第一篇：串貨（范文模版）

運(yùn)作OTC市場必須正確看待渠道的力量，過分倚重渠道和過分輕視渠道都是錯誤的。

正確的做法是借力和雙贏，關(guān)鍵是把握好度，而把握好度的前提是設(shè)置合理的利益鏈條和完全徹底的有效溝通。這一切都要求企業(yè)營銷人員要主動出擊，而非被動等待。

近年來，隨著中國醫(yī)藥流通企業(yè)的變革，制造商和經(jīng)銷商之間的博弈越來越激烈，兩者的關(guān)系可謂是又愛又恨。愛，是因?yàn)橹圃焐桃拷?jīng)銷商達(dá)成回款。而經(jīng)銷商如拿到好賣的品種，也可以相對輕松地掙到錢；恨，是制造商覺得經(jīng)銷商過過手就能輕松掙錢，還嫌錢掙得少，經(jīng)常向制造商“發(fā)難”，而經(jīng)銷商則抱怨制造商給的利潤太少，產(chǎn)品走不動時還要賠錢賣。

無論愛還是恨，以目前中國醫(yī)藥行業(yè)的流通方式來看，至少在很長一段時間里，這兩者還是相互依存的關(guān)系。基于這樣一種現(xiàn)實(shí)，制造商企業(yè)對經(jīng)銷商的正確態(tài)度，應(yīng)該是“以我為主，經(jīng)銷商為輔”，是借力和雙贏。既不過分倚重、又不能無視或輕視經(jīng)銷商的力量。

以我為主，主要是一種態(tài)度——不等、不靠，以主動出擊的姿態(tài)，大力敦促和幫助經(jīng)銷商發(fā)揮渠道分銷功能。在企業(yè)營銷人員的幫助下，通過經(jīng)銷商的固有渠道，將產(chǎn)品分銷到市場的每一個角落。

要借力，主動借力！借力的結(jié)果是雙贏，因?yàn)榉咒N得越多、賣得越多，企業(yè)和經(jīng)銷商掙錢也越多。如果經(jīng)銷商的分銷功能沒能發(fā)揮作用，錯誤并不全在他，而在制造商對經(jīng)銷商的意識和態(tài)度上，除了主動的出擊姿態(tài)，你給沒給經(jīng)銷商實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)好處？下沒下力氣跟他達(dá)成思想層面的共識？借力雙贏的核心是渠道利益鏈的設(shè)置和完全徹底的溝通。

合理設(shè)置渠道利益鏈

渠道利益鏈不是沒有設(shè)置，要命的是很多企業(yè)設(shè)置以后無法保證實(shí)行。也就是說，經(jīng)銷商沒能掙到企業(yè)所承諾的利潤。通常情況下，一級經(jīng)銷商在成熟品種上所獲取的利潤往往只有2%～3%，二級經(jīng)銷商的利潤在2%左右，一些上市新品則愿意為一、二級經(jīng)銷商各提供5%以上的利潤空間。這些政策每個企業(yè)都設(shè)置了，應(yīng)該說，如果能夠確保經(jīng)銷商掙到這些利潤，經(jīng)銷商也是滿意的。但令人遺憾的是，經(jīng)銷商往往拿不到這些利潤，而是把一部分該掙的利潤讓給下游了。表面看問題出在經(jīng)銷商，實(shí)則是出在企業(yè)本身！因?yàn)槠髽I(yè)在經(jīng)銷商出貨價(jià)格控制方面手段不強(qiáng)硬，對違規(guī)的經(jīng)銷商處理不力，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商競相壓價(jià)、“串貨”橫行，大量的二級商和終端哪里折扣低就奔哪里拿貨，一級商不降價(jià)就沒有二級商上門，產(chǎn)品價(jià)越賣越低，致使企業(yè)和經(jīng)銷商都沒有錢掙。

理論上合理的渠道利益鏈設(shè)置對很多OTC企業(yè)來說并不是難題，難就難在如何保證做到。筆者認(rèn)為，解決這一問題的核心就是，企業(yè)在渠道流通和終端方面制定的獎懲政策，一定要堅(jiān)定不移地執(zhí)行，哪怕得罪了某些經(jīng)銷商也得執(zhí)行，可能開始有陣痛，但態(tài)度越堅(jiān)決，最后的結(jié)果越好。

最近，有些成熟的OTC品種開始下大力氣維護(hù)終端價(jià)格穩(wěn)定，嚴(yán)厲打擊渠道“串貨”現(xiàn)象，發(fā)生一箱“串貨”，省經(jīng)理就必須下崗。這些做法看似小題大做，實(shí)則真正抓住了保障渠道利益鏈兌現(xiàn)的最關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)檫@樣做的結(jié)果是廠家、渠道和終端都有錢掙，花再大代價(jià)都值得去做。遺憾的是，很多國內(nèi)OTC企業(yè)總是在保障渠道及終端利益兌現(xiàn)方面患得患失，最后經(jīng)銷商因?yàn)闊o利可圖而信心盡失，這時，企業(yè)又怎能指望自己的產(chǎn)品越賣越好呢？

解決經(jīng)銷商利益的兌現(xiàn)問題說難也不難，企業(yè)方面的決心最關(guān)鍵。這就好像戒煙一樣，任何工具都不能徹底幫助解除煙癮，惟一有用的就是堅(jiān)定的決心。企業(yè)的毅然決然將極大地影響經(jīng)銷商和終端的態(tài)度，你越堅(jiān)決，他們越配合，大家共同努力，各級利益就保證了。

與經(jīng)銷商徹底溝通

解決了渠道和終端利益兌現(xiàn)這一問題后，再與經(jīng)銷商徹底溝通，就能產(chǎn)生出巨大的作用。作為一種常見的溝通形式，很多企業(yè)每年都會舉行一到兩次經(jīng)銷商答謝會，但是，通常的答謝會僅僅是一個碰碰酒杯、說說廉價(jià)感謝話的慣例行為，商企之間并沒有形成真正有效的深層溝通。一個成功的經(jīng)銷商會必須要做到以下三點(diǎn)。

第一，需要前期造勢

大量運(yùn)作OTC的企業(yè)在啟動市場初期，往往并不很強(qiáng)勢，有些甚至還不為人知。再好的策略，再充足的運(yùn)作資金準(zhǔn)備，如果無人知曉就等于零，所以必須要在啟動前造勢，讓經(jīng)銷商了解你，了解越多越好。會議前不進(jìn)行準(zhǔn)確有力的造勢，那么經(jīng)銷商信心不足、態(tài)度保留、不配合也屬人之常情。前期造勢的核心環(huán)節(jié)抓住兩點(diǎn)：一是企業(yè)要派出精干的商務(wù)人員，對經(jīng)銷商進(jìn)行逐一拜訪，讓他們充分了解產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)運(yùn)作決心、營銷方法、渠道利益鏈的設(shè)置以及資金準(zhǔn)備情況。前期的溝通越充分，會議效果越好；二要適當(dāng)利用行業(yè)媒體，更廣泛傳達(dá)企業(yè)的整體構(gòu)想。在行業(yè)媒體上進(jìn)行造勢一定要有針對性，要準(zhǔn)確把握住經(jīng)銷商的心理，而非泛泛的空洞口號。

中國醫(yī)藥行業(yè)的專業(yè)媒體相對集中，《中國醫(yī)藥報(bào)》和《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》是兩家非常具有代表性的媒體，利用好它們的媒體特性，就可以達(dá)成與渠道商的有效溝通，把企業(yè)的整體構(gòu)想更廣泛地傳達(dá)給不能到會的數(shù)千個經(jīng)銷商。

第二，現(xiàn)場回答經(jīng)銷商最關(guān)心的問題

經(jīng)銷商會議每家企業(yè)都在搞，年年都在搞，經(jīng)銷商們對各式場面都司空見慣了，所以說，會議的形式并不是最重要的，更重要的是回答經(jīng)銷商最關(guān)注的問題，回答得越清晰、效果就越好。因此，經(jīng)銷商會議上必須要用這樣幾部分內(nèi)容來回答經(jīng)銷商最關(guān)心的問題：

一是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人必須在會議現(xiàn)場表明態(tài)度。企業(yè)運(yùn)作這個產(chǎn)品到底有多少信心？對所運(yùn)作的產(chǎn)品到底持什么態(tài)度？企業(yè)在綜合資源方面將給予怎樣的保障？運(yùn)作這個產(chǎn)品對企業(yè)發(fā)展有著怎樣的影響？……一定要說得具體、實(shí)在，不要大話空話。如果經(jīng)銷商無法明確感受到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定信心，當(dāng)然不會盲目跟著企業(yè)走。

