第一篇：年會(huì)組織方式案例

活動(dòng)組織方案

11年年會(huì)活動(dòng)方案

一、活動(dòng)的目的：

1、總結(jié)一年來(lái)的工作成績(jī)和存在不足，展望新的一年發(fā)展目標(biāo)和工作計(jì)劃；

2、是一次表彰先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的集會(huì)，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的集體榮譽(yù)感和凝聚力；

3、是一次大團(tuán)圓，公司領(lǐng)導(dǎo)和全體員工互相交流，相互促進(jìn)，大展宏圖，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神；

4、是一次大集會(huì)，準(zhǔn)備豐盛的酒菜，犒賞員工，感謝員工這一年來(lái)辛勤的工作，為哥弟服 飾連鎖企業(yè)的發(fā)展不遺余力。

二、活動(dòng)主題：銳意進(jìn)取，繼往開(kāi)來(lái)

三、活動(dòng)口號(hào)：積極主動(dòng)，合群樂(lè)業(yè)，心同福共！

四、活動(dòng)時(shí)間：

五、活動(dòng)地點(diǎn)：

六、主辦單位： 協(xié)辦單位： 承辦單位：

七、籌備工作組 總 顧 問(wèn)：

總 指 揮：XX負(fù)責(zé)工作組人員的分工。活動(dòng)顧問(wèn)：XX負(fù)責(zé)為活動(dòng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

活動(dòng)執(zhí)行：XX負(fù)責(zé)年會(huì)活動(dòng)的調(diào)度協(xié)調(diào)及活動(dòng)執(zhí)行。節(jié)目統(tǒng)籌：XX負(fù)責(zé)晚會(huì)節(jié)目的統(tǒng)籌安排。后勤保障：XX負(fù)責(zé)后勤支持及物資采購(gòu)。場(chǎng) 務(wù) 組：XX負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)DJ、拍照。

物 資 組：XX負(fù)責(zé)飲料、酒水等物資的分發(fā)及回收。

八、活動(dòng)內(nèi)容： 第一部分：培訓(xùn)中心活動(dòng)內(nèi)容

時(shí) 間 內(nèi)

容

15:00-15:15 參會(huì)人員準(zhǔn)時(shí)到達(dá)培訓(xùn)中心

15:15-16:30 企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景宣講

16:30-17:50 拍集體照

17:50-17:30 撥河賽(分5組進(jìn)行PK)17:30-18:00

前往聚餐地點(diǎn)

第二部分:晚上年會(huì)活動(dòng)流程

時(shí) 間 內(nèi)

容 18:00-18:20 參會(huì)嘉賓/員工入場(chǎng)

18:20-18:25 開(kāi) 場(chǎng) 18:25-18:35 董事長(zhǎng)致辭 18:35-19:00 優(yōu)秀員工表彰頒獎(jiǎng) 19:00-19:05 公司核心管理人員上臺(tái)敬酒

19:05-19:15 才藝表演1 19:15-19:25 才藝表演2 19:25-19:35 抽取幸運(yùn)獎(jiǎng)20名/批

19:35-19:45 才藝表演3 19:45-19:55 才藝表演4 19:55-20:00 抽取三等獎(jiǎng)15名/批

20:00-20:10 才藝表演5 20:10-20:20 才藝表演6 20:20-20:30 抽取二等獎(jiǎng)10名/批

20:30-20:40 才藝表演7 20:40-20:50

才藝表演8

負(fù)責(zé)人

負(fù)責(zé)人 中層干部

主持人

主持人

待定 待定

待定 待定

待定 待定

待定 待定

備注

備注

管理人員列隊(duì)歡迎

安排好頒獎(jiǎng)嘉賓及物資 晚餐開(kāi)始

獎(jiǎng)勵(lì)：書(shū)籍（精神食糧）

獎(jiǎng)品：

獎(jiǎng)品：

20:50-21:00 抽取一獎(jiǎng)3名/批

獎(jiǎng)品： 21:00-21:10 才藝表演9 待定

21:10-21:20 才藝表演10 待定

21:20-21:30

大合唱《愛(ài)拼才會(huì)贏》

全體

21:30

晚會(huì)結(jié)束

注：各部門(mén)各店上報(bào)的表演節(jié)應(yīng)圍繞年會(huì)的主題“銳意進(jìn)取,繼往開(kāi)來(lái)”。

九、項(xiàng)目分工及時(shí)間進(jìn)度

項(xiàng)目 活 動(dòng) 明 細(xì) 責(zé)任人

完成時(shí)間 跟進(jìn)人

活動(dòng)籌備第一次會(huì)議

2011-01-06

籌備項(xiàng)活動(dòng)方案策劃

2011-01-08

目

活動(dòng)籌備第二次會(huì)議

2011-01-20

活動(dòng)籌備第三次會(huì)議

2011-01-27

名單 參會(huì)人員名單統(tǒng)計(jì)分批

2011-01-25

獎(jiǎng)勵(lì) 獎(jiǎng)品購(gòu)賣(mài)、獎(jiǎng)項(xiàng)

2011-01-26

晚宴活動(dòng)地點(diǎn)確認(rèn)

2011-01-15

各部門(mén)/各店節(jié)目統(tǒng)籌

2011-01-15

主持人確定

2011-01-22

舞獅表演安排

2011-01-25

晚會(huì)活晚會(huì)場(chǎng)景布置

當(dāng)天

動(dòng)

晚會(huì)現(xiàn)場(chǎng)電腦、投影

活動(dòng)當(dāng)天

現(xiàn)場(chǎng)攝像、照像

活動(dòng)當(dāng)天

抽獎(jiǎng)獎(jiǎng)券管理、獎(jiǎng)品保管

活動(dòng)當(dāng)天

嘉賓胸花配載、席位引導(dǎo)

