第一篇：興業銀行零售業務發展

服務民生：興業銀行零售業務的特色發展之路

作為推進“業務發展模式與盈利模式”轉變的重要舉措之一，興業銀行零售業務改革在短短4年時間里，取得了跨越性的突破：截止2010年3月末，其零售貸款余額達1870.45億元，在九家股份制銀行中的排名由2006年的第六位迅速上升至目前的第二位；儲蓄增長率在2007-2009年間連續三年位列第一；本外幣理財產品、貴金屬經紀、低碳信用卡等一批特色產品和業務也深受市場歡迎。

“堅持以‘服務民生’為出發點，立足于客戶需求創新金融產品，改進和加強金融服務，是興業銀行贏得廣大零售客戶信賴，業務取得跨越式發展的關鍵。”興業銀行零售銀行管理總部負責人在談及零售業務的“超常規”發展時表示。細究興業銀行近幾年的零售業務發展戰略和產品體系不難發現，興業銀行抓住市場機遇，緊跟經濟社會發展，以“服務民生”為宗旨的零售業務導向在服務大眾、促進和諧社會建設的同時，客觀上也拓寬了其可持續發展空間。

1、零售貸款：以人為本 服務民生

興業銀行在2004年提出了“推進業務發展模式和盈利模式”兩個“轉變”的重大決策，零售業務作為“一項增長后勁、分散風險、實現可持續發展的戰略性業務”，責無旁貸地成為實現“兩個轉變”的重要途徑。

隨后，興業銀行開始了大刀闊斧的改革之路。2006年6月，興業銀行在上海成立零售銀行管理總部，拉開大力發展零售業務的序幕。

大力發展零售信貸，不僅是興業銀行實現零售業務跨越式發展的突破口，也是其服務民生的主要抓手。

截至2010年3月末，興業銀行個人購房按揭貸款客戶已超過41萬，余額達1646億元。同時，該行還提供個人消費貸款支持客戶在住房裝修、旅游、出國留學、購置大額耐用消費品等方面的消費需求；積極發放再就業小額貸款，為眾多下崗失業人員再就業提供資金支持；發放助學貸款，幫助品學兼優、經濟困難的學子一圓就學夢。在2008年四川“5.12”地震發生后，該行及時推出多項措施幫助災區居民早日恢復正常生活，包括放緩受災地區個貸客戶的還款要求、提供貸款支持重建住房等。在提供豐富的產品線的同時，興業銀行也根據市場變化不斷創新產品。2009年，在全球經濟低迷的背景下，興業銀行適時推出“隨薪供”貸款還款方式，并提供最長達3年的“暫免還本”服務，大大緩解了客戶的階段性還款壓力。這一貼心服務一經推出即廣受好評，并獲得《銀行家》雜志、第一財經電視、搜狐網等機構聯合評選的“金融產品十佳獎”。

體現該行人性化產品設計用心的還有“省息”雙周供，通過縮短貸款期限幫助客戶節省利息支出；“按揭理財戶口”則通過返還理財收益實現“存款抵利息”；“還款寬限期”使客戶在最長10天的寬限期內還款不產生逾期利息和罰息也不影響個人信用記錄。

興業銀行近期還將考慮推出創新產品“自在存貸”，客戶可將已抵押房產中未貸足或已還款部分轉換成可用額度，最大化房產抵押利用率，滿足其他消費需求。

滿足客戶需求的產品創設，換來的是市場的充分認可與回報。興業銀行零售信貸規模在短短3年間實現了255%的增長，截至2010年3月末突破1800億元，且資產質量始終保持優良，不良率僅為 0.16%，遠低于行業平均水平，成為國內零售信貸市場令人矚目的后起之秀。

2、“興業通”：成長型經營業主的綜合金融服務方案

除了滿足零售客戶需求的產品線，興業銀行針對自雇人士、個體工商戶、合伙人和私營業主等“成長型經營業主”，推出國內首個綜合金融服務方案“興業通”。

作為2010年零售業務的重點創新產品，“興業通”可謂是該行零售業務板塊精品資源的“集大成者”，具有“貸款融資、支付結算、家庭理財、貴賓禮遇、專屬認同”五大特色。除了基礎的支付結算功能，“興業通”提供的貸款資金將有力支持成長型經營業主擴大經營規模、改善經營條件；個性化理財服務可以幫助客戶建立科學的財務規劃，實現個人、家庭財富保值增值；提供貴賓禮遇，讓客戶輕松打理生活、更加專心事業。通過興業銀行提供的“一站式”服務，客戶的財務成本、時間成本、信息成本和生活成本均可以大大縮短。

值得注意的是，針對困擾大多數經營業主的“融資難”問題，興業銀行還將撥出今年新增信貸額度的10%專項用于支持“興業通”客戶。在今年行業信貸規模普遍趨緊的情形之下，這樣的決心和力度并不多見。

興業銀行對個體私營經濟的支持，還直接體現在簡化貸款申請手續、提高貸款審批效率、創新擔保方式等貼近民心的貸款機制上。為滿足成長型經營業主“短、頻、急、快”的用款需求，“興業通”專設快速貸款通道：對于符合貸款條件、申請資料齊全的，2-5個工作日即可完成審批，并可提供5萬元至300萬元之間的基本貸款額度，用于客戶流動資金周轉。

針對眾多小企業、微小企業財務管理不夠健全的現實，興業銀行通過創新貸前調查機制來簡化其貸款申請手續。客戶經理在對借款人還款能力做貸前評估時，將依據家庭情況、經營場所和經營狀況等進行綜合考量，而非絕對、僵化地依賴于完整的財務報表，這不僅化解了經營業主的“懼貸”心理，也大大簡化了貸款申請手續。

此外，“興業通”還創新推出專業擔保機構擔保、互保、聯保、組合擔保等靈活多樣的擔保方式，為許多經營業主解決了缺乏抵押物或抵押物不足值的擔保難題。例如，2008年下半年該行與中國義烏小商品城(600415,股吧)合作推出商鋪使用權權利質押貸款業務，截至2009年末，采用這一特色擔保方式的貸款發放額已超過1.15億，為眾多中小商戶把握商機大展鴻圖提供了有力的資金支持。

興業銀行零售銀行管理總部負責人表示，個體私營經濟是我國國民經濟和社會發展的重要力量之一，對“保增長、擴內需、促就業”具有重要意義。在當前金融機構對經營業主的服務供應和層次有待提升，小企業、微小企業普遍融資難的背景下，該行推出針對經營業主的專屬服務品牌“興業通”，正是為了扶持經營業主成長，踐行社會責任，順應國家扶持中小企業、促進個體私營經濟發展的政策導向。

3、理財服務：豐富專業 締造美好生活

隨著居民可支配收入的不斷增長以及理財觀念逐漸增強，投資者多渠道的投資需求也逾加強烈。為服務廣大投資者，興業銀行逐步構建起以現金管理、資產顧問、投資理財和風險保障為四大主題的全面理財服務，近期還將考慮針對資產規模達到一定標準的高端客戶推出定制類私人銀行服務，致力于滿足不同風險偏好投資者的理財需求。

經過數年的發展，興業銀行理財服務體系中的多款產品已形成鮮明的市場特色和競爭優勢。

例如，“智能通知存款”具有“智能選擇存期”、“滿七天利滾利”和“享受活期便利”三大優點，收益最高可達活期存款收益的3.77倍，特別適合有大額短期資金頭寸和資金周轉頻繁的客戶；“銀聯通(600050,股吧)”網上基金超市，目前囊括了近50家基金公司的300余只產品，品種豐富、費率優惠；每月定期發行的“天天萬利寶”人民幣理財產品，以其風險可控、收益較高深受低風險偏好度客戶的青睞；以“五星級基金定投，費率僅需四折”為特色的“隨薪投”基金定投產品為客戶資產保值增值提供了新選擇??

