第一篇：美國大學校長

美國高校治理中校長權力與角色定位

2014010001 梁春陽

摘要：美國是目前國際上高等教育最發達的國家之一，也是大學治理制度建設相對最完善的國家之一，作為大學最為關鍵的人物-校長，無疑是大學里最具有影響力的人物。校長是大學最有影響力的人，但校長的一切活動都要在一定范圍內進行，本文探討了美國高校治理中校長的權力的來源、校長的范圍以及校長權力的制約；以及校長在美國高校治理中扮演的行政者、籌資者、社會活動者角色，進一步了解了美國高校治理中校長的重要性，借鑒美國大學的經驗，我國要明確校長任命的重要性、校長應有明確的教育理念和特色的辦學理念、校長應創設學術自由的氛圍、增加教職員工和學生參與管理的數量。關鍵詞：美國 校長 權力 角色

二、美國高校治理中校長權力

（一）美國校長權力的來源

要想知道美國校長權力的來源，就必須要了解美國大學治理結構，美國大學的治理結構包括：董事會、校長、評議會。

美國是董事會制度發展最完善的國家，美國高等學校董事會制度始于殖民地時期建立的幾所學校，其中影響最大的是哈佛學院、威廉-瑪麗學院和耶魯學院。美國高等院校一般由董事會控制，其成員通常是教育領域外的社會知名人士。無論是公立還是私立高校，董事會都處于大學管理系統的頂端，是學校最高決策機構和最高權力機構，享有裁決學校事務的全權。董事會可以說是美國大學真正的“老板”。董事會的主要職責是決定學校的大政方針，聘任和評估校長，根據校長舉薦任命教授和行政官員，監督學校相關機構的管理工作，審批預算，籌集資金，管理捐贈，確保足夠的物質設施，監控教育項目，審批長遠規劃，在大學與社會之間發揮“橋梁”與“緩沖器”的作用，確保大學的自治。

校長，校長執行董事會作出的有關大學內部日常事務的決定‘美國大學管理有以校長為首的行政權力系統和以評議會為代表的學術權力系統。大學內的學術事務和行政事務往往交織在一起，很難截然分開，有些學術事務決策后還要通過行政系統去實行。校長成為協調溝通學術系統和行政系統的關鍵角色。因此，校長一般是評議會的職能成員，主持和召開評議會會議。評議會，評議會制度是西方大學里普遍存在的一項制度，它背后體現的是“民主治校”,“教授治校”的理念。校評議會負責的學術事務主要包括制定全校的學術政策，教師的聘用、考核和晉升，學生的教學、課程設置等。學院評議會負責的事務更多，權力更大，幾乎包攬了學院的全部事務。一般而言，越往基層，學術事務越集中，評議會的權力和權限就越突出。[1](二)美國大學校長的權力范圍

美國大學校長依據董事會的授權，擁有大學行政和學術事務的全部權力，并承擔大學行政和學術事務的全部責任"而事實上，伴隨大學規模的急劇擴展!職能的日趨增多，學科的不斷分化，大學校長不可能獨自承擔大學全部的行政與學術事務，他們通過授權將權力和責任進行分化，他有權任命哈佛大學的副校長，三、美國大學校長的角色定位

（一）行政者角色 作為行政者，美國大學校長由大學董事會任命，是大學科層組織的首席行政長官，他們為實現董事會所確立的政策目標而存在，并依據這些政策目標設立必要的組織機構，配備相應的人員設施，控制與協調機構的運作，開展對組織運作的績效評估，從而確保董事會政策目標的達成。大學負責各具體事務的副校長均由校長提名產生，盡管副校長最終人選確定需要報請董事會批準，但校長在此過程中發揮舉足輕重的作用。

建立一支結構合理、高水平教師隊伍是大學發展的必然要求，也是大學校長的重要職責。以“哈佛大學的奠基者”聞名于世的哈佛大學校長埃利奧特在他任職期間認為，哈佛要成為一流的大學，就必須有一批高水平的學者，要有一流的教師，他強調說：“大學的真正進步必須依賴于教師。”在埃利奧特看來，一所大學的教育水平和質量的高低，主要取決于教師的高水平和恪盡職守。為了把哈佛大學辦成高標準的學府，他呼吁要提高教師的待遇，特別要不惜重金聘請最優秀的學者和人才來任教；同時，要提供專門基金以充實教學設備，為教師的教學和研究創造最好的條件。在埃利奧特任校長后，就把教授的年薪由3000美元提高到4000美元，而當時美國主要大學教授的年薪都在3000以下。[2]

（二）籌資者角色

（三）社會活動者角色

四、啟示

（一）校長任命的重要性

一個合格的校長，要有學問家的眼光，教育家的襟懷，管理者的魄力。我國現在實行的是政府委任制，雖然保證了黨對大學的領導，使得學校管理具有穩定性，但是對于校長的眼光、胸懷、管理能力卻考察不足。今后高校改革政策中，對校長的任命應該是學術人士或者熱愛教育事業的，而不是簡單的政府官員的任命。

（二）校長應有明確的教育理念和特色的辦學理念

理念是前進的動力。大學校長有鮮明的、符合現代大學辦學規律的教育理念，大學才有奮進的目標和力量。然而，現在的許多大學校長，陷于瑣碎的事物當中，為了趕大流，出席各類政府會議，不斷申請各項國家指標，而不能專心的處理大學事務和長遠發展，忽視了大學的使命和宗旨。

（三）校長應創設學術自由的氛圍

歷史賦予大學的使命是：人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承。只有明確大學的使命，才能更好的發展大學。學術自由是影響大學履行使命的關鍵因素。我國現行的領導體制是黨委領導下的校長負責制，現在高校改革中的領導政策一直提倡“去行政化”，還學術以自由，其實，除了行政化對學術自由產生的影響外，主要還是大學內部的學術保障制度不健全。有一部分大學中，教授只有按照政府的領導，學校的要求，才能獲得一定的資金項目支持，許多大學教授的研究課題也是為了完成學校規定的硬性指標，缺乏自己的獨立研究。有一些認真搞科研具有創造性的教授，因為大多數時間放在科研中，而無暇顧及行政往來或無法完成規定任務，最終導致淘汰。所以，校長應設立規章制度，依法治校，保障學術自由。