活動(dòng)當(dāng)天

后勤協(xié)獎(jiǎng)券設(shè)計(jì)、發(fā)放、回收、登記

2011-01-25

調(diào) 嘉賓邀請(qǐng)接待、席位安排

2011-01-21

備

注

晚宴流程統(tǒng)籌、協(xié)調(diào) 晚宴結(jié)束后勤協(xié)調(diào)

2011-01-30 2011-01-30

德中聯(lián)籌備組 2011年12月31日

第二篇：年會(huì)案例

企業(yè)年會(huì)策劃方案案例

一、策劃前言及目的

“年會(huì)”，這個(gè)概念歷來(lái)被企業(yè)和組織視為一年一度不可缺少的“家庭盛會(huì)”。每到年末歲初，很多企業(yè)和組織均通過(guò)年會(huì)這種形式來(lái)組織各種活動(dòng)，借以激揚(yáng)士氣、部署戰(zhàn)略、制定目標(biāo)，奏響新一工作的序曲。對(duì) 為了總結(jié)回顧 2012 各項(xiàng)工作，2013 年工作做出安排和部署，并表彰各項(xiàng)先進(jìn)，迎接 2013年新春佳節(jié)的到來(lái)，增進(jìn)公司內(nèi)部員工的交流和溝通，促進(jìn)公司的企業(yè)文化建設(shè)，表達(dá)公司對(duì)員工的關(guān)懷與問(wèn)候，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)研究，決定于節(jié)前舉辦年會(huì)。基于“年會(huì)”活動(dòng)所應(yīng)考慮和彰顯的嚴(yán)肅程度與正統(tǒng)模式，此方案突破了以往的設(shè)計(jì)慣例，將正統(tǒng)嚴(yán)肅的年終大會(huì)與現(xiàn)代流行的聚餐休閑兩類(lèi)活動(dòng)進(jìn)行了統(tǒng)籌策劃，現(xiàn)本著“易行從簡(jiǎn)”的原則，將本次年會(huì)活動(dòng)方案策劃如下：

二、年會(huì)地點(diǎn)

(一)大會(huì)地點(diǎn)：可暫訂于(海口市區(qū)內(nèi)某多功能人民會(huì)堂，以階梯式排座為宜，需提前訂)(二)宴會(huì)地點(diǎn)：可暫訂于(海口市區(qū)內(nèi)某商務(wù)酒店內(nèi)，以寬敞廳堂、圓形餐桌為宜，需提前訂);(三)休閑地點(diǎn)：可暫訂于(海口市區(qū)內(nèi)某休閑洗浴中心，以文明、衛(wèi)生、廉價(jià)為宜，需提前訂)。

三、年會(huì)時(shí)間

擬訂于 2010 年 02 月 10 日(周三)下午 13：00 為時(shí)半天。(一)大會(huì)時(shí)間：13：00—17：30(二)宴會(huì)時(shí)間：18：30—20：00(三)休閑時(shí)間：20：30—23：00

四、年會(huì)參會(huì)人員 公司全體員工(參會(huì)人員暫按 300 計(jì)，包括總部各部門(mén)、各項(xiàng)目部、各子公司的員工;原則上不邀請(qǐng)員工家屬)。

五、年會(huì)流程與安排 本次年會(huì)的流程安排分別包括以下三個(gè)部分：(一)員工大會(huì)議程安排

12：30 全體參會(huì)員工提前到達(dá)指定會(huì)堂，按指定排座就座，等候員工大會(huì)開(kāi)始。(會(huì)堂播放入場(chǎng)背景音樂(lè))

13：00—13：10 大會(huì)進(jìn)行第一項(xiàng)。www.tmdps.cn音樂(lè)停，鞭炮響（背景鞭炮聲）。

主持人宣布員工大會(huì)開(kāi)始，向參會(huì)的全體員工介紹出席大會(huì)的（員工歡迎禮畢）請(qǐng)總經(jīng)理致《開(kāi)公司主要領(lǐng)導(dǎo)同志，并領(lǐng)掌歡迎；幕辭》

13：11 大會(huì)進(jìn)行第二項(xiàng)。各主要負(fù)責(zé)人分別作年終述職報(bào)告；首先請(qǐng)各子公司領(lǐng)導(dǎo)人分別述職。（主持人領(lǐng)掌）

13：11—13：20 請(qǐng) XX 投資公司 XXX 做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

13：20—13：30 請(qǐng) XX 擔(dān)保公司 XXX 做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

13：30—13：40 請(qǐng) XX 公司 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

13：40—13：50 請(qǐng)節(jié)能建材廠 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

13：50—14：00 請(qǐng)生活超市 XXX 做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

14：00—14：10 下面請(qǐng)各項(xiàng)目部經(jīng)理分別作年終述職報(bào)告。首先請(qǐng)?zhí)烀黜?xiàng)目部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

14：10—14：20 請(qǐng)城南里項(xiàng)目部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

14：20—14：30 請(qǐng)城上城項(xiàng)目部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

14：30—14：40 請(qǐng)貨棧街項(xiàng)目部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

14：40—14：50 請(qǐng)周口項(xiàng)目部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

14：50—15：00 請(qǐng)鶴壁項(xiàng)目部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。掌）（主持人領(lǐng) 15：00—15：10 請(qǐng)焦作項(xiàng)目部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。掌）（主持人領(lǐng)

15：10—15：20 請(qǐng)遠(yuǎn)大項(xiàng)目部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。掌）

15：20—15：30 下面請(qǐng) XX 總部各管理崗位主要負(fù)責(zé)人分別作年終述職報(bào)告。首先請(qǐng)生產(chǎn)部 XXX做述職報(bào)告

