第一篇：百麗大學高層管理培訓

在百麗國際MBA核心課程研修班開學典禮上的講話

盛百椒

2009.2.20

前言

隨著公司的發展，需要進一步提升干部的包括執行能力、決策能力在內的綜合能力

公司的快速發展，所提出最基本的需求就是干部需求。隨著公司規模的擴展，我們強調的不僅僅是對干部數量的要求，而更多的是對于干部綜合能力的要求，因為我們公司的管理是開放式的分權式管理。

那么隨著規模的擴展，我們這種開放式分權式的管理模式就必然要求進一步下沉。我們原先的作戰單位是大區，大區的負責人都需要有一個綜合的經營和管理能力。但現在我們大區的規模也已經越來越大，去年整個集團的營業規模是200億，其中規模最大的華東地區已經達到40億，按照我們公司對于管理的一般理解和標準，我們認為像華東地區這樣的單體規模已經擴大，所以必然要求華東地區的整個日常經營管理的決策權進一步往省一級下沉。

當我們實現了這樣一種組織架構的調整，我們省一級干部的綜合能力，綜合的不僅是執行能力、決策能力的提升，也是我們這個組織架構能不能順利完成的關鍵。而你們不僅要逐步地承擔起一個執行功能，還要逐步承擔起我們的決策功能。

那么面對公司這樣的需求，我們如何提升自己？辦這個班就是其中的一種方式。所以我要求你們要激發起自己學習的愿望，明確自己學習的方向，掌握自己學習的方法，也只有這樣，你們才有可能去學習和你職務相適應的知識能力。不僅僅在這一年中，不僅僅在這個班上，同時在以后更長的時間里，更大的范圍里去逐步地持續地提高自己的自身能力，所以學習愿望要激發起來，學習方向要明確起來，學習的方法更要掌握起來。

一、百麗經營模式

消費特性決定了經營模式的選擇，目的性消費的重點在于品牌建設，偶發性消費的關鍵在于網絡建設

那么今天給大家主要講的是什么呢？主要講的是百麗公司的經營模式、管理模式是怎樣做出取舍的？百麗公司的利益模式和管理模式有什么關系？百麗公司的文化建設和我們的經營模式，管理模式和利益模式之間，又有怎樣的關系？這實際上是公司整個發展的一個戰略性的問題。

我們在日常的經營中，無論是理論界，還是同行，乃至公司內部，都往往會有這樣幾個疑問。第一個疑問是百麗公司為什么不采取像NK這樣的輕資產的運作模式？NK的模式是沒有自己的工廠，也沒有自己的專賣店，它只做兩件事情：一個是產品的研發，一個是品牌的營銷。這好像是理論界最為推崇的一種經營模式。那么百麗為什么不這樣？為什么要干自己的工廠？為什么要自己去開店？以此同時，我們還會經常碰到這樣的問題，百麗為什么不像NK一樣，只做一個品牌，做強做大一個品牌？百麗為什么自己做這么多的品牌？這也是我們碰到一些經濟理論界乃至一些媒體、，同行以及公司內部經常會問的這些問題。

我們對這些問題的回答是什么呢？首先，我要強調的是任何一種經營模式的選擇必須基于我們所經營產品的特性，我們基于我們這類產品消費者的消費特性而來的，不是我們主觀臆斷的。那我們所經營產品的消費特性具有怎樣的特點呢？我們把消費者的消費特征大致分為兩類：一類是目的性消費，一類是偶發性消費。比如說買家具，一般情況來說，我們沒有買家具這樣的目的，我們會不會有事沒事去逛逛家具店？一般不會。所以，家具消費一般都是目的性消費，正因為它是目的性的消費，所以家具店往往不開在商業街，可以開在偏僻的地方，為什么？因為這是目的性消費，他為了這個目的，他會專門去。而時裝類產品，它的消費特征往往不是目的消費，尤其是針對女性來說。比如你們在消費時裝產品的時候，或者說你們平時沒有任何購買目的的時候，你們也同樣會去逛百貨公司，同樣會去逛商業街，你們今天出去可能沒有任何的消費目的，但是卻買回了一堆東西，你今天本來想去買雙鞋，最后買回來是圍脖，這樣的情況是經常發生的。

那么不同的消費特性，就決定了這兩類產品不同經營模式的選擇。一個是目的性消費，一個是偶發性消費，這兩類不同消費的特性，又得出了最后這樣兩個結果：目的性消費的產品，它的市場集中度高；偶發性消費的產品，它的市場集中度低。比如說電視機是屬于目的性消費產品，所以全國排名前10名的品牌可以占電視機消費總量的80%以上，而女性時裝產品任何10個品牌加在一起的營業規模都很難超出消費總量的10%，因為它的市場集中度低。目的性消費的時候，比如說你要到國美買家具了，因為你看電視逛來逛去表面看不出什么差異，所以往往你去買電視機的時候，最起碼在你腦子里已經出現了幾個品牌，一定會有幾個品牌概念，所以你是為了買這個東西專門去的，而專門到這個地點，你的選擇范圍在自己的潛意識里已經有了一定的局限，所以它是有一定的集中度的。偶發性消費產品往往是你在逛街的過程中，偶然產生的這種消費欲望，是沒有目的的。有的時候，看到了那雙鞋，正好感覺和那件衣服特配就買了，所以喚起他購買行為的有品牌的作用，但是更關鍵的在于具體的產品，所以市場集中度是低的。

正因為這兩類不同消費的特征，就形成了這兩類產品市場集中度的差異。你們現在能不能說的出來比較著名的女鞋品牌？說不出來。因為這類產品一般都形不成規模，你們所知道的品牌可能都是奢侈品，LV、GUCCI、Prada、Ferragamo、阿瑪尼等等，你們記起這些品牌是記起這些品牌的鞋嗎？不是。為什么？因為這些品牌本身都不是做鞋的，鞋是它的延伸產品。只有1個Ferragamo是做鞋出身的，由鞋延伸到皮具、服裝，其他所有奢侈品牌都是做服裝出身或者做鞋，LV是做箱子出身的。即使這些品牌，它的鞋的規模也極為有限，比如LV在巴黎香榭大道有一家旗艦店，一個店一年的營業額4億歐元，相當于將近40億人民幣。40億人民幣里60%的銷售額來自于包，鞋的消費不到5%，為什么？因為包的消費品牌感覺比鞋的消費品牌感覺更好，你說LV的包有啥好？我到他的工廠去看，全是PU，連皮都沒有，這就是感覺，人的消費是感覺文化。他拎著包出去誰都知道他拎著一個LV的包，挺臭美的，鞋穿腳上別人感覺不出來，所以它的包的消費量是最大的。在全球范圍之內，你能說的出來一個女性品牌嗎？真的說不出來，因為時裝、鞋的消費特征決定它的市場集中度一定是低的。

我估計今年百麗的單一品牌銷售額最起碼在全世界排前三位。據我所知，現在單一女鞋品牌能夠賣到5億美元的只有一個NINE WEST玖熙。百麗今年是35億的營業規模，已經超過5億美元，即使像NINE WEST玖熙這樣的品牌，它進入中國有難度，為什么？和別的東西進入中國難度完全不一樣，這類產品的消費特征就決定了這一點，它是偶發性的，所以市場集中度不一樣。市場集中度不一樣，就決定了我們經營重點的差異。目的性消費的產品市場集中度高，最主要工作是品牌建設，怎么打造它的品牌就是整個經營活動的關鍵所在。而我們這種偶發性消費產品，我們的重點是網絡建設，也就是說關鍵問題是能不能把店開到女人最容易走過的地方去，所以這兩類不同產品的經營重點是不一樣的，目的性消費產品它的重點是在于它的品牌建設，而我們這類產品關鍵問題是在于網絡建設。

我們可以把任何事情交給別人，我們能不能把我們的生命交給別人？不能。所以我們要自己掌握網絡，我們要自己來開店，到現在為止，我們全國有將近1萬家店鋪，分布在全國230多個城市。