短短四年來，興業銀行累計推出了兩千多億元零售理財產品，年銷售量自2005年的150億上升到2009年的近700億。該行的第三方存管業務由于采用了先進的總對總集中處理模式，服務安全便捷、資金劃轉靈活，目前已與80多家證券公司建立了合作關系，個人第三方存管客戶超過155萬戶。

4、貴金屬經紀業務：全國領先

除了為客戶提供豐富的基金、理財投資產品外，為滿足投資者不斷增長的貴金屬投資需求，興業銀行緊跟市場趨勢，加快產品創新，優化客戶服務，快速成長為代理上海黃金交易所交易掛牌品種最全、交易量最大、代理個人客戶數量最多的商業銀行，博得了市場廣大投資者的認可，奠定了市場領軍者的地位。

2007年7月，興業銀行在全國范圍內首家向個人客戶推出了代理上海黃金交易所Au99.99和Au100g兩個個人實物黃金業務，打響了代理貴金屬業務的“第一槍”。

不過，興業銀行認為，只有實物黃金交易產品還不能滿足投資者多樣化的投資需求，基于此，在2008年中國人民銀行批準上海黃金交易所向個人客戶開放采用保證金交易方式的延期交收產品后，該行迅速啟動并完成系統開發，于2009年1月再次在全國范圍內首家推出了代理上海金交所個人黃金延期交收產品，隨后又推出代理個人白銀延期交收產品，再一次掀起了貴金屬投資的熱潮，樹立了該行在代理貴金屬業務領域“人無我有、人有我新”的創新形象，進一步鞏固了市場地位，實現了客戶規模和交易規模連續多年的爆發式增長。

截至2010年3月末，興業銀行代理貴金屬交易的個人客戶數量達45.8萬人，貴金屬經紀業務交易規模連年翻番，在上海金交所代理個人客戶交易的市場占有率超過70%，成為市場推崇的商業銀行貴金屬經紀業務專業服務提供者。

興業銀行認識到，貴金屬投資對于國內大多數投資者來講，都是一個新的投資領域，市場運行特點、分析方法、市場交易規則等，都與普通投資人所熟悉的股票市場有著較大差異，尤其是延期交收產品，采用的是保證金交易方式，客戶在雙向買賣，放大交易盈利的同時，交易風險也同比例放大。

因此，為引導客戶理性投資、降低風險，興業銀行建立了一只由總行產品創設人員、市場分析人員與分支機構貴金屬業務產品經理、客戶經理共同組成的專業隊伍，一方面有效保證了客戶服務質量，另一方面，通過每年數百場的客戶推介會、業務培訓會，為超過2萬名客戶提供專業培訓與咨詢，大大提升了客戶對貴金屬市場的投資分析能力、風險控制能力和盈利能力。

5、信用卡業務：經濟效益與環境效益并舉

作為興業銀行大零售業務發展戰略下重要條線之一的信用卡業務，興業銀行的產品和功能創表也走在了行業前列。

繼2005年發行國內首張卡通主題信用卡--加菲貓卡、2007年面向高端白金信用卡客戶推出“白金人生，尊榮家庭”服務理念、2008年推出國內首款以“專項貴賓服務”為主題的悠系列白金信用卡之后，2010年初，興業銀行聯合北京環境交易所又推出了國內首張低碳主題信用卡--中國低碳信用卡，旨在喚起社會各界對環保事業的重視和支持，并為個人碳交易市場的運行開辟一個切實可行的通道。

據興業銀行信用卡中心總經理嚴學旺介紹，中國低碳信用卡具有兩大特色：一是攜手我國權威環境權益交易機構--北京環境交易所搭建信用卡碳減排量個人購買平臺，為個人購買碳排放交易提供首個銀行交易渠道；二是與北京環境交易所聯合建立國內首個“個人綠色檔案”系統，實現個人低碳交易記錄可追溯可查詢，鼓勵持卡人積極參與碳減排，倡導低碳生活。

除此之外，興業銀行還向持卡人贈送《低碳生活指引》手冊，幫助其了解在日常生活中如何實現碳減排；建立專屬網站，為持卡人測算自身碳排放量以及購買碳減排量實現個人碳中和提供便利。

為倡導綠色刷卡理念，興業銀行還專設了“低碳樂活”購碳基金，即客戶持中國低碳信用卡每刷卡消費1筆，即可捐贈1分錢至該基金賬戶，于每年4月22日世界地球日集中購買碳減排量，使持卡人的每一筆刷卡消費，都產生減排效應。這標志著該行作為中國首家赤道銀行，將可持續金融理念從企業信貸領域進一步延伸到了個人金融領域。

截止目前，興業銀行累計發卡已經達到554.99萬張。2009年累計交易金額459.64億元，同比增長28%；全年實現收入8.39億元，同比增長37.34％；實現賬面盈利達到1.44億元。

興業銀行零售業務負責人表示，經過近5年的探索實踐，興業銀行零售金融業務的綜合服務能力進一步增強，對如何在經營中傳導政策、調配資源、履行企業社會責任的認識也更加清晰。

“面向未來，興業銀行的零售業務將繼續堅持'改善民生'的發展思路，認真貫徹國家政策和金融監管導向，銳意改革，大膽創新，充分發揮銀行業促進經濟增長、擴大居民消費的作用。”該負責人表示。

興業銀行今合縱78家小銀行，網點直逼工建行

分行副行長帶頭營銷，搞掂本地商業銀行、信用聯社和村鎮銀行，一筆科技輸出的收入最高可達900萬;上半年代理行代銷理財產品占總額度的20%，產生收入達6054萬

興業銀行終于去到它原來去不到的地方。它跟所有銀行的路徑都不同——它所形成的12862個網點，協同了78家中國三線活躍區城的中小銀行。這家最初只盤踞福建的銀行，現已觸及到了29個省級行政區。

你可能不知道興業銀行的網點規模已是招商銀行的17倍，交行的5倍，直逼四大行的建行、工行。興業銀行銀銀合作網點數達12329個，加上銀行自身的網點數533，共計12862個。