15：30—15：40 請(qǐng)材料部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

15：40—15：50 請(qǐng)預(yù)算部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

15：50—16：00 請(qǐng)保安部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

16：00—16：10 請(qǐng)財(cái)務(wù)部 XXX 經(jīng)理做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

16：10—16：20 請(qǐng)人事部 XXX 做述職報(bào)告。

16：20—16：30 請(qǐng)辦公室 XXX 主任做述職報(bào)告。（主持人領(lǐng)掌）

16：30—16：40 主持人請(qǐng)公司總經(jīng)理 XXX 同志對(duì)上述同志的述（主持人領(lǐng)掌）職情況做總結(jié)講話。

16：40—16：50 大會(huì)進(jìn)行第三項(xiàng)。請(qǐng)總經(jīng)理宣讀公司《2009 關(guān)于表彰工作先進(jìn)集體和個(gè)人的決定》。

16：50—17：00 主持人請(qǐng)獲得工作先進(jìn)個(gè)人榮譽(yù)的優(yōu)秀員工上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)，同時(shí)請(qǐng)總經(jīng)理為其頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)及獎(jiǎng)金紅包，先進(jìn)個(gè)人與總經(jīng)理合影留念，主持人領(lǐng)掌祝賀。主持人請(qǐng)先進(jìn)個(gè)人的代表在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)表簡(jiǎn)短獲獎(jiǎng)感言。（攝影師拍照）（會(huì)堂播放頒獎(jiǎng)背景音樂(lè)）

17：00—17：10 主持人請(qǐng)獲得工作先進(jìn)集體榮譽(yù)的相關(guān)負(fù)責(zé)人上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)，同時(shí)請(qǐng)總經(jīng)理為其頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)牌或獎(jiǎng)杯，先進(jìn)集體領(lǐng)獎(jiǎng)人與總經(jīng)理合影留念，主持人領(lǐng)掌祝賀。主持人請(qǐng)先進(jìn)集體負(fù)責(zé)領(lǐng)獎(jiǎng)的代表發(fā)表簡(jiǎn)短獲獎(jiǎng)感言。（會(huì)堂播放頒獎(jiǎng)背景音樂(lè)）（攝影師拍照）

17：10—17：20 主持人提醒出席員工大會(huì)的主要領(lǐng)導(dǎo)同志及獲得（攝影師拍照）先進(jìn)個(gè)人榮譽(yù)的優(yōu)秀員工上臺(tái)，合影留念。

17：20—17：30 主持人對(duì)本次員工大會(huì)做簡(jiǎn)要總結(jié)。宣布員工大會(huì)閉幕。（會(huì)堂播放離席背景音樂(lè)）

（二）宴會(huì)時(shí)間安排

18：00—18：10 全體員工陸續(xù)抵達(dá)指定商務(wù)酒店，并在宴會(huì)主持人引導(dǎo)下到指定席位就座，等候開(kāi)宴。（酒店播放入席背景音樂(lè)）

18：10—18：20 公司總經(jīng)理到達(dá)酒店。燃放室內(nèi)小煙花，揮舞熒光棒，宴會(huì)主持人領(lǐng)掌歡迎桑總的到來(lái)。

18：20—18：30 宴會(huì)主持人示意酒店對(duì)接負(fù)責(zé)人可以開(kāi)始上果品、酒水、涼菜等。

18：30-18：35 宴會(huì)主持人請(qǐng)總經(jīng)理到宴會(huì)主席臺(tái)向大家致《祝。而后，總經(jīng)理親自向大家送《致員工家屬的感謝信》酒詞》（可以由宴會(huì)主持人助其派發(fā)）。請(qǐng)總經(jīng)理入席就座。

18：35—18：55 宴會(huì)主持人組織大家做一個(gè)名字叫《踩氣球》的小活動(dòng)，以活躍宴會(huì)氣氛。（酒店播放活動(dòng)背景音樂(lè)）所需道具：氣球若干、細(xì)線。游戲說(shuō)明：分幾個(gè)小組，每個(gè)小組一個(gè)代表，在他們的腳踝處綁上 5 個(gè)（可氣球，在中央站定，全場(chǎng)燈光關(guān)閉，開(kāi)始互踩對(duì)方的氣球，30 秒內(nèi)，留下氣球最多的人為勝出者獲獎(jiǎng)。根據(jù)情況，組織大家做 2-3 次，獎(jiǎng)品為：小包的巧克力或小件的毛絨玩具等））（特別備注：因時(shí)間緊張，不宜多安排活動(dòng)節(jié)目，暫且不提。

18：55—19：00 宴會(huì)主持人宣布晚宴正式開(kāi)始，引導(dǎo)大家共同舉杯，祝福大家新年快樂(lè)，祝愿公司的明天更加美好。（碰杯）

19：00—20：00 用餐時(shí)段。公司領(lǐng)導(dǎo)及主要管理人員可以到各餐桌向同事們敬酒，主動(dòng)與同事交流和溝通，拉近彼此的心距。

20：00 宴會(huì)主持人配合財(cái)務(wù)出納做好酒店相關(guān)的費(fèi)用結(jié)算工作。視情況宣布宴會(huì)結(jié)束。提醒大家注意安全，開(kāi)赴休閑（洗浴）地點(diǎn)。

（三）休閑活動(dòng)時(shí)間安排

20：30 全體員工到達(dá)休閑洗浴中心。XXX 主任配合財(cái)務(wù)出納做好相關(guān)消費(fèi)項(xiàng)目的費(fèi)用支持工作。