二是企業(yè)營銷負(fù)責(zé)人要向經(jīng)銷商們詳細(xì)講解產(chǎn)品的營銷策略和實(shí)施方案。營銷策略和實(shí)施方案的好壞，經(jīng)銷商會有自己的判斷，因此，方案里特別要有經(jīng)銷商利益保障方面的翔實(shí)舉措，這些舉措要讓經(jīng)銷商們感到真實(shí)可信。

三是會議上必須詳細(xì)解讀整合營銷策劃方案，特別是傳播策劃方案。因?yàn)镺TC產(chǎn)品銷售的形成，靠的是消費(fèi)者到終端藥店自主購買，設(shè)置好了渠道利益鏈，鋪貨到了終端，如果消費(fèi)者不去藥店購買，一切還是等于零，所以經(jīng)銷商會非常關(guān)心廣告投入問題。最好是能夠邀請到即將投放廣告的媒體代表出席會議，這可以讓經(jīng)銷商們切身感受到企業(yè)投放廣告的承諾真實(shí)可信。

特別要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，企業(yè)通過經(jīng)銷商會議所承諾的各項(xiàng)營銷舉措、廣告投放力度，都應(yīng)該是真實(shí)并可操作的，企業(yè)不能對此進(jìn)行不負(fù)責(zé)任地?zé)o限放大，一次吹牛或許有人會上當(dāng)，但是沒有人會永遠(yuǎn)上當(dāng)。醫(yī)藥行業(yè)圈子并不大，主力經(jīng)銷商就那么一兩百家，失信于經(jīng)銷商，就等于堵死了企業(yè)未來的路。企業(yè)只有真誠、如實(shí)地兌現(xiàn)承諾，經(jīng)銷商們才會將心比心，盡自己的力量去銷售企業(yè)的產(chǎn)品，即使是暫時遇到了困難，鑒于企業(yè)的誠懇守信，經(jīng)銷商也不會輕易放棄，會盡力幫助企業(yè)完成任務(wù)。

第三，注重會后的跟進(jìn)

不少企業(yè)以為轟轟烈烈地開完經(jīng)銷商會議就能大大地松口氣，就萬事大吉了，于是，對經(jīng)銷商的承諾遲遲不兌現(xiàn)，答應(yīng)要配備的人員一直不到位，廣告也不見蹤影。其實(shí)，這都是非常短視的錯誤做法。

事實(shí)上，經(jīng)銷商會議成功召開僅僅是開了一個好頭，真正的工作才剛剛開始。接下來的工作，不僅僅是人員配備到位和兌現(xiàn)廣告承諾，最重要的是企業(yè)的營銷人員必須以積極主動的姿態(tài)拉動經(jīng)銷商進(jìn)行層級分銷工作。因?yàn)榻?jīng)銷商大會后，產(chǎn)品只是到了一級商庫房，離消費(fèi)者購買產(chǎn)品的終端還有著不近的距離呢。（張家祎）

第二篇：串貨案例

小王在1999年3月份被公司派往A地負(fù)責(zé)市場開發(fā)工作。公司曾經(jīng)連派兩人去A地建立營銷網(wǎng)絡(luò)，然而都沒有成功，小王去A地的一個重要任務(wù)就是理順營銷渠道，建立營銷網(wǎng)絡(luò)，為順利進(jìn)入A地奠定基礎(chǔ)。然而小王駐扎A地以后，卻不知如何解決，雖然ｘｘ酒在A地具有一定的知名度。當(dāng)時A地有：

（1）大型商場15家；

（2）連鎖超市20家，其中8家為私人投資興建，5家為A地糖酒總公司投資興建，7家為A地商業(yè)局的實(shí)體。目前營業(yè)良好，而且白酒和啤酒在超市銷售良好；

（3）A地有8家酒水批發(fā)大戶控制著55%的市場份額，但經(jīng)常拖欠廠家貨款，使廠家的資金周轉(zhuǎn)陷入被動。

在這種情況下，如果您是小王，請您闡明一下進(jìn)入A地第一天起，應(yīng)如何理清建立健康的營銷網(wǎng)絡(luò)的工作思路？

分析：建立健康而有效的營銷網(wǎng)絡(luò)是小王進(jìn)駐A地的首要工作，同時又是一個巨大挑戰(zhàn)。因?yàn)槠髽I(yè)曾連派兩人去建立營銷網(wǎng)絡(luò)，卻沒有獲得成功。一 般來講，問題可能出在以下三個方面：

(一)對A地整個白酒市場狀況和經(jīng)銷商的情況不了解；

(二)經(jīng)銷商政策不合理，沒取得經(jīng)銷商的合作認(rèn)同；

(三)集團(tuán)總部提供的銷售支持不夠。

所以小王進(jìn)駐A地以后，首先要對15家大型商場，20家連鎖超市和8家酒水批發(fā)大戶進(jìn)行全面調(diào)查和認(rèn)真分析。調(diào)查內(nèi)容包括經(jīng)銷實(shí)力、資信、經(jīng)銷品種、發(fā)展?jié)摿Α⒑献髟妇啊⑿抛u(yù)等等。注意大量的信息和數(shù)據(jù)來自于扎實(shí)而科學(xué)的市場調(diào)查和數(shù)據(jù)模型分析，而非單一的對方自我介紹。在此基礎(chǔ)上，對商場、連鎖超市和酒水批發(fā)大戶進(jìn)行優(yōu)劣分析，這是從中選擇和確定經(jīng)銷商的重要依據(jù)；其次要對A地的白酒市場，尤其是競爭對手進(jìn)行整體的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的銷售政策和營銷策略。例如，經(jīng)銷商通常同時經(jīng)銷幾種產(chǎn)品，分重點(diǎn)銷售、帶貨銷售和自然銷售等三種情景，這取決于合作廠家的產(chǎn)品品質(zhì)、銷售政策、營銷支持和利潤比率。所以小王應(yīng)設(shè)法讓合作經(jīng)銷商重點(diǎn)銷售本公司產(chǎn)品，建立長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

尤其值得注意的是“A地有8家酒水批發(fā)大戶控制著55%的市場份額，但經(jīng)常拖欠廠家貨款”。這對公司打開A地市場是一個關(guān)鍵的突破口。小王應(yīng)弄清楚15家商場和20家連鎖超市與酒水批發(fā)大戶的關(guān)系。是否存在一級批發(fā)、二級批發(fā)問題？相互間的控制和影響程度有多大？銷售政策應(yīng)該向酒水批發(fā)大戶傾斜，還是向商場或連鎖超市傾斜？這些問題要慎重考慮和解決。

經(jīng)銷商選擇以后，小王面臨的任務(wù)是以協(xié)銷者的身份，輔助經(jīng)銷商順利銷售，包括對經(jīng)銷商提供發(fā)展戰(zhàn)略和策略建議、共同實(shí)施有效的促銷和廣告計(jì)劃、拜訪重要下游合作伙伴和顧客分析、產(chǎn)品終端陳列建議、人員輔導(dǎo)和培訓(xùn)等，只有與經(jīng)銷商建立“你好我好”的融洽關(guān)系，才能保證營銷網(wǎng)絡(luò)的健康和穩(wěn)定。這對一個公司而言是至關(guān)重要的。

人們當(dāng)然要說，這里幸虧有那位開票人員的“警覺”。其實(shí)，只要自己銷售部門溝通流程沒有問題，這種警覺是可以培養(yǎng)出來的。財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)人員聯(lián)系特別緊密，現(xiàn)在多是現(xiàn)款現(xiàn)貨，每筆業(yè)務(wù)必須經(jīng)過財(cái)務(wù)人員的手才能得以成交。因此財(cái)務(wù)人員對于每個區(qū)域銷售何種產(chǎn)品是非常清楚的。所以只要公司制定一個有效的防竄流程，將預(yù)防竄貨工作納入財(cái)務(wù)工作的日常基本工作中，必將會減少竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。

案例2：

西北地區(qū)有5家經(jīng)銷商共欠公司4000萬元的貨款。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定用5個月的時間清回80%的貨款。5家經(jīng)銷商的欠款情況如下：

（1）A欠款300萬，屬于資信好，但實(shí)在沒有錢歸還；

（2）B欠款2000萬，屬于資金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中1200萬已有兩年帳齡。但B的年銷售額占集團(tuán)在西北地區(qū)總銷售額的40%，營運(yùn)良好；