這是一個以少聚多的方式，它會在物理量上贏過四大行。

這是以小成本獲得高收益的方式，未來能給興業銀行帶來質的變化。銀銀合作最直接利益是體現在中間業務收入，在代銷理財產品方面，上半年同業代銷金額是337.50億元，占整個興業代銷理財產品金額的1/5，所產生的直接收入達到6054.07萬元。它還只處于裂變的始端，但已經影響到銀行的利潤結構比例。未來如由量變轉成質變，將可能會改變銀行的業務模式及銀行業的格局，它會是理財周報一直持續關注的銀行。

1、這個嚇死人的想象力

興業銀行聯合的78家中小銀行，主要分布于中國最活躍的城市，如長三角、珠三角及環渤海的三線城市。

貴州省興業銀行一直未涉足，但現與貴陽市商業銀行聯合，與該行的91家營業網點建立柜面互通，成功將興業銀行服務網絡延伸至貴州。

在微小企業貸款最活躍的江浙地區，臺州商業銀行、浙江泰隆商業銀行及浙江民泰商業銀行在當地擁有大部分的微小企業主資源。該三家銀行與興業銀行已完成柜面互通及信用卡代還款功能，合作網點78家。三家銀行的個人客戶辦理興業銀行的信用卡等個人業務，未來陸續還有產品上線。

銀銀合作不光吸引到區域性的小銀行，還吸引了全國范圍的恒豐銀行。該行以山東為據點，現已擴張到江浙兩湖一帶，全國自有網點94個，興業銀行與恒豐銀行聯合，與已完成柜面互通的協議簽署，未來雙方的財富管理資源可以互相共享。

能產生質的變化的，就是78家小銀行12329個網點能將興業銀行的財富管理深入的涉及到整個中國區域，落實在12329個物理點上。

興業銀行根據78家三線城市的小銀行需求，現已衍生出八大業務。包括支付業務、財富管理、融資服務、結構優化、科技輸出、資金運用、外匯代理和綜合培訓。

在裂變的初始，不光興業銀行的財富管理理念及產品能深度的進入12329個網點，同時還增加了中間業務收入。

會計結算和財富管理，興業銀行會收取合作銀行的清算手續費收入及代理業務手續費等。

各個產品的收費只產生于銀行之間，不針對客戶。如互相代理一筆存取款，代理行會支付給興業銀行15%左右的費用。同時結構優化、資金交易、融資服務等則收取一定利息。

科技輸出和綜合培訓行方面，興業銀行要收取各項業務的費用，直接為銀銀合作帶來物理收入。科技輸出會收取商業銀行信息系統建設費，托管運行維護體系費及災難備份費用，分別是500萬、300萬及100萬左右，共計該業務每筆收入達900萬左右。2009年銀銀合作的物理盈利是5000萬，2010年預計能實現1億左右。

興業去建設全功能的網點，則是小成本。因為產品模式可以復制，所以就減少投入成本。

2、激活中小銀行的地方資源

同行之間本是競爭關系，但只有銀行間有落差，才可能形成合作。如落差越大，合作粘度越高。這才是銀銀合作的核心。

落差體現在網絡覆蓋面、業務管理、風險管理、技術、人才和公司治理等方面。興業銀行在選擇合作銀行時非常重視其治理結構的規范，內部管理的到位，自身營運能力的強弱。對此會進行一系列評估，才決定是否合作。如某城商行歷史久，遺留問題多，但合作機會并不大。

與農信社及村鎮銀行合作的機會更大些。它們地域性很強，規模小，興業銀行能為它們提供更大的服務空間，幫助它們解決很實際的問題，彼此的合作意愿更強，其合作粘度則越高。

興業銀行合作的78家銀行中，其中60%-70%為城商行，30%-40%是農信社，余下的則是村鎮銀行。主要原因開展村鎮銀行的合作業務剛開展，這將成為未來主拓展對象。

銀銀合作多數是由興業銀行分行副行長帶頭推動，與分行同業業務部門客戶營銷，在營銷過程中所需要的銷售運行及專業方案設計則由同業業務部銀行合作中心給予技術支持。

興業銀行分行把握當時資源會與當地的商業銀行及信用社合作，開展合作業務，合作一般從柜面通開始，再到柜面互通，信用卡還款，財富管理等。

區域的商業銀行的網點一般不多，不能完成滿足興業銀行在當地網點的擴張。分行會與信用社合作，分行與當地的信用社聯社合作，簽定全省聯社合作協議，這樣在全省的柜面互通的業務網點能達到上千個。如合作聯社的有江蘇省農信聯社網點3054個，內蒙古自治區聯社網點2300個，福建省聯社合作網點達到1856個。

興業銀行銀銀合作是如何發展，具體業務如何操作，將由總行同業業務部總經理鄭新林深入解剖。

3、雙方打通的整合方式

理財周報：興業銀行的銀銀合作具體是如何整合資源來實現共享的? 鄭新林：銀行都有自己的網絡和IT隊伍，各自單獨利用自己的資源去服務自己的客戶。最初銀銀合作的各項業務是散落在銀行各個不同部門。資源整合的最關鍵的就是把銀行共性的東西，如網絡資源、IT資源和管理資源等等，能為所有的成員行所共享。

興業銀行總行同業業務部門成立二級部門——同業業務部銀行合作中心。該二級部門就將散落在銀行各個部門的資源整合起來。該部門主要的責任是合作銀行的業務及技術培訓、銷售支行及專業方案設計。

這樣代理銀行屬于不同的法人、不同的機構，也使它們協調一致，進行同步業務操作流程，并建立共同的服務標準。興業銀行的資源整合先由柜臺資源的整合，再到人員管理、IT和后臺服務等的整合，最后是資本整合。2005年興業銀行完成個人柜面通、銀銀郵路和代理接入現代化支付系統等一期系統開發。2006年完成二期開發，提出銀銀合作八大板塊。2007年，成立專門的銀銀合作中心，主要是完成人員和管理的整合。

八大板塊的整合主要是人員整合和產品整合兩方面。如科技輸出，興業銀行把原來信息科技部的人員調到同業業務部，等于說同業業務部門也有負責科技輸出的IT團隊，這主要是人員整合。而產品整合，興業銀行主要是把散落到其它部門的產品都整到合同業業務部。

理財周報：銀銀合作商業模式具體是怎樣形成的?利用的戰略是什么? 鄭新林：在業務層面上，這里以柜面通為例。柜面通合作，首先是合作理念的推廣。要使合作銀行突破觀念，接納彼此的客戶;同時靠宣傳、推介、網絡帶來的便利的口碑使客戶有意識地使用對方的網點。

然后是系統開發，網絡改造。如果合作銀行和興業銀行之間沒有科技輸出上的合作，由于我們銀行對他們的系統不熟悉，所以由他們自己的IT隊伍進行系統的對接，而興業則提供一套標準接口。

接下來是對合作銀行業務人員的培訓。一般是針對管理層和主要的業務骨干，進行關于業務流程、宣傳模式方面的培訓。然后再由這些人去培訓各個網點中的其它業務人員，合作銀行形成自己的操作規程，傳遞下去。

最后是產品資源的整合，主要包括通存通兌、綜合授信、資金交易、信用增級、資產業務、理財產品代理銷售等。我們對本身的產品進行內部規整，整理為銀行業服務的八大業務板塊，推廣給客戶，讓客戶進行選擇。