由于這兩類產品的消費特性不同，所以它的市場集中度不同，那么這兩類產品的進一步發展方向是什么？目的性產品由于它的市場集中度高，它的重點在于品牌建設，它的發展方向往往是品牌延伸，像海爾本來就是做洗衣機的，跨到電冰箱再進一步跨到空調，他們做的一般都是品牌延伸的戰略，通過品牌延伸來發展它的規模。我們這類產品消費是偶發性特征，它市場集中度是有限的，所以我們要想發展的話，我們的發展戰略是多品牌戰略，也就是說細分不同的市場，用不同的品牌來吸引不同的消費者，你不能用同一品牌來吸引不同消費者，這是關鍵。

你設想一下LV的包，如果一千元錢也有，幾萬元的包就沒人買了，因為它是兩個完全不同的消費群，不會滿足兩個完全不同的消費意愿，所以LV是永遠不可能用這個品牌去做中端產品，因為它的消費者是不一樣的。消費者不一樣，消費心理就不同，滿足也不一樣，因為它最主要是一種感覺消費，一種精神消費。我上次跟你們說一個很有趣的現象，任何一個國家都有賣假冒國際名牌產品，但是買假冒產品的這些人，過了一兩年之后，70%都買正牌的，不買假冒的，為什么？因為假冒產品騙得了別人，騙不了自己，他在精神上滿足不起來。包最主要是感覺，沒這種感覺沒啥意思，所以凡是有點能力一定買真的，或者真的假的交替使用，因為消費滿足的立足點不同，它不是功能消費，是感覺消費。

正因為這兩類不同的消費，形成了不同的經營重點，而不同的經營重點又決定了不同的發展戰略。百麗為什么做這么多品牌，原因就在于單一品牌的集中度低，我們只能細分市場，用不同的品牌來吸引不同的消費者，我們才可能有今天的規模。如果說我們到現在為止只做百麗這一個品牌，可不可能比今年35億高？完全可能。但是我估計怎么也不到50億，而現在全國鞋類銷售前10名的品牌，有6個品牌是我們的。按照國家統計局統計，BELLE第一，TEEMIX和達芙妮并列第二，第三名TATA，第六名STACCATO，第八名森達，第十名百思圖，我們正是通過這種多品牌戰略，才取得了最大的市場份額。

有一點我要告訴你們，我們沒有壟斷，因為08年全國鞋類消費大概是23-25億雙鞋，我們08年大概總共銷售了2500多萬對鞋，也就1%。我說到23億對鞋是指的所有鞋，男的女的老的少的便宜的貴的，所以以后人家說我們壟斷，我們堅決說沒有，當然在中高端市場里，我們現在占的份額的確是比較大的。

我們產品的特性，一個是周期短，變化快，另外一個是需求差異大?？臁蔀槲覀兘洜I中的一個重要環節。

再看產品，我們的產品特性是什么？我們產品的特性是周期短，變化快，這是一個特點，我們產品的生命周期一般是3個月，變化要快。還有一個特征——需求差異大，比如電視機，北方人南方人看的電視機差異不會大的，但中國人在鞋的女性鞋消費里，中國由于地域廣闊，所以就形成了中國的特點，中國地域廣闊就形成了氣候差異，文化差異，這種差異也就形成了一種消費差異，所以它的消費差異大。那么針對這樣的特性，我們怎么去適應產品的特性呢？為了適應周期短這樣的產品特性，所以我們在整個經營過程中，一個重要的字眼是什么？快。怎么樣用最短的速度把最新的產品推向市場？怎么用最短的時間把市場賣的好的，需求大的產品補充到市場？怎么樣最快的速度淘汰到市場？快——就成為我們經營中的一個重要環節。

在這方面做的最好的目前全球是ZARA，ZARA的模式就是快，但它要比我們做得更好更徹底，它為了快，甚至不惜成本的。比如說ZARA的服裝運輸很多采取空運，運輸的方式都不是箱裝，而是掛裝，掛著運輸，你想在一輛車里面掛衣服和裝成箱然后放到車里，裝的數量差異大了，但目的在什么地方？快，如果是箱裝的話，到了就要開箱，要分檢，要熨燙，而掛裝的方式到店鋪就能銷售，所以集中就在一個“快”字，所以怎樣才能保證速度最快，就這個核心。

那成本和速度之間什么關系？因為ZARA的速度最快，補貨的速度也是最快，所以ZARA產品的打折幅度最小，它的標價和成交價最接近。一般說來，衣服的零售價和成本價什么關系？成本乘以4，100元的成本肯定賣400。如果不乘以4的話，一般是沒錢賺的，所以一般服裝企業最終成交折扣都在6折，別看它標價高，他把一批貨從頭到尾全都賣完了，平均的成交價也就是6折，也就100元成本，標價是400元，最后成交價變成240元，這是普遍現象。這240元里面一般百貨公司要拿多少？四分之一，60元，還剩下180元，再下來費用成本，不乘以4怎么弄？

那ZARA的方式由于以快為目的，它的成交折扣在8折，也就別人賣240元，它最多成交320元，所以即使它的成本高了20元，別人100元，它120元，但它成交價是320元，別人是240元，為什么？就在于它是采取快速運行的模式，開季到店鋪的產品數量是不多的，好賣的馬上補充，不好賣的馬上處理。而且它的補貨和我們的補貨不太一樣，它的店鋪人員補貨可以帶有自己創意，比如說他這件衣服賣得好，這件衣服是棕色的，他就有權利不補棕色，補黑色，他判斷這件衣服棕色賣得好的話，黑色也可以。他不是像我們，我們是哪個SKU好就補哪個SKU，他往往是補的都是好賣SKU的類似產品，所以他又形成了特征。它的產品永遠有新的，一天到晚是新產品，比如說這件衣服賣得好，他認為這件衣服賣得好很重要的原因是扣子，他就說你把這個扣子給我放到另外件衣服上去，我補那件，他認為這件衣服賣得好，最主要是它的面料，他就會補用這塊面料給我做另外一款，所以他首批的供應量很小，通過市場反饋不斷地更新。

你們設想一下，如果說預計銷售100萬件，同時訂了100萬件，如果預計銷售100萬件，只訂了40萬件，另外60萬件是補貨，哪個貨品的滯銷程度高？前者，因為前者完全靠眼光，眼光誰都會有失誤，所以你預計賣100萬件，訂了100萬件，如果你失誤率是30%的話，那就有30萬件的滯銷，如果你首批只訂40萬件的話，也是30%失誤率的話，那只有12萬件的滯銷。不同的滯銷比例，就決定了不同的打折比例，也就決定了不同的打折幅度，因為你后面60萬件都是根據銷售情況來補充的，這種訂貨的準確度和你靠眼光訂貨的準確度能相比嗎？不能。ZARA就用“快”取得了貨品最高的周轉效率，取得了貨品的最高折扣，所以它毛利就更高。

資本市場在分析ZARA的時候，老是認為它費用高，它費用的確高，但是它毛利比一般的服裝企業遠遠高出，這就是它縱向一體化的運作模式。ZARA到目前為止，在西班牙銷售的產品80%在西班牙生產，不在中國生產，在中國比西班牙便宜多了，但是中國的周期長，NK，AD都可以在中國做的，因為它都是期貨，你生產周期長沒關系，ZARA就不行，這也是我們公司為什么要有工廠的原因，因為縱向一體化的運作模式才能保證快速供應鏈的運作。

目前我們的整個貨品運作模式和別人差異在什么地方？第一，我們訂貨的周期。一般鞋廠提前半年訂貨，我們是提前2個月訂貨，那么訂貨提前早晚有沒有差異？有差異。預測半年以后的潮流和預測2個月以后的潮流，哪個準確度更高？誰都愿意2個月，但關鍵問題是在于一般的工廠不提前半年訂貨的話，到季交不了貨，速度跟不上，如果說我們沒有自己的工廠，也將會造成這個結果。也就是說如果這個品牌是我的，我沒工廠，我做研發的時候不敢跟工廠做，等到我研發好了，我接了訂單再交給工廠，工廠才開始做技術準備，而我們這種運作模式在研發的初期，技術準備和材料準備是同步的，訂單下來就可以做，所以這樣就產生不同的運作模式。第二，我們采用的是補貨為主的運作模式。也就跟ZARA一樣，首批訂單只是在銷售計劃的40%，60%是靠補貨，而這二種訂單的周期和補貨的運作模式就取決于你整個供應量的控制是不是一體化控制。