（3）C欠款600萬，屬于賴帳戶；

（4）D欠款500萬，采用非常手段將貨騙到手，也沒有鑒定正規(guī)的合同，但業(yè)務(wù)人員手中有一張收到貨款證明；

（5）E欠款600萬，屬于歷史遺留問題，已有5年帳齡；

①如果您是西北地區(qū)經(jīng)理，請制定一個清欠計(jì)劃；

②D運(yùn)用非常手段詐騙成功，您認(rèn)為孔府家在銷售管理上存在哪些問題。

分析：形成4000萬元的應(yīng)收帳款，對廠家資金占壓、周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)經(jīng)營工作都會形成負(fù)面影響，這說明集團(tuán)在銷售管理上存在相當(dāng)多的問題：

（一）營銷制度不嚴(yán)格或執(zhí)行不力，銷售政策給業(yè)務(wù)人員以牟取個人利益的政策空子；

（二）對經(jīng)銷商的信用狀況未進(jìn)行充分的調(diào)查、評估和控制。例如經(jīng)銷商B，屬于明顯的信用不佳，但銷售人員仍然為其大規(guī)模供貨，導(dǎo)致應(yīng)收貨款越來越多；

（三）合同管理和庫管系統(tǒng)有問題。例如經(jīng)銷商D，在沒有簽定正式合同的前提下，倉庫保管就能發(fā)放500萬元的貨物，明顯無視制度的存在；

（四）業(yè)務(wù)人員因利益誘惑而導(dǎo)演的損公利己的行為；

（五）財(cái)務(wù)系統(tǒng)對應(yīng)收帳款管理不嚴(yán)或責(zé)任心不強(qiáng)，沒有定期對帳和催收貨款。

對于不同情況的經(jīng)銷商，應(yīng)該在正確分析的基礎(chǔ)上采取不同的清欠對策。

（一）經(jīng)銷商A屬于信用好，公司應(yīng)該派一名有能力的銷售人員，以協(xié)調(diào)的身份幫助其提高銷售額，逐漸清回貨款；

（二）經(jīng)銷商B情況比較復(fù)雜，一來其市場份額在40%以上，在西北地區(qū)的銷售意義重大。但B又經(jīng)常“拖欠”，信用差。所以對其要采取溫和的清欠方法，一方面鞏固合作關(guān)系；另一方面逐步清回欠款。孔府家集團(tuán)也可以考慮出資幫其參加營銷和信用方面的培訓(xùn)，使其認(rèn)識到與廠家雙贏合作的價(jià)值；

（三）對C、D兩家經(jīng)銷商，要“以其人之道，還治其人之身”，考慮訴諸法律，通過法律途徑解決；

（四）對于歷史遺留問題，計(jì)入“壞帳準(zhǔn)備”。案例3：

小王是A地區(qū)銷售經(jīng)理。按照集團(tuán)的銷售政策，每瓶酒的批發(fā)價(jià)為12.00元，零售價(jià)15.5元，銷售良好。然而時間不長，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒賣不動了。小王經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)B地ｘｘ酒以低價(jià)格銷到A地，發(fā)生了嚴(yán)重的“竄貨”現(xiàn)象。小王立即以書面報(bào)告向集團(tuán)總部作了反映，并作了相應(yīng)的處理。你認(rèn)為應(yīng)該怎樣做才能有效遏制“竄貨”問題？

分析：“竄貨”現(xiàn)象是嚴(yán)重?cái)_亂市場秩序的行為。發(fā)生竄貨的原因很多，比如價(jià)格體系、利益誘惑和返利政策不當(dāng)?shù)鹊取?/p>

孔府家可采取以下對策：

（一）制定和完善銷售政策，從管理上進(jìn)行反向監(jiān)督；

（二）制定和實(shí)施嚴(yán)格的價(jià)格體系；

（三）合同限制；

（四）在包裝箱貼上區(qū)域標(biāo)簽，實(shí)施區(qū)域標(biāo)志專賣；

（五）實(shí)施運(yùn)輸點(diǎn)控制。大家對區(qū)域標(biāo)志專賣和運(yùn)輸點(diǎn)控制。

案例4：

公司決定從8月2日-8月15日舉行“客戶大回訪”活動。A地總共有20家客戶，業(yè)務(wù)量和信用狀況各不相同，您是A地銷售經(jīng)理，手下共有3人，請您制定一個客戶拜訪計(jì)劃。

分析：就活動本身來講，“客戶大回訪”一般有三個目的：

（一）融洽和鞏固同客戶的合作關(guān)系；

（二）了解和搜集來自客戶和營銷一線的市場信息；

（三）有效溝通，共同分析和解決合作過程中出現(xiàn)的問題，最終實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定營銷網(wǎng)絡(luò)，鞏固和提升市場份額的目標(biāo)。

許多營銷經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員以前都是憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行隨機(jī)交流性拜訪。更為嚴(yán)重的是，他們對拜訪情況和結(jié)果從來沒有作過書面記錄和分析，更談不上向銷售部匯報(bào)，起到為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行重大決策提供信息依據(jù)的作用了。

A地銷售經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)往年20家客戶對合同條款的履約情況，確定各自的信用狀況并進(jìn)行分類。其中：A類客戶共6家，指信用能讓人放心的客戶；B類客戶9家，指普通的信用狀況；C類客戶2家，指欠款40%以上，開展業(yè)務(wù)不到一年的客戶，應(yīng)該注意其信用狀況；D類客戶4家，指欠款50%以上及其他被判斷喪失信用的客戶。分類完畢后，A地銷售經(jīng)理應(yīng)該確定對不同類別客戶的拜訪內(nèi)容、交流的問題、攜帶的禮品和應(yīng)注意的禮儀等，并設(shè)計(jì)客戶拜訪備忘錄和分析 要點(diǎn)。此外，應(yīng)該建立定期巡回專訪制度，這是客戶管理工作走向規(guī)范的標(biāo)志。

案例5：

集團(tuán)決定策劃一次“建立二級批發(fā)商檔案”活動，以A地為試點(diǎn)。當(dāng)時A地的現(xiàn)狀是：（1）一級批發(fā)商5家，年?duì)I業(yè)額2000萬元，占ｘｘ酒在A地市場銷售總額的75.6%，但欠款嚴(yán)重。（2）一級批發(fā)商控制著約32家二級批發(fā)商。（3）一級批發(fā)商為了保護(hù)自身利益，決不肯交出二級批發(fā)商的檔案。（4）集團(tuán)“建立二級批發(fā)商檔案” 的目的是摸清網(wǎng)絡(luò)，適當(dāng)時機(jī)采取適當(dāng)策略，弱化或消除一級批發(fā)商的嚴(yán)重欠款問題。請您設(shè)計(jì)一個解決問題方案。

分析：酒水企業(yè)在開發(fā)新市場時，在銷售網(wǎng)絡(luò)的建立上往往選擇多層次批發(fā)，通過批發(fā)商零售商將產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手中，在開發(fā)初期慎重地選擇幾家信用較好實(shí)力較強(qiáng)的一級批發(fā)商，并在銷售政策、價(jià)格體系、促銷廣告和人員培訓(xùn)上給予支持。然而當(dāng)這批批發(fā)商的實(shí)力逐步強(qiáng)大時，批發(fā)商又會從貨款回收、價(jià)格談判、終端銷售和服務(wù)要求反制于廠家。例如上述案例，A地的5家批發(fā)大戶占有ｘｘ酒在A地75%的市場份額，而且控制著32家二級批發(fā)商，但欠款非常嚴(yán)重。這時對廠家而言，試圖加大清欠力度，減少應(yīng)收帳款比率，又怕因力度過大而失去75.6%的市場份額。孔府家可以借鑒以下處理方案：

（一）加大清欠力度，以能繼續(xù)保持與5家批發(fā)大戶的合作關(guān)系為前提；

（二）運(yùn)用各種方法，接觸走訪二級批發(fā)商，并全面了解二級批發(fā)商的資信和經(jīng)銷能力；

（三）在適當(dāng)時機(jī)，將二級批發(fā)商上升為一批，增加一批的數(shù)量和比例，并逐步放棄賒銷政策；

（四）要求二級批發(fā)商向廠家上報(bào)銷售臺帳，以此作為對一批返利的依據(jù)，真實(shí)地了解一批的月銷售情況；

（五）通過債轉(zhuǎn)股，將一批欠款嚴(yán)重的一級批發(fā)商轉(zhuǎn)為控股公司。

案例6：

小張?jiān)贏地長期從事銷售工作，經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)研和與顧客交流，小張發(fā)現(xiàn)如果研究一種“以玉米為原料，340，外包裝以玉米黃為主色，價(jià)格為2.40元，目標(biāo)市場為農(nóng)村中青年以上男性”的新酒會大有市場。所以他決定向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)部寫一份新品開發(fā)建議書。小張的新品開發(fā)建議書應(yīng)包括哪些內(nèi)容？