而銀銀平臺，整合下游的資源，主要是渠道資源;整合上游的資源，則主要是產品的資源。因為有銀銀平臺提供的巨大的銷售網絡，所以當與信托公司、保險公司等金融機構合作銀信產品、銀保產品時，興業銀行議價能力較高、談判余地大、能給合作機構提供更高的手續費，擁有的籌碼就大了。

在財富代理商，我們的目標是做金融資源的整合。08年興業銀行理財代銷100多億，09年達500億，而今年大約會有1000多億。

技術層面的整合則會涉及到整個銀行所有流程的改造。產品集中在銀行合作中心，但是服務有不同的地方去提供。銀行合作中心主要是提供資源，找合作銀行需要的技術人員去提供服務，同時也可以幫合作銀行進行技術研發。

興業銀行內部各個部門負責屬于自己的產品線，但各個部門中都有和同業客戶做業務交易的，由銀行合作中心分配產品給這些人員。銀銀平臺是作為批發商，提供交易平臺。

4、兩年后再看興業，你會大吃一驚

理財周報：銀銀合作簽訂后當地分行中又由哪部門負責工作? 鄭新林：同業業務主要分為融資便利、中間業務、負債業務和網絡平臺四大業務部門，下面又細分有綜合授信、同業拆放、票據轉貼現、信貸資產業務、客戶交易第三方資金存款、同業存放和協議存款等業務。但銀銀合作所提供的產品，并不是由銀行合作中心一個部門去提供的。興業銀行不同部門的產品線整合在銀行合作中心，向客戶提供服務。

在銀銀合作中，涉及到資金清算，會計結算就會去支持;要發次級債，由投行部門;科技輸出就由IT部門支持。

理財周報：現在興業銀行提出的“銀銀合作”的合作方式如何推進? 鄭新林：目前銀銀合作有三個層次，業務合作、技術合作和資本合作，三個層面依次加深。技術合作和資本合作是銀銀合作主要的創新點。而業務合作上，是銀銀合作傳統的合作模式，興業銀行創新之處是推出了柜面通和柜面互通。

合作上，我們主要將業務流程、管理和科技輸出作為一種金融產品，根據合作銀行的特點，協助其提高管理經營水平、拓展市場，提供技術支持等。在產品提供上，一些中小銀行在某些業務領域缺乏資格和受到門檻過高的限制，如理財產品開發、貴金屬交易、基金代銷和第三方存管等。興業銀行可進行相關產品研發，發展各項代理業務。針對地域性較強、網點缺乏延伸性的銀行，興業銀行則主推柜面通和柜面互通。

在技術系統支持服務上，一般中小銀行在各類業務管理系統和核心系統等方面自身研發力量不夠，同時也難以承受成本壓力。興業銀行可以軟件租賃、系統集成和代理等方式為其提供支持和服務。

但興業銀行的產品也是分步驟推出來的，如先推柜面通再是柜面互通，然后信用卡代還款。我們在為合作銀行提供服務時除了根據能力，也是根據時間和興業銀行的需求，不斷的開發產品，從而產生不同層面上的合作階段。

興業銀行也有以股權投資的方式參與地方性銀行的建設，目前采用這一方式合作的銀行僅有九江銀行一家。

5、銀銀合作現狀與未來競爭力

理財周報：目前興業銀行簽約的、上線的、聯網的合作銀行有多少家?主要分布在哪里? 鄭新林：簽約的有232家，上線聯網的162家。目前興業銀行的自身網點有大約538個，加上合作銀行的網點共有1.2萬個，主要地區基本上都覆蓋了。現在還是初級階段，銀銀合作還不夠成熟，網點達到2萬多個時，銀銀合作網絡才算初步建成。

理財周報：在這塊業務上，如何與大銀行競爭? 鄭新林：在國內，興業銀行在銀銀合作上起步比較早，但其實在國外，銀銀合作早已有之，所以未來還有很長的路要走。國內的一些股份制銀行，比如招行、深發展等也已經開始在這塊業務發力了，可以預見未來的競爭格局會更加激烈。

相比而言，興業目前的銀銀合作的產品更豐富些，服務更全面些，產品整合程度不一樣。而且我們有一定的積累，也在持續不斷地創新。但銀銀平臺能夠建成的關鍵不是網絡技術優勢，而是管理理念的突破。

興業銀行把同業業務作為全行的戰略，重視程度上是不一樣。我們對自己的要求是要和國內第一梯隊的大銀行相比。

理財周報：未來創新點在哪里及未來發展方向是怎樣? 鄭新林：隨著銀銀合作深度的增加，達到資本層面的合作是極有可能的。除此之外，銀銀合作帶給金融業的創新啟示可能會更多體現在跨機構合作平臺的不斷涌現和商業銀行技術合作的進一步深化。

興業銀行的銀銀合作未來的發展主要集中在三方面：在支付結算方面，要持續不斷地擴大合作銀行的數量和業務規模，建設全國性的支付結算服務網絡;在財富管理方面，正在研發理財門戶系統，將來中小銀行客戶可以在理財門戶上購買豐富的財富管理產品;在科技輸出方面，會重點服務村鎮銀行，按照銀監會的規劃村鎮銀行以后會達到2000家，我們的科技輸出業務要達到村鎮銀行10%-20%的市場份額。

第二篇：銀行零售業務發展

銀行零售業務是指銀行機構向居民個人、家庭、中小企業提供的金融活動，包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等各類業務。相對于批發業務“對公業務”而言，零售業務具有單筆規模小、風險分散、收益穩定；客戶群體龐大、易于發展中間業務；屬于資本節約型業務等諸多特點。正因為如此，一方面在國內居民財富日益膨脹、金融需求多樣化所形成的良好形勢推動下，另一方面在我國加入WTO后銀行業對外開放程度加深和受到外資銀行咄咄逼人的業務競爭，以及國內金融監管國際化發展、注重資本監管和風險監管形勢的經營環境擠壓下，發展零售銀行業務已經成為國內銀行經營戰略轉型的基本選擇。

一、國內銀行零售業務發展存在的問題

由于長期以來我國銀行業經營一直存在“重批發、輕零售”的現象，一直把個人金融業務視為投入大、成本高、規模小的低效業務，致使零售銀行業務一直未得到重視，目前總體發展水平還處于初期階段，與花旗、匯豐、渣打等零售銀行業務發展比較先進的銀行相比，在思想觀念、市場定位、產品和服務創新、管理流程機制、信息技術應用、人力資源等方面仍存在著諸多的實際問題。主要表現在：