（四）增加教職員工和學生參與管理的數量

一方面，作為學校主體的重要部分，教職員工在最高權力機關中的地位要加 強。要積極激勵教職員工代表參與大學重大決策的制定；另一方面，要鞏固加強教職員工在學術委員會中的中心地位，充分發揮教職工在學術事務發展中的自主創新精神，而學生作為大學的核心利益相關者，要充分體現學生在大學治理中的作用。學生作為受教育權的主體，既是大學最重要的教育服務消費者!又是等學校法人治理結構中重要的利益相關者，在大學的決策機構以及學術委員會中，要適當提供學生代表的參與名額。參考文獻：

[1]姜晶,美國大學治理的結構、特點及其啟示[J].當代教育科2010（1）:43-45.[2]賀國慶,外國教育專題研究文集[M].河北：河北大學出版社2001(8)

第二篇：美國大學校長的職業特征

美國大學校長的職業特征

縱覽世界高等教育史，每一所著名大學的成長都與校長密切相關。數百年的大學發展史，就是一部大學校長和學者、學生共同探索的歷史，留下了校長們上下求索的光輝思想和生動實踐。作為大學的靈魂人物和引領者，大學校長始終與大學的變革和發展緊密相連，對于大學的變革發展發揮著不可替代的重要作用。當然，大學校長的職業特征也隨著經濟社會的發展和高等教育的進步而不斷變化。

大學校長一直深受人們的關注，對于大學校長的研究也層出不窮。近年來，美國教育理事會(America Council on Education)于1986至2012年對美國高校校長進行了5次大規模的調查，調查內容包括當今美國高校校長的年齡、學歷、性別、任期、學科背景、職業背景等基本特征。本文借鑒美國教育理事會對全美各大學校長所做調查的模式，對我國116所“211工程”大學校長的職業特征做了詳細調查，以期對我國現任大學校長的職業特征有較為全面、清晰的認識，并在比較中美大學校長職業特征異同的基礎上，對我國大學校長發展提出相關政策建議。

61歲男性白人，多樣化學科背景

美國教育理事會先后在1986、1990、1995、2001、2012年對美國高校校長進行了5次大規模的調查。2012年最新調查的對象是全美1662所大學的校長，調查的主要內容包括校長個人的年齡、性別、種族、學歷、職業經歷以及工作內容和職責。可以從四個維度對調查的內容進行歸類，主要分為自然特征(性別、年齡、種族)、教育背景特征(最高學歷、最后學歷學科)、職業背景特征(前一職業、校長來源、校長任期、新聘校長)、工作特征(工作對象、時間分配、不同類型大學校長的時間分配、校長的其他工作)等。

1.自然特征：任職年齡較大、以男性為主、少數民族占一定的比例

從性別、年齡、種族來看，典型的美國高校校長可以被描述為“61歲男性白人”。在被調查的校長中，男性占74%，與2006年(占77%)相比有所下降，其中85%的校長已婚，與2006年(83.2%已婚)相比有所上升。此外，美國大學校長中少數民族校長占一定的比例，達到10%以上。

校長們的平均年齡為61歲，與2006年時的校長平均年齡(60歲)相比有所提高。值得一提的是，年齡在60歲以上的校長所占比例從2006年的49%上升到58%。

2.教育背景特征：學歷高、教育專業出身的比例高、學科背景多樣化

從最后學歷與學科來看，美國大學校長所學學科中，教育學科所占比例最大，其次為人文學科、社會學科。教育學科約占38%，人文學科約占14.2%，社會學科約占11.9%，法律、醫學、商業學科共占15%，數學、物理等學科共占11%。其中，有博士學位授予權的大學的校長，大約有20%在數學、理學、工程、醫學等領域獲得博士學位，有28%的校長取得社會學科博士學位，還有16%的校長獲得教育學博士學位。

從最高學歷來看，美國大學校長擁有博士學位的占84%，其中哲學博士占55.5%，教育博士占21.3%，法學博士占7%，醫學博士占1.3%。

3.職業背景特征：任職時間長、工作經歷豐富

前一職業：有85%的校長在擔任現職之前在高校工作，其中以前就是校長的占20.4%，以前為常務副校長等其他高層管理者的占32.7%，以前為學術主管的占27.8%，以前為普通教師的也有4.4%。擔任校長之前在高等教育系統之外工作的占16.7%，該比例與2001年(14%)相比有較大提高。其中，有博士授予權的大學有42%的校長擔任過教務長或者首席行政官。

校長來源：總體上看，美國高校校長中只有約1/4來自本校，大部分來自其他高校。其中，公立高校校長中，來自本校的占32.8%，來自外校和非高等教育系統的分別為67.2%和13.9%；在私立高校校長中，三種來源的比例分別為34.3%、65.7%、27.6%。在這些校長中，擔任過全職教師的人占69.7%。其中，有博士學位授予權的大學越來越傾向于在學校之外招聘校長，有15%的大學從教育機構之外的領域招聘校長，而2006年這一比例只有7%。

校長任期：本次統計的是到調查時為止，校長們擔任現任職務的時間。由于校長們的現職還將繼續，所以，校長們已任現職的時間將短于從任職到離職的平均時間。2011年，美國高校校長擔任現職的時間平均為7年，其中公立高校略短，為6.7年，私立高校為7.4年；男性校長為7.2年，女性校長為6.5年(見表1)。

表1：美國校長的任期(年)

表1：美國校長的任期(年)

