群。因此，價值流與供應鏈管理(SCM)和客戶關系管理(CRM)密切相關，是企業商務運作的重大更新領域。

精益方式的基本理念：消除一切形式的浪費(損耗)。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產或提前生產，由于停工待料、設備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產品或服務功能。認定“一切不產生附加價值的活動都是無效的流動”，它們就是浪費。連續改進，不斷完善，不斷提高，精益求精。

實施零缺陷、零庫存、零故障與零調整(如10分鐘換模法)。把通過激勵機制調動員工的積極性與創造性放在管理工作的首位。

確立“人是生產諸要素中的首要因素”理念。

所以，學習與實施精益生產的關鍵是：理解和掌握精益生產體系的相關理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態，認真地把精益生產方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新的管理理念、方法同企業的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中，以形成我們獨有、難于被競爭對手學習、模仿與竊取的競爭優勢。

學習完畢，回企業后，將以消除浪費為核心，從宣傳精益生產知識開始，從身邊的點滴改善做起，溶入到公司推行的精益生產管理活動中，為實現集團公司的宏偉戰略目標添磚加瓦，盡責盡力。

今日學、明日用，讓精益生產理念為企業所用

川儀金屬功能材料分公司

庹媛媛

2008年，我們企業發展在迎來世界新一輪以信息產業為代表的高科技產業生產制造環節大規模向我國轉移的發展契機同時，也面臨原材料、能源價格不斷上升，人民幣升值、出品退稅降低，信貸緊縮、利率調整、財務費用大幅增加，新勞動合同法的執行以及CPI指數不斷攀升直接或間接影響人力資源成本上升，而企業產品銷售價格仍處于平穩，甚至部分產品價格由于市場激烈競爭還有所下跌的困境。那么如何應對不利因素，加強內部管理降低成本，減虧增贏是我們當前的重要任務之一。這一時期，總廠公司組織各分公司主管生產領導、中層干部以及管理鼓干，一起利用業余時間參加從專業顧問公司聘請的高級專家進行精益生產管理業務知識培訓學習，是非常有必要的。

通過歷時四個月的培訓學習，讓我們了解了精益生產的理念以及JIT準時化生產、CELL單元柔性生產、IE工業工程管理技巧、價值流分析與現場成本控制、現場管理與改善、標準工時制定與生產線改善、設備全面維修保養管理等方面的管理和技術方法運用知識。雖然由于學習時間較短和專業局限性，還有一些管理技術方法沒有完全消化掌握，精益生產的某些管理方法也不一定完全適合本企業的生產模式，但我們都非常珍惜這個機會，也力爭做到今日學，明日用，結合本公司的生產特點，讓精益生產的管理理念以及一些先進的、科學的技術方法運用到企業中，合理優化生產，降低生產成本，不斷提高企業的生產管理水平和管理效率，從而增強企業的競爭力順利渡過難關。

一、精益生產及其管理理念總結

精益生產是一套生產管理技術，其生產方式實質上就是豐田生產系統，“精”表示精良、精確、精細，“益”包含利益、效益等意思，“精益”二字形象地突出了這種生產方式的特點。精益生產基本理念通俗總結來說，就是貼近顧客需求，減少企業各個環節浪費，降低成本，提高質量，以最小的投入，最低的成本，獲取最大的利潤效益。

精益生產的意義和作用就在于通過優化工業布局，均衡生產，減少浪費，不斷提高產品質量，增強團隊合作與溝通，充分發揮員工的能力作用，擴展員工技術成為多面手，并培養員工改善技能，使其不斷自我提高，從而不斷增強企業綜合素質和管理水平，提高企業競爭能力。

二、結合本公司生產經營特點，簡述精益生產管理理念和技術方法如何在企業中運用。

（一）善于尋找問題，解決問題，運用“精益生產”的觀點重新審視和消除各環節中存在的浪費，降低成本。

精益生產是一個不斷改進的動態過程，是從低水平向高水平改進的過程，是對PDCA循環很好應用的一個過程。要做到以最小投入，最低成本，獲取最大利潤，那么我們就有必要運用“精益生產”的觀點從新品開發、材料采購、生產管理到銷售等各個環節，去尋找浪費現象，善于暴露問題，并針對問題積極想辦法提措施去解決整改問題，從而減少浪費，降低成本。

精益生產認為浪費不僅是大家通常認為的物料浪費，而是從顧客角度所有一切不增值的活動都是浪費。豐田公司定義更為明確，即“凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料、零部件和工作時間的部分，都是浪費”。這給我們去尋找問題拓寬了思路。具體歸結為七大浪費：

（1）等待，如物料供應不足、前工序生產瓶頸造成等待，設備故障停工維修造成生產停滯，都不創造價值；

（2）運輸、物料搬遷，如布局不合理，搬運距離增加，造成的無效作業增加，；

（3）質量缺陷，不良品造成的額外成本，如返工、退貨等質量損失；

（4）多余動作增加強度，降低勞動效率；

（5）過剩加工造成的工序浪費，如為了保證客戶產品質量，而對本企業生產產品、原材料質量等提出過高的精度和要求，或者進行不必要的加工等；

（6）庫存造成額外成本，特別在原材料價格波動幅度較大的時期，庫存占用不合理將會給企業帶來較大的資金和利潤風險；

（7）過量生產造成的浪費。目前大部分企業都是小批量多規格生產模式，針對不同客戶提供相應的產品，如果生產過量，特別是特種規格產品生產過量，很容易造成多余產品成為呆滯存貨，從而占用庫存資金不能及時變現。