以上概括了我們公司整個經營戰略的選擇：我們公司定位是一個零售公司。正因為我們是零售公司，所以我們把零售網絡的建設作為自己公司的最主要工作，同時我們又把多品牌戰略作為自己的發展戰略，因為只有通過細分市場，用不同的品牌來吸引不同消費者，才能最大程度地獲得市場占有率。也正因為我們的產品是周期短、變化快的產品，“快”是這類產品經營的靈魂，所以我們通過縱向一體化的控制模式加速了我們整個貨品運轉的速度和降低了折扣力度，可以說在鞋類零售貨品周轉的速度，不要說中國，就全球做鞋類零售的公司，貨品周轉速度比我們快的也沒有，國內的鞋類零售公司貨品周轉速度比我們最起碼慢三分之一，慢三分之一算好的。

整個做鞋類零售的，目前我們的毛利率是最高的，我們毛利率達到65%以上。原因就在于我們縱向一體化的控制模式，這就是我們公司為什么不采取像NK這樣的輕資產的運作模式，而是采取了重資產的運作模式，原因就在于我們的產品和他不一樣，我們產品的消費特性和他不一樣，所以我們公司的經營模式也就一定和他不一樣。你們看在百貨公司里，運動樓層一般都在五，六樓，鞋的樓層在一樓，因為運動產品的消費帶有一定的目的性，品牌的作用更大，人是會專門上去的，所以高點沒事。而女性時裝產品不一樣，高了女人不上去，女人不上去就慘了，所以非得放到女人最容易走過的地方，就這類產品消費的生命，我們是不能把生命交給別人的，所以我們只能是自己來。

這樣一種經營模式還帶來一個好處，這是一開始沒想到的，就是可持續發展的一種依賴。這類產品經營的重點是網絡建設，所以我們把所有的精力都投放在網絡建設上，我們就有了覆蓋全國200多個城市的零售管理團隊和物流，這為我們公司創造了發展新業務的最佳條件。為什么我們經營NK時間最短，但我們是NK在中國的最大經銷商，原因就在這里。別的經銷商只能在1個城市開店，我們可以在全國200個城市同時開店，我們公司目前不僅僅是NK、AD全中國最大的經銷商，是整個亞太區的最大經銷商，而且我們還是NK、AD全球的前5大客戶，原因就在于當我們進入運動領域的時候，我們已經有了一個基本的零售管理平臺和基本的物流平臺。

又比如說我們TATA，我們TATA是從04年開始經營，今年已經達到鞋類銷售規模的第四名，我估計TATA今年就超過TEEMIX了，為什么？TATA就借助了我們在百麗的整個零售平臺。

而換一種經營模式來經營，它做第二個品牌往往只能從頭開始，原先資源它利用不上。比如說最近美特斯邦威上市，到今天，它其實已經做了好幾次二線品牌都沒成功，它現在是上市之后拿了錢，把這些錢都要砸到二線品牌，但是它對美特斯邦威原有的資源借助不上，美特斯邦威怎么做的？美特斯邦威電視廣告也不多的，它的方式是開旗艦店，各大城市都開，但是它這些旗艦店都虧損，它的旗艦店起廣告作用，通過旗艦店所建立的這種形象做批發，美特斯邦威這個資源能不能用在第二個品牌上？除非第二個品牌再開店。

所以我們目前戰略的選擇作為零售商來說，我們公司具有可持續發展力，所以現在不光是運動品牌，全世界所有著名的休閑品牌，除了ECCO（愛步）之外，幾乎都是跟我們來合作開發國內市場的，它就要借助于我們這個平臺。所以說我們通過對于消費特性和產品特性的認識，選擇了我們的經營模式：第一，我們是零售商；第二，我們多品牌戰略是我們發展模式；第三，縱向一體化的控制是我們供應鏈的構成。

二、百麗管理模式

點少面廣的經營模式，決定了我們要采取分權式的管理模式

當我們選擇了這樣的經營模式之后，同時我們就會面對這樣的經營模式帶給我們的一種挑戰——網絡建設，也就是店都是我們開。那就會有疑問，為什么別人店都不是他自己開？問題就在于我們店的特點是每個店規模小，但店的數量多，分布的面廣，這就是絕大多數公司沒有采取我們這種方式的原因，因為管理難度太大。

比如沃爾瑪也是做零售，但是沃爾瑪有個特征：每個店單體大，數量少。同樣是開店，但它每年開的店是有限的，所以它開店由中央來管理行不行？就可能?？赡艿脑蚓驮谟诘甑臄盗坎欢?，不像我們，我們08年開了2000家店，一天就要開6家店。如果每家店都要我來決定，你說你在北京王府井開店，問我合不合適，我說我還能回答幾句，你說我在旺金開店，旺金在哪？我都不知道，我說同意是瞎說，我說不同意也是瞎說，所以開店數量有限，他可以中央集權。

還有一個原因，這種中央集權開店的成本，由于單體規模大，所以這個成本承受得起，它開個店好幾個億的營業額，所以開店的成本他承受的起，而我們一家店300萬，如果開一家店搞市場調研都要花20萬的話，承受不起，因為它的點少規模大，可以中央集權。我們產品的經營地點又有點多，點小面廣的這種特征，我們就不得不采取了分權式的管理模式。只有這個管理模式，才能適應這樣的經營模式，也就是把權力放到下面，只有在當地市場的，才最了解消費者的差異化需求，只有在市場才能夠用最快的速度對市場做出反映。這么多年來，我們公司的總部最主要功能是服務和支持功能，決策執行功能都在地方，這就是我們的經營模式。

我們采取了從品牌到研發到采購，到生產到分銷到零售，公司縱向一體化控制模式。

為了速度快，我們又實行了縱向一體化的控制模式，所謂縱向一體化的控制模式是從品牌到研發到采購，到生產到分銷到零售，是公司縱向一體化控制，那么縱向一體化控制會形成什么情況？會形成內部交易，也就工廠生產的鞋是賣給自己人的，但這樣一來的話，內部交易是最容易沒有效率的。因為是內部交易，為了適應內部交易多的這樣一種特征，我們公司和它相適應的管理模式就是集團內部市場化的管理模式，也就工廠和零售之間是市場的關系，我們每個品牌始終有很大部分產品是在外面采購的，為什么這么講？不是說我們工廠生產能力做不出來，這是有意安排，也就說我們各自有工廠研發產品，我們叫其他工廠也研發產品，放在一起以后，你工廠研發不好，訂單就少，外廠就多，你工廠質量不好，補貨就少，你工廠成本不低，補貨就少，因為我們始終有一個對外的采購渠道，通過這個采購渠道讓工廠和零售之間是市場關系。

你們訂過貨的都知道，比如百麗品牌，自己工廠開發了很多款式，你們各地來的訂貨人員和總部人員一起到外廠找商品，找適合百麗的產品拿過來，然后把它和百麗的產品放在一起訂貨，這樣地方的人員就會根據這個款式好不好，這個成本如何，這個質量如何，它的補貨周期等等因素來考慮，所以不是說工廠生產什么你就只能賣什么。我最近就發現外廠采購的產品數量在下降，我一直在問這件事，我是擔心它下降。但從一方面來說，如果外廠下降，說明本廠提高，說明本廠水平上升，那現在反映過來比較多的原因是在于交貨，還有成本，外廠現在成本上升比我們工廠自己成本上升要明顯。

那么我們多品牌的戰略，與它相適應的模式是事業部的管理模式，所以我們就會從總部到研發到生產到分銷到零售，形成品牌事業部的運作模式，這是公司慢慢在這方面要越來越加強這方面的運作，因為幾個品牌一個人來運作的話，它一定會是有問題的。