4.工作特征：主要工作職責為籌資、規劃、預算、在非營利組織擔任職務、從事科研工作

在美國，大學校長的主要職責為負責財政計劃、籌資、預算、公共關系、學生事務、教師和行政人員的選聘等。對于公立大學的校長來說，在規劃、籌資和預算方面校長要承擔更多的職責，而在私立高校中，籌款是校長所需要承擔的最為重要的職責。同時，大學校長較多參與社會活動，其中有87%的校長在非營利組織中擔任一定的職務。雖然日常的工作任務繁忙，但美國的大學校長仍會留出時間進行學術論文的撰寫、科研課題的研究等學術活動。（原載中國教育報）

第三篇：美國大學校長領導力開發及啟示研究

美國大學校長領導力開發及啟示研究

長期以來, 領導能力開發方面為社會各領域培養人才的大學忽視了自身人力資源、尤其是高級管理者的管理能力開發。大學校長不僅對大學而且對整個社會來說都是極其寶貴的人力資源。開發他們的領導能力對現代大學的發展具有重要的意義。借鑒美國大學發展的經驗, 我國大學應高度重視校長管理與領導能力的開發。

大學校長和各層行政管理人員是一所大學人力資源的重要組成部分。雖然提高學術生產力的最重要的源泉在于開發和提升教師的教學與研究水平, 但從學術組織的有效運作角度講,領導和管理的水平卻制約著教師學術生產力發揮的程度。因此, 如何開發大學的領導與管理資源, 越來越成為現代大學人力資源管理的重要課題。結合當代美國大學在這一方面的實踐,本文嘗試從大學校長的遴選與培訓角度探討當代大學在人力資源開發與管理中的問題、改革措施、影響及其意義。

一、培養自身的高級管理者是當代大學發展戰略的要求

大學是研究高深學問的機構, 在推動知識進步的同時也為社會各領域、各行業提供著引領本行業發展的領導者。然而長期以來, 大學卻沒有注意到下列現象: 大學在為社會培養領袖的同時忘卻了自身領導者的培育。例如, 美國學者格林在其主編的《新 時 代 的 領 導 者 : 為 了 高 等 教 育 的 戰 略 》中指出: “大學宣稱自己是為社會培養領導者的事業。??具有諷刺意味的是, 院校很少系統地關注培養自己的領導者。??學院和大學是高度勞動密集型的組織;一所典型的院校可能將其 60%的運轉資金投資于人事。然而, 我們很少投資于這些寶貴的人力資源的開發;當危機時代來臨時, 教師和行政人員的開發資金成為首當其沖的犧牲品。”曾經專門研究過美國大學校長過渡問題的兩位學者詹母斯馬丁和詹母斯塞母爾斯也指出: “具有諷刺意味的是, 盡管相當數量的時間被用來使新學生適應我們的院校, 但很少有思想被用于為我們的高級領導設計一個定向或者入門過程。”

可見, 在過去的很長一段時間里, 高等教育理論研究者和大學本身都忽視了原本早已在工商業組織中存在且應用的人力資源開發。在美國,受公司法人團體文化的影響, 企業領導者的遴選和培訓工作早已成為美國公司生活的極其重要的組成部分。但在高等教育系統中, 大學因其特殊的組織性質而對公司性質的遴選和培訓遲遲不感興趣。直到近一二十年來, 隨著經濟資源短缺的束縛日益嚴重, 大學才開始在領導者開發上由被動向主動過渡。

為什么美國必須開發大學的人力資源、尤其是高級管理者? 其中原因之一是,近年來, 美國大學校長領導的性質發生了變化。原來以學者為主的校長身份隨著外部資源的短缺和信息技術的挑戰而發生了變化, 董事會通過獵頭公司遴選的人選中有相當一部分是來自大學以外的部門。隨著公司企業組織中的人進入大學校長職位, 大學在運作方式上發生了類似商業組織的行為。表現之一就是, 大學校長在做出決策時必須改變傳統的教員、學生甚至校友參加討論并經過長時間的爭論后才能做出決策的做法, 校長必須及時做出相關決策、以便為學校的發展抓住轉瞬即逝的時機。如在戰略規劃方面, 20 世紀 80 年代以來,美國大學校長領導不得不考慮到高科技對學校產生的沖擊。近一二十年來, 美國信息技術發展迅速, 國家信息基礎設施工程的實施推動了大學校園的信息化進程。在這種背景下, 高校需要投資信息技術的開發與利用。在沒有歷史經驗可以借鑒的情況下, 進行昂貴的信息技術建設便成為大學校長面臨的一個新挑戰。面對這種富有高風險特征的戰略規劃, 大學校長如果不能充分認識到其重要性并做出及時的戰略性決策, 將對學校的發展產生嚴重的消極影響。大衛沃德等研究指出: “當高等教育領導者沒有從事信息技術決策或沒有將信息技術視為功能性領域執行者的一個關鍵責任時, 他們的學院和大學將錯失戰略性地利用技術的無數機會, 校園將做出不明智的投資,院校財政將受損于信息技術上的花費。”③因此,企業家型的校長 “必須擁有知識基礎、技術技能和信心、勇氣與能力, 以傳達出在信息技術決策上的戰略性后果。”④另一個原因是, 來自商業組織或政府機構的人當選為大學校長, 也要求大學重視人力資源的管理與開發工作。這部分人認可原來公司中的人力資源開發對生產力提高和領導能力提高的作用, 因而在董事會的支持下他們愿意參加各種校長培訓活動。與此同時, 由于他們在進入大學前缺少必要的關于學術組織的了解和相應的領導經驗, 所以, 董事會、美國的教育中介機構或組織也認識到很有必要對他們進行職業化培訓和領導能力開發。

人力資源開發對大學發展的緊迫性也是十分明顯的。現代大學已經成為一個具有多重目標和功能的復雜組織, 各利益相關者往往從自身的需求出發向大學領導者提出各種要求, 使大學更加像一個有組織的無政府機構。利益沖突和組織結構的扁平化, 使得大學校長處于沖突的漩渦。領導這一復雜的組織, 對其領導者和行政管理人員來說成為一個極具挑戰性的工作。因而, 高等教育系統自身的復雜化要求大學必須加快人力資源的開發與管理。