分析：企業(yè)的競爭力離不開新品的開發(fā)和創(chuàng)新。這是一個典型的技能訓(xùn)練案例。農(nóng)村中青年男性是白酒消費(fèi)的主流市場，但農(nóng)村整體收入不高，價(jià)格不宜定得太高；而且在農(nóng)村市場中，以大米為原料，價(jià)格為2.40元的白酒剛好填補(bǔ)中檔酒空白。小張的新品開發(fā)建議書應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：

（一）立項(xiàng)，闡明開發(fā)新品的必要性；

（二）全面而詳盡地分析白酒市場的現(xiàn)狀，包括競爭對手、市場細(xì)分、市場份額和產(chǎn)品分析，為新產(chǎn)品尋找和確定一個區(qū)隔市場；

（三）對本公司的優(yōu)劣進(jìn)行分析，主要是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和單個產(chǎn)品的競爭力分析；

（四）分析新產(chǎn)品的優(yōu)勢和可能的市場前景；

（五）作出新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算初建議。

上一篇：防竄貨解決方案

第三篇：如何解決串貨問題

年終會議，政策宣導(dǎo)。觀點(diǎn)統(tǒng)一，至關(guān)重要。

殺猴駭雞，一箭雙雕。利益驅(qū)動，合理策劃。

包裝加印，產(chǎn)品噴號。科學(xué)分析，完備資料。

貨暢其流，協(xié)助分銷。大單出貨，小心為妙。

推廣，注重廣告。業(yè)務(wù)管理，清晰明了。

走動管理，立此存照。蘿卜大棒，目標(biāo)套牢。

———題記

有人說，如果誰發(fā)明一種方法，能為企業(yè)徹底解決令他們頭痛的 竄貨問題，那這個發(fā)明人肯定是中國首富。中國市場特征、法律意識、商業(yè)道德、經(jīng)銷商經(jīng)營意識等決定了 竄貨現(xiàn)象能在中國大行其道，并成為一種無法根治的市場“病癥”。我們今天探討的“ 竄貨解決方案”，也只是一種積極意義上的探討。文章所提出的觀點(diǎn)或方法，是由筆者在白酒、飲料等食品領(lǐng)領(lǐng)域營銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷中總結(jié)而來的，并且是全方位的展示企業(yè)針對 竄貨進(jìn)行的各個層面工作，即所謂360度看問題。相信對快速消費(fèi)品行業(yè)市場 竄貨問題的解決有一定的作用。

方案

一、年終會議，政策宣導(dǎo)。

酒類企業(yè)一般都會在年終時舉行 經(jīng)銷商會議，有的企業(yè)稱之為聯(lián)誼會，有的也稱之為表彰大會，也有業(yè)務(wù)人員說這種“燒錢會議”（一般投入費(fèi)用不菲）是 經(jīng)銷商“ 竄貨聯(lián)誼會”。因?yàn)椴煌瑓^(qū)域的銷售政策可能會有不同，于是企業(yè)舉辦的聯(lián)誼會成了 經(jīng)銷商們認(rèn)識同行、密謀 竄貨的“聯(lián)誼會”。但這一行業(yè)的會議還是年年照開不誤。筆者以為，為了打擊 竄貨等市場違規(guī)行為，各企業(yè)就要很好地利用會議，要著重宣傳企業(yè)打擊市場違規(guī)行為的決心，而不僅僅只是吃喝玩樂，收款打貨。

［操作指導(dǎo)］筆者曾經(jīng)歷的一個白酒企業(yè)，利用會議宣讀了依合同相關(guān)條款詳細(xì)制訂的市場違規(guī)行為處理辦法，并當(dāng)場由 經(jīng)銷商在文件上逐個簽上大名。這給 經(jīng)銷商以非常大的震憾。

方案

二、觀點(diǎn)統(tǒng)一，至關(guān)重要。

一些企業(yè)和市場管理類 書籍中有這樣一種觀點(diǎn)，認(rèn)為 竄貨分多種，有良性的 竄貨，有惡意的 竄貨，但對于良性 竄貨，企業(yè)可以適當(dāng)放寬管理。所謂良性 竄貨，指的是產(chǎn)品向銷售力薄弱或空白銷售區(qū)域傾銷，有可能增加產(chǎn)品的市場覆蓋率。筆者以為這種認(rèn)識是并不可取的。產(chǎn)品的經(jīng)銷區(qū)域一般在與 經(jīng)銷商合同簽訂時早已確定，假如以其中某區(qū)域該 經(jīng)銷商還沒有能力或精力去占領(lǐng)為理由，就放任其它 經(jīng)銷商 竄貨至此，實(shí)際是對企業(yè)的一種

傷害，短期上看不出危害，但這將助長企業(yè)的錯誤認(rèn)識，同時對受侵區(qū)域 經(jīng)銷商也是一種嚴(yán)重的不尊重。

［操作指導(dǎo)］對于 竄貨的管理，一家企業(yè)認(rèn)為，首先要在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成正確觀點(diǎn)共識，只有 管理人員上下一致的觀點(diǎn)，在執(zhí)行過程中才不會出現(xiàn)各種意見難以統(tǒng)一的現(xiàn)象發(fā)生。方案

三、殺猴駭雞，一箭雙雕。

所謂殺猴駭雞，指的是針對大戶的一個動作。我們都知道市場運(yùn)作的“二八”定律，即20%的 經(jīng)銷商銷售了80%的產(chǎn)品。而 竄貨行為，很大一部分是發(fā)生在這些大戶身上的。因?yàn)橐环矫嫠麄兡玫?返利比小戶多，另一方面他們的實(shí)力也相對較雄厚，企業(yè)也對他們“敬三分”。常言道“有多大本事干多大壞事”，大戶成為企業(yè)最怕的 竄貨發(fā)生對象，因?yàn)樘幚硭麄兒苡锌赡軐Ξa(chǎn)品銷售產(chǎn)生巨大的影響。但如果能抓住這群猴子中比較厲害的“ 竄貨高手”，在掌握其充分證據(jù)并對市場風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行先期防范之下進(jìn)行果斷的處理，這種殺猴駭雞的手法，必然對所有大戶產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的“危懾”作用。

［操作指導(dǎo)］有家企業(yè)提出，在此類操作中，證據(jù)很關(guān)鍵，一定要調(diào)查 充分，讓受處理大戶沒法狡辯。如果對大戶的處理是經(jīng)濟(jì)懲罰，那一定要記得“打一巴掌揉三下”；如果是對大戶下“斬殺令”，一定得前期做好預(yù)選大戶的準(zhǔn)備工作，同時充分控制大戶的庫存等有可能對市場產(chǎn)生破壞的各種因素。

方案

四、利益驅(qū)動，合理策劃。

對于 竄貨的根源，肯定是因?yàn)橛欣蓤D。如果給予 經(jīng)銷商合理的利益，并讓這種利益對其 竄貨行為進(jìn)行制約，那對杜絕 竄貨將起到關(guān)鍵性作用。

［操作指導(dǎo)］某企業(yè)對 經(jīng)銷商實(shí)行每月 返利加上季度獎金、獎金。但是月度 返利僅發(fā)70%，剩余30%在年終時一起發(fā)放，若 經(jīng)銷商若中途做了“壞事”，這30%將分文不給，全額“充公”。這樣一來，讓 經(jīng)銷商不敢輕易 竄貨，感到不值得冒險(xiǎn)。同時規(guī)定，一旦發(fā)現(xiàn)市場 竄貨行為，對違規(guī)方的處罰金全額給予舉報(bào)人及受害方，這樣加大了 經(jīng)銷商及業(yè)務(wù)人員對自己管控的區(qū)域的市場防范能力和積極性。所以，合理的設(shè)計(jì) 經(jīng)銷商 返利政策和市場政策，對杜絕 竄貨的作用不小。