20：30—23：00 員工休閑洗浴時(shí)段。

23：00 休閑活動(dòng)結(jié)束。員工自行乘車(chē)返回各自住處或自駕車(chē)回家。

XXX及合作等有關(guān)事宜的對(duì)接；www.tmdps.cn宴會(huì)主持人。物品購(gòu)置、運(yùn)送及配發(fā)；活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的布置 XXX、XXX、XXX（含燈光、； 音響的調(diào)試）物品供應(yīng)及擺放。現(xiàn)場(chǎng)照相或錄像的服務(wù)與支持 XXX、XXX活動(dòng)專(zhuān)用條幅、獎(jiǎng)牌或獎(jiǎng)杯的聯(lián)系制作 XXX、XXX、領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)用《開(kāi)幕辭》《祝酒辭》的撰寫(xiě) XXX 《年會(huì)活動(dòng)的總策劃； 2009 關(guān)于表彰工、作先進(jìn)集體和個(gè)人的決定》 《致員工家屬 XXX的感謝信》的撰寫(xiě)起草《關(guān)于做好 2009 年終工作總結(jié)的 XXX、XXX通知》；制訂《年終評(píng)先評(píng)優(yōu)執(zhí)行細(xì)則》。活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的安全與保衛(wèi)支持 XXX、XXX、XXX財(cái)務(wù)費(fèi)用的支持 XXX、XXX、XXX、XXX

九、年會(huì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算 年會(huì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算統(tǒng)計(jì)表 待確認(rèn)項(xiàng) 次 所需物品 數(shù) 量 經(jīng) 費(fèi) 備 注 租用大會(huì)堂 1個(gè) 元 300 人/半天 制作條幅 1條 元 “泰成集團(tuán) 2009 工作總結(jié)表彰大會(huì)” 條幅文字： 瓶裝純水 300 瓶 元 每人一瓶 姓名臺(tái)卡、紙、筆 套 元 大會(huì)主席臺(tái)上領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)用 1 榮譽(yù)獎(jiǎng)牌或獎(jiǎng)杯 個(gè) 元 先進(jìn)集體榮譽(yù)獎(jiǎng)牌或獎(jiǎng)杯大會(huì) 榮譽(yù)證書(shū) 個(gè) 元 先進(jìn)個(gè)人榮譽(yù)證書(shū) 先進(jìn)個(gè)人紅包 個(gè) 元 先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)金紅包 相機(jī)電池 節(jié) 元 相機(jī)專(zhuān)用 其它 元 有待追加的物品 餐費(fèi) 300 人 元 元/桌，10 人一桌（訂 30 桌）自帶或酒店提供（其中酒店價(jià)格：白酒或啤酒 元、酒水費(fèi) 300 人 元 可樂(lè) 元、雪碧 元；自帶酒水價(jià)格：白酒 或啤酒 元、可樂(lè) 元、雪碧 元。

第三篇：組織領(lǐng)導(dǎo)力案例

建新公司的組織改革

建新公司原是軍工企業(yè)，在我國(guó)體制改革過(guò)程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功。現(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值2億元，職工1600人。該公司30多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有21個(gè)職能科室，各職能部門(mén)各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個(gè)職能科室。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來(lái)越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營(yíng)的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題越來(lái)越突出，主要問(wèn)題有：由于產(chǎn)品種類(lèi)多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門(mén)都要涉及對(duì)所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺(jué)得工作頭緒過(guò)多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理在各部門(mén)和單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無(wú)暇考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？

分析：

公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷(xiāo)售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個(gè)系列，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。

建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。

1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。

2．總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。

3．事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營(yíng)管理的自主權(quán)，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)，事業(yè)部?jī)?nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性，能加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。

李明的工作調(diào)動(dòng)

三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開(kāi)朗，善于交際且主動(dòng)；而李明則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷(xiāo)售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門(mén)副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過(guò)了一段時(shí)間后，李明找人事主管談話，說(shuō)他準(zhǔn)備辭職，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作早已不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過(guò)科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長(zhǎng)談后，將李明調(diào)到公司研究開(kāi)發(fā)部工作。李明到新的工作部門(mén)不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬(wàn)元。

1．為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問(wèn)題？

3．從這一案例中，你得到什么啟示？

分析要點(diǎn)：

1．張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)工作特點(diǎn)，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。

2．作為管理者，面對(duì)部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個(gè)性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。

3．人員配備工作的目標(biāo)是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)過(guò)程中人與人的關(guān)系，人和事、人和物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在時(shí)間和空間上達(dá)到協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績(jī)效，完成組織目標(biāo)。

檢測(cè)一下你的沖突處理風(fēng)格

沖突處理風(fēng)格問(wèn)卷：

當(dāng)你與他人意見(jiàn)不一致時(shí)，你是否經(jīng)常用下列方式來(lái)表示？答案可以選擇（經(jīng)常、有時(shí)、很少）。

1．我會(huì)進(jìn)一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強(qiáng)加給他人我的看法。

2．我坦誠(chéng)地表明自己的不同意見(jiàn)，并歡迎有關(guān)這一方面的進(jìn)一步的討論。

3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。

4．我要確保自己的意見(jiàn)被傾聽(tīng)，而不能讓別人不聽(tīng)我的意見(jiàn)就下結(jié)論。當(dāng)然，我也會(huì)認(rèn)真聽(tīng)取別人的意見(jiàn)。