從外部環境的壓力來看, 美國高等教育面臨的外部宏觀環境也在發生著前所未有的變化。世紀之交, 人類社會的發展正經歷著 “在生物醫藥、通信交流、信息技術、替代性能源資源、新材料、自動化、全球化方面的革命性進步”。這也是大學本身正在做的事情或正在經歷的沖擊。如果說丹尼爾貝爾等人在 20 世紀 70 年代提出 “后工業社會”的思想在當時還僅僅是一種新穎而又令人感覺陌生的觀念, 那么, 上世紀八九十年代以來的美國則更加清晰地體現出 “后工業社會”的特征。一種科學思想從誕生到轉化為實際的應用技術所需要的時間極大地縮短。知識和技術的更新以指數般的速度進行。知識作為一個生產要素在社會發展中的地位越來越重要。因此, 生產知識的大學在 “后工業社會”已從邊緣走向中心。這是一個以 “變革”為重要旋律的時代。這個時代的一個極其重要的特征就是, 速度超越了時間的重要性, 在人類歷史上第一次成為各個領域面臨的挑戰。或許可以說, “變革”已成為時代唯一不變的事物。用密歇根大學前校長詹姆斯杜德斯達的話來說就是: “現代社會最能被預見的特質就是它的不可預見性。”“變革的速度第一次成為我們這個時代的決定性主題。”這種現象已經成為大學領導者面臨的挑戰。技術變革的速度、大學適應環境變化的速度、大學之間在競爭中取勝的速度等, 都對高等教育產生了史無前例的沖擊。20 世紀 80 年代以來的美國社會正代表并經歷著這種變化趨勢。

與高科技變革之挑戰同時并存的是, 美國高等教育所面臨的經濟資源短缺問題也越來越嚴重。針對大學在世紀之交面臨的挑戰, 歐洲十所大學和美國十所大學的相關領導者于 1998 年 5月在瑞士的格拉恩專門討論了這個問題, 并在會后發表了 《格拉恩宣言》。宣 言 中 明 確 指 出 :“大學在與其他急需的公共需求競爭稀缺的公共資金的同時, 正經歷著財政束縛。”美國的大學及其領導者不得不在一個多變的環境中開拓進取。可見, 外部環境的壓力對大學管理速度和應變能力提出了迫切需要。管理的速度和效率、大學應對變化的能力成為了當代大學人力資源開發的重要內容。

不重視大學人力資源開發的后果是嚴重的。尤其是在美國這樣高度市場化的環境中, 大學領導者如果不會經營大學, 那么, 一旦出現財政危機, 大學關門之事在當代也不是不可能的。競爭環境使美國高等教育具有良好的自我調節能力和憂患意識。許多高等教育界的人士和教育組織都主動開始思考如何解決這個問題、誰來開發大學的人力資源? 是大學自身還是外部機構, 如美國教育理事會、哈佛大學的校長培訓機構等?

二、美國開發大學校長領導能力的行動

本文不是從教師學術生產力的角度探討大學人力資源開發問題, 也不是從院校的中層和底層管理者管理能力開發的角度進行研究, 而是從大學校長的遴選、培訓和領導能力開發的視角探討大學人力資源開發的問題。實際上, 這個問題已經受到美國教育理事會的關注。在最近一次舉行的大學校長圓桌會議上, 與會者建議 “現任院校的領導者必須做出共同的努力, 為擁有更好的未來的學校領導者做好準備”。⑨可見, 開發大學自身的人力資源、尤其是培育未來的高級管理者, 已經進入在任校長們的視野。

美國大學開發人力資源的行為在大學校長這一層次上的表現是, 重視大學校長的遴選并將領導過渡過程作為一個模式進行管理, 對新任校長(不管是未曾有過校長經歷的還是曾經有過校長經驗)進行相關知識和領導技術的培訓, 使他們迅速適應新的院校環境。對未有過校長經歷的是從戰略意圖和戰略操作上進行, 對有過校長經驗的則從具體的技術訓練上進行。

對董事會和大學校長遴選委員會來說, “從一開始就更加有意識地處理整個過程中廣泛的復雜性和不確定性, 已經成為了一個 ‘過渡管理’的新模式”。這種遴選新模式主要包括以下幾個階段: 了解 “任期即將結束的校長的想法”;“董事會根據校長的意圖作出安排”;選拔新的校長;直到 “新任大學校長與董事會的蜜月期結束”。這是一個時間較長的過程。大學校長的過渡作為一個過程管理,就是要系統地研究、處理其中的關鍵問題, 做到每一個環節都是有目的、有計劃地進行, 最終實現遴選出優秀的、能夠對大學發展負起責任的校長。這說明, 遴選過程既是一個遴選委員會成員代表各自利益相關者而相互博奕的過程, 也是一個在董事會領導下選出能平衡各方利益的校長的過程。過渡管理是董事會思考大學需要什么樣的校長、如何遴選出這樣的校長、如何實現校長過渡、怎樣使新校長和董事會及其他利益相關者迅速磨合并相互適應的過程, 也是一個董事會評估過去一段時間大學的理念和發展狀態、以便重新調整發展戰略的過程。

人力資源管理在現代美國大學中的應用有多種表現形式。由于現代大學已經成為一個具有相當復雜性的組織, 領導大學對校長來說成為一個極具挑戰性的工作。今天, 美國大學校長的勝任條件比二戰前的要求高得很多, 因而務必保證遴選到高效的高級管理者對董事會和整個大學來說也成了艱巨且具有風險的任務。“而這種變化的結果可能使得組織內部沒有足夠的時間和精力來開展每項人力資源管理工作。因而便產生了人力資源管理外包。” “外包, 即與一個賣主簽訂合同使其執行原先由公司履行的部分人力資源管理活動。”人力資源管理首先發端于工商業組織中, 人力資源管理活動的外包同樣也是最先在它們當中應用。