（二）引入“JIT準時化和柔性生產管理”的基本思想，均衡生產，合理控制各工序物料占用，保持物流平衡，并最大限度地發揮員工的作用。

JIT準時化生產的基本思想就是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。隨著市場競爭加劇以及客戶結構調整，同品種大批量生產時代已遠去，目前企業面對的客戶所需產品都是多品種小批量的多元化生產方式，再加之原材料價格波動幅度較大、資金非常緊張的情況下，如何合理均衡生產，解決生產瓶頸，確保交期，保持物流平衡，減少存貨占用，降低資金風險，引入“適時、適量、適物” 的生產管理思想是非常有必要的。

當然要完全做到準時化生產、零庫存以及完全按訂單生產，對于目前企業管理現狀是不現實的，也是比較困難的。但我們要認真學習總結JIT準時化和柔性生產管理思想，對我們企業現行管理中采購、生產、市場等管理環節存在問題進行分析，建議加強以下幾方面的改善：

1、拓展市場信息收集渠道，做好市場調研和策劃，保持內外部信息的及時反饋、傳遞，并加強總結與分析，盡可能地做好銷售訂單、物料需求和生產預測計劃，為物資采購供應、生產組織安排、銷售、貨款回籠等工作開展提供較為準確的指導依據，不斷提高對市場的適應性，爭取做到以最小資金投入和生產成本，滿足顧客需求。

2、結合生產、技術、設備等各職能部門力量，合理評估現有生產布局及各工序生產能力，在不大量增加成本的情況下適當地、合理地、科學地調整和改進生產工藝流程以及設備布局,，解決生產瓶頸，減少由于生產工藝流程不通暢、布局不合理造成的工序物料和人力資源浪費情況，均衡生產，降低成本。

3、加強與主要原材料采購供應商的溝通交流，提高供應商的品質與信任度，建立適應企業發展的供應鏈網絡與聯盟，合理占用上游資金，并確保能及時獲得數量充足、品質優良的物料，以減少由于物料供應不足或原材料質量問題造成的等待以及不良品浪費。

（三）在加強推行6S現場管理與改善的基礎上，綜合運用和推進TPM，通過改善設備和人員的素質，持續促進員工、設備、企業整體素質得到改善。

在推行6S管理中，我們有時會遇到某些員工素質低下，行為習慣不好，企業工作環境紊亂，有些設備未按規定進行日常點檢和保養，有的機器閑置未用灰塵很厚，但保養記錄卻記載著日日清潔，還有在生產工序上擺放著多余的物料、廢料未及時清理、整理等等現象，這些都我們必須去管理和改善地方。現場管理不僅是一部人的事，應該做到全員參與，大家互相督促、學習和交流，只有大家的意識變了才會導致其行為變，而行為變了才會導致習慣變。

精益生產是對現場管理量化的衡量，是一套現場改善的方法，真正的現場管理就是質量、技術、生產、成本、銷售、交付、采購、資源利用等綜合管理，企業創造價值和利潤的場所均視為現場的一部分。

在此基礎上，應大力開展TPM推進工作，TPM即全員生產維護，是通過員工素質與設備效率的提高，使企業的體質得到根本改善,其目的是提高有效生產時間以充分利用各種資源。TPM是人與物質協調的技術產物，它通過對設備、業務的改善，促使人的思想發生理性變化，特別是促進員工形成主人翁意識，從而給企業帶來競爭活力。在綜合運用和推進TPM以及現場管理與改善時應注意以下幾個方面：

1、TPM是徹底的實踐活動，改善不能急于求成。如果省略過程，只重視結果的話，那么在現場上要遵守的基本和原則將不復存在。整理、整頓、清掃3S活動要習慣化，維持好干凈規則的工作現場，制定并遵守有活力的標準，及時發現和復原，改善不合理的地方。

2、要進行以人為中心的TPM活動。每個員工都有潛力，要進行激發每個員工潛質的小組活動，最大限度地提高每個人的積極性。

我們可以通過逐步建立、修訂完善相關制度，使員工不斷改進作業方法和手段，提升個人的工作效率。此外，通過設備的改進與工業技術水平的改善，也可以提升人均生產臺數或生產量。

3、將計劃保養和自主保養相互結合。自主保養和計劃保養兩者的實施主體有所區別，從以上兩個方面對設備進行日常維護和保養，可以減少設備故障和事故的發生，從而有效地提高設備的可靠性和綜合效率。

自主保養是以生產現場操作人員為主，主要圍繞現場設備進行檢查和保養，包括清潔、整頓、維修等基礎工作，同時也對加油、緊固等維修技能加以訓練，使員工有能力對小故障進行修理。而計劃保養則是企業有計劃地對設備進行預防性的管理、維護和保養。

（四）精益求精、持之以恒地加強開展工藝攻關和質量改進工作，狠抓產品質量，減少物料損耗、廢料以及不良品的損失和浪費。

“質量是企業的生命，顧客的需求就是我們的追求”的觀念正逐步進入我們每個人的心中。我們應學習精益生產理念注重源頭質量控制，即第一次就把工作做好，如果第一次就將事情做正確，質量保證了，那么許多用于產品檢查、次品返工、廢品處置、顧客索賠等高昂費用支出就可以免除了。要知道“優質并不需要多花錢”。