5．我采用折衷辦法，而沒(méi)有必要非去尋求完全滿意的解決辦法。

6．我承認(rèn)自己錯(cuò)了一半而不去深究我們的差異。

7．我總是遷就別人。

8．我希望自己只說(shuō)出了真正想說(shuō)的一部分。

9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見(jiàn)。

10．我把有關(guān)這一問(wèn)題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。

11．我很快就會(huì)同意別人的觀點(diǎn)而不去爭(zhēng)論。

12．一旦對(duì)方對(duì)某一爭(zhēng)論感情用事，我很快就會(huì)放棄。

13．我試圖戰(zhàn)勝其他人。

14．我要不惜一切代價(jià)取得成功。

15．對(duì)于一項(xiàng)好的建議，我從不退縮。

16．我更愿意取勝，而不是進(jìn)行妥協(xié)。

給你所選擇的“通常”打5分；“有時(shí)”打3分；“很少”打1分。然后計(jì)算每組陳述的總分，分組方式如下：

A組：項(xiàng)目13～16

B組：項(xiàng)目9～12

C組：項(xiàng)目5～8

D組：項(xiàng)目1～4

分別對(duì)每組進(jìn)行分析。任何一組得分在17分或以上的，屬于高程度；得分在12－16分之間屬于較高；得分在8－11分之間屬于較低；得分在7分或以下屬于低程度。

A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略：

A——強(qiáng)迫／支配：我贏，你輸。

B——和解：我輸，你贏。

C——妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。

D——合作：我贏，你也贏。

雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對(duì)沖突的態(tài)度的能力，但每個(gè)人都有自己處理沖突的習(xí)慣風(fēng)格。此問(wèn)卷能夠幫助你認(rèn)識(shí)你處理問(wèn)題的基本風(fēng)格。

你也許能夠改變你的基本風(fēng)格以適應(yīng)某種沖突環(huán)境；但是你的基本風(fēng)格表明你最可能采取的行為和最經(jīng)常采用的沖突處理方式。

附：新棋武士2

一、游戲目的：

了解團(tuán)隊(duì)組建的過(guò)程、應(yīng)考慮的要件及團(tuán)隊(duì)的分工與合作。

二、游戲程序： 第一階段：小組議事（10分鐘）

1、討論如何應(yīng)戰(zhàn)

2、小組成員編號(hào)及按照棋子角色分工（將分工狀況交給講師）

3、制作表明身份的身份卡（一面為號(hào)碼，一面為角色名稱）第二階段：小組布陣（3分鐘）

小組按照先后次序進(jìn)行布陣 第三階段：應(yīng)戰(zhàn)階段（20分鐘）

1、選取一種方式?jīng)Q定誰(shuí)先走棋

2、講師宣布開(kāi)始作戰(zhàn)（某組先走）

3、根據(jù)講師指揮及規(guī)則四組作戰(zhàn)

第四篇：組織行為學(xué)案例

案例 1 賈廠長(zhǎng)的無(wú)奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000 多人，年產(chǎn)值約5000 萬(wàn)元的中型企業(yè)。廠長(zhǎng)賈明雖然年過(guò)50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火。可不，賈廠長(zhǎng)每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說(shuō)無(wú)事不包，人們每天都可見(jiàn)到賈廠長(zhǎng)騎著他那輛破舊的自行車(chē)穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長(zhǎng)在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過(guò)，賈廠長(zhǎng)的生活也的確過(guò)得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說(shuō)？他說(shuō)：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長(zhǎng)這么說(shuō)也這么做。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒(méi)有節(jié)假日，妻子患病他沒(méi)時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒(méi)時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專(zhuān)門(mén)對(duì)他的事跡進(jìn)行過(guò)報(bào)道呢！

在廠里，賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過(guò)問(wèn)，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說(shuō)。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠長(zhǎng)正忙著開(kāi)會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長(zhǎng)開(kāi)完會(huì)后又跑來(lái)重新了解情況，結(jié)果本來(lái)平息了的**又鬧起來(lái)了。象這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。

雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的苦勞并沒(méi)有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長(zhǎng)常常難以入眠。不久，賈廠長(zhǎng)決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無(wú)實(shí)際意義的表面形式。賈廠長(zhǎng)常感嘆職工沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過(guò)起來(lái)。最后，在有關(guān)部門(mén)的撮合下，廠里決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。

儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長(zhǎng)又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書(shū)幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長(zhǎng)在車(chē)間聽(tīng)取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長(zhǎng)最終沒(méi)能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過(guò)后，一方面為賈廠長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

賈廠長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠長(zhǎng)有苦難言，滿臉的無(wú)奈。【問(wèn)題】

1.賈廠長(zhǎng)在該廠屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專(zhuān)業(yè)管理人員 2.賈廠長(zhǎng)之所以感到無(wú)奈，其主要原因是（）。A.將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了

B.本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問(wèn)題卻幾乎都丟在了一邊 C.幾乎大事小事都包攬無(wú)余 D.以上三個(gè)都正確

3.如果你是賈廠長(zhǎng)，你認(rèn)為下列哪個(gè)做法最不可取？（）A.決不讓自己超量工作

B.把下屬能干的事授權(quán)下屬去干后，仍不忘奔命于繁瑣的管理事務(wù)中 C.抓部下解決不了或無(wú)力解決的重大問(wèn)題，部門(mén)間的協(xié)調(diào)等 D.授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事

4.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)目前最需要加強(qiáng)的是（）。A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能

5.案例中賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)，并親自辦理。這種“ 老黃牛式耕耘”給組織所帶來(lái)的回報(bào)并未如人所愿，這是因?yàn)樗`背了（）。A.例外管理原則 B.統(tǒng)一指揮原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則

6.根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，賈廠長(zhǎng)出席與外國(guó)公司的合作簽字儀式時(shí)所扮演的管理者角色是（）。

A.掛名首腦 B.談判者 C.領(lǐng)導(dǎo)者 D.資源分配者

案例13 三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

布萊克和穆頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在“關(guān)心人”和“關(guān)心工作”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格論。他們認(rèn)為：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該既關(guān)心人，又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

在管理方格論中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1 貧乏型 ── 對(duì)人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維持人際關(guān)系。只做一些必須做的工作。也就是說(shuō)，只要不出錯(cuò)，多一事不如少一事。

9.1 任務(wù)型 ── 只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個(gè)人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。