現在, 美國大學在遴選校長時, 董事會越來越多地通過獵頭公司來尋找候選人。這實際上就是一種人力資源管理的 “外包行為”。大學校長領導性質的變化和大學校長管理水平重要性的增強, 都使得大學校長的遴選工作成為一項耗費時間和精力的巨大事件。董事會已經沒有如此多的時間和精力、甚至可以說是沒有了信心保證遴選到合適的人選。為此, 他們委托獵頭公司幫助開發潛在的合適人選。從傾向性上看, 以贏利為目的獵頭公司重資金籌措能力以及經營現有資源并使之增值的能力的人選。這樣以來, 企業家型大學校長開始活躍在美國高等教育的舞臺上。

然而, 來自高等教育系統之外的人士擔任大學校長隨之產生了一個新問題, 那就是: 他們對學術組織的運作環境和習慣缺少了解、理解。這樣, 如何使他們迅速了解學術組織的特點、理智地與學術人員相互磨合并領導大學保持自身的使命, 就成為董事會和大學中各利益相關者不得不考慮的問題。這也是大學人力資源管理的重要領域。實際上, 對院校和社會來說, 現代美國大學校長更替頻率急劇增高的代價都是高昂的。“校長遴選需要昂貴的費用, 同時需要大量的時間。新校長、甚至那些曾經在其他地方當過校長的人也需要時間了解學校和校長職位。”○13這些新變化迫切需要董事會、教育組織或大學研究機構高度重視大學自身的人力資源開發問題。解決上面問題的措施之一, 就是開展大學校長的培訓、管理與領導能力開發工作。

在美國高等教育人力資源開發、尤其是校長的管理與領導能力開發中, 美國教育理事會起著舉足輕重的作用。當然, 其他組織和教育機構也在積極從事這方面的工作, 如由朱蒂斯邁克勞琳(Judith B.McLaughlin)領導的哈佛大學教育學院的大學校長研究班就是其中之一。在近90 年的發展史上, 成立于 1918 年的美國教育理事會通過各種途徑和行動在全美做出有利于高等教育進步的輿論導向, 開展了一系列提高大學高級管理者管理能力的項目。其中, 面向大學校長的項目有: ①校長研討班和圓桌會議。主要是在美國教育理事會的倡導下, 定期或持續性地就大學校長領導問題舉辦研討班或圓桌會議。例如,每年舉辦一次的面向國際教育的 “領導網絡工作論 壇 ”, 約有 200 名校長和教務長參加, 討論國際化教育中的領導角色。2003—2004 年, 理事會還就技術戰略問題舉辦了一系列研討會。2004 年, 理事會舉辦了校長圓桌會議, 闡述了高等教育與政府的社會契約問題。隨之而來的是一系列的討論并一直延續到 2006 年。討論的焦點集中在競爭和公共目的上, 致力于恢復公眾對高等教育的信心。2005年, 理事會邀請美國、加拿大和歐盟的大學校長舉 辦 了 兩 年 一 次 的 “跨 大 西 洋 對 話 ” , 就政府和高等教育之間變化的社會契約進行討論。②女校長高峰論壇。由理事會高等教育婦女辦公室定期召集女校長參加。它把世界婦女大會的有關精神和決議帶回了校園。峰會看到了院校校長角色和責任的擴大、考慮了女校長的價值觀在塑造院校的未來以及組織氛圍中的綜合與協同作用。③有色人種校長高峰論壇。由種族和民族平等中心主辦。峰會探討有色人種校長所面臨的挑戰和機遇, 為現任校長提供直接支持和服務;建立多樣性的民族校長網絡工作平臺, 以促進有色人種校長與協會領導者、政府官員、大學學者和咨詢人員的合作。④大學校長咨詢網絡工作。這是美國教育理事會新開發的項目, 以便為校長、尤其是上任第一年或第二年內的新校長提供即時的咨詢, 幫助他們應對眼下的挑戰和棘手的問題。咨詢網絡工作將吸納一批前任校長參與討論, 以檢測理念并為校長提供咨詢等。

除了面向校長的開發項目外, 美國教育理事會還開發了一系列面向首席學術官和其他副校長的項目。這些項目主要有: ①新任學術副校長講座。這是理事會為任職三年以內的學術副校長專門設計的。它通過長達一年的一系列會議方式, 向他們提供實用的執行領導開發訓練。這個講座能使參加者探討廣泛的領導問題, 包括戰略與預算決策、管理學術人員、領導變革且保持穩定、與內部和外部主要的利益相關者打交道。②面向學術副校長的國際化論壇。這是一個大約 50 個首席學術官參加討論并闡明國際化中的關鍵性領導挑戰而設計的邀請項目。論壇的共識通過網站或基于網絡的刊物向更多的聽眾傳播;而經選拔來參加論壇的首席學術官將獲得最低限度的資助, 使他能在所在學校的綜合性國際化教育革新行動中調節資源的分配。③提升婦女領導者的全國領導論壇。高等教育婦女辦公室已經舉辦了 65 次全國領導論壇, 邀請大學校長同那些即將進入高層行政領導職位或校長職位的婦女一起研討。這個為期三天的論壇主要討論院校領導職位面臨的問題和挑戰, 并將她們介紹給遴選咨詢人員, 由此而進入校長遴選過程。④晉升為校長: 面向副校長的專題討論會。這是一個新的討論會, 面向那些在未來一兩年內將晉升為校長的副校長, 以便使他們能夠在即將成為校園首席執行官的過程中獲得寶貴的洞察力。為期兩天的專題、首席執行官的遴選過程、合同的談判、校長職位的成功過渡等問題。它是高度互動的, 包括與獵頭公司執行官的真誠談話、來自多種院校的現任校長的輔導、來自模仿面試的反饋以及推薦信和個人簡歷的評判等。

通過上述高級管理者管理能力培訓項目, 美國教育理事會為提升現任大學校長、高層行政管理人員、婦女領導者、少數民族出身的校長的管理與領導能力以及開發潛在的未來領導者做出了重要的貢獻。這是近年來美國教育組織或機構為推動高等教育系統中的人力資源開發所開展的典型行動。這些行動(包括本文沒有涉及的面向中層、底層行政領導者和高級教員的領導能力開發的項目)具備了人力資源管理過程中的全部內容, 即 “獲取人力資源、回報人力資源、開發人力資源、維持和保護人力資源”。可以肯定的是, 通過自覺運用人力資源的理論和實踐, 美國大學在人力資源開發行動中受益匪淺, 為高等教育在 21 世紀的進步提供了良好的人力資源基礎。