1、我們應通過多種形式開展宣傳與培訓，讓員工更多地學習了解質量管理基本知識和相關制度的規定，逐步培養并增強全員質量意識，從而提高企業整體質量水平。

2、對于發生的不合格品或者質量事故，我們一定要采用質量三不放過原則，即不查清不合格或事故的原因不放過，不查清責任者不放過，不落實改進的措施不放過，真正發揮質量把關和預防的作用。

3、積極開展有效的QC活動，通過加強技術工藝攻關和質量改進，增強對工序質量的控制，強化過程質量管理，保證最終產品質量的實現。

4、不斷完善質量環境管理體系，做好日常內部體系評審檢查以及糾正預防措施，保證各項工作持續改進，從而確保質量環境體系的有效運行。

總之，精益生產是結合現場管理低成本運行的一套管理模式，精益生產理念及其先進的技術方法對企業來說是非常有借鑒作用的。我們每個管理者都應具備問題意識、危機意識、品質意識、改善意識，理論聯系實際，不斷尋求適應本企業生產經營特點的工作和改善方法，并充分發揮各級員工的能動作用。相信，企業一定會在不斷的持續改進中得到較大且長期的實惠與效益。

消除浪費創造企業最大利潤和價值

川儀金屬功能材料分公司 李功燦

通過公司組織對精益生產的學習，了解了精益生產的基本知識，認識到了精益生產對企業管理的重要性，總結本次培訓，感覺在公司的管理工作中，有許多方面都可以用精益生產的方法來加以提高。

精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。

企業生產經營的目的是追求利潤最大化，要追求利潤最大化必須最大限度地降低成本，而降低成本的關鍵點是降低生產成本，要降低生產成本必須徹底消除生產過程中的各種浪費，精益生產方式是消除生產過程中各種浪費的有效手段，所以運用精益生產思想是企業降低生產成本、提高企業利潤和增強企業競爭力的理想選擇。

精益生產的基本思想：只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品。

精益生產的目標：

1、總目標為達到平衡系統，獲取最大利潤，即貫穿整個系統的平滑、迅速的物料。

2、基本目標為降低成本，徹底排除浪費。

3、基本子目標：為消除中斷、系統具備柔性、減少換產時間與生產提前期、存貨最小化、消除浪費。

在競爭激烈的市場環境中，企業要得到良好的發展，除了要在品質上具有競爭力外，成本的競爭也是一個非常重要的關鍵。對于川儀這樣的國有企業，其固有成本較高，在市場競爭中成本的競爭力是較弱的，如何降低成本提高競爭力，精益生產提出了較好的管理方法。精益生產把降低成本，排除浪費作為基本目標，在其理論中，將企業生產過程中的活動分為兩類：增值作業和不增值而浪費的作業。增值作業是指能為最終產品增加功能，更好地滿足客戶需要的作業，是企業生產經營所必需的；不增值作業是不能給最終產品增加功能，不能增加客戶消費效用的作業，從效率觀點看也就是一種浪費。徹底消除浪費是降低企業生產成本的有效方法。并指出企業中常見有七種浪費現象：

1、制造過剩的浪費。

2、停工待料的浪費。

3、過多搬運的浪費。

4、加工本身的浪費。

5、庫存的浪費。

6、動作的浪費。

7、制造廢次品的浪費。

而其中以制造過剩和庫存過多為最大的浪費。制造過剩產生了存貨，存貨的存在造成了大量的庫存和過多的搬運，并掩蓋了生產中可能存在的質量缺陷和低效率。企業應有效地識別生產過程中的浪費并徹底地消除這些浪費，從而達到降低生產成本的目的。

一、企業只有有效地識別生產過程中的浪費，才能去徹底地消除這些浪費，所以識別浪費是消除浪費的前提。精益生產理論告訴我們識別生產過程的浪費主要有以下幾種方法：

1、現場6S管理和目視管理

現場6S管理和目視管理是推行精益生產的基礎，是改善現場的最直接，最有效的方法。目的都是建立整潔高效的環境和高素質的職工隊伍，使企業降低管理成本，提高管理效率。

２、合理化建議活動

企業中工人和基層管理人員往往最了解哪些生產活動是多余的，哪些地方需要改善，他們也往往能夠提供最切實可行的改善方案，所以企業提供自下而上的溝通渠道是非常必要的，開展合理化建議活動就是一種非常有效的手段，也是精益生產理論所推崇一種識別生產過程中各類浪費的有效辦法。

二、消除浪費的方法

1、實行準時化生產方式

實行準時化生產方式是消除庫存最有效的方法。所謂準時化生產方式，就是在需要的時間，按需要的數量，生產需要的產品。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。為達到這一目標，準時化生產方式提供了三種基本手段：

（1）適時適量生產：只在市場需要的時候生產市場需要的產品。對于企業來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變化。否則的話，由于生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費，而避免這些浪費的手段，就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品；

（2）生產同步化：在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。

（3）生產均衡化：是實現適時適量生產的前提條件。生產均衡化要求合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。調整生產流程，建立精益生產單元