1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型 ── 對(duì)人極其關(guān)心，對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級(jí)關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

5.5 中庸之道型── 對(duì)人和工作都有適度的關(guān)心。既不過(guò)分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點(diǎn)，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。

9.9 團(tuán)隊(duì)型 ── 對(duì)人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個(gè)人的需要最有效地結(jié)合起來(lái)。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個(gè)人與組織是同命運(yùn)的。

請(qǐng)根據(jù)管理方格論中提出的領(lǐng)導(dǎo)行為方式類(lèi)型來(lái)分析以下三個(gè)案例中的情形。

案例A：任廠長(zhǎng)

某汽車(chē)公司裝配廠的任廠長(zhǎng)，從一上任開(kāi)始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽(tīng)他們的抱怨，征求他們的意見(jiàn)和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開(kāi)會(huì)來(lái)解決共同的問(wèn)題。通過(guò)“一日廠長(zhǎng)制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長(zhǎng)不僅堅(jiān)持每日2 小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問(wèn)題的對(duì)話，通過(guò)對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說(shuō)，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說(shuō)他特別會(huì)籠絡(luò)人。

當(dāng)然，任廠長(zhǎng)也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類(lèi)企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得高的績(jī)效。

案例B：嚴(yán)廠長(zhǎng)

某鋼廠嚴(yán)廠長(zhǎng)認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無(wú)間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見(jiàn)他和他們談過(guò)任何工作以外的事情，更不用說(shuō)和下屬人員開(kāi)玩笑了。他到哪個(gè)部門(mén)談工作，一進(jìn)門(mén)大家的神情都變得嚴(yán)肅起來(lái)，猶如“一鳥(niǎo)入林，百鳥(niǎo)壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長(zhǎng)把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來(lái)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無(wú)所適從。嚴(yán)廠長(zhǎng)手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長(zhǎng)一般不予過(guò)問(wèn)，職工們說(shuō)他“缺少人情味。”久而久之，嚴(yán)廠長(zhǎng)感到在管理中最大的問(wèn)題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。

案例C：趙廠長(zhǎng)

趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開(kāi)始出任該廠的廠長(zhǎng)。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無(wú)情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長(zhǎng)對(duì)下屬完全信賴，傾聽(tīng)下情并酌情采用。通過(guò)職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞。所形成的全廠長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工做出了表率，趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹(shù)立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過(guò)每個(gè)管理人員和職工為各自的部門(mén)和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)，并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專(zhuān)業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。

在趙廠長(zhǎng)上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績(jī)效有了顯著提高。【問(wèn)題】

1.任廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 2.嚴(yán)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 3.趙廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.9.1 任務(wù)型； B.1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型； C.9.9 團(tuán)隊(duì)型 4.根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效（）。A.任廠長(zhǎng)； B.嚴(yán)廠長(zhǎng)； C.趙廠長(zhǎng)

5.嚴(yán)廠長(zhǎng)經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了（）。

A.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則； B.統(tǒng)一指揮原則； C.例外原則 6.作為一廠之主，任廠長(zhǎng)、嚴(yán)廠長(zhǎng)和趙廠長(zhǎng)擁有（）。A.直線職權(quán)； B.參謀職權(quán)； C.職能職權(quán)

7.任廠長(zhǎng)很少解雇職工，因?yàn)榻夤褪且环N（）手段.A.正強(qiáng)化； B.負(fù)強(qiáng)化； C.懲罰

8.趙廠長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說(shuō)話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。趙廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來(lái)源于（）。

A.法定權(quán)； B.獎(jiǎng)懲權(quán)； C.模范權(quán)

9.有些廠長(zhǎng)通過(guò)賦予工人更多的工作和責(zé)任，并且用表?yè)P(yáng)和表示賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬。但不幸的是，這些方法并沒(méi)有取得預(yù)期的效果。以下哪個(gè)理論可以最好地揭示其原因（）。

A.雙因素理論； B.需求層次理論； C.強(qiáng)化理論

案例 10 誰(shuí)的方式更有效？

高明是一位空調(diào)銷(xiāo)售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷(xiāo)售狀況的最新報(bào)告：銷(xiāo)售額比去年同期下降了25％、利潤(rùn)下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷(xiāo)售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人開(kāi)會(huì)討論解決該問(wèn)題。會(huì)上，高總說(shuō)：“我認(rèn)為，公司的銷(xiāo)售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂(lè)部。每次我從賣(mài)場(chǎng)走過(guò)時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無(wú)處不有，而對(duì)顧客卻視而不見(jiàn)。他們關(guān)心的是多拿錢(qián)少干活。要知道，我們經(jīng)營(yíng)公司的目的是為了賺錢(qián)，賺不到錢(qián)，想多拿錢(qián)，門(mén)兒都沒(méi)有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對(duì)員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽(tīng)裝置，監(jiān)聽(tīng)他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁矗?duì)話記錄下來(lái)，交給我處理。當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他們一次，如果不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人……”

部門(mén)主管們對(duì)高總的指示都表示贊同。惟有銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見(jiàn)。她認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒(méi)有提供良好的機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問(wèn)題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。

然而，高總并沒(méi)有采納李燕的意見(jiàn)，而是責(zé)令所有的部門(mén)主管在下星期的例會(huì)上匯報(bào)要采取的具體措施。【問(wèn)題】

1.高總是一位（）領(lǐng)導(dǎo)。

A.專(zhuān)制型 B.民主型 C.放任型 D.中間型 2.高總對(duì)員工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人際關(guān)系學(xué)說(shuō) C.Y 理論 D.超Y 理論 3.李燕對(duì)員工的看法屬于（）假設(shè)。A.經(jīng)濟(jì)人 B.社會(huì)人 C.自我實(shí)現(xiàn)人 D.復(fù)雜人