概括起來說，由于我們產品消費的偶發性特征，就決定了整個網絡建設是我們經營的關鍵所在。而我們的網絡又是點小、面廣、分散，為了吸引這樣一種經營模式，我們采取了分權式的管理模式。由于我們的產品周期短、變化快，這類產品經營的靈魂就是速度，為了保證速度，我們采取了縱向一體化的供應鏈的控制模式?？v向一體化的供應鏈控制模式又形成了大量的內部交易，為了避免內部交易所形成的效率低下這種反應作用，我們采取了集團內部市場化的管理模式。由于我們產品消費的偶發性特征就決定了市場集中度低，那么為了發展公司業務規模擴大市場占有率，我們就采取了多品牌的經營發展戰略。為了和多品牌的經營戰略相適應的，我們采取的是事業部制的管理模式，也就是說我們的管理模式是為了適應我們的經營模式，我們的經營模式是為了適應我們產品的特點和產品的消費特征，所以所有經營模式管理模式的選擇，都是基于消費者，都是基于產品，都是基于市場，這就是百麗的經營和管理模式選擇的邏輯。我們基于對于我們產品的特性認識和我們這類產品消費特征的認識，我們選擇了和它相適應的一種競爭模式，那就是把網絡建設作為公司的基本定位，把多品牌戰略作為公司的發展戰略，把縱向一體化的控制模式作為自己整個供應鏈的一種經營模式，基于這樣一種經營模式，我們又選擇了和它相適應的分權式的管理模式，集團內部市場化管理模式和事業部的管理模式。

分散式的股權模式就支撐了我們的分權式的管理模式

其實尤其是分權式的管理模式，這是對于管理的一個最大挑戰，情況往往不是人愿不愿意分權，而最主要是基于分權之后帶來的風險顧慮，所以絕大多數公司是不敢采用這種分權式的管理模式，因為把權力放下去，就容易產生職務風險和道德風險。

應該說無論是歐美的品牌，還是香港的臺灣的品牌，他們在國內經營品牌業務的時候，絕大多數采取的是北京、上海、廣州直營，其他地方加盟的方式。只有北京、廣州、上海這樣的地方，他們中央集權管理是有可能把它做好的，因為它集中。但在全國200多個城市都進行直營，就不得不分權，而分權就有風險，所以公司就不敢采取這樣的方式。那不采取這樣的方式，他們采取加盟商方式的話，最后的結果是什么？最后的結果在于他們整個網絡的不穩定性，他們就受制于整個網絡建設的瓶頸。佐丹奴應該說從知名度而言，最起碼在前2年遠比百麗的知名度要高得多的多，像Esprit美譽度要比百麗高得多的多，但正因為它只能在北京、上海、廣州做直營，其它地區做加盟的這種經營方式就束縛了它的發展。佐丹奴已經有將近10年的時間，它的整個營業規模基本上沒有多大擴展，包括Esprit，都在10個億規模之后，始終就在這個規模之間進行徘徊，原因在什么地方？原因就在于做加盟業務的這種品牌，它必須要有一個重要點，就是品牌在整個消費中起決定性的作用。

就像我們現在做NK、AD一樣，NK、AD做加盟做分銷做代理，它在全球范圍應該說基本都成功，原因就在于NK、AD這個品牌在整個消費過程中，帶有決定性意義。而百麗、佐丹奴、Esprit這類產品品牌目前對消費到底有沒有作用？有一定作用，但不是決定性作用。如果這個判斷成立的話，那么它的經銷商就會因為某個季的產品波動，產生利益上的極大不穩定性，就會形成新進入者對它網絡的侵蝕。佐丹奴做得好好的，出來一個班尼路，班尼路合作條件比佐丹奴好一點，佐丹奴加盟商就不做佐丹奴了，做班尼路。班尼路做得好好的，來個美特斯邦威，美特斯邦威合作條件稍微好一點，客戶就不做班尼路，去做美特斯邦威，所以他們整個穩定性是不強的。

百麗之所以采取自己做零售這樣一種決策，就是基于在特定的時間里已經感受到了自己當時準備加盟網絡的危險性。百麗從93年開始進入國內市場，當初進入國內市場的時候，因為產品的領先優勢，當時在國內應該說沒有什么對手，那時候都是有多少賣多少，但是接著國內其他品牌比如哈森出來了，當初我們加盟商里絕大多數同時開始經營哈森，那站在我的角度，人家經營哈森有錢賺，我就沒有理由不讓他做。與此同時，我就感受加盟商的穩定性會有風險，在94年年底感受到了這一點，所以在95年的時候，就做出一個決定，百麗自己做零售。97年開始，百麗公司正式自己進入零售領域，第一年的時候就做了1.3億，98年的時候我們公司的規模是2億，08年我們是200億，10年100倍，我很難想象當初如果不做出這個決定，百麗今天會怎么樣，不敢想象。

做了這個決定之后，其實馬上就面臨一個管理問題，公司8萬人，聽上去人數還不算太多，但關鍵是我們8萬人里，其中有6萬人是分散在全國各地的。我算了一下，這200多個城市，我現在走的城市還不到60家，也就是我走過的城市，大概也就20%多一點，連30%都不到，也就是說有70%以上的城市，我都沒去過。如果是這樣的話，那我估計我們公司的人能夠走過超過70個城市的管理人員不多，所以我們管理難度就在這：分散、每個店小，而且我們還有一個特點是員工和員工有時候都不認識，為什么？他呆在店里總是這么4、5個人，他很少有機會和別的店員相識，不像工廠，工廠再大，8萬職工在一個地方呆，你集權管理都可以，他是一個地方呆著，這樣的模式就決定了我們只能采取分權管理模式。

為了避免這種分權管理模式所帶來的道德風險和職務風險，我們公司又形成了我們公司比較特殊的股權模式，所以我們是整個在香港上市的民營企業里股權最分散的企業，像美特斯邦威他比我們規模小多了，利潤也比我們少多了，但他老板現在是整個中國服裝業的首富，因為股權就他一個人。這種分散式的股權模式就支撐了我們的分權式的管理模式，但是實際上僅僅有這一點是遠遠不夠的，為什么？比如說我給你10%的公司股權，你有了10%的股權，并不能保證你不去偷100元，因為偷公司100元，只有10元是自己偷自己的，所以并不能保證他有了10%，他就不偷別人的90元，所以分權式的管理模式它必須要有，它是必要條件但它不是充分條件，它并不能保證分權式管理模式可能帶來的職務風險和道德風險，因為你不可能把股權百分之百給他，那你股權百分之百給了甲，那乙就開偷了，所以你不可能給一個人的，他有10%的股權，他偷100元，只有10元偷自己的，90元他偷別人的，所以單有這個股權模式是不足夠的。

三、百麗企業文化

企業文化是公司在經營過程中，主要領導乃至主要管理層身體力行沉淀下來的價值觀，我們公司企業文化的核心：一個是平等，一個是效率

為什么百麗運作這么多年，應該說這10幾年以來，基本上沒發生過重大的財政紀律問題，也就說基本上沒有發生重大的貪污索賄受賄問題。這靠什么？不排除我們在店鋪運作過程中的一些舞弊現象，現在有1萬家店鋪，我聽說從美麗寶轉過來的員工居然有這么大膽子，刻商場的收款章，他就自己收款，但從管理角度來說，這10幾年真的沒有發生重大的財政紀律問題，靠什么？實際上最重要的還是公司的文化。我們老說企業文化，企業文化到底是什么東西？嚴格說來，企業文化就是一個價值觀。但從價值觀角度來說，在價值觀方面，對錯的一般判斷各個企業之間沒有多大差異，人和人之間也沒有多大差異，沒有一個說小偷是對的。古往今來，人類社會形成中慢慢形成是非標準。

那企業文化既然是價值觀，從一般的角度來說，價值觀差異不大，那這個公司企業文化和那個公司企業文化的差別在什么地方？這實際上就是一個企業所突出強調的某一方面的價值觀或者說主要領導層身體力行的某一個方面。比如說勤儉節約也是價值觀，哪個企業也不會說勤儉節約就不對，但是有的企業把這一點就作為自己公司的重要方面來強調，它專門強調這一點，這一點可能就成為這個公司的一種文化。而有的企業并不是說勤儉節約就不對，但它不強調，那這一點就不是這個公司的企業文化。

一種價值觀要成為這個公司的文化，絕對不是靠宣傳，它是靠公司整個經營過程中主要領導乃至于主要管理層所身體力行的，才能沉淀下來成為一個公司的價值觀，慢慢也就形成了公司的一個文化。那么我們公司的文化，我們公司的價值觀到底是什么？那我們公司現在比較多的是到哪都寫著的三句話，寫那三句話實際上更多的是表現了我對于把一個企業做好所認為必須的三個方面。中國落后西方國家上百年，我們要趕上他們，只有我們這一代付出的更多，這個邏輯推導下來認為這個企業所應該必須需要的這三個方面。