2、調整生產流程的目的是要消除生產過程中那些多余的過程，其目標就是使生產流程最合理、最簡潔、搬運的動作最少、所用的人員最少。

3、團隊工作法

精益生產要求企業每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部評價的影響。團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

精益生產強調靈活地建立高效的、具有強烈信任感的團隊，團隊工作法是精益生產方式人員組織方面的一個重要特征，通過靈活地根據工作需要隨時組建團隊，能充分利用企業的人力資源，最大限度地減少人員的使用。

精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。

三、結合我公司的實際情況應從以下幾方面減少浪費

1、制造過剩浪費的改進

由于我公司產品的特殊性，要達到適量生產是非常困難的，目前成品庫庫存量已經達到一個相當的高度，加上我公司的產品若存放時間過長就可能報廢，因此在制造過剩的浪費在我公司是非常突出的。要減少制造過剩產生的浪費，應該做好以下幾點：

（1）提高產品質量的保證能力，使各類產品的成品率穩定在最小的范圍，便于生產部門在投料時有一定相對準確的數據，避免為保證用戶的需求量，多投入多產出的現象，從而出現制造過剩的浪費。

（2）積極與用戶溝通，盡量將多產出的材料銷售給用戶。由于制造過剩不可避免，因此怎樣處理制造過剩的材料是解決問題的一個方法，在我們跟用戶簽訂合同時可以就此問題進行協商，在保證銷售利潤的情況下，我們因該及時將制造過剩的產品銷售給用戶，減少制造過剩帶來的浪費。

2、停工待料浪費的改進

要減少停工待料浪費，首先需達到生產同步化和生產均衡化，要對生產能力進行評價，對生產瓶頸進行改造，滿足生產均衡；同時要合理組織安排生產，使生產達到同步化。結合我公司實際在減少停工待料浪費主要還需解決生產批量的滿足上，因為我公司產品在進行熱處理對情況比較多，每年電耗、油耗、氣耗的成本在600-700萬元，因此如何解決這些耗能設備的能夠達到設計加工能力的問題，是減少停工待料浪費的一個重要方面。在承接合同時應充分與生產結合，盡可能滿足設備的設計加工能力，考慮到集中生產或大批量生產的要求，節約生產成本，減少停工待料浪費。

3、加工本身浪費改進

對于加工本身浪費在我公司表現也特別突出，主要表現在一部由于規格準備與用戶要求的差異，可能造成基帶加工浪費；金屬熔煉造成的無形損耗浪費；軋制收放卷時頭尾無法滿足要求的浪費；廉金屬熔煉錠子縮孔產生造成成品率低的浪費；鍛打無法加工大錠子需切割為兩段造成的浪費；酸洗時造成的材料損耗產生的浪費；以上種種浪費對公司成本造成了很大的壓力。

要解決以上的浪費，需要從物料準備上、技術提高上、設備改進上、工藝的公關等方面加以解決，需要各部門積極配合，各級技術人員努力專研。公司應針對各個浪費現象組織立項解決。

4、庫存浪費的改進

由于材料加工的特殊性，我公司材料庫存數量巨大，總金額約3000多萬元，對于公司的生產經營帶來很大的資金壓力。要減少庫存浪費，公司的重點應加強各制造部在制品的管理，必須要在制品合理流動，對于不能使用的在制品必須及時處理。另外產品庫的庫存由于存在報廢風險，也應該想辦法進行減低和處理。保證生產的必要庫存與資金管理應合理控制，必須有專人進行分析并制定標準。

5、提高6S管理水平 浪費的識別中精益生產給出較好的方法，如目視管理是其中一種。我公司也在很早就開始實施了5S管理，但總體感覺我公司的5S管理與精益生產要求的觀念出入較大。目前公司的6S管理強調整理、整頓、清掃等方面較多，注重表面現象的檢查、督促較多，對于將上面的6S實施制度化、規范化，并貫徹執行及維持提升的清潔和人人養成好習慣，依規定行事，培養積極進取的精神到素養等方面辦法較少，效果較差。更沒有很好上升到識別浪費，解決浪費的層面。目前公司將5S上升為6S，強調了安全，我認為還應該加上節約（save)上升為7S管理。只有在管理上重視了，才能將公司的各種浪費現象識別處理加以改進和消除。

6、利用好合理化建議

上面已經講到利用合理化建議識別浪費，公司在這方面需規范管理，加強引導，加強激勵。雖然公司每年也有合理化建議等活動，但合理化建議活動往往流于形式，象征意義大于實際內容，只是把它作為一種職工參與企業管理和決策的象征，而并不是把它當成一項具有實際意義的活動，既沒有制度化，也不是經常化，更缺乏有效的激勵機制，這樣的合理化建議活動是沒有什么價值的，是一種浪費。主要原因還是公司在合理化建議的組織和管理方面存在缺陷，對于員工提出的合理化建議反應速度不夠，解決力度不夠，激勵制度吸引不夠，宣傳力度不夠。

而精益生產理論所要求的合理化建議活動必須是制度化的、經常化的，職工有什么建議隨時可以通過某種快捷的渠道反映到企業管理層，企業的有關職能部門應及時提出處理意見并迅速反饋給提建議的職工，如果建議的內容有實施價值的應當積極實施。對職工提建議的行為應及時表揚，對取得成效的建議應進行表彰和獎勵。只有這樣才能真正體現合理化建議活動的價值，才能保持職工提建議的積極性。