其他高等教育組織或大學校長培訓機構雖然在培養項目的廣度和影響力上比不上美國教育理事會的項目, 但它們所涉及的領導開發內容也是比較有針對性的, 因而領導力開發中的領導能力開發對整個美國高等教育的人力資源開發做出了值得肯定的成績。其中, 關于大學校長的培訓項目一般包括: “組織領導的環境背景——新校長在進行管理和改革時, 如何識別和處理該校的組織文化和重要傳統;統籌能力——與校董事會關系的處理;發展戰略——學校發展戰略的制定和執行中校長的角色;籌資——如何有效地發揮校長的籌資作用;財務管理——如何依據財政狀況作出恰當的決策;人事管理——如何考核下屬、最有效地發揮他們的特長;學術領導——如何對學校教學、科研的組織工作產生影響及如何保持個人的學術特長;校長生活——如何處理休閑、夫妻生活、校長官邸的處理等問題;演講思路訓練——提高校長演講說服力和號召力。”這些訓練內容, 對于大學校長企業家精神和品質的形成、籌資技術與協調能力的提升、經營戰略思維的應用都是非常必要的。

三、美國開發大學校長領導能力過程的意義與啟示

人力資源開發對現代大學的發展具有重要意義。首先, 通過美國教育理事會的行動, 美國高等教育在即使是經濟資源短缺、信息技術挑戰和國際化沖擊的時期也擁有了一批與之相對應的新時代的校長。他們就是正活躍在美國高等教育舞臺上的企業家型大學校長或者被稱為具有創業意識的大學校長。這些校長的市場意識、風險意識、經營能力、領導風格與技術、道德領導與個人魅力、表述高等教育發展遠景的水平等, 周正業老師，領導力管理專家。團隊建設專家南京師大文學學士、法學碩士。上海交大客座教授，歷任美資跨國公司高級經理。歐洲最大培訓公司合作講師。現任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學院執行院長。都與美國教育理事會等組織的人力資源開發行動密不可分。他們不僅對整個美國高等教育而且對整個美國社會的發展來說, 都是極其寶貴的人力資源。克拉克克爾曾高度贊揚當代美國大學校長們那種企業家般的優良品質, 認為: “正是這些風險承擔者使美國高等教育具有了相比之下充滿活力的領導動力。”詹姆斯?杜德斯達也同樣承認這一點。他說: “高等教育是幸運的, 因為它經常遇到富有冒險精神的校長出現在自己的舞臺上。”○19其次, 人力資源開發能夠提升大學的學術生產力水平。在美國, 人力資源開發同時增強了大學與外界的聯系, 公眾因大學活力的再現而恢復了對高等教育的信心。對大學來說, 有目的地進行人力資源開發會更加清楚自身的歷史使命。因為人力資源開發的最理想的結果就是為社會提供高質量的產品和服務, 所以,大學進行人力資源開發的最終目的也正是向孕育她的社會提供知識、人才和有價值的服務。

大學開發人力資源的行動帶給我們許多全新的啟示。首先, 學術界有必要重新評估大學進行的一些具有商業性質的活動。像在美國大學校長的遴選活動中, 許多遴選委員會委托以贏利為目的的獵頭公司幫助大學尋找大學校長候選人, 兩者之間的交易行為具有商業性質。但對現代美國大學來說, 這無疑是必要的, 因為大學董事會已經難以保障遴選到適應大學需求的優秀校長。遴選校長如此重要、花費如此昂貴, 使得大學不得不采用具有人力資源管理外包性質的行動來確保優質人力資源的獲得。同樣, 在遴選到合適的校長人選后, 大學也會在隨后的校長培訓方面采用工商業組織經常運用的人力資源開發方式對新校長進行必要的領導技術訓練。這些行動對大學自身的人力資源開發十分必要, 它不會危害大學的學術組織的本質和使命。因此, 高等教育理論研究者和整個社會應當對大學的這些行動持寬容的態度并給予必要的支持。雖然我國公立大學校長的選擇要符合我國的特殊國情, 但在我國民辦高校的校長遴選過程中可以學習借鑒國外一些科學合理的做法。其次, 通過研究美國大學中的人力資源開發行動, 我們可以明確開發大學人力資源的主體這個問題。對開發大學的高級管理人才資源來說, 其主體可以是多種行為主體, 即高等教育系統以外的教育中介機構或組織、大學里的教育培訓機構以及大學的董事會與校長。沒有董事會和大學校長自身的主動行動, 開發大學校長的管理與領導能力是相當困難的。當然, 在我國特殊的國情下, 教育主管部門的黨委要發揮好黨管人才的作用, 更加有意識地培養大學校長的管理與領導能力。在這個過程中, 我國大學校長也應當自覺地發揮自我提高管理能力的主動性。再次, 就當代中國大學中的人力資源開發而言, 我國大學校長同樣迫切需要提升領導能力。由于我國教育管理體制與美國差異太大, 所以, 在我國開展由教育中介機構舉辦的針對大學校長的人力資源開發行動難以取得成效。這是由我國大學校長具有一定的行政官員級別這種性質所決定的,因為教育中介機構在校長們的行政官員身份面前缺乏合法性和權威性。因此, 針對我國大學校長的人力資源開發行動應由各級政府的教育主管機構來承擔。實際上, 我國政府也已經開展了具有人力資源開發性質的活動, 這就是于 2002年、2004 年和 2006 年舉辦的中外大學校長論壇。這些行動是必要的但又是遠遠不夠的, 其中最缺乏的就是中國大學自身的人力資源開發意識和行動。