（一）經營觀念落后，經營模式陳舊。表現在：一是沒有正確認識零售業務的價值和戰略發展地位，將零售業務等同于儲蓄吸存。在實際工作中，大多數的銀行把通過零售銀行吸收存款放在了首要的地位，存款指標的完成情況幾乎成為零售銀行業績考核的唯一標準。二是沒有真正體現“以客戶為中心”和追求價值最大化的經營理念。在體制、組織結構、經營模式、業務流程等方面都未能圍繞客戶需求進行實質性的改變，“一字排開的柜臺、一視同仁的服務、千篇一律的產品、眉毛胡子一把抓的推銷”成為當前國內零售業務狀況的寫照；在實際工作中“以產品為中心”的思想根深蒂固，不重視對客戶需求的研究，不尊重客戶體驗；在“業務創造價值”的傳統模式價值觀影響下，只看到了銀行價值創造的直接載體，忽視了為銀行帶來業務的主體（客戶）、為創造銀行價值的手段（服務）、為客戶提供服務的主體（員工），導致客戶價值沒人關心、服務品質沒人過問、員工為銀行創造的價值不能作為判斷員工績效的依據。三是缺乏市場定位觀念，對零售業務市場層次、市場定位把握不準確、不到位，對客戶分類、需求定位方面的研究不夠深入，更缺乏針對區域經濟特點和自身優勢確定明晰市場策略，導致了產品同

一、服務無差別、核心產品不突出。

（二）產品品種有限、功能單一，品牌意識和創新意識薄弱。一是品種有限，結構不合理。雖然近幾年零售業務產品品種逐步在創新中豐富，但總體上功能單

一、種類有限，創新也僅僅是簡單復制，同質化現象嚴重，尤其缺乏個性化與差異化的金融產品。經營中注重傳統的低盈利品種而忽視了對理財業務、消費信貸業務以及零售中間業務等高收益業務的拓展。二是產品創新針對性不強，缺乏對市場中“有效需求”充分調查的基礎，在一定程度上帶有盲目性和隨意性。三是品牌意識薄弱。現代企業專家史蒂芬金這樣評價優秀品牌對企業的重要性：“產品是企業所產生的東西，品牌是消費者所購買的東西。產品可以被競爭者模仿，優秀品牌卻是獨一無二的；產品易過時落伍，但成功的優秀品牌卻能經久不衰。”但長期以來，國有商業銀行習慣以業務名稱代替品牌名稱，以業務管理代替品牌管理；同時各銀行都不同程度缺乏集中本行優勢所獨創且他行不能替代的核心產品，1 / 4

無法形成良好品牌。

（三）營銷戰略不明，營銷體系亟待健全。一是營銷戰略不明。由于觀念缺陷和市場定位研究不足，國內商業銀行長期缺乏系統、有效的零售業務營銷戰略規劃，營銷策略針對性較差。二是組織結構模式落后，營銷組織不力。目前，國內商業銀行的市場營銷組織構架基本上是政府組織形式的變體，是按專業縱向建立、按區劃管理而行程的總分行制或類似結構，總體上屬于直線－職能型與地區事業部型的結合體。這種組織構架的管理層級多、信息反饋損耗大，缺乏全局觀，組織損耗成本高，容易出現相互推諉、扯皮、功能重復或缺位的情形，也造成縱向的條與整體的塊之間的不相融，營銷渠道不暢通。

（四）服務和客戶關系管理滯后，難以適應現代金融競爭的需要。一是欠缺科學的客戶關系管理。目前，國有商業銀行在對客戶提供金融產品和服務后，很少再會對客戶進行跟蹤服務，詢問客戶對產品和服務的滿意度，意見建議等，并根據客戶的經濟狀況和風險承擔能力向客戶推薦適合的其他金融產品。加之缺乏客戶信息收集機制和高效的客戶分析工具，造成客戶結構難以優化，客戶信息難以共享，分層次服務策略難以實施等等。二是欠缺科學合理的業務流程。由于多數銀行網點實行以自我為中心的、封閉的、一字排開的推銷方式，業務流程以業務處理為中心，網點人員忙于應付大量的記賬和現金業務，沒有把主要精力放在識別客戶、挖掘客戶和優化服務上來。加之業務流程中審批環節多、存在重復控制的現象，因此客戶辦理業務的周期長，環節多，手續復雜，服務效率難以真正提高。三是欠缺人性化的高質量服務。由于客戶的無限性與銀行資源有限性的矛盾，重視所有客戶的結果是對所有人都不重視，尤其是對高端客戶的不尊重；文明優質服務只能停留在態度層面上，無法認真研究客戶需求并針對性開展高品質和深層次服務；另外，商業銀行現有人員素質普遍達不到客戶資產增值的需要，提供給客戶的服務仍只局限于一般的、較低水準的服務，難以滿足客戶更高層次的服務需求。

（五）渠道建設方面的問題。“零售業務，渠道為王”。當前國內銀行客戶服務渠道也不斷發展和豐富，且電子銀行渠道擁有的客戶量正在迅速增加。但國內銀行在服務渠道發展上普遍缺乏統一的策略和規劃，柜臺系統、網上銀行、Call Center、手機銀行等相互分離，渠道之間缺乏信息交互通道，業務數據和客戶信息也得不到充分挖掘和利用，最終使技術支出不能促進生產力發展，相反多渠道發展卻成為銀行業務發展和創新的障礙，并為今后渠道拓展和維護帶來很多問題。渠道的獨立分離所形成的數據分裂等、渠道沖突等問題，提升了業務成本，并成為客戶關系管理的障礙，降低了零售銀行業務競爭力。

（六）人力資源支持不足。銀行零售業務范圍廣泛，其產品功能和現代技術緊密結合，科技含量越來越高，包括個人結算、理財、金融咨詢、投資服務等業務同時滲透了很強金融專業知識；零售業務營銷戰略能否有效實施最終取決于營銷人員的素質。目前，國內商業銀行零售業務隊伍的主體基本上還是原來從事傳統儲蓄業務的儲蓄人員，知識結構單

一、知識老化嚴重，缺乏辦理資產業務、會計業務、結算業務等綜合業務操作技能。能夠適應現代零售銀行業務發展的綜合性專業人才匾乏，對零售業務產品開發、市場營銷、業務組織、綜合理財、投資咨詢

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等都形成制約，必然會嚴重制約現代意義的銀行零售業務的發展。

二、促進零售業務發展的對策

要真正促進我國零售銀行業務發展，提高市場競爭能力，就必須從思想觀念、組織流程、產品服務、營銷渠道、人員團隊幾方面著手，形成系統化管理、專業化經營的體系。

（一）強化戰略觀念，創造雙向價值

“以市場為主導、以客戶為中心”是商業銀行經營管理工作的根本方向。只重視業務而忽視客戶和客戶價值，就會忽視產生業務的源泉，也會在業務創造的機制設計上產生缺陷，并最終不利于商業銀行的發展。一是要強化“客戶價值觀”；要關注客戶有價值的需求尤其是能為銀行帶來高額利潤的高端客戶的需求，以客戶的滿意度作為評價工作的標尺，把客戶放在銀行組織體系和業務流程圖的上方，圍繞客戶的需求和利益調動所有資源向客戶提供全方位、個性化的產品與服務。要通過給客戶提供良好的服務、給客戶良好的消費體驗來建立長久良好的客戶關系，以此為銀行創造價值。要把“客戶價值觀”深深植入企業文化之中、植入戰略實施之中，使之成為產品創新、組織構造、流程改造、機制創新等各方面經營改良的理念基礎。二是要在強化客戶服務觀念的基礎上建立零售業務拓展戰略。要在對自身資源優勢和市場客戶需求進行全面分析后，形成明確的市場定位、系統的戰略管理觀念和分層實施策略；要識別并區分客戶價值，在此基礎上實施客戶分層和差異化服務策略。要通過明確的客戶觀念和明晰的市場定位，從根本上把握零售業務的整體拓展。