7、彈性配置作業人數減少浪費

在勞動費用越來越高的今天，降低勞動費明是降低成本的一個重要方面。達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各班組業人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在于能否將生產量減少了的班組業人員數減下來。實現這種少人化的具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業人員的角度來看，意味著標準作業中的作業內容、范圍、作業組合以及作業順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業人員必須是具有多種技能的“多面手”。

根據我公司的實際情況，在生產任務不重的班組可以考慮班組合并，如二部上工段的一些班組，貴制部的一些班組等。對于操作簡單的班組如二部細拉、連熱等班組實現一人多臺設備操作方式達到節約人員的目的。

總之精益生產是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。所以由傳統企業向精益生產企業的轉變是一個持續改進的過程，不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題。但它確實是一種降低生產成本、提高企業利潤和企業競爭力的行之有效的方法，但我們也要認識到精益生產的所有方法不是都適應每個企業，比如零庫存的觀念等，我們只有根據企業的實際情況，有選擇性的實施企業的精益生產管理，并且堅持不懈地做下去，企業的精益之路不會遙遠。

精益生產方式對成本管理的啟示

川儀金屬功能材料分公司

楊賢軍

是老生常談的問題，也是企業永不懈怠的追求。精益生產方式賦予了成本管理全新的概念，是值得我們學習和借鑒的。在日趨激烈的市場競爭中，因原材料價格不斷上升，生產成本過高，我們的產品銷售價格缺乏競爭優勢，今年上半年也遭遇了較大的利潤虧損。本文旨在通過對精益生產方式概念學習，將其管理思想運用到企業中，改善公司的制造成本、質量以及生產管理，減少浪費，降低成本，從而提高產企業的管理水平和管理效率。

一、精益生產方式概念

豐田汽車公司自70年代以來屢創奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業界、學術界紛紛展開對豐田經營模式的研究，其中美國麻省理工學院數位國際汽車組織（IMVP）的專家經過對豐田生產系統長達五年的、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產的經典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產（Lean Production）的概念，指出：精益生產方式是“精益”的，因為它與大量生產方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發出的新產品，其所用的工程設計工時也是一半；同時，現場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產出更多的并不斷變型的產品。精益生產廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產品變型。

二、精益生產方式在生產、成本管理中的意義

通過對精益生產學習，可以看出精益生產方式是企業在生產方面（關于成本、質量、交貨期等）如何有效地適應、應對市場變化，追求精益求精，消除一切浪費并不斷改善，進而增強企業的核心競爭能力、提高企業效益的相互銜接的一系列先進理念和科學方法組成的生產方式，主要為：

1、為了實現降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過剩現象，迅速而靈活地適應市場需求的變化。

2、這樣的理想要通過JIT準時生產方式來實現，即在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品。

3、要實現JIT，“看板”是最重要的工具，例如：豐田通過看板將全部生產過程都與市場需求相適應，并且圓滑地管理各工序生產量的信息資源。

4、為了將看板方式付諸實施，必須實現均衡生產，使最終裝配線在每個時間域平衡地領取零部件。

5、為了推行這種生產均衡化，必須縮短生產過程時間。這要通過小批量生產和“一個流”的生產和搬運來實現。其中：小批量生產可以通過縮短作業轉換時間來實現，而“一個流”生產可以通過在多工序生產線上作業的多工序作業人員來實現。

6、通過標準作業的組合和“自動化”，保證一個單位產品的加工中所有必要的作業在循環時間內完成、保證百分之百是合格品。

7、通過改善活動，修正標準作業、適當地糾正不正常現象，并提高作業人員的工作士氣。

精益生產概念體系同樣體現出“拉動”思維方式，目標（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標（需要）拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環環相扣的圍繞最終目標的系統解決方案。因此，精益生產的實質是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執行“在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品”的準時生產經營理念，消滅制造的過剩；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，精簡整個生產系統中一切不產生附加值的工作與崗位，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。

由于“精益生產方式是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。”因而，其在企業生產、成本管理中具有極其重要的意義。

三、精益生產方式對我們公司成本管理的啟示

主要表現在：

首先，精益生產方式以消除一切浪費、降低成本、提高效益為基本目標，是制造企業解決成本問題、提高企業競爭能力的一套系統解決方案，其理念和方法在全球制造業中具有廣泛的適應性；且與大量生產方式相比，實施精益生產方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率與效益。在公司經營陷入困境的狀況下，如何通過采用精益生產方式大幅降低成本、提高品質、提高企業的快速反應能力而迅速扭轉了被動局面，我們公司可以借鑒和引進精益生產方式的理念，從系統觀念出發解決目前剪不斷、理還亂的成本問題。

其次，作為一個成立40年的國有企業公司引進精益生產方式，必須首先解決全體員工的觀念問題，明確精益生產方式的最終目的是通過降低成本提高效益，在企業及全體員工中樹立系統化成本概念，采用這種目標導向（以降低成本提高效益為目標）、市場導向（市場決定產品的價值、市場決定企業的價值鏈上每一項作業的價值）的成本觀念，即將成本領先作為一種市場競爭的總體策略，將眼光面向整個價值流，從顧客的角度確定價值，從產品研發、采購、生產、分銷、組織機構與基礎管理等環節運用精益生產方式，以“消除浪費、追求卓越”為全體員工共同的價值觀和行為準則，在此基礎上重塑企業價值鏈，最大限度地消除不增值的作業或資源占用。