但實際上，我們在日常經營管理過程中，慢慢所形成的文化我倒感覺是二點：一個是平等，一個是效率，可以說這兩個方面是公司相對突出的二點。在我們公司里面，員工把公司當作自己的家，應該說這種表現不僅僅在我們的高層干部，甚至于也不僅僅表現在我們中層干部，我們很多基層干部都具有這樣的品行。我們那天開會說到張家口一個小店長，剛開展業務人手不足，一個小女孩忙不過來，老公老爸全都來幫忙，他們跟公司有什么關系？這種情況在我們公司很多，不是個別現象。那你說這個員工肯定沒公司股權的，那靠的是什么？她為什么有這樣一種心態去做事？怎么樣才能形成讓員工把公司當作自己的家，我們才有可能保證我們分權式管理模式的穩定性？在這里面我感覺文化所起的作用比起利益所起的作用一點不小，當然利益是作為我們主要領導必須永遠要放在第一位為大家考慮的事情。但僅僅這一點是遠遠不夠的，待遇的問題是雙刃劍，如果不是雙刃劍，它只有利沒弊的話，那很簡單，給員工一個勁地提高待遇。給員工一個勁提高待遇對于企業，是不是一定是件好事情？不一定，為什么？因為整個市場規律是由價值規律來決定的，如果說整個企業不能夠很準確的去把握國家、投資者、員工之間三者利益關系的話，那么價值規律一定會對此做出反應。

我們如果把員工的工資提升上去，這誰都希望，但是單方面行動的話，那這家公司一定會缺少競爭力。缺少成本競爭力，而缺少成本競爭力最后的結果是什么？就一定會形成投資轉移，價值規律這里要起作用。比如說我投下去這個錢，在這個公司由于員工工資過高，缺乏競爭力，由此導致缺乏營運能力，使我這個投資不如投到那個地方去，那我肯定把錢投到那個地方，所以員工的待遇是作為主要領導永遠要考慮的第一大事，但是它必須是合適的。過了度了之后，價值規律一定會損壞，它是雙刃劍，國家政策也是這樣，如果你這個企業利用國家資源太多，破壞國家資源太多，而給國家創造的不夠，整個產業政策一定進行調整。

那么當我們知道不能夠把員工的待遇當作提高員工主人翁態度的唯一方式的時候，什么才有可能？就是文化會起到作用。當然這個文化起到作用，也一定是要在員工的利益有保障的前提之下才能起作用，也就是員工的利益必須按照市場關系，他的待遇水平是有競爭力的，但不是無限制的。在這樣的前提之下，要讓員工有主人翁態度，文化將是決定性的，而這個文化其中重要的一點就是平等的文化，它將是決定性的。也就是說我們只要有一個平等的文化，無論是60年代、70年代、80年代，甚至我們馬上就要面對90年代，他們都會種有精神上的訴求，而這種精神上訴求，越往后越重要就是他的一份忠誠，一份信任。那怎么才能讓員工感受到這一點？就在于我們作為領導者和下面的人在日常生活中你所表現出來的你的那種文化。

那說到平等文化關鍵在什么地方？關鍵就在于自己。你把自己當成什么了，這個最關鍵。如果說你真的就像我們公司老說的那句話來自我認識的話，那你就有這個機會，你是誰？你是普通人。你在做什么？我在做普通事。

我認為這個自我認識是處理全部問題的最重要基礎，有了這一點，你知道你自己是個普通人，那么你想要上進，你就得勤奮。你如果認為你是普通人，而普通人是誰都會犯錯的，那么你才有可能正確地去面對別人的錯誤，如果你認為自己不是普通人，你就不能夠去正確地面對別人的錯誤。因為你是普通人，你知道自己是普通人，那你就知道自己也會犯錯，如果你知道自己是普通人，你就會推己及人，也就你有可能去更深刻地更全面地體會其他人的一種訴求。因為你是普通人，你的訴求往往和別人訴求是一樣的，你需要別人去做，那你就知道別人也需要去做，你需要信任，別人也同樣需要信任，所以真正的認識自己是我們全部工作的一個基礎，把自己看清了，自己到底是誰，一定要認識到自己只是個普通人在做著普通的事。

有了這種態度，你才有可能用平等的態度和別人交流、合作，或者說我們才有可能形成公司對事不對人的這種氛圍。也就是說我們爭論的往往就這件事情本身的對與錯，大與小，不是說我是普通人，別人也是普通人，所以我的錯誤，你也別說我了，你的錯誤我也假裝看不著，不是那么回事，你是普通人，我是普通人，所以你也會有錯，我也會有錯，但怎么共同來認識這個錯，共同來解決這個錯，并不因為你有這個錯，造成對你這個人的否定，不是說錯與對都沒標準，所以所有基礎就是一個自我認識最重要。只有認識到這一點之后，公司用一種相對平等的對事不對人的這種方式來處理我們面對的每一個矛盾的話，這個事情就容易解決得多的多。在這過程之中，還有一點是重要的，就咱們對事不對人，事情要解決。

但就是處理事情的話，也同樣存在第二個問題，我們要解決的第二個問題是什么？就是我們不僅僅要有是非判斷，還要有程度判斷和大小判斷。如果僅僅是是非判斷的話，還是解決不了當別人發生問題之后，你是不是能夠有準確的態度，什么意思？也就是說這件事情是錯的，但是我們要知道它的程度，在這個程度可能就是可原諒，在那個程度就是不允許的，度很重要，同樣是錯，度不同，我們處理的方式也完全不同。

那除了對這件事情本身是非判斷，度的判斷之外，還要有大小的判斷。大小的判斷已經不是局限在這件事情本身，是非判斷是這件事情本身，度的判斷也是這件事情本身，大小的判斷我指的是就這件事情對于公司影響的作用的大小。如果說這件事情對公司是重要的和對公司是不重要的，我們取舍一樣不一樣？不一樣。所以我們經常要說的是要比大小，要懂得取舍，所以才有這樣一句話：只有懂得舍棄的人，才是成熟的人。一個人什么時候學會扔東西，他才成熟了，如果這一生他拿到的東西永遠不扔的話，他活不多久，所以一個人怎么樣能夠做到舍棄，懂得舍棄你才成熟，那舍棄的是什么？一般邏輯是舍的不好，留下是好的。那我要說的是舍不舍棄不僅僅取決于是非判斷，還取決于大小判斷。有的時候這件事情好的我都得扔了，有的時候這件事情不好的，我有的時候在一定時間都得視而不見，就留著，為什么？因為它的重要性不同，我們在日常工作中，發現問題太多了，你就要做取舍。

比如說我們貨品管理，各地區的確有操作好的，操作不好的，選貨也一定有眼光好的和眼光不好的。開始訂貨的時候，看他們訂貨我就著急，那他眼光不好，可能就訂貨準確性不高，但我想了半天，還是你自己訂，我不代替你，為什么？我這么做有沒有不好？有不好，他們訂貨訂偏了，但我這么做還有另外一個好，因為他自己訂，他會有責任感。我很有可能把他這個選貨權力拿掉，這一次訂貨的準確度提高了，但這個貨是你盛百椒訂的，賣得好與壞我就沒責任，沒有責任的驅使他就沒有能力的提升，所以就要做取舍。

有的時候看到那個地區貨品運作得不錯，那我最多說的是你要跟那個地區去了解怎么運作，但我絕對不敢把那個地區的方法強加給你。好像有的時候說我們集團有一點不好，沒有一個共享機制。就是這個地方做得好的，不能挪到別的地方，因為我從來沒做過這個事，我從來沒有把任何地方好的東西非要挪到那個地方，我最多提醒你那個地方好，好在什么地方告訴你，但最后的決定還是你做，那為什么？因為給你一份信任，給你一份權力，就一定會調動你的主人翁態度，你的一份責任感。這也是保證我們分權管理模式穩定性的一種重要思想方法，不要只是簡單的判斷是非，一定要分辨程度，比較大小，懂得舍才成熟。舍的可能不僅僅是不好的東西，甚至有些不重要的好的東西都得舍，拿的不一定都是好的東西，即使那些不重要的壞的東西也得暫時容忍，比如一個蠶豆臭了爛了，放兜里，有點臭，忍了，放個臭雞蛋，那個雞蛋太臭了，肯定得扔，要看度，對一件總的事情影響的問題。