4.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型基本屬于（）。A.高關(guān)系，低工作 B.低關(guān)系，高工作 C.高關(guān)系，高工作 D.低關(guān)系，低工作

5.當(dāng)員工沒(méi)有履行職責(zé)時(shí)，高總要他的部門(mén)主管們警告他們一次，如果他們不聽(tīng)的話，馬上請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化手段屬于（）。A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.自然消退

6.高總與各部門(mén)主管通過(guò)開(kāi)會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通 B.環(huán)式溝通 C.平行溝通 D.口頭溝通

7.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認(rèn)為高總目前最需要加強(qiáng)的是（）。A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能 8.銷(xiāo)售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）。

A.基層管理人員 B.中層管理人員 C.高層管理人員 D.專(zhuān)業(yè)管理人員 9.你認(rèn)為對(duì)高總的方案和李燕的方案作怎樣的評(píng)價(jià)最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B.高總的方案和李燕的方案都會(huì)奏效

C.高總的方案更可行，沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會(huì)有保證 D.李燕的方案更可行，再嚴(yán)格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無(wú)效的 10.針對(duì)該公司已成了“俱樂(lè)部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說(shuō)明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？ 10.分析要點(diǎn)：

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（L，F(xiàn)，E），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級(jí)關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總裁采取的是專(zhuān)制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素（上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見(jiàn)，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。

第五篇：組織文化案例

組織行為學(xué)案例分析 淺析錦江集團(tuán)企業(yè)文化

一、案例簡(jiǎn)介（對(duì)案例的認(rèn)識(shí)）：

上海錦江集團(tuán)是一個(gè)以飯店為主體的多元化涉外集團(tuán)，有中國(guó)特色和錦江風(fēng)格的《錦江集團(tuán)飯店管理模式》是錦江集團(tuán)賓館文化的顯著標(biāo)志。

1、在趕超世界先進(jìn)管理水平上，錦江是中國(guó)唯一榜上有名的。

2、“利”在“義”面前淡化，這在錦江有著深厚的基礎(chǔ)。

3、視政治任務(wù)為第一，視社會(huì)效益為第一。“錦江”的全方位服務(wù)不公是方法、程序和標(biāo)準(zhǔn)，更是服務(wù)意識(shí)和服務(wù)道德，與社會(huì)主義精神緊緊相連，注重發(fā)揮思想政治工作優(yōu)勢(shì)。

4、“錦江”的文化氣息流著中國(guó)傳統(tǒng)，注重飲食的飯店文化。

5、吸收外國(guó)先進(jìn)管理方法與經(jīng)驗(yàn)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作。

6、全方位服務(wù)——錦江模式的核心。

二、分析目的分析企業(yè)文化在持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中的作用，以及如何通過(guò)文化變革進(jìn)行組織變革和流程再造。

三、問(wèn)題與分析

A、錦江集團(tuán)在建設(shè)“錦江模式”的企業(yè)文化過(guò)程中，有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)，是否還存在不足？

分析：錦江集團(tuán)在建設(shè)“錦江模式”的企業(yè)文化過(guò)程中值得學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為主要是：

一、在認(rèn)真總結(jié)經(jīng)營(yíng)管理理論和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)和吸收外國(guó)科學(xué)的管理方法，編寫(xiě)了《錦江集團(tuán)飯店管理模式》，她是錦江集團(tuán)賓館文化的顯著標(biāo)志。對(duì)一個(gè)能體現(xiàn)企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件的起草，如能作為一個(gè)文化建設(shè)的過(guò)程，讓全體員工共同參與起草企業(yè)綱領(lǐng)，就能促使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)的使命、追求、核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)。這是因?yàn)椋?/p>

1、企業(yè)要走向持續(xù)成功必須在文化層面上解決兩個(gè)基本問(wèn)題：一是要尋求持續(xù)存在的依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草，就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

2、對(duì)于高速成長(zhǎng)的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)或管理者與中層、基層人員之間有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，這就必須建立一個(gè)共同的語(yǔ)言體系——企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)，一個(gè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)，促使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的基本問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來(lái)的凝聚力。

3、組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變更，起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個(gè)過(guò)程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過(guò)程，更是員工自我超越的過(guò)程，它需要全體員工為之貢獻(xiàn)心智。

4、根據(jù)國(guó)情和企業(yè)的自我情況，構(gòu)筑企業(yè)文化。以前有許多企業(yè)請(qǐng)麥肯錫等大牌顧問(wèn)公司來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)文化，但最后還是一團(tuán)糟；這就是外國(guó)人不一定懂得中國(guó)文化，員工未參與起草，對(duì)新來(lái)的文化缺乏同質(zhì)感甚至產(chǎn)生抵觸情緒。錦江集團(tuán)能“拿來(lái)”，并一起來(lái)“揉面”，其樂(lè)無(wú)窮，使企業(yè)文化理念與行為緊密相連，這樣建立的企業(yè)文化才成功。

5、起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)。將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制；即使是多元化、分權(quán)管理，也不會(huì)分心。

6、蘭德公司、麥肯錫公司等國(guó)際管理咨詢公司研究世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因是：這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，注重：一團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，二以客戶為中心，三平等對(duì)待員工，四激勵(lì)與創(chuàng)新。好的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接推動(dòng)作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響，美國(guó)安然公司失敗的原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”，文化不能照抄照搬，一個(gè)好的企業(yè)文化是偷不走的，它才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

錦江集團(tuán)的全方位服務(wù)、規(guī)范化管理和繼承、借鑒、創(chuàng)新錦江模式，都是企業(yè)文化的一個(gè)表現(xiàn)，都值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