方案

五、包裝加印，產(chǎn)品噴號。

在產(chǎn)品包裝箱上印上區(qū)域標(biāo)記，這是快速消費(fèi)品企業(yè)市場管理的一種 通用方式。有的企業(yè)還對不同區(qū)域設(shè)計(jì)專門的包裝。但對于更多的 中小企業(yè)在“節(jié)省成本”的指導(dǎo)思想之下，在包裝箱上蓋個區(qū)域章是最簡易有效的方法。不過，單純的在箱體表面蓋個記號，起不了多大的作用，“膽大妄為”的 經(jīng)銷商會用抹布抹去或干脆用小刀割去有記號的一部分。于是，魔高一尺，道高一丈，有的企業(yè)在內(nèi)外箱都蓋印，外箱被抹去了，但內(nèi)箱記號沒那么容易抹

去，即使內(nèi)箱也能花精力去抹，那也是一項(xiàng)耗費(fèi)人力的浩大工程。這樣的防 竄貨方法，讓來自國外的專業(yè) 咨詢公司大呼神奇。這真應(yīng)了一句話：只怕想不到，沒有做不到。還有的企業(yè)要求所有外包裝箱統(tǒng)一回收，這對 竄貨者就更具風(fēng)險(xiǎn)了。這些防范的方法，一方面雖然說明 竄貨的防范工作越來越難做，但同時也的確是具有良好的療效。尤其對市場稽查人員在證據(jù)收集方面非常有幫助。而且在中國現(xiàn)在的這種市場狀況之下，也只能不得已而為之了。

［操作指導(dǎo)］有的企業(yè)干脆就在包裝線裝箱工序上加一道程序，就是區(qū)域標(biāo)記滾輪，產(chǎn)品一過，“刷”一聲整個箱蓋內(nèi)邊都是，假如 經(jīng)銷商打算 竄貨就只有換包裝了，因?yàn)橐氤ァ白C據(jù)”，只能切掉包裝蓋，這樣也就太明顯了。但對于真有換包裝的 經(jīng)銷商，也有對策，有的企業(yè)在每一個產(chǎn)品上噴上生產(chǎn)日期，精確到每一分鐘。然后生產(chǎn)出庫時，倉管要記錄每一批貨的生產(chǎn)時間段。更有廠家要求各地 經(jīng)銷商在產(chǎn)品入庫后要再在每個包裝上貼上專屬記號。

方案

六、科學(xué)分析，完備資料。

對防范 竄貨的另一個方法是企業(yè)要建立 經(jīng)銷商進(jìn)貨信息，通過對 經(jīng)銷商的進(jìn)貨數(shù)據(jù)分析，可以對 竄貨起到一定的防范作用。這種科學(xué)的分析，是建立在企業(yè)擁有 CRM 客戶關(guān)系管理的完備資料庫的前提之下。如果只有客戶資料，或者只有本貨流信息，那么，數(shù)據(jù)分析就沒有依據(jù)和分析的意義了。

［操作指導(dǎo)］某一區(qū)域 經(jīng)銷商，在當(dāng)時沒有廠商任何 促銷的情況下，也沒有能令銷售迅速提升的可能性因素，與歷年同期相比市場上也沒有特殊情況影響銷售，那么，如果本同期他的進(jìn)貨量忽然猛增，這樣我們就應(yīng)該通知該區(qū)業(yè)務(wù)人員對其貨源出入進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和分析（甚至控制發(fā)貨），發(fā)現(xiàn) 竄貨則“格殺勿論”。

方案

七、貨暢其流，協(xié)助分銷。

所謂 竄貨，當(dāng)然是 經(jīng)銷商為了獲得更多的利益而為之的一種行為。很多的時候，經(jīng)銷商因?yàn)楹贤N量無法完成，擔(dān)心 返利無法獲得，或者一些保質(zhì)期到了屆期（最后三個月保質(zhì)期）的產(chǎn)品，都有可能會引發(fā) 經(jīng)銷商不求獲利，低價(jià)拋售。如果能預(yù)防這種行為的發(fā)生，那就要求 業(yè)務(wù)員展示其管理市場的“真功夫”了。幫助 經(jīng)銷商貨暢其流，這是最好的辦法。貨暢其流，也就是我們常說的幫助 經(jīng)銷商進(jìn)行分銷活動。只要 經(jīng)銷商的銷售能快速流轉(zhuǎn)，相信 經(jīng)銷商會減少“ 竄貨謀利”的想法。

［操作指導(dǎo)］某企業(yè)在管理上有如此規(guī)定，即要求 業(yè)務(wù)員為 經(jīng)銷商多開發(fā)有效 分銷商，多開發(fā)有效終端網(wǎng)點(diǎn)，多協(xié)助 經(jīng)銷商進(jìn)行送貨上門、上貨下鄉(xiāng)，多去 經(jīng)銷商供貨的商超巡場，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺貨，及時通知 經(jīng)銷商補(bǔ)貨，平時多與 經(jīng)銷商溝通，多在如何更有效的分流產(chǎn)品上下功夫。

方案

八、大單出貨，小心為妙。

對于 經(jīng)銷商 竄貨，過少的產(chǎn)品數(shù)量對其沒有誘惑力，很多 經(jīng)銷商 竄貨，一般都是整車出擊，不僅是從自身倉庫中流出整車貨物，甚至是從企業(yè)提貨后直接運(yùn)送到目標(biāo)區(qū)域。在現(xiàn)代市場中，大部分企業(yè)都配備有第三方物流，即由第三方物流直接運(yùn)送到 經(jīng)銷商倉庫，只有業(yè)務(wù)人員與 經(jīng)銷商共同簽字情況下，第三方物流方可結(jié)算到運(yùn)費(fèi)。這是一種非常有效的方法，但是無形中使 經(jīng)銷商的 竄貨“成本”增加。但切勿放松警惕，因?yàn)?經(jīng)銷商的本性是唯利是圖，只要有更高的 利潤，就很難經(jīng)受住誘惑，從而可能將產(chǎn)品從倉庫里拉出去“竄”。作為駐區(qū)域業(yè)務(wù)人員，要每天去區(qū)域 經(jīng)銷商倉庫例行查看，表面可以說是幫其整理倉庫，實(shí)質(zhì)每天要看看企業(yè)的貨物少了多少，如果是整車出庫，那一定要清楚的知道貨物的目的地。更多的時候，經(jīng)銷商將整車貨物裝車出庫進(jìn)行下游網(wǎng)絡(luò)分銷時，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該盡量一同出行。但因?yàn)闃I(yè)務(wù)力量有限，很大部分企業(yè)難以做到這一點(diǎn)。這種情況下，就只有業(yè)務(wù)人員多下“功夫”，深入了解 經(jīng)銷商的貨物出庫規(guī)律，深度了解 經(jīng)銷商下游網(wǎng)絡(luò)的資源，以期能在 經(jīng)銷商貨物出庫的反常行為發(fā)生時看出其破綻。

［操作指導(dǎo)］某企業(yè)要求 經(jīng)銷商產(chǎn)品一次性出庫若干件以上需駐點(diǎn) 業(yè)務(wù)員確認(rèn)，這樣更加有效的杜絕了大批量 竄貨的行為發(fā)生。

方案

九、推廣，注重廣告。

竄貨的另一個引發(fā)要素是廠商平時舉行的 促銷活動。促銷活動是為了更大的剌激銷量，或者對屆期品進(jìn)行處理的一種不得已之手法。但是 促銷若是以產(chǎn)品的讓利為主要形式，那么，這種讓利很有可能會讓 經(jīng)銷商找到價(jià)格的空間，向廠家多申報(bào) 促銷成果，而將虛報(bào)的部分變?yōu)?竄貨產(chǎn)品流向其它區(qū)域。所以，企業(yè)在 市場推廣 促銷計(jì)劃上要慎之又慎。行業(yè)內(nèi)有不少產(chǎn)品因?yàn)?促銷過頻而死得過早的現(xiàn)象。筆者建議在廣告方案中，多嘗試對 消費(fèi)者“拉力”的制造，就是說，多在 品牌形象宣傳、硬性廣告以及與價(jià)格沒有明顯沖突的活動上做文章。

［操作指導(dǎo)］某企業(yè)經(jīng)理人談 促銷設(shè)計(jì)時說，其 促銷活動一般定為有獎 促銷，開蓋有獎，這樣一來，經(jīng)銷商就得不到直接利益，沒有明確的價(jià)格空間，但是又符合中國傳統(tǒng)消費(fèi)心理，所以讓 經(jīng)銷商既有參與的積極性，又不致于導(dǎo)致 竄貨，這樣才能達(dá)到理想的 促銷效果。