此外，在引進程序上既要講究系統性，又要注意根據企業實際由點到面循序漸進；在具體方法的引進上，必須本公司生產經營特點，結合企業實際加以引進。

引進精益生產方式要把握以下關鍵點：

（1）精益生產是生產管理上的一次革命，必須有來自公司高層的破釜沉舟的決心和堅定不移的信念。

（2）在公司統一的部署下組成項目隊伍推進變革是公司引進精益生產方式的組織保障；

（3）引進精益生產方式必須循序漸進，即首先必須尋找切入點，進行試驗性的項目。

切入點的選擇可以考慮以下三個原則：

選擇管理上最重要但又最薄弱的環節（如設備工藝布局調整），在矛盾最集中地方，問題最容易暴露，改革的阻力最小，團隊意識最強，改革的效果也會最明顯；

選擇最基礎、最容易見效的環節（如改善現場管理），逐步樹立和培養員工的精益思維方式； 借助生產制造系統ERP 項目在公司的推廣實施為切入點，推行精益生產管理理念。

四、結論與建議

他山之石，可以攻玉。追隨巨人的足跡，我們深深地感受到：成本是一個系統性的概念，只有立足企業全局、立足效益與效率、立足企業發展來研究成本，成本控制才成為可能。精益生產方式將以顧客需要與欲望為導向的市場觀念深深扎根于成本管理之中，同時又將成本管理根植于成本發生的現場（廣義的生產系統），以消滅一切浪費、追求精益求精和不斷改善為目標，立足于企業整個生產系統的優化。

相信： 若能因地制宜、因時適宜地通過在成本、質量、快速反應等綜合方面引進精益生產方式，將極大地提高公司管理水平和競爭力。

論精益生產的思想和方法

川儀電氣成套分公司 胡平

企業經營的目的是向社會提供產品和服務，同時為企業創造利潤。為達到這一目的，企業必須投入人員、材料、設備、資金等資源，并通過對它們的有效使用和優化組合制造出社會所需要的產品。而利潤的高低取決于投入和有效產出的比例，即生產效率。

提高生產效率有以下三種途徑： 1.投入不變，產出增加； 2.產出不變，投入減少； 3.投入減少，產出增加。

第一種途徑適用于產品的成長期，即市場對該產品的需求呈上升趨勢的階段；第二種途徑適用于產品的成熟期或衰退期，即市場對該產品的需求漸趨穩定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的。但是, 市場競爭的結果最終將導致第一和第二種途徑的失效,從而使企業的經營狀況步入低谷。要避免這種狀況,就必須采用第三種途徑。精益生產的成功有力地證明了這一途徑的優越性和有效性。

與單件生產方式和大量生產方式相比，精益生產方式既綜合了單件生產方式品種多和大量生產方式成本低的優點，又避免了單件生產方式生產效率低和大量生產方式僵化的缺點，是生產方式的又一次革命性飛躍。精益生產方式在生產制造系統中的主要思想體現在以下四個方面： 1.人本位主義

精益生產強調人力資源的重要性，把員工的智慧和創造力視為企業的寶貴財富和未來發展的原動力。其具體特點表現為： 1)彼此尊重 精益生產方式要求把企業的每一位職工放在平等的地位；將雇員看作企業的合伙人，而不是可以隨意替換的零件；鼓勵職工參與決策，為員工發揮才能創造機會；尊重員工的建議和意見，注重上下級的交流和溝通；領導人員和操作人員彼此尊重，信任。員工在這樣的企業中能充分發揮自己的智慧和能力，并能以主人翁的態度完成和改善工作。2)重視培訓

企業的經營能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。只有不斷提高員工的素質，并為他們提供良好的工作環境和富于挑戰性的工作，才能充分發揮他們各自的能力。精益生產的成功同樣依賴于高素質的技術人才和管理人才。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產過程中的問題得到及時的發現和解決。因此，精益生產重視對職工的培訓,以挖掘他們的潛力。3)共同協作

傳統的管理思想認為，效率來自于明確的分工和嚴格按標準方法工作。這種思想的確為大量生產方式帶來了許多好處，但同時也束縛了員工的智慧和創造力，使操作人員如同機器一樣地工作，缺乏合作意識和靈活應變能力；使組織體和個人的能力不能完全發揮，從而使企業僵化、保守，喪失創新的動力。精益生產則要求職工在明確企業發展目標的前提下加強相互間的協作，而具體的工作內容和劃分是相對模糊的.2.庫存是“禍根”

高庫存是大量生產方式的特征之一。由于設備運行的不穩定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現供貨不及時的現象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產則認為庫存是企業的“禍害”，其主要理由是： 1)庫存提高了經營的成本

庫存是積壓的資金,并以物的形式存在,因而是無息資金。它不僅沒有增加產出,反而造成許多費用,并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業的經營成本上升.2)庫存掩蓋了企業的問題

傳統的管理思想把庫存看作是生產順利進行的保障，當生產發生問題時，總可以用庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。因此，高庫存成為大批量生產方式的重要特征，超量超前生產被看作是高效率的表現。精益生產的思想認為，恰恰是因為庫存的存在，掩蓋了企業中的問題，使企業意識不到改進的需要，阻礙了經營成果的改善。3)庫存阻礙了改進的動力