其不足的地方我認(rèn)為主要有：

1、企業(yè)文化中政治使命太強(qiáng)，強(qiáng)過(guò)一個(gè)企業(yè)本來(lái)使命：以盈利為目的，再來(lái)報(bào)效社會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)不積累更多資本，持續(xù)發(fā)展，那哪來(lái)為國(guó)家創(chuàng)利，解決就業(yè)和從而提高企業(yè)和國(guó)家的威望——總不能看到一個(gè)所謂現(xiàn)代企業(yè)還要國(guó)家扶持吧，盡管錦江集團(tuán)發(fā)展還是很好，但由于我國(guó)過(guò)渡的體制還制約著錦江的發(fā)展——視政治任務(wù)為第一、視社會(huì)效益為第一，在錦江已成為一種傳統(tǒng)，成為錦江集團(tuán)賓館文化的一部分——這個(gè)擔(dān)子很重，也非自已能解脫。

B、如何在當(dāng)今的中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)建立并培養(yǎng)適合于組織發(fā)展的企業(yè)文化？ 分析：其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題在以上分析中已基本闡述，這里不妨再整理一下。有人說(shuō)，21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。2002年出席國(guó)際人力資本論壇的跨國(guó)公司高官員一致認(rèn)為：建立良好的企業(yè)文化是網(wǎng)羅人才、留住人才的制勝法寶。事實(shí)上，成功的中國(guó)企業(yè)也有自己的企業(yè)文化，中信號(hào)集團(tuán)董事、中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)咨詢公司董事長(zhǎng)姚進(jìn)容說(shuō)，中信集團(tuán)有一套根深葉茂的企業(yè)文化，就是“愛(ài)國(guó)敬業(yè)，開(kāi)拓創(chuàng)新，以人為本”這個(gè)企業(yè)文化就是倡導(dǎo)善待人才、培養(yǎng)人才，以此讓資本給企業(yè)最大回報(bào)。中國(guó)企業(yè)要建立并培養(yǎng)適合于組織發(fā)展的企業(yè)文化，我認(rèn)為主要要做好如下幾點(diǎn)工夫：

一、企業(yè)要走向持續(xù)成功發(fā)展必須在文化層上解決兩個(gè)基本問(wèn)題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價(jià)值體系；二是企業(yè)家對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

二、加強(qiáng)溝通，消除溝通障礙。這就必須建立一個(gè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、公司基本規(guī)章制度等企業(yè)文化綱領(lǐng)實(shí)際上也是尋找一個(gè)傳遞系統(tǒng)、一個(gè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)，使企業(yè)上下對(duì)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展的基本問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，從而形成面向未來(lái)的凝聚力。

三、組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個(gè)過(guò)程，也是一個(gè)組織變革與文化創(chuàng)新的過(guò)程，更是員工自我超越的過(guò)程，它需要全體員工為這貢獻(xiàn)心智。

四、企業(yè)文化理念與行為應(yīng)一致。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過(guò)程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個(gè)時(shí)髦的文本，它要企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過(guò)程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律（按老說(shuō)法：?jiǎn)T工是企業(yè)的主人，員工要樹(shù)立主人翁意識(shí)），使企業(yè)進(jìn)入組織管理的最高境界——文化管理。

五、確立公理系統(tǒng)。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機(jī)制。

六、通過(guò)企業(yè)文化留心。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚(yú)得水。優(yōu)厚的待遇無(wú)法彌補(bǔ)由于自身價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)所帶來(lái)的心里缺憾，人才只能走了。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”，文化留“心”。

七、企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化。許多民營(yíng)企業(yè)家之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就是在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大、名流心態(tài)。企業(yè)真正要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求，同時(shí)要開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過(guò)程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過(guò)程。

八、重塑企業(yè)文化。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，造成的障礙也最大，企業(yè)要跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

九、戰(zhàn)勝自我。企業(yè)進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新的頭號(hào)敵人是習(xí)慣的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，成功往往意味著失敗，因此在起草企業(yè)文化綱領(lǐng)文化過(guò)程中首先要思考三個(gè)最基本的問(wèn)題：第一，企業(yè)為何會(huì)成功，過(guò)去的成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來(lái)的發(fā)展中企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，過(guò)去成功的要素中哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會(huì)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙？第三，企業(yè)未來(lái)的成功靠什么，企業(yè)的文化哪些是要繼承的，哪些

是要?jiǎng)?chuàng)新的，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段時(shí)，我們?nèi)绾芜M(jìn)行文化的繼承與創(chuàng)新？

十、還要重視企業(yè)文化。蘭德等公司發(fā)現(xiàn)：世界500強(qiáng)成功的原因，就是善于給他們企業(yè)文化注入活力，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說(shuō)是世界最受推崇的公司得以成功的基石。他們重注重相互關(guān)聯(lián)的四點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以客戶為中心，平等對(duì)待員工，激勵(lì)與創(chuàng)新。

好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接失去作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大負(fù)面影響，所以企業(yè)文化也要健康發(fā)展，才能成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

組織行為學(xué)案例分析舉例：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過(guò)程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。

公司剛成立時(shí)，人員來(lái)自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來(lái)的，有的是應(yīng)屆大中專(zhuān)畢業(yè)生；還有的是國(guó)有企業(yè)派來(lái)的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來(lái)，做好員工的思想工作，就是說(shuō)做好企業(yè)文化建設(shè)。

首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開(kāi)始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過(guò)我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來(lái)。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類(lèi)和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過(guò)我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。

如何把我們國(guó)有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開(kāi)我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開(kāi)展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿Γ谖覀兩a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬(wàn)多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過(guò)我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充分體現(xiàn)。通過(guò)幾年來(lái)的運(yùn)行，特別是通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，已和美國(guó)有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的企業(yè)，它都離不開(kāi)企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。

問(wèn)題：結(jié)合本案例說(shuō)明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？

案例分析提示：

這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企

業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。