（二）創新組織構架，改造流程控制

一是要面向客戶的組織構架，提高組織運行的質量和決策效率。從總體上說，“事業部制＋產品線管理”的方式更能夠適應零售銀行業務管理和組織的要求。要改變目前總分行制體制下條塊分割的管理體系狀況，按照零售銀行業務特點和客戶金融需求的變化趨向，建立適應性的組織指揮和決策構架。要在總體實行分權制的事業部設置基礎上，系統內部按照產品線設置管理部門和人員，形成產品經理、業務經理共同支持的框架；在總行和分支機構的組織管理上，總行事業部中心側重于統一組織、策劃、管理、研發等職能，而基層行直接改造成營銷平臺。二是要改造業務流程，在流程把握中控制風險。要按照“以客戶為中心”的原則，梳理和完善前中后臺職能，形成統一、高效、安全、靈活的市場營銷前臺，產品服務中臺，風險控制與技術支持后臺。要在流程環節中建立風險點監測和重要環節控制，全過程控制風險。要通過組織構架和流程的改造，實現客戶中心主義下的高度專業化與協同化，前后端一體化。

（三）創新產品體系，增強客戶體驗

一是要組織和應用好產品創新。客戶價值是基礎與終點，而提供優質的產品和服務、實現產品價值與服務價值是兩個重要的手段與工具，尤其產品是客戶接受銀行服務的前提，也是銀行創造價值的開端。因此，要高度重視通過不斷開發新的 3 / 4

產品為客戶提供更優質的服務。首先要加強基礎平臺產品體系的建設，包括數據庫產品、電話與網絡產品、零售系統產品等；其次要開發新的重點產品、特色產品和核心產品，如個人循環授信業務、特色消費服務等；再次是要針對不同的目標客戶群進行產品的組合包裝，改進產品的功能與特性、簡化產品的流程與手續，要針對特定的大客戶或重點客戶群開發全新的產品。

二是要完善服務，通過提高服務效率、服務水平、服務質量增強客戶體驗。銀行是金融服務企業，銀行經營活動的實質就是提供金融服務，銀行產品的本質也就是向客戶提供能夠滿足其金融需求的服務。在此意義上來說，銀行經營的不僅僅是產品，更是一種服務，是一種服務的過程。要建立并執行標準化服務規范，統一對外服務形象；要實施差別化服務管理，對重點和核心客戶實施增值服務，提供給客戶良好的消費精神體驗。

三是要充分利用信息技術和科技支持，建立良好的客戶服務平臺，實現平臺的標準化與應用的多元化。要建立具有廣泛的適用性、高度的開放性、應用的靈活性和一定的超前性零售系統、數據庫、網絡銀行等銀行服務的基礎平臺，滿足客戶數據分析和不同地域、不同層次、不同需求的分支機構的基礎服務要求；另一方面，在技術平臺標準化的基礎上為產品創新和標準化組裝提供渠道，以適應產品和服務定制的需要。

（四）虛實網點互補，加強渠道管理

一是要加強渠道建設。渠道是客戶獲得銀行產品與服務的載體與通道。要為客戶提供3A式的24小時全天候無障礙服務渠道，不能單純依賴傳統的物理網絡，更要建設和開放電話渠道、網絡渠道、關系渠道、營銷渠道等，使客戶隨時隨地享受銀行的服務。要充分挖掘和發揮銀行這些渠道的潛在價值，使之不僅成為簡單的銷售平臺，更要成為營銷平臺、客戶關系管理平臺、對外合作平臺、技術平臺，使渠道在銀行價值供應鏈和利潤分配體系中的作用得到更大的體現。二是要完善營銷渠道體系，形成虛擬銀行和實體銀行相互補充，網點功能之間實現互補。

（五）科學搭配互補，完善人員團隊

一是要構建團隊營銷新模式。要通過標準化、低成本服務為一般客戶提供業務處理和產品銷售渠道；要通過產品經理、風險經理、客戶經理以及相關業務專家的搭配，為重點客戶、高價值客戶提供高效率、高質量的融智服務。二是要加強柜面一線人員的培訓，提高人員素質。要通過專業訓練和服務培訓提升一線人員的服務技能；要培養其客戶導向意識，提高充分快速了解客戶的新想法、新需求的能力，從而創造新的市場機會。要加強客戶經理的培訓，要結合實際進行全方位的技能、素質培訓，提升層次，適應和全方位滿足客戶金融需求多樣化的需要。三是重視員工價值，要引導員工在服務客戶的過程中發揮和體現價值；要建立人才挖掘和職業生涯發展規劃，為優秀人才脫穎而出提供通道。要加快配套的非管理類別的干部任用制度的建設，通過客戶經理、星級柜員、大堂經理等相關職務聘任管理制度的實行和完善，鼓勵員工崗位成才，從發展業務、發展自我的角度積極走業務成才之路。

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第三篇：興業銀行鞍山分行零售業務SWOT分析

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

目錄

Strengthes：.......................................................................................................................1

1.理財產品優勢明顯...............................................................................................1 2.服務質量突出.......................................................................................................1 3.區位優勢顯著.......................................................................................................1 Weaknesses：...................................................................................................................1 1.業務半徑小 底子薄.............................................................................................1 2.客戶基礎弱 渠道建設相對不足.......................................................................2 3.零售業務人員數量 業務能力有待加強...........................................................2 4.營銷活動組織與開展需進一步完善...................................................................3 Opportunities.....................................................................................................................3 1.理財產品品牌認知度高 為零售業務發展奠定基礎.......................................3 2.轉變經濟增長方式 推動產業結構調整 為零售業務持續發展贏得機遇.......3 Threats..................................................................................................................................3 1.同業競爭日趨激烈...............................................................................................3 2.金融監管不斷加強...............................................................................................4

興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

興業銀行鞍山分行自2011年9月成立至今，零售業務發展迅速，取得了較為突出的成績，在理財產品拉動下，儲蓄存款增長迅猛；但另一方面，由于業務開展時間短、人力資源瓶頸等原因，也暴露出一些函待解決的問題，面對日趨激烈的市場競爭，需要對自身優勢、不足有全面、深刻認識，抓住發展機遇，有效應對各項挑戰，方能在鞍山地區零售業務市場站穩腳跟，推動興業銀行全面發展。Strengthes：

1.理財產品優勢明顯

興業銀行理財產品，特別是中長期理財產品的收益水平和安全性在同業具有明顯優勢，天天萬利寶系列、萬利寶私人銀行類系列產品，在鞍山市場認可度高，銷售業績突出，開業以來日均不少于500萬，累計9億的銷售額，有效帶動了鞍山分行儲蓄存款增長。