方案

十、業(yè)務(wù)管理，清晰明了。

企業(yè)對市場秩序的管理，一定要和業(yè)務(wù)人員績效掛鉤。因?yàn)椋袌霭l(fā)生 竄貨現(xiàn)象，很多都是業(yè)務(wù)人員市場拜訪中發(fā)現(xiàn)的。目前有很多企業(yè)，尤其是 中小企業(yè)，對業(yè)務(wù)人員的管理沒有清晰的規(guī)定，導(dǎo)致發(fā)生 竄貨事件時，企業(yè)對業(yè)務(wù)人員在進(jìn)行處理時無“法”可依。營銷系統(tǒng)應(yīng)該有清晰的責(zé)任界定。竄貨的頻次、嚴(yán)重程度、業(yè)務(wù)人員失職程度等等要與考核掛鉤，這樣，有法可依，令人信服，同時也讓善于“拍馬”、懶惰的業(yè)務(wù)人員多了危機(jī)感，明白必須要下苦功夫?qū)κ袌鲞M(jìn)行管理才能保自己之位。

［操作指導(dǎo)］如果碰到“實(shí)力”強(qiáng)的 區(qū)域經(jīng)理的部下，區(qū)域老大據(jù)“理”力爭，可能業(yè)務(wù)人員就得個批評了事，遇到這個業(yè)務(wù)人員“不會做人”，竟然是 區(qū)域經(jīng)理的死對頭時，那他管轄區(qū)域的一次 竄貨行為發(fā)生，其就可能也隨著 竄貨而被 區(qū)域經(jīng)理找著個“好理由”給“竄”出了企業(yè)。這類不規(guī)范的管理系統(tǒng)，也使得企業(yè)在 竄貨管理上“力不從心”。我們必須對此有清醒的認(rèn)識。

方案

十一、走動管理，立此存照。

大部分企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)人，會用很多的時間在市場中檢查，即所謂的走動管理。而 市場部門專職市場秩序 管理人員的走動管理對杜絕 竄貨更為有效。

走動管理的要點(diǎn)是： 市場部有專人負(fù)責(zé)走動管理，其費(fèi)用由 市場部門獨(dú)立承擔(dān)，其行動不受銷售部門管理（有很多企業(yè)的 市場部門是 銷售總監(jiān)代管）。因?yàn)閷Ｈ素?fù)責(zé)，便于精力的集中和行動的連續(xù)性；費(fèi)用獨(dú)立承擔(dān)，不會受到銷售部門業(yè)務(wù)人員指責(zé)說到處亂走，亂花錢；行勸不受銷售部門管理，則可以預(yù)防其行蹤讓人提前知道。同時，市場 管理人員在市場走動過程中，記得備齊相關(guān)的設(shè)備，如照相機(jī)是最必要的。發(fā)現(xiàn)問題，拍個照片，省得日后 經(jīng)銷商扯皮。

［操作指導(dǎo)］筆者曾服務(wù)的一家企業(yè)就發(fā)生過一件趣事： 市場部門人員去某區(qū)域檢查市場生動化管理及市場秩序方面的工作，結(jié)果提前讓 業(yè)務(wù)員知道，市場假象就出現(xiàn)了。當(dāng)?shù)?經(jīng)銷商的 店鋪生動化做得是一級棒，店鋪就象企業(yè)產(chǎn)品的 專賣店一樣，就差 經(jīng)銷商在臉上也寫上企業(yè)名了，只見其店內(nèi)貨物擺放整齊，盡是我們企業(yè)的產(chǎn)品，店鋪口三個產(chǎn)品外包裝地堆，墻上很多地方貼的都是我們企業(yè)的宣傳畫。業(yè)務(wù)員“收賣”的 經(jīng)銷商表揚(yáng)說這是業(yè)務(wù)人員每天一大早就來做的工作之一，可見其“認(rèn)真”程度。不過最后還是讓我們發(fā)現(xiàn)問題，那堆頭推得也太顯眼了，把 店鋪布置得象個碉堡般，進(jìn)出都不方便，明顯的故意為之。如此可讓我們意識到走動管理保密性的重要。

方案

十二、蘿卜大棒，目標(biāo)套牢。

所謂蘿卜大棒，就是正如前面說的“打一巴掌記得為人家揉三下”。畢竟大家是利益合作，真把人家得罪透了，人家還有大把的 產(chǎn)品代理。企業(yè)在處理 竄貨上，一定要記得蘿卜、大棒同時作用，這樣才能將我們的目標(biāo)——— 經(jīng)銷商深度套牢。

［操作指導(dǎo)］有很多這樣的例子，企業(yè)對違規(guī) 經(jīng)銷商處理得太嚴(yán)格，且根本不留情面，結(jié)果這個在當(dāng)?shù)亍皵?shù)一數(shù)二”的經(jīng)銷大戶，在“顏面全無”又得不到“心靈慰藉”之時，毅然“揭竿而起”，與廠家終止經(jīng)銷合作，并將庫存產(chǎn)品全部低價(jià)傾銷，令企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌鲈馐艹林卮驌簦缓?經(jīng)銷商轉(zhuǎn)代理企業(yè) 競爭對手的產(chǎn)品。這樣的故事可以說經(jīng)常在不同區(qū)域里上演。［編后語］ 竄貨成為中國快速消費(fèi)品最令人頭痛的“疑難雜癥”，各個企業(yè)都在不斷的“研究”新的解決之道。作為企業(yè)市場 管理人員，要保持學(xué)習(xí)的心態(tài)，善于學(xué)習(xí)其它企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用到企業(yè)中來。但同時要注意，并不是別的企業(yè)效果很好的方法用到自己企業(yè)就同樣好。這里面最怕的就是一些市場 管理人員不愿意思考，不愿意創(chuàng)新，一旦哪里的企

業(yè)市場管理方法取得好評，就簡單模仿，這必然是“東施效顰”，適得其反。最典型的例子，就中弱勢企業(yè)學(xué)強(qiáng)勢企業(yè)管市場，強(qiáng)勢企業(yè)一般都是非常強(qiáng)硬的，發(fā)現(xiàn) 竄貨，立即停止經(jīng)銷，扣除 返利，回收貨物，經(jīng)銷商只能是“恨天恨地恨自己”。但要是在弱勢企業(yè)這樣做，結(jié)果可能是這個市場的全面丟失，而 經(jīng)銷商卻損失不大。

沒有任何根治 竄貨的良藥，但我們可以在這條路上不斷地探索，不斷地得出好的方法，同時加以有效的執(zhí)行，使市場越來越規(guī)范，越來越易管理。相信，隨著 市場經(jīng)濟(jì)的深入人心和不斷規(guī)范化，“ 竄貨”必將會成為市場中少有現(xiàn)象。不再為企業(yè)所頭痛。我們期待這一天的到來。

第四篇：串貨案例分析[模版]

串貨案例分析

竄貨，又稱為倒貨、沖貨，就是產(chǎn)品越區(qū)銷售。

一、娃哈哈是怎樣控制竄貨的娃哈哈集團(tuán)公司2002年的銷售收入超過60億元，成為中國飲料業(yè)當(dāng)之無愧的老大。娃哈哈的每一個產(chǎn)品都沒有高的技術(shù)含量，不存在技術(shù)壁壘，但娃哈哈卻步步領(lǐng)先，一枝獨(dú)秀，為何？這與其牢不可破的分銷網(wǎng)絡(luò)是密切相關(guān)的，而分銷是企業(yè)最難控制和管理的內(nèi)容，特別是其中的竄貨問題，是所有企業(yè)面臨的共同難題，被稱為分銷渠道的一個“頑疾”。娃哈哈曾經(jīng)出現(xiàn)過嚴(yán)重的竄貨現(xiàn)象，現(xiàn)在卻基本上控制了竄貨。那么，娃哈哈是怎樣整治分銷渠道的這個“頑疾”的呢？其實(shí)，從娃哈哈的管理制度上和實(shí)際操作中我們可以看出娃哈哈手握著對竄貨極具殺傷力的“十把利劍”。

一、實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度

娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形式為“聯(lián)銷體”。經(jīng)銷商交的保證金也很特別，按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，公司償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。宗慶后說：“經(jīng)銷商打款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。”娃哈哈的“聯(lián)銷體”以資金實(shí)力、經(jīng)營能力為保證，以互信、互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感，這些對防止竄貨具有重要意義。