所以從哲學的邏輯角度來說，我所說的判斷對錯，分辨程度大小，指的是這件事情本身，我所說的分辨大小指的是這件事情對其他事情的重要性的程度。如果說我們要有這樣的方法，我們既不會無原則地一團和氣，也不會搞成公司的辦公室政治，我們公司比較好的一點沒有什么辦公室政治，拉幫結伙的這種現象不存在。

公司文化還有重要一點是效率原則，這可能和我的關系就更大一些。效率的確應該成為我們公司的一種競爭能力，當然效率也會有度，因為效率它和質量又往往相關，我們公司應該說是效率很高的一個公司，無論是資金的效率，人的效率，還是貨品的效率??所以公司這么多年發展速度很快。

我們都說09年開始進入經濟的冬天，我們怎么辦？那公司基本的政策是今年放緩發展速度，因為這幾年的確是實在太快，我們說放慢發展速度，不是說放松自己的努力，也就說我們把原先外延式的發展方式放緩，但是要提升我們內生式發展的效率。

我們是97年開始做零售，大概1.3個億。到02年的時候，5年的時間，我們大概是10倍，做了13億。06年做了100億，也就4年的時間，又翻了將近10倍，那06年做了100億，到08年已經是200億，也就2年的時間又翻了一倍，這個速度應該說最主要靠的是外延式的擴展速度，到08年年底已經是將近1萬家店鋪，我們的香港現在都有160家店鋪。

我們說今年放緩發展速度，但不是放棄這個努力程度，我們要做什么呢？因為前幾年我們公司的主要干部都把主要經營放在哪塊了？開店，整天就是開店，所以對公司的內部管理有點顧不過來。我們工廠經過這幾年事業部改造之后，它的效果反映出來了。因為工廠原先是單獨一個部門，和其他經營單位沒法比較，因為它性質不一樣，現在好了，把工廠分成百麗、TATA、TEEMIX，他們的工作性質一樣。但我跟他們說的很清楚，工廠不比利潤，只比成本，只比質量，只比速度，正是因為有這樣一條，今年工廠變化好大，08年工廠生產產量提高了25%，庫存將近下降了30%。

工廠這樣了，那你連鎖店呢？連鎖店在整個貨品管理過程中，你們可能要解決這樣幾個問題： 第一、倉庫管理效率以及科學性。我對你們現在目前倉庫對零售店的運貨運作，我已經不太了解，到底倉庫效率怎么樣。

第二、補貨的節奏，補貨的頻次。我最近一直在看你們每個地區，每個品牌的補貨節奏，補貨節奏差異還是很大，而差異的這個結果也能有結果，有比較。

第三、促銷折扣的把握。舊貨打折銷售了，但是度要打到什么程度。我比較了幾個地區，無論是運動，還是鞋類，我都比較過，最終形成毛利率不同不在當季貨品，在于過季貨品。所謂的在于過季貨品在兩方面：一是在于過季貨品的折扣力度，還有過季貨品所占的比例，你這里進行摸索的話，這一塊毛利相差一個點完全可能，你知道對公司來說毛利一個點是多少錢？一個點是2個億。

現在有些地區就形成了這樣一種情況，他的過季貨品，他看有多，所以他的過季貨品打折力度比別人大，別人7折，他可能5折，他5折形成的結果，就是過季貨品銷售的比重就大，而新進貨品銷售比重就小，新進貨品又變成過季貨品，過季貨品力度再大，比重就大，一直這樣加，很多地區有這種情況。

我先不從你所謂提高買手眼光出發，我首先從你的運作出發，你倉庫的配送效率到底怎么樣？你補貨的節奏是不是掌握得最合理？還有你促銷折扣的把握？魯豫地區今年運動業務利潤遠遠高于其他地區，重要原因就在這，不是在于當季貨品，就在于過季貨品的折扣力度，過季貨品的銷售力度。我們原先說開店多了，內部運作沒有精力去管了，那當我們放慢了發展速度之后，我擔心你們的心還剎不回去，因為要找借口是永遠會有的，以前運作不好，你可以說發展速度太快，今年不好的話，你可以說是因為冬天來了。

營運你們要管的是什么？要花的精力是什么？不是對于店鋪人員提出更多的要求，我真的擔心你們店鋪開得少了，有時間老跑店鋪，弄不好是災難。由于以前的精力所限，現在有了更多的精力，我們一定要讓我們店員感覺到我們全體干部都重視他們第一線，最主要的是首先要給他們這感覺，重視他們了，關心他們了，了解他們了。不要因為時間多了，又弄出好多規章制度，弄出很多獎懲制度，我們這種經營模式，我們店員因為都是分散作業，所以對于公司的整體是欠缺了解，而且公司的領導也是不太容易看見的。

怎么樣去把分散作業的這些店員從文化上形成一股繩？最重要的不是靠制度，不是靠價值，而是靠你們所有干部對于零售第一線的這種關心的程度。最起碼他們感覺到這一點，而做到這一點最關鍵的不是我們隨隨便便去要求他什么，而是多多去了解他們需求什么，不是我們一到店鋪去，就整天這個地方不對，那個地方不對，最主要做的不是這個事情，而最主要做的是和店員之間的交流。我就擔心你們有了時間之后，你們誰都下店鋪去，誰都指責去，我這店鋪更完蛋了，拉近和店員的距離，讓店員更充分地感受到公司的存在，分享公司的成功，煥發對于公司的榮譽感，了解他們的需求，所以這些工作都是軟工作。在這樣一個基礎之上，再和我們的營運干部，再和我們店長乃至我們的店員，共同去探討提升零售業績的方法和途徑，即使你們做零售這么多年都應該深刻的知道，店員的好壞，店長的高低對于營業影響太重要。這個差大了，而這種差大不是在于技巧，而是在狀態，店長狀態，店員狀態比他們技巧更加重要，所以我感覺我們店員不是缺的技巧，缺的是關心，缺了關心所以缺的也就是狀態。店內形象管理，我們也因為是速度太快，也過于強調效率。

在矩陣管理的組織結構下，進一步摸索同級之間的溝通和合作

那么還有很重要的一點就是和我們事業部管理模式相關的，要去摸索地區和品牌事業部之間的合作模式，我們原先比較多的強調是分權的管理模式，我們比較多的是承認了差異化的特征，所以我們總體經營都是以地方為主。這樣一種運作模式，也帶來了我們公司某些方面的缺點，因為市場拓展貨品管理人員管理更重要的是適應差異化，所以以地方為主的這種方式很好地吸引了這一點，但是品牌管理強調的是統一性，我們原先的這個組織結構就決定了總部沒有權力，總部就是服務支持，權力到地方。這種模式適應了地方差異化管理的需求，但帶來一個問題，品牌管理能力弱化。品牌管理更加強調的是統一性，所以今后在總部這一頭，各個品牌都會有它的品牌事業部，這又形成了一個問題，就品牌事業部和地方之間是什么關系？品牌事業部和地方之間，從級別上來說是平級關系，那怎么去解決好平級之間的溝通和合作，就這個問題，而現在的局面是地方上有時候感覺這品牌推廣怎么沒人管，他就感覺總部應該有事情做，但總部有些事情真的要做的時候，品牌又感覺你咋管這么多。

所以一般說來到目前為止，公司的品牌事業部都是不太敢去面對地方的。我們怎么學會矩陣管理最大的問題就在這，矩陣管理是現代企業發展下去組織結構的一種重要方式，而這種組織架構就一定存在一個最大的問題就是平級溝通合作，也就說這種交叉關系都是屬于平級關系，但它職責有所不同。

那么今后品牌事業部最主要管的事情是什么？第一、品牌的定位、宣傳、推廣、營銷；第二、品牌發展的規劃；第三、是產品的研發和生產的組織；第四、是零售形象的管理，也就是說日常貨品管理，營運管理，市場管理還在地方，但整個品牌的營銷要有相對統一的政策，品牌的零售形象要有相對統一的政策。

在這一年之中，怎么去摸索同級溝通和合作的難點，其實不光是地方和總部有這關系，你們也會有的，比如現在華北區分成三個省，總部還會有品牌、職能部門，他們之間什么關系？矩陣結構中這是最大的問題?，F在往往是領導和被領導關系表現不出，領導和被領導到底是啥關系，怎么去學習這樣的組織結構運作模式，我想這也會成為我們09年的一個議題。