2.服務質量突出

作為零售業務開展的窗口部門，營業廳全體工作人員，年輕富有激情、服務意識強、服務態度好，與市場同業相比，客戶評價高；隨著業務的不斷深入，日常培訓的持續開展，員工的業務素質與營銷能力進步明顯；良好的服務態度、迅速提升的業務素質與營銷能力共同造就了過硬的服務質量，優質服務已成為鞍山分行在鞍山市場的一張名片。

3.區位優勢顯著

現分行行址位于臺廳西北角鞍鋼嘉園樓下，該地段為鞍山市一級地段，鞍鋼嘉園、鞍鋼花園、臺廳為頂尖鞍山市高檔居民小區，住戶數量多，資金實力深厚，使得我行具備了得天獨厚的客戶資源，同時，與我行僅一路之隔的鞍鋼設備部、自動化等鞍鋼優質企業也為我行開展零售業務提供了強有力的客戶資源支持；另一方面，地處中華路及通往鞍山另一高端住宅區高薪區的千山中路交匯處也最大程度的發揮了我行對潛在零售客戶的的輻射作用；此外，湖南支行所在地湖南明達地區，也聚集了相當數量具備較強資金實力的零售客戶資源。

Weaknesses：

1.業務半徑小 底子薄

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興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

財富、零售信貸、興業通、信用卡、三方存款幾大業務板塊，除財富業務中的理財產品一直獨秀之外，零售信貸業務僅有少量個人經營貸款，個人購房貸款、個人消費貸款尚未開展，興業通、信用卡推廣團隊仍處于團隊建設階段，pos機、信用卡進件量小難以有效推動儲蓄存款增長，三方存款雖與鞍山地區證券公司基本達成協議，但三方存款開戶數量及核心戶數量都處于較低水平；業務品種未能得到充分開展，使得儲蓄存款過分依賴理財產品拉動，進而導致儲蓄存款吸附能力不強，一旦理財產品發售出現問題，將造成儲蓄存款急劇縮水。

2.客戶基礎弱 渠道建設相對不足

由于我行進駐鞍山時間短，對我行缺乏深入了解，我面臨鞍山市場零售客戶認知度、信任度雙低的局面，截止目前，雖積累了一定數量的零售客戶，但多以理財客戶為主，信貸客戶、信用卡、pos機、三方存款、儲蓄存款客戶數量少、質量不高，而理財客戶具有追求即期利益，忠誠度不高的特點，在理財產品發售出現問題情況下，該部分客戶將大面積流失；渠道建設方面，營業網點開設、自助機具布放無論在數量上、還是覆蓋范圍上都難以滿足零售業務發展的需求，阻礙了零售客戶開發及存款積淀，年前陽光集團代發工資，當天代發工資存款大面積提取，使得代發工資業務存款積淀作用未能充分發揮，主要原因便在于渠道建設相對不足。

3.零售業務人員數量 業務能力有待加強

營業廳業務人員大部分缺少銀行從業經歷，未接觸過相關業務工作，經過長期不懈的業務培訓，在業務工作中鍛煉，營業廳各崗位的業務人員工作能力實現質的飛躍，能夠基本滿足各項業務需求，但隨著零售業務的深入開展，業務量的不斷攀升，現有業務人員業務能力方面的不足逐漸暴露出來，主要表現在客戶數量激增情況下業務辦理速度難以滿足客戶辦理業務需求，對部分業務掌握不夠扎實，也在一定程度上影響了服務質量，隨著湖南分行、自助營業廳的陸續投入使用，現有營業廳人員無法滿足零售業務發展需要；財務業務方面，由于理財人員配備少，理財業務量大，財富管理人員既要做好財富管理與貴賓客戶維護工作，還要將大部分精力投入到理財產品銷售工作中，從而影響財富管理工作的有效開展；零售信貸方面，零售業務客戶經理大都以資源型為主，持續業務拓展能力、對零售業務理解程度、業務辦理能力都有待加強。

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興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

4.營銷活動組織與開展需進一步完善

零售業務營銷活動主要以宣傳與貴賓活動為主。宣傳活動目的單一，借助于報刊、短信、發放宣傳材料等手段，宣傳內容基本以理財產品宣傳為主，雖有效促進我行理財產品銷售，但對于我行自身宣傳介紹、整體形象塑造、提升關注不夠，市場對我行認知度仍不高；針對我行高端客戶貴賓活動，客戶反映良好，進一步密切我行與貴賓客戶關系，但與他行類似互動相比并無特色，雖一定程度促進理財產品銷售，但對于拉動儲蓄存款及其他相關零售業務短期效果不明顯；此外，在營銷活動的組織與開展方面，特別是針對中層客戶，應加大營銷力度，豐富營銷方式，學習、借鑒沈陽分行零售業務開展較為突出的怒江支行相關經驗。

Opportunities 1.理財產品品牌認知度高 為零售業務發展奠定基礎

經過半年的發售，興業理財品牌已在鞍山占得一席之地，購買理財首選興業已成為許多客戶的共識，客戶對理財產品的認可，在促進理財產品銷售的同時，極大的拉動了儲蓄存款的增長，短期內快速積累了相當規模的客戶資源，為其他各項零售業務的開展奠定了堅實的市場基礎。

2.轉變經濟增長方式 推動產業結構調整 為零售業務持續發展贏得機遇 為貫徹落實科學發展觀，實現經濟社會可持續發展，轉變經濟增長方式，市政府將持續推動產業結構調整，大力發展第三產業，特別是零售業，多家大型超市、商場即將落戶鞍山，將有效促進個人消費類及經營類貸款業務的發展；此外，隨著市政府領導班子的調整，鞍山大面積拆遷工作有望重啟，屆時必將拉動商用房、個人住房消費，進而帶動個人購房貸款業務推進。

Threats 1.同業競爭日趨激烈

包括中農工建交五大行在內，鞍山現有商業銀行18家，各家銀行為了爭奪有限的市場資源，投入巨大的精力、物力、財力，開展各種營銷活動，創新各種零售業務，以各種優惠條件吸引零售客戶；五大行及中信、鞍山銀行憑借先入為主、網點設置廣泛的優勢牢牢掌握了絕大部分儲蓄客戶資源，其他各家銀行也都

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興業銀行鞍山分行零售業務S.W.O.T.分析

各自發揮優勢以期在零售市場占據一席之地；同時，隨著各行對鞍山市場重視程度的增強，越來越多的銀行也將勢必落戶鞍山，參與到激烈的競爭中，另外近期多家銀行行長的調整，也昭示鞍山零售市場競爭將更加慘烈，面對激烈的競爭，稍有不慎，便有可能在零售市場競爭中敗下陣來。