二、實(shí)行級差價(jià)格體系

娃哈哈現(xiàn)在的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是公司——特約一級經(jīng)銷商——特約二級經(jīng)銷商——二級經(jīng)銷商——三級經(jīng)銷商——零售終端。如果娃哈哈不實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格管理體系，由于每個梯度都存在價(jià)格空間，這就為重利不重量的經(jīng)銷商竄貨提供了條件。特別是如果特約經(jīng)銷商自己做終端，就可獲得豐厚的利潤。為了從價(jià)格體系上控制竄貨，保護(hù)經(jīng)銷商的利益，娃哈哈實(shí)行級差價(jià)格體系管理制度。娃哈哈為每一級經(jīng)銷商制定了靈活而又嚴(yán)明的價(jià)格，根據(jù)區(qū)域的不同情況，分別制定了總經(jīng)銷價(jià)，一批價(jià)，二批價(jià)，三批價(jià)和零售價(jià)，在銷售的各個環(huán)節(jié)上形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能通過銷售產(chǎn)品取得相應(yīng)的利潤，保證各個環(huán)節(jié)有序的利益分配，從而在價(jià)格上堵住了竄貨的源頭。

三、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度

選取合適的經(jīng)銷商，規(guī)范經(jīng)銷商的市場行為，為經(jīng)銷商營造一個平等、公正的經(jīng)營環(huán)境，對于防止竄貨是十分重要的。娃哈哈對經(jīng)銷商的選取和管理十分嚴(yán)格。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，篩出那些缺乏誠意、職業(yè)操守差、經(jīng)營能力弱的經(jīng)銷商，為防止竄貨上了第一道保險(xiǎn)。娃哈哈雖然執(zhí)行的是聯(lián)銷體制度，但企業(yè)與經(jīng)銷商之間是獨(dú)立法人關(guān)系，所以娃哈哈和聯(lián)銷體的其他成員簽訂了嚴(yán)明的合同。在合同中明確加入了“禁止跨區(qū)銷售”的條款，將經(jīng)銷商的銷售活動嚴(yán)格限定在自己的市場區(qū)域范圍之內(nèi)，并將年終給各地經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生竄貨結(jié)合起來，經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)的營銷政策，不敢貿(mào)然竄貨。娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，竄貨會損害雙方的利益。

四、全面的激勵措施

很多廠家將銷量作為返利的唯一標(biāo)準(zhǔn)，銷量越多，返利就越高，導(dǎo)致那些以做量為根本，只賺取年終返利就夠的經(jīng)銷商，不擇手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激勵，但并不是單一的銷量返利這樣的直接激勵，而是采取包括間接激勵在內(nèi)的全面激勵措施。間接激勵，就是通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。比如，娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動和自身產(chǎn)品的配備，經(jīng)常推出各種各樣針對經(jīng)銷商的促銷政策，以激發(fā)其積極性。對一個成熟的經(jīng)銷商而言，他更希望長期穩(wěn)定的合作同盟和收益來源，加上娃哈哈“無償”地全力配合銷售，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位，有哪個經(jīng)銷商愿意用竄貨來破壞這種和諧難得的合作關(guān)系呢？

五、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化

在不同的區(qū)域市場上，相同的產(chǎn)品包裝采取不同標(biāo)識是常用的防竄貨措施。娃哈哈和經(jīng)銷商簽訂的合同中給特約經(jīng)銷商限定了嚴(yán)格的銷售區(qū)域，實(shí)行區(qū)域責(zé)任制。發(fā)往每一個區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上了一個編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更換包裝。比如，娃哈哈AD鈣奶有三款包裝在廣州的編號是A51216、A51315、A51207。這種產(chǎn)品包裝差異化能較準(zhǔn)確地監(jiān)控產(chǎn)品的去向。企業(yè)營銷人員一旦發(fā)現(xiàn)了竄貨，可以迅速追蹤產(chǎn)品的來源，為企業(yè)處理竄貨事件提供真憑實(shí)據(jù)。

六、企業(yè)控制促銷費(fèi)用

有的企業(yè)是按銷量的百分比給經(jīng)銷商提取促銷費(fèi)用，銷量越大，可供經(jīng)銷商支配的促銷費(fèi)用也就越多；有的企業(yè)讓營銷人員控制促銷費(fèi)用。經(jīng)銷商和營銷人員將廠家撥給的促銷費(fèi)用是否全部用以推廣，其實(shí)廠家難以掌控，因而一些經(jīng)銷商和企業(yè)的營銷人員往往從促銷費(fèi)用中拿出一部分錢用于低價(jià)竄貨把銷量做上去。因此，促銷費(fèi)用由經(jīng)銷商和營銷人員掌握，變相為低價(jià)位，造成新的價(jià)格空間，給經(jīng)銷商和營銷人員竄貨創(chuàng)造了機(jī)會。娃哈哈經(jīng)常開展促銷活動，但促銷費(fèi)用完全

由娃哈哈自己掌控，從不讓經(jīng)銷商和公司營銷人員經(jīng)手操作。因此。在促銷費(fèi)用管理上，娃哈哈杜絕了竄貨。

七、與經(jīng)銷商建立深厚的感情

廠商之間的感情對防止經(jīng)銷商竄貨也非常重要。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關(guān)系，不會輕易竄貨來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。娃哈哈以下的一些制度和做法無疑能維持和加深與經(jīng)銷商的感情。（1）對經(jīng)銷商信守諾言。為什么每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，很重要的一點(diǎn)就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任，這樣可以防止廠家沒有向經(jīng)銷商履行承諾或是企業(yè)沒有完全按照合約執(zhí)行而引起經(jīng)銷商不滿甚至憤怒導(dǎo)致的 “報(bào)復(fù)性”竄貨。（2）為經(jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。甚至在某些縣區(qū)，當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運(yùn)工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的營銷人員具體完成。(3)每年舉行全國聯(lián)銷體會議。娃哈哈總是借此熱情款待每一位合作伙伴，以加強(qiáng)了感情、鞏固合作關(guān)系。（4）把經(jīng)銷商當(dāng)朋友。工作上是很好的合作伙伴，在生活上把經(jīng)銷商當(dāng)朋友。2002年的春節(jié)聯(lián)歡晚會，央視給了娃哈哈２０張入場券，公司把這難得的機(jī)會給了經(jīng)銷商，１７位與娃哈哈長期友好合作的經(jīng)銷商成了中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會的嘉賓；在央視元宵晚會上，有８０位娃哈哈的經(jīng)銷商親睹了節(jié)目頒獎晚會的盛況。

八、注重營銷隊(duì)伍的培養(yǎng)

企業(yè)內(nèi)部的銷售人員參與竄貨的現(xiàn)象也并不鮮見，有些營銷人員，由于缺乏職業(yè)道德、操守不正，置企業(yè)的銷售政策和利益不顧，參與竄貨。目前，娃哈哈在全國各地只有2000多銷售人員，為什么如此少的銷售人員可以幫助公司完成超過60億元的年銷售額？這與娃哈哈注重營銷隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)是分不開的，其主要表現(xiàn)為：（1）嚴(yán)格人員招聘、選拔和培訓(xùn)制度，挑選真正符合要求的最佳人選。有敬業(yè)精神、政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的，不論資歷均可破格提升擔(dān)任一定職務(wù)；對能力弱、素質(zhì)差或不受歡迎的職工，重新培訓(xùn)達(dá)不到要求的實(shí)行淘汰。（2）在企業(yè)中營造一種有利于人才發(fā)揮所長的文化氛圍。娃哈哈的發(fā)展史，是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史。（3）制定合理的績效評估和獎罰制度，真正做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。定期對營銷人員進(jìn)行考核，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)違紀(jì)行為，進(jìn)行嚴(yán)肅處理。（4）實(shí)施關(guān)心人、理解人、體貼人的情感管理。公司不但注重人盡其用，還非常注重對員工生活的關(guān)心。如娃哈哈不定期舉辦“千人演唱會”、“職工運(yùn)動會”、“千人大旅游”等活動，體現(xiàn)企業(yè)“大家庭”氛圍，增強(qiáng)員工的歸屬感。娃哈哈這樣的一種良好的企業(yè)文化氛圍，吸引了各地人才的競相到來，產(chǎn)生了巨大的凝聚力，娃哈哈的員工都把企業(yè)當(dāng)作自己的家。因此我們很難想娃哈哈的營銷人員會挖空心思的去冒險(xiǎn)竄貨。