結語

我們說09年冬天到了，我們放慢速度，放慢速度不是放棄努力。只是努力的方面有點變化，當努力方面變化的時候，我們必須知道我們要做什么，開店的管理和營運的管理感覺不一樣，開店感覺比營運感覺好多了，開慣店的人是不太愿意管營運的，開慣店的人換你別開店了，你要去負責細節的事情，我告訴你，你還真有段時間要調整。做市場的人感覺和做貨品做營運感覺完全不同，所以09年我們不是要放棄努力，我們只是放慢速度，那么我們努力的方面就有所變化，我們自己要做什么我們要清楚，你們千萬不要因為你們有太多精力，讓店員都怕了你們。

最后還是祝愿大家因為有08年大喜大悲而更加成熟，也祝愿大家因為有09年大起大落而更加堅強。

第二篇：百麗模式

百麗模式

2008年08月29日 星期五 11:20 品牌、供應鏈、渠道，再加上精細化的管理，百麗擺脫了制造企業的微利尷尬，成為新派制造的代表。

今年5月23日，百麗國際控股有限公司(香港，1880)在香港聯交所以8.40港元登陸，8.14港元報收。根據當日收盤價，其總市值達670億港元，遠遠超過了市值380億港元的國美電器（香港，0493），一舉成為港交所的內地零售市值王。

擁有強勢話語權的渠道是百麗的核心競爭力之一，上市后的百麗仍在大力拓展銷售渠道

女裝鞋市場老二永恩國際集團有限公司（香港，0210）的路數幾乎和百麗國際一樣，也是采用多品牌策略，不斷擴張銷售網點，卻似乎在每一項上都難以和百麗國際抗衡。據招商證券6月4日的一份報告顯示，百麗國際的鞋類產品去年毛利率為56.1%，較永恩國際（54%）的和李寧（47.4%）都高，公司存貨周轉率為2.53，低于行業平均水平的3.40，應收款周轉天數為9.89天，低于行業平均水平的15天。

從1981年百麗國際創始人兼董事會主席鄧耀在深圳創立麗華鞋業有限公司以來，百麗從鞋類制造發家，再從零售渠道發力，逐漸擴展至多品牌，這一路走來的16年，百麗擺脫了中國傳統制造業的微利困境，成為新派制造的代表。

多品牌和低成本

“上世紀90年代初，我們只有百麗（Belle）一個品牌?！币晃辉诎冫悋H工作了10多年的老員工還記得，當時他們和董事長鄧耀、CEO盛百椒擠在深圳某居民樓一套三室一廳里辦公，根本談不上管理、供應鏈?！暗窃谀莻€時候，兩個老板對品牌就有著強烈的意識。他們認為皮鞋要賣出好價錢，一定要有好的品牌?！?/p>

這樣的品牌意識貫穿了百麗的整個發展歷程，令其從一開始就有意地擺脫OEM的制造路線，用品牌鋪墊出高起點。2000年開始，百麗開始發展多品牌戰略，其后推出的品牌越來越多。目前百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6個自有品牌以及真美詩和Bata 這2個特許使用品牌。此外，百麗國際同時也是耐克、阿迪達斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運動休閑服飾品牌的分銷商。

據中國行業企業信息發布中心(CIIIC)編制的統計數字，以銷售收入計，百麗連續10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在去年中國女裝鞋前10名的銷售中，百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據了4席，其中百麗排名第一。

“百麗的每個品牌都有自己的設計師隊伍，各品牌的風格以主設計師為核心，基本上每個品牌都自主設計，彼此之間不會共享創意，以保持各品牌風格的獨立性?！彼放频闹髟O計師李元文說。她和其他設計師一樣，是各自品牌設計團隊的靈魂人物。

當各品牌的設計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產出來后，貨品部會將數據交付給各品牌的營運部，由營運部負責核對產品，并且向位于全國10個大區的配送中心發送數據。

在各區域的配送中心，百麗國際各品牌的產品開始匯集。8月底的某天上午，在深圳黃崗北路的彩電工業區，記者看到了準點來拉貨的貨車，上面堆放著耐克、阿迪達斯、天美意、百麗等品牌的鞋盒，它們將被發送至深圳的各商場零售點?！皼]錯，我們的配送中心是為百麗所有品牌和運動品做物流配送的?！比A南配送中心的管理人員偉仔介紹說，3000多平方米的倉庫里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環節，擁有多個品牌的百麗，在倉儲物流上開始了資源整合。

百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開拓中打包進入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業開設專賣店不同，百麗的銷售網點多為商場專柜。“百麗進駐商場時，一般會將主打的四五個品牌一起進，而且由于他們的產品銷售不錯，在和商場的談判中往往占上風。”華潤萬家有限公司大綜超百貨招商部一位負責人告訴記者，百麗憑借多品牌的優勢，很受中高檔百貨商場的青睞。

設計研發和補貨調貨的分品牌獨立管理，倉儲物流和渠道開拓的打包整合，分、合之間的井然有序，使得百麗最大限度地整合了公司資源，以相對低的成本進行多品牌運作。將百麗定為標桿的奧康，目前旗下有4個品牌，卻仍然是各品牌獨立運作。和奧康一樣，在鞋業企業中，大部分企業即便開始了多品牌之路，卻至今難以和百麗的資源整合能力媲美。

靈活的供應鏈

在鞋業，百麗的業務模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業務模式，包括產品設計和開發、生產、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鏈?？焖俚姆磻芰?、勻速的節奏，是百麗的供應鏈要素，和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類似，后者的供應鏈模式已經成為商學院的經典案例。

百麗旗下各品牌在研發運營上保持獨立，在倉儲和物流環節開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物

廣州火車站西路24號的歐陸鞋城里，密密麻麻擠著很多皮鞋店。每家店不過八九平方米，用常來批發皮鞋的人的行話，每家店都叫“檔口”。二樓興源發的檔口，拉著一條布簾子，兩個人在里面神秘地小聲交談。透過縫隙，可以看到一個中年婦女拿著相機，拍攝一本印著很多新款鞋的精美畫冊。

在這里，每家檔口擺放的皮鞋都是舊款，對于這些OEM的廠商來說，獨家設計是核心競爭力，也是高附加值的利潤來源。因此新款的鞋都藏了起來，除非來了老客戶或者大客戶，他們會拉起布簾子，讓客戶秘密地挑選圖樣或款式，然后下單生產。

興源發是百麗的上游供應商之一。除了興源發，歐陸鞋城里的永成鞋業、白鷺等檔口，都是百麗緊密合作的ODM供應商，即他們設計出款式，供百麗挑選，再貼上百麗的品牌銷售。無論是歐陸鞋城還是旁邊的環球鞋城，廣州火車站一帶云集了好幾家大型鞋城，面向全國各地批發皮鞋。這些鞋城的檔口其實多是皮鞋 OEM廠商的批發門店，既給一些大品牌供貨，同時自己也運營一些不太知名的品牌。

“天美意每年分4個季節來我們這里訂貨，每次的量從幾百雙到幾千雙不等?！庇莱尚瑯I檔口的銷售員曾始蕾說。她拿起一雙標有“Teenmix”的鞋子，告訴記者這是夏季很暢銷的款式，永成的批發價是100元左右，10雙起訂，商場里賣200多元。“現在已經在生產冬季的鞋，馬上要開春季訂貨會了！”

曾始蕾說，百麗在每個季節的訂貨會前，會帶人來永成挑鞋樣，然后拿著鞋樣參加訂貨會，收到訂單后再向永成下訂單。永成的工廠在深圳寶安區，和百麗的工廠很近。

在中國的鞋業，很多品牌都是通過采購OEM或者ODM廠商的產品，進行貼牌銷售。其最重要的部門是采購，即買手，他們需要對時尚有敏銳的洞察力，有很好的眼光去判斷下一季流行趨勢。

不過，百麗的女鞋并不是以OEM和ODM為主。百麗創始人鄧耀在上世紀70年代已經是香港著名的鞋款設計師，他在和內地頻繁的皮鞋貿易中，看到了國內鞋業的軟肋，因此在百麗創始早期便強調自主設計。10多年的積累，百麗強大的研發能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。