2.金融監管不斷加強

為了規范銀行經營管理，防治惡意競爭，國家相關監管部門將進一步加強對銀行零售業務開展的監管，我行進入鞍山不久，如果嚴格按照國家銀行監督管理規定執行，客戶資源還有零售業務將難以在短期內取得突破；關鍵是對于理財產品的發售，為了降低理財產品風險，治理各家銀行利用理財產品高息攬存，國家將出臺更為謹慎的措施進行監管，我行具備優勢的萬利寶、天天萬利寶產品中“資金池-資產池”類產品將受到限制，屆時我行理財產品銷售必將受到影響，如其他零售業務未充分開展，有可能導致儲蓄客戶大量流失。

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第四篇：興業銀行零售業務轉型術 開社區銀行

興業銀行零售業務轉型術 開社區銀行、攻消費貸款

21世紀經濟報道 喬加偉

核心提示：對于社區支行的探索，地方性銀行此前有過探索，上海農商銀行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海開設100家。

“今年房產按揭貸款增速不太高，房產按揭貸款在零售業務中比例在下降。”興業銀行零售銀行管理總部副總裁嚴學旺對記者稱。

消費貸、經營貸、房貸是零售貸款的三大塊業務，2006到2007年，興業銀行通過房產按揭貸款拓展零售業務規模總量，當時，該行規模一度沖到了股份制銀行第二名。不過，在嚴學旺看來，近兩年來，考慮到限購，個人房貸增幅將有限。

2012年，興業銀行調整了零售業務戰略，轉而開發能夠有效擴大零售業務客戶基數的消費信貸產品。

改變按揭貸款獨大

自2006年后，興業房產按揭貸款增長迅猛，曾一度增量趕超招行，零售信貸殺出了在股份行中的江湖地位。但此后也發現房貸顯現兩個短板，一個是收益相對不高，基本在基準貸款利率上都進行了打折；此外，由于按揭貸款期限比較長，信貸周轉稍慢，不利于積累更廣泛零售客戶群、做大客戶數。

為此，2009年到2011年，興業銀行將零售業務重點定位在提升零售貸款收益，業務開始側重于經營和消費貸款；2012年開始，興業銀行零售業務進一步提出要將客戶數量做上去。

“房產按揭貸款的量今年增長有限，已不像早幾年那么如火如荼了。我們內部考慮到收益，房貸進行了重新定價，基本要求在基準利率9折以上。”嚴學旺稱。

事實上，對待個人房產按揭貸款態度，多家股份行類似。以光大銀行為例，去年下半年以來，該行就縮緊了個人房貸業務，部分分行暫停發放。相反，該行在經營性貸款上卻力求突破，近期更推出12年超長期經營性貸款。

興業因此開始研究尋找新的個人信貸藍海。中國旅游研究院近期發布報告，預計2013年中國出境游的人數會達到9430萬人次。出境游過半人群月收入在3000元至8000元，年齡在25-42歲，有巨大貸款消費需求。

“我們之前對出境游群體做了深入研究，就算我們只做這個群體1%生意，客戶數也在好幾十萬。對我們做大零售客戶基數推動力將巨大。”嚴學旺表示。據了解，目前興業銀行個人貸款客戶總和也只有50萬人左右。

為此，興業銀行近期推出了專門針對出境游產品“隨興游”，一年期無抵押貸款，在央行基準貸款利率基礎上上浮30%左右，折合年利率8%；如果是2-3年期貸款，折合年利率在9%。產品覆蓋客戶旅游時的保證金（存款）證明、購匯、旅行保險等一系列金融需求。

“這個貸款審批不設在分行，全部集中到信貸工廠批量化審批。開發出一定客戶基數后，這對這些客戶還可以做其他延伸產品。”嚴學旺稱。

他表示，今后5年，我國出境旅游有可能超過4億人次，攻旅游市場，也是該行在刺激消費、落實國家支柱性產業發展戰略的舉措。開設“社區銀行”

和國有大行及部分股份行相比，在發展零售業務時，興業的網點并不具備優勢。“為此，我們已經在向一些地區的銀監局進行申報設立‘社區銀行’，但是每個地方目前進展速度不一樣。”嚴學旺稱。

6月底，興業銀行“社區銀行”申報首先在福建獲批，興業銀行福州聯邦廣場社區支行最近正式開業，在全國性商業銀行中算第一家。

對于社區支行的探索，地方性銀行此前有過探索，上海農商銀行提出了金融便利店概念，截至去年底，已在上海開設100家。

“我們社區銀行概念和金融便利店有些類似，營業時間可至晚上8時，這意味著在銀行常規營業時間結束后，小區周邊的居民仍可辦理各類金融業務。”嚴學旺表示。

據了解，社區支行中可以辦理如借記卡、信用卡、個人貸款、理財、代扣代繳、電子銀行業務等業務。

嚴學旺表示，如果政策鼓勵，其他“社區銀行”申報獲批，這一模式將向全國推廣。

第五篇：興業銀行貴金屬業務

興業銀行貴金屬T+D業務

2010-09-01 08:09:00 來源: 泉州晚報(泉州)跟貼 0 條 手機看新聞 今年來，興業銀行貴金屬T+D業務快速增長，倍受客戶追捧！

2007年，興業銀行在全國率先代理上海黃金交易所個人實物黃金業務，個人客戶可通過網銀和柜臺向上海金交所購買實物黃金。黃金AU（T+D）開通后，原有黃金業務客戶只需登錄網銀升級即開通AU（T+D）交易。新客戶可在柜臺或網銀辦理開戶，通過柜臺、網銀、電話銀行、手機銀行進行交易。2009年在推出黃金產品的基礎上，興業銀行又率先推出白銀AG（T+D）產品，白銀T+D以投資門檻低，操作靈活而深受廣大投資者歡迎。

據悉，興業銀行向個人客戶推出的上海黃金交易所全部黃金現貨延期交收產品交易起點均為1手（1000克），合約保證金為12%。按目前260元/克的金價計算，只需要

3.12萬元即可交易1手（1千克），而按現貨交易方式，則需26萬元才能完成交易。這意味著，在資金量相同的情況下，現貨延期交易的杠桿作用會放大收益。

興業銀行T+D產品交易時間除了周一至周五的上午9：00-11：30、下午13：30-15：30外，還有周一至周四的21∶00-2∶30。這讓投資者不必擔心國外市場金價波動與自己的交易目標價脫節。

據了解，興業銀行T+D交易品種不僅針對個人投資者，還針對黃金生產企業等法人投資者開放，市場交易活躍。

相對于紙黃金等現貨黃金交易，黃金T+D最大的優勢是可以進行雙向交易，價格上漲時做多、下跌時可做空，兩個方向操作都可以獲利，而其他現貨交易品種只限于做多。個人投資者進行T+D也很簡單，只要年滿18歲，用身份證就可以到興業銀行網點申請黃金交易賬戶。

興業銀行提醒投資者，上海黃金交易所黃金現貨延期交收產品具備杠桿放大功能，可能獲得較高的投資收益，但同時也可能發生較大損失。投資者在投資黃金現貨延期交收產品之前，必須分析自身的風險承受能力，充分了解產品的特點和風險，審慎決定。個人投資者剛開始嘗試投資時，應控制倉位，投石問路，等熟悉一段時間再調整，以免爆倉。

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(本文來源：泉州晚報)