結語

今天, 國內外的有關人士經常批評大學所開展的一些具有工商業性質的活動;尤其是大學校長的企業家精神及其相應行動, 更是受到傳統人士的嚴厲批評。他們憂心忡忡地認為, 現代大學的學術精神已經失落了。但事實上, 有良好適應能力和企業家精神的大學校長領導大學主動適應外部環境的挑戰、積極應對并引領時代的變革,正是大學主動學習其他社會組織行為的結果。在一個資源短缺的時代, 大學能像企業那樣懂得珍惜各種資源、增值經濟資源、開發管理者的才能, 這對大學和養育她的社會來說都是有益的行動。

美國教育理事會等教育組織所開展的一系列旨在增強美國高等教育人力資源開發能力的行動, 不僅直接提升了企業家型大學校長的領導能力開發水平和領導水平, 而且還間接地提高了大學的學術生產力。他們自覺應用工商業組織的人力資源理論的實踐,給新世紀的美國大學保持卓越地位提供了優秀的領導人才。這再次表明, 美國高等教育在發展中具有良好的機制及適應能力, 它們不會僅局限于邏輯的推理而是在實踐中不斷開拓進取。經驗比邏輯更有力量, 這不僅對美國高等教育的發展而且對包括中國高等教育在內的世界各國高等教育的發展來說, 都是值得借鑒的歷史智慧。

第四篇：美國耶魯大學校長5月7日北京大學演講

美國耶魯大學校長5月7日北京大學演講

2001年4月24日11:32:4 新華社

美國耶魯大學校長理查德·萊溫將于今年五月率團訪華，并于5月7日上午10：00—11：00在北京大學辦公樓禮堂作題為“全球化的耶魯：耶魯與中國的百年歷程”的演講。

耶魯大學創建于1701年，今年恰逢該校建校三百周年。作為一所世界著名學府，同時也是第一所接收中國留學生的美國大學，耶魯大學長期以來十分重視與我國教育界的合作與交流。該校早在1901年成立了負責發展中國事務的專門機構“雅禮協會”（the Yale-China Association）。在其成立后的五十年間，雅禮協會在湖南建立了湘雅醫院、湘雅醫學院（今湖南醫科大學）、雅禮中學和華中大學（Huachung University）。九十年代以來，雅禮協會了解到我國英語師資方面的需要，共派出200余名耶魯畢業生，志愿來我國湖南、浙江等地區幫助當地開展英語教學，并在法律培訓、公共醫療衛生、社團服務等多個領域積極尋求與我國有關部門合作。去年，教育部陳至立部長成功訪美，曾受耶魯大學邀請出席該校舉行的容閎（首位在該校學習的中國留學生）畫像的揭幕儀式，進一步增進了中美教育界的傳統友誼。

萊溫教授1968年獲斯坦福大學歷史系學術學位，后獲得牛津大學政治與哲學碩士學位，1974年獲得耶魯大學經濟學博士學位，隨后開始了他在耶魯大學的教學生涯。作為知名經濟學家，他以分析美國國內、國際工業經濟的變化與發展而著稱，并撰寫了許多有關水利系統、工業研究與發展、公共立法對私營企業的影響等學術專著和文章。七十年代至八十年代，萊溫校長所發表的關于跨洲商務的系列文章對如何評估鐵道工業合并的經濟反響及減少對鐵道事業的法律約束等都產生的重大影響。自1993年10月2日被任命為耶魯大學第二十二任校長以來，他十分重視加強同我國高校的合作；此次特別安排在該校三百周年校慶期間訪華，并在北京大學演講，顯示了該校對與北大交流合作的重視。

有興趣參加萊溫校長北京大學演講會的同學，可于4月26日全天（上午8：00—11：30，下午2：00—5：30）持學生證到臨湖軒東廳國際合作部交流辦公室領票。

第五篇：探析美國大學校長的權力制衡制度

摘 要：美國大學中存在著相對完善的權力制衡制度，董事會、評議會等在某種程度上對大學校長的權力起著制約與平衡的作用。本文對美國大學校長的權力制衡制度進行 分析，以期對解決我國大學中普遍存在的校長及其行政機構權力過大的 問題 以及平衡學術權力和行政權力的關系等方面有所啟示。關鍵詞：美國；大學校長；權力制衡制度眾所周知，美國大學校長的權力較大，而且美國大學校長沒有任期的限制，但校長卻很少出現“家長式”的專斷管理以及權力無限擴張的現象，大學中也不易出現由于校長個人主觀決斷的失誤而造成全局損失的局面。原因之一在于美國大學中存在著相對完善的權力制衡制度。雖然校長是大學的權力中心，但校長一要對董事會負責，接受董事會的質詢、任命與罷免；二要遵從評議會的程序化的制衡，即關于教學和學術的重要決策，應有評議會的決議。本文對美國大學校長的權力制衡制度進行分析，以期對解決我國大學中普遍存在的校長及其行政機關權力過大的問題以及平衡學術權力和行政權力的關系等方面有所啟示。

一、美國大學董事會制度董事會是美國大學的最高決策和最高權力機構，董事會成員很多由校外非 教育、非學術人員擔任。董事會主要決定學校的大政方針、對外關系和學校的財政、資產等，而對學術事務甚少介入。董事會有權聘任和解聘校長、校長受制于董事會的領導，這是董事會權力能有效制衡校長權力的基礎和前提。