九、制定嚴(yán)明的獎罰制度

面對竄貨行為，娃哈哈有嚴(yán)明的獎罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同內(nèi)容。很多企業(yè)竄貨之所以控制不了，一個很重要的原因就是廠家對經(jīng)銷商心慈手軟，有許多經(jīng)銷商是多年的老客戶，一時下不了狠心。可娃哈哈不理這一套，對越區(qū)銷售行為，嚴(yán)懲不貸，決不講任何情面，而且，娃哈哈在處理竄貨上之嚴(yán)格，為業(yè)界之罕見。年底時，對于沒有遵守協(xié)議的銷售商，公司將扣除經(jīng)銷商的保證金用以支付違約損失，情節(jié)嚴(yán)重的甚至取消經(jīng)銷資格。在保證金的約束和公司嚴(yán)厲的處罰下，經(jīng)銷商決不敢輕舉妄動。

十、成立反竄貨機(jī)構(gòu)

娃哈哈專門成立了一個反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，反竄貨人員經(jīng)常檢查巡視各地市場，及時發(fā)現(xiàn)問題并會同企業(yè)各相關(guān)部門及時解決。有時宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理也經(jīng)常到市場檢查，第一要看的便是商品上的編號，一旦發(fā)現(xiàn)編號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹底追查，一律按合同條款嚴(yán)肅處理。

二、廠商既有環(huán)境下，應(yīng)該如何最大限度地運(yùn)用自身資源來預(yù)防竄貨的發(fā)生

1、根據(jù)區(qū)域銷售特點(diǎn)來預(yù)防竄貨

2、重點(diǎn)客戶，重點(diǎn)防范

3、業(yè)務(wù)人員嚴(yán)懲不貸，看牢經(jīng)銷商

4、合理配置網(wǎng)絡(luò)資源

5、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

三、竄貨的原因

竄貨根本原因是廠家和經(jīng)銷商的目的不一樣。具體來說，廠家需要通過營銷來提高產(chǎn)品的市場占有，使企業(yè)長期的利潤最大化；但經(jīng)銷商則追求高額利潤和短期效益，不會考慮廠家的目的所在。

原因：

1、分銷渠道設(shè)計(jì)層次不分明，結(jié)構(gòu)不合理，利益機(jī)制不明確造成的竄貨。主要表現(xiàn)為一、二、三級分銷成員相互竄貨，交叉銷售。

2、市場容量與銷售任務(wù)分銷成員的銷售能力不符合。主要表現(xiàn)在把銷售量壓力轉(zhuǎn)移到銷售形勢較良好的區(qū)域，各個相同級別的分銷商相互竄貨。

3、銷售人員任務(wù)壓力過大，或者貪圖功利。主要表現(xiàn)為銷售人員為了追求高額提成而縱容分銷商竄貨，或者銷售人員勾結(jié)分銷商進(jìn)行惡性竄貨，造成分銷區(qū)域混亂。

4、價(jià)格與返利體系設(shè)計(jì)不合理。主要表現(xiàn)為分銷成員零售價(jià)比出廠價(jià)還要低，一級分銷成員以低價(jià)沖擊市場。

5、利益分配不合理。主要表現(xiàn)為區(qū)域兼并現(xiàn)象，相互侵略市場，低價(jià)傾銷。

6、分銷系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺陷，管理執(zhí)行不力，或因競爭對手的壓力而導(dǎo)致分銷系統(tǒng)的紊亂。主要表現(xiàn)為各個級別之間的分銷成員相互傾銷，各個區(qū)域之間的分銷成員相互竄貨。

7、把力量過多地放在渠道上，忽視了終端的強(qiáng)大作用。主要表現(xiàn)為市場需求旺盛，但企業(yè)供求困難，分銷成員屯貨、貨物大量積壓。

8、管理技術(shù)不成熟，管理執(zhí)行力度不夠。主要表現(xiàn)為：隨意分銷商發(fā)貨，直接開展零售或直銷、團(tuán)購，庫存管理失控。

四、總結(jié)

竄貨現(xiàn)象在商品分銷渠道中，短時期內(nèi)是難于徹底消除的，但它的危害是巨大的，嚴(yán)重時會使企業(yè)辛辛苦苦建立起來的營銷網(wǎng)絡(luò)毀于一旦，對于它的存在，不能掉以輕心。因此，對竄貨問題應(yīng)有清晰的認(rèn)識，發(fā)生竄貨時要認(rèn)真研究其原因，對癥下藥及時處理，這是保障廠家自身長遠(yuǎn)利益的最關(guān)鍵。

第五篇：串貨管理

******有限公司

竄貨管理辦法

第一章目的與宗旨

第一條目的為了更好的維護(hù)各區(qū)域市場的正常經(jīng)營秩序，保障公司市場的良性運(yùn)行，推進(jìn)公司品牌的健康發(fā)展，特制定本辦法。

第二條宗旨

堅(jiān)持區(qū)域市場保護(hù)的總體思想，按照區(qū)域市場進(jìn)行管理，有效的管理渠道產(chǎn)品間的區(qū)域沖突，保護(hù)各區(qū)域市場利益，激發(fā)各區(qū)域市場開發(fā)、維護(hù)、管理渠道市場的主動性、積極性和創(chuàng)超性。

第二章竄貨范疇及認(rèn)定

第三條竄貨范疇

***現(xiàn)有的產(chǎn)品

第四條竄貨預(yù)防

公司將根據(jù)產(chǎn)品情況在包裝標(biāo)識上增加防偽與防竄標(biāo)識，對發(fā)往區(qū)域市場的產(chǎn)品標(biāo)明編碼，在產(chǎn)品包裝外面上標(biāo)識區(qū)域代碼。

第五條竄貨認(rèn)定

符合下列條件之一者，視為竄貨：

1各地區(qū)總經(jīng)銷商超出合同簽訂的區(qū)域市場范圍，向其它區(qū)域市場直接供貨的；2 本區(qū)域市場的產(chǎn)品在其它市場發(fā)現(xiàn)，沒有合理的解釋或者說明的；

3由于管理不力，區(qū)域內(nèi)縣級經(jīng)銷商或者分銷商向區(qū)域外市場供貨的；

第三章總經(jīng)銷商的責(zé)任與義務(wù)

第六條責(zé)任義務(wù)

不參與竄貨活動，不謊報(bào)竄貨，不實(shí)施報(bào)復(fù)等錯誤行為，自覺抵制、舉報(bào)任何竄貨行為，主動、積極收集和提供任何竄貨行為的有關(guān)的原始憑據(jù)、材料，配合公司開展反竄貨工作。

第四章處理

第七條對竄貨行為的處理

1.處罰辦法：

凡經(jīng)公司調(diào)查、核實(shí)，認(rèn)定為竄貨行為的，堅(jiān)持從重處罰的原則。首次支付違約金1萬元，以后每次支付違約金2萬元，連續(xù)3次公司可以取消竄貨單位總經(jīng)銷資格，返利不予結(jié)算。

2.處罰程序

1.被竄貨方將所竄之貨的憑據(jù)經(jīng)公司確認(rèn)，認(rèn)定事實(shí)清楚，形成文字、照片等資料提供給

竄貨單位，公司同時存檔備份；

2.公司在竄貨單位的往來帳或者保證金中扣除處罰金給被竄貨方；

3.如果竄貨單位沒有足夠的往來帳抵沖，公司將通過法律訴訟的途徑向竄貨單位起訴，所

發(fā)生的一切費(fèi)用由竄貨單位承擔(dān)；

第八條對謊報(bào)竄貨行為的處理

1.處罰辦法

凡經(jīng)公司營銷部派員調(diào)查核實(shí)認(rèn)定為謊報(bào)竄貨行為的，也堅(jiān)持從重處罰的原則。謊報(bào)方承擔(dān)公司派出人員的所有費(fèi)用并處以謊報(bào)金額的3倍處罰，處罰金歸公司所有；

2.處罰程序

（1）被竄貨方將竄貨行為舉報(bào)到營銷部；

（2）由公司營銷部派人調(diào)查核實(shí)，如屬謊報(bào)竄貨行為的，由營銷部提出書面的處罰意見，經(jīng)公司董事長簽署批準(zhǔn)后，由營銷部執(zhí)行。

第五章發(fā)布解釋及實(shí)施

第九條本辦法由******公司發(fā)布

第十條 本辦法解釋權(quán)屬******公司 第十一條 本辦法自發(fā)布之日起實(shí)施