解決上述各種問題需要一定的時間，在這段時間內生產無法繼續進行，為了避免因此而帶來的損失，大量生產方式采取高庫存的方法使問題得以“解決”，事實上這些問題還是存在，并將反復出現。精益生產則采用逆向的思維方式，從產生庫存的原因出發，通過降低庫存的方法使問題暴露出來，從而促使企業及時采取解決問題的有效措施，使問題得到根本解決，不再重復出現。如此反復的從暴露問題到解決問題的過程使生產流程不斷完善，從而改進了企業的管理水平和經營能力。3.永不滿足

大量生產廠家為自己制定了許多生產指標，如廢品率、庫存量、時間作業率、成本、零件品種數等，對于這些指標的改進也通過預先給定的百分比來進行。員工有明確的改進目標，并會努力去達到這些指標，但很少人會去超越這些指標，因為今年做得越好意味著明年的改進越難。所以，員工僅滿足于完成各項指標，從而阻礙了經營潛力的發揮。

精益生產方式則把“無止境地追求完美”作為經營目標，追求在產品質量、成本和服務方面的不斷完善。這一思想是區別于大量生產方式的重要特征，也是精益生產走向成功的精神動力。

市場需求越來越趨向于多品種，而且人們對個性的追求使產品的批量越來越小，因此，多品種小批量生產是企業必將面臨的挑戰。靈活的生產系統是精益生產實現多品種小批量生產的前提條件，而現代高科技技術的發展為建立靈活生產系統提供了可能。

4.企業內外環境的和諧統一

精益生產方式成功的關鍵是把企業的內部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統一于企業的發展目標。

隨著科學技術的不斷發展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費者的價值觀念也發生了根本性的變化,消費需求多樣化。產品設計個性化的要求使產品的生命周期縮短、更新換代加快，市場由賣方市場走向買方市場。這種變化促使企業必須改變原來的經營方式,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產方式提出了嚴峻的挑戰，精益生產方式的誕生是適應這種變化的結果。

精益生產方式是目前靈活適應市場變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業經營的出發點，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產品設計和生產的推動力，從而使產品的質量、成本和服務得到不斷的改善，并最終提高了企業的競爭力和經營業績。

由此可見，精益生產成功的一個秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業經營利潤，把顧客利益和企業利益統一于企業目標。精益生產成功的另一個秘訣是：和供貨廠商保持緊密協作關系，通過適時供貨和系統供貨的方式使雙方的利益共同增長。

1、適時供貨

是指企業通過多種管理手段，對“人、財、物、時間、空間”進行優化組合，做到以必要的勞動確保在適當的時間內按適當的數量提供必要的材料和零部件，以期達到杜絕超量、超時供貨，消除無效勞動和浪費、降低成本，提高效率和質量，用最少的投入實現最大產出的供貨方式。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質量問題都將影響到主機廠生產的順利進行，所以這種供貨方式需要主機廠和配套廠的良好合作。

2、系統供貨 是指直接以部件或總成系統的形式實現供貨的方式，從而改變傳統的以單個零件分散供應的方式。系統供貨有利于主機廠減少配套管理的幅度和庫存量，同時有利于提高配套廠的技術含量，提高經濟效益。與大量生產方式的配套情況相比，精益生產方式的配套只與八分之一到三分之一的協作單位直接發生關系，從而使主機廠和這些配套廠的協作更顯重要。這種協作關系不僅停留在買賣關系上，也表現在共同提高產品質量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。

綜上所述，精益生產是一種全新管理思想和方法體系，并在實踐中得到了充分的認證。它的成功并不是運用一、二種新管理方法的結果，而是一系列的精益生產方法。但企業在推行和應用這些方法之前，必須對本企業的內外環境、企業文化、產品屬性和市場狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產方式創造前提。

第五篇：精益學習心得

天津培訓心得（2014年8月9-11日）

第一次參加這樣的外訓，雖然只有短短三天，但收益頗多。本次培訓讓我對精益、5S、現場浪費等有了全新的認識，在道場實踐中給我更多啟發。

精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是簡單的工具（如5SPDCATPMW F分析法），也不是把員工當成機器進行SOP化訓練。精益是一種文化，是一種思維。精益（利潤最大化、成本最低化的）

對于5S之前自認為很熟悉，每次聽到或看到時，便想到了衛生，整齊、干凈。進入君樂寶后又知道了，5S是現場管理。我們為什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也從沒去思考這樣的問題。培訓時老師講解讓我恍然大悟，5S不是說把現場擺的整齊些、擦得干凈點，這是一種誤區。做5S的目的是降低成本、提高質量。他是可以廣泛應用到任一領域的基礎的管理方法，是管理的基石！

在學習中對5S有了更多的了解：

整理：分離必需品及不需品，關鍵在于堅決不生產不必要的產品，并制定統一的標準。其要點：

一、管理者是關鍵；

二、丟掉過去的；三不設禁忌和例外。

整頓：目視化管理和創造能夠發現問題的環境。整頓優先從高級別做起，樹立典型；標識的符合要人人都看懂，以顏色和圖示為主，盡量避免純文字出現；整頓后要更加便利化。

清潔：維持整理、整頓，同樣含有安全生產的概念，清潔是為了創造更安全、健康的作業環境。安全第一最為關鍵，不因品質及成本而判斷或改變作業環境，以員工安全、健康的工作環境作為基本。