（一）董事會權力對校長權力的制約董事會的權力和責任來自各州 法律 或法院判決、修正案或者創辦者的授權。董事會下設若干委員會和常設委員會，如設備委員會、投資委員會、發展 委員會、學術事務委員會、學生委員會等，一般行政管理常設委員會在董事會停會期間代理董事會的職權，但無權任免董事會成員及大學校長。在多數情況下董事會的許多權力下放給校長執行，與此同時保留其余權力和最終的法律控制權。董事會除了要挑選和聘任校長以外，還要審批大學校長提交的長期規劃，決定大學發展的各項基本政策，批準大學的收支預算和基建額度，監督校長使用資金的基本情況，并保證大學的財政公平和透明等，董事會還要監督校長的各項工作績效。而校長的責任是讓董事會清楚地了解他正在執行董事會的政策并在執行董事會授予他的權力，告知董事會他所預料到的將來可能 影響 大學發展的困難和問題，向董事會提供觀察他們工作效果的機會，同時他也有義務傾聽董事會的意見，從而使他的工作更好地滿足大學的要求。如果校長要實施辦學理念，制定改革和發展大學的各項具體決策和措施，必須得到董事會的批準和認可，并獲得董事會的支持。否則，大學校長的工作無法進行下去。比如，籌集資金是大學校長各項任務中的重中之重，如果沒有董事會的支持和良好的校園秩序，這個毫無止境的籌集資金的任務是不可能成功的。當然，董事會的每一個成員都需要了解大學的科研項目、教授終身制和學術自由的基本標準，并參與制定投資政策。當然，董事會充當大學咨詢者和政策制定者的角色，而不能直接參與大學的微觀管理。如果董事成員過分地參與大學的日常事務，那么就會削弱大學校長的權力。由上可以看出，董事會領導下的校長負責制可以限制大學校長權力的擴張，有效遏制校長擅自運用權力做出不利于大學發展的決策。一方面，由于董事會成員的構成較為多樣化，代表著各利益群體的利益，因此對各項決策有一個博弈的過程，決策制定時會權衡各方面的利弊；另一方面，由于董事會有權聘任校長和解聘校長，校長向董事會負責，校長除了董事會授予他的權力之外沒有任何權力。135這種關系本身就說明校長的權力是一種受限制的權力。霍爾(hottle)指出，“董事會對大學有最根本的責任，而校長在董事會的意志（愿望）中實施對大學的管理”。

（二）董事會對校長的支持董事會權力與校長權力雖有很大的不同，但其根本利益是一致的，因此它們之間雖有制約關系：但在更多的情況下則表現為一種合作關系。大學校長為董事會工作并直接向董事會負責，大學校長的最基本責任就是建立與董事成員的最強有力的關系。馬丁·邁克爾森(martin michaelson)認為，“校長和董事會之間的鮮明而生動的合作關系是大學高級治理的核心”。他指出，“偉大的校長和董事會的關系”需要雙方都具有“專門的知識、洞察力、判斷力、義務與責任”，并指出大學校長和董事會之間合作關系的成功取決于“相互讓與特權(primaey)”。董事成員對校長決策的支持對于校長的成功以及任職期限來說都是很重要的。考夫曼(kauffman)指出，“對于任何大學的利益相關者來說，驅逐一個對大學的董事會充滿信心的校長是非常困難的，同時，當董事會已經對校長失去信任時，各利益相關者維持對校長的支持也是非常困難的”。當校長在籌集資金、達到入學率目標、平衡預算、制止危機、提高大學的質量和聲譽等方面取得成功時，或者獲得了主要的利益相關者的支持時，董事會就更愿意支持校長。董事會成員不喜歡矛盾，在與校長就某些問題出現不一致時，他們對校長的支持就會減弱。當然，董事會與校長之間的矛盾是不可避免的，這時他們需要尋找根源、查出原因，并意識到相反意見的重要性。例如當大學出現了科研項目減少、規模縮小、預算重新分配等問題時，董事會成員可能會有一些消極反應，但只要董事會提前了解了這些問題及其存在的原因，董事會成員就愿意該做校長的后盾。總之，董事會與校長對大學負有不同的責任，董事會的責任是做出決策(decision-making)，校長的責任是執行決策。正如哈佛大學一位前任董事所說的，“在我看來，一個像哈佛大學法人董事會那樣的外行董事的工作 內容 可以濃縮為；盡你所能保證組織健全、人員得到優化配置以及組織良性運行，但不要試圖插手它的日常運轉”。盡管在實踐中很難劃出兩者之間的準確界限，但這種區分對于保持他們之間的權力制衡仍然是十分必要的，也是判斷董事會或校長行為是否恰當的重要標準。

二、美國大學評議會制度評議會是美國大學提出和制定學術政策的重要機構，由教授或以教授為主的學術人員組成，幾乎包攬了學術事務的決策權，反映了學術權力在大學管理中的作用。雖然美國大學內部有較為發達的科層組織，行政權力較強，但是以評議會為代表的學術權力仍有效地控制著大學的學術事務。

（一）評議會權力對校長權力的制約評議會是代表和保護大學決策中教師利益的組織，但各個大學的評議會的成員構成有所不同，有的大學的評議會成員包括教授、院長和其他的管理者，有的大學的評議會成員主要由教授構成。大學評議會在各個大學的權力作用也不相同，即便是同一類型的大學，比如都是公立大學，他們在大學內的權力也可能大不相同。如伯克利加州大學和密歇根大學都是公立大學，但伯克利評議會是美國最有權力的大學內的組織之一，而密歇根大學評議會的作用較為溫和。密歇根大學教授一般會認為，既然大學由管理者負責，就讓他們去做吧；而伯克利大學的教授則對評議會的作用非常重視。這是因為 歷史 環境和大學傳統會培育或挫敗大學治理中的教師的角色作用。雖然美國大學評議會的成員構成以及在各自大學的作用不同，但大學評議會一般都扎根于學科專業，它們對課程、教師晉升、終身任期制以及學術標準等方面擁有權力。評議會權力的價值追求是保證學術標準得以貫徹，學者所從事的學科得以發展，教師、科研人員的學術權力得以保障。目前 各大學評議會通常被看作教師在大學治理中承擔重要角色的組織結構，是大學學術權力的象征。大學評議會有權為了大學教師的利益處理所有教育政策問題，包括招生、學位、畢業證書、認證、課程事務以及 研究 所和學院之間或者系別之間的關系問題；評議會也有權考慮專業興趣和教師利益的事情，并且向大學校長和其他相關管理人員提供建議。總之，評議會可以執行大學教師的立法權，有權在董事會同意的前提下根據大學憲章創辦任何關于學術問題的立法。