清掃：美化環境，創造一個清潔的工作環境。清掃標準要分類，看不見的地方也要清掃，垃圾處理要及時不要堆積，清掃即檢查，清掃即保全。

素養：標準化及訓練，制定基準，以基準制定標準化，通過訓練達到標準化。管理者要率先執行標準化，身先垂范。要讓員工充分理解規則，設法做到快樂、輕松的遵守規則，信息公開，進行對比 交流。取消不徹底的做法。禁止例外！

在5S中前面三個整理、整頓、清掃是管理基礎，后面的清掃和素養是執行。這些在很多人看來可能是很簡單的概念，對我來說都是第一次接觸。

5S學習后在以后的工作中如何推行？

一、首先要進行5S培訓的，大部分員工都知道5S 的內容，但是理解不夠透徹，更不懂實際運用（自己的切身體會）。

二、對員工進行引導讓他們的思想進行轉變，5S是工作的以部門分，自己必須要完成的，不是額外的，做好5S能夠讓員工安全、快速、高效的完成其他工作。

三、建立標準：標準的建立是以能夠更好的提供安全、快速、高效的工作環境為目標，而不是流于形式。

四、對標準進行培訓、解讀，讓每個員工對標準都能夠正確的認知，沒有疑問和歧義，很多時候不僅要知道方法，更要知道原理，這樣既不會忘也能牢固掌握。

五、不斷重復的去訓練，不斷的完善現有的標準，制度，決定的事情，堅決執行，建議管理層明確改善、改善方法、首先要親自在實踐中驗證。識別真正的浪費

如何確認什么是浪費？ 浪費是增加成本卻不增加價值的任何東西。豐田公司對消除浪費的永恒追求。

增值：任何改變材料形狀、形式或者功能以滿足客戶需求的活動，被稱為增值活動。

非增值：任何增加成本，但是不增加顧客確定的產品價值的活動，都被稱做非增值活動。

附屬：必須要做但不直接增加產品價值的工作，被稱為附屬的活動。

我們要追求實質性勞動，所謂的實質性勞動，就是指具有產品價值和客戶價值，并為公司創造利潤的勞動。除此之外其它一切都是浪費。

現場的七大浪費：人、物、質三個方面

1.動作的浪費：取消不增加產品和服務價值的動作。2.等待的浪費：多崗位作業配置不均衡，物料短缺、設備故障操作方法導致作業人員停滯不動。如何消除等待的浪費：均衡化生產、實施目視化管理、加強設備保全、明確分工、作業標準、以生產為中心的物料供應。采用后拉式物料配送。3.過剩生產的浪費-掩蓋其他浪費，影響改善：過剩生產是罪魁禍首，（除了日常所說的，現金流減少，材料的消耗，搬運費用額增加等，更因為過剩生產 無法判斷問題發生的時間及地點。所謂生產快并不代表效率高！如何消除過量生產內，正確的認識稼動率與可動率，認識何為實質生產能力，理解節拍的概念。

4.不合格品質造成的浪費：出現不合格產品需要在生產或補休造成的浪費，明確一下事項，品質是設計出來、制造出來，而不是檢驗出來的。

5、搬運的浪費：搬運本身不產生附加值，所有的搬運都是浪費，盡量避免坐式作業，培養多能工

6、庫存的浪費：商品只有銷售后才能產生利潤，庫存期間都是浪費。庫存被稱為“萬惡之源”，從TPS的思維角度出發，庫存掩蓋的是，不穩定的生產過程，生產能力不均衡，按時交貨能力差，是一種怕出問題的心態。

7.加工存在的浪費：加工質量或精度超過了客戶的要求，而造成的國度加工資源浪費。在這現場的七大浪費中，其中動作的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、加工存在的浪費這些都是改善的關鍵。

作為一名非生產人員，之前看到很多現象當時覺得理所當然，或者又覺得很奇怪的地方，如今學習到了這里也就明白了，那是一種浪費，以前沒有去用心的思考過，自己不懂如何去除思考，也沒有這樣的意識，更多認為是存在就是合理的。

學習回來后自己認識到以前的不足和一些錯誤的觀念，生產是我們大家共同去服務的對象，生產是直接產生效益的部門，我們每個人都應該去支持、去服務于生產，讓生產部門產生更多的效益。道場實操感悟：

一個團隊領導者的個人魅力很重要，一個團隊的管理與團隊的協作，是勝負的決定性因素之一。善于發現問題，善于總結問題，一個高效有序的現場作業環境，是企業生存的關鍵。在我們實際工作中TPS的推行，如何能夠成功的導入取決于領導者的頑強意志。親力親為，率先垂范的精神以及現地、現物、現認的精神。因為對于TPS的導入，一定要和經營管理系統直接聯系，不僅是在現場執行，而要整個企業一起來推行。

我想我們的領導愿意付出如此多的代價讓我們去培訓 去學習，讓老師到現場指導，已經表明了立場。一種學習方法和思維意識應該融入到工作和生活的每一點、每一處，只有這樣自己才能更好的成長。我相信通過以后不斷完善和自己學習一定能夠做好自己的本質工作，當好領導的好參謀。