“百麗大部分皮鞋都是自主設計研發的?！彼放浦髟O計師李元文說。她前不久從某國產名牌鞋企業跳槽出來，她認為前東家的管理機制不適合做研發，而百麗將自主設計研發作為核心競爭力之一，給了她一個合適的空間。

百麗每個品牌每季度平均推出300~400款新鞋樣式，其設計團隊由設計師和產品研發團隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設計概念。

既然以自主研發為主，為何百麗還要進行外部采購？“如果百麗將每一季的設計都押在自己的設計師身上，風險會很大，如果市場不接受，這些貨就全砸了！”一位熟悉百麗運作的人士說。通過外購設計，百麗既能保證自己的研發優勢，又能針對市場需求進行靈活應對。

百麗各品牌的設計團隊的圖紙會參加每年4個季節的內部訂貨會，各大區將依據對本區的消費者的喜好發出首批訂單，其中包括詳細的產品款式和數量?！耙豢钚瑥纳a到上架，最快有20多天?！崩钤母嬖V記者。

在百麗，任何一款產品的首批訂單永遠是50%，其余都是通過補單的形式完成。當首批產品投放上貨架后，各區貨品部的產品經理會根據銷售情況，預測余下的50%的產品的銷售情況，每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產。

設計師在其后50%的生產中仍然具有重要作用，當第一批貨投放到市場去后，各品牌的設計師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進行改款，以應對市場需求。

“由于下單時最多50%，其余通過補單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產目標不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補單！”盛百椒說。

為了加強對供應鏈的管控能力，百麗從2006年起開始在深圳寶安區建立新百麗工業園，預計全年總產能將達到1500萬雙?！盁o論是自建工廠還是建立產業聯盟，一定要將生產抓在自己手上?！卑冫惖腃EO盛百椒曾經告誡過奧康集團有限公司董事長王振滔，他認為生產全部外包對銷售太不利了，沒法控制上架時間，而時尚產品過季就只能當咸魚賣了。

貨物從百麗的工廠生產出來后，保持著勻速的節奏發往各大區的配送中心?！懊刻焐衔?，貨物準時從工廠發出到達配送中心，11點左右深圳本市的貨從我們這里發出，晚上則是發給華南區其他城市的貨物，在第二天早上到達外地銷售網點?！卑冫惾A南配送中心的偉仔告訴記者。其實，貨物在工廠就已經開始進行分發，外地的貨物會直接發往各大區的配送中心，由各大區的配送中心再次分發到各個城市的配送中心。而耐克、阿迪達斯等運動品牌則是由他們自己定時發往百麗各區的配送中心，再統一規定上架時間。

盡管百麗有4000多個銷售網點，卻能保持輕盈靈活的市場反應能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結合，是百麗的秘訣。

在北京藍島商場的百麗專柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開電腦查看系統，了解總部會給自己的柜臺配備哪些新貨?！坝袝r候兩三雙，多的時候10多雙，每天都有新貨來，在電腦里就能一目了然。”她說。

和藍島商場的專柜一樣，位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統查看每款鞋的銷售情況。在深圳太陽百貨一層，思加圖、百麗和天美意的專柜相鄰而居，天美意一位銷售人員告訴記者，每天下班后，她會將所有的銷售情況錄入到IT系統里，供貨品部進行補單以及調貨的決策?！懊靠钚滦贾皇莵?對，從34碼到 39碼，賣斷后我們會通過信息系統進行同城調貨，如果沒有，會向貨品部發出申請，由貨品部在全國范圍內調貨?！?/p>

8月底的深圳還很炎熱，但是百麗、思加圖和天美意等品牌的秋鞋已經擺在柜上。另一個區域是打折區?！凹疚参覀兌紩蛘邸！币晃讳N售人員說。但是由于訂單的控制很嚴格，百麗減少了過季滯銷的風險。

強勢話語權的渠道

“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”盛百椒說。他認為女性消費的隨機性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產品，生意就可以做起來。憑著以渠道帶動品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費者中口口相傳。

盛百椒認為，自營網點可以把消費者不滿的東西反饋回來，盡管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統，但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿，是一個很麻煩的過程，“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因為某些細節方面不滿意，某一款產品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產品，根據顧客的意見進行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產品！”盛百椒認為這些只有自營店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時性、全面性、準確性都遠不如自營店。

進駐百貨商店，則為百麗帶來了絡繹不絕的人流。據Euromonitor對中國鞋類產品零售模式的調查，從1998年至2003年，百貨商場持續在鞋類（尤其是中高檔產品）銷售方面居領導地位，到2003年，百貨商場零售額約占總額的41%，而排于第二位的專賣店則只有19%的份額。這幾年，剛好是百麗鋪設渠道的重要時機。

“我們對商場里開設專柜比較怵頭，因為很難和各地商場談好條件，比如它動不動就換掉你的位置，或者拖延貨款結算賬期。”一位知名民營鞋企業的高層說。當國內鞋業品牌大部分走專賣店路線時，百麗偏偏選擇了在百貨商場開專柜。

“好的商場有旺盛的人氣，而且定位高端的商場，同樣和百麗鞋子的品牌相得益彰。”華潤萬家大型百貨商場招商部負責人說。百麗和商場談判的殺手锏是多品牌，這些品牌的銷售總額對商場來說極具誘惑力，因此，百麗總能在百貨商場拿下好的地段，而且合作緊密。百麗的招股說明書顯示，截止到2006年12 月31日，百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。

除了自營店，百麗也有少量的加盟商。百麗華北區加盟部一位王姓工作人員告訴記者，上市后的百麗將于今年大力擴展渠道，包括在二、三級城市和偏遠地方發展加盟商。

他介紹說，百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬元左右就夠了?！叭绻莻€城市已經有百麗的自營店，或者已經有百麗的加盟商，就不會開放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨家的。”王先生說。據他介紹，百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟，目前僅僅在縣級小城市發展加盟商，在百麗內部，自營店占了80%以上，發展加盟商的主要目的是為了在偏遠的地方樹立百麗的品牌形象。

遍地開花的渠道，為百麗帶來了新的盈利增長點。2006年，百麗成為耐克和阿迪達斯在中國最大的代理商?！澳涂诉M來沒多久，阿迪達斯就跟著進來了?！眰プ谢貞?。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運動休閑品牌。這些運動休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網點。

其實，代理運動品牌并沒有為百麗帶來高額的利潤，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩），占其總營業額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領域的商機，他歸結為兩個原因，一是低風險，“開即賺錢，耗費資源較少”，二是運動品牌代表了未來趨勢，“美國運動鞋類在鞋業所占的比例高達 70%，而中國30%都不到。2008年奧運，中國運動鞋比例上升的空間非常大?！笔俳氛J為，盡管目前女鞋給百麗貢獻了很多利潤，必須得為明天做準備。

在百麗，運動品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產品一起打包進入百貨商場，另外一條是開設運動品商城。據資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國內開設了1000多家體育專賣店和近50家專業運動城。據百麗的招股書顯示，百麗正在收購或租用更多樓宇，建立更多運動品零售商場。

精細化的管理

多品牌策略、快速靈活的供應鏈、強勢的渠道，這一切，都離不開百麗精細化的管理。

瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪表示，管理層對業務的精通，給了投資者極大的信心。“我們看過這么多企業，百麗的精細化管理做得最好！”一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。

在他眼里，百麗管理的成功體現在3個方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結構是總部、全國10個銷售區域、零售店這3層架構，每個區域有一個總經理，每個區域的總經理權力都很大。百麗總部會給下面分公司建議組織架構、人員配置比例、定價權等，但決定權卻在當地，“定價權、利潤、費用、庫存指標全部下放，權責對等。這樣可以最大限度調動區域負責人的積極性，因為他們最懂當地市場。”

在這樣的管理架構下，百麗的高端產品都是統一定價，而低端產品則是總部給一個統一的出廠價，對零售價只給出一個指導范圍，由當地自己去訂。“因為全球富人都一樣，對價格不敏感，而中低端產品必須緊跟當地市場，其消費能力有著非常大的差異?！笔俳氛J為。

百麗管理的成功之處還在于總部的集權。百麗總部負責策略性業務發展、全國性營銷及品牌管理、財務管理、高級人員的招聘和培訓等工作，這樣總部可以用更多精力進行支持和服務，并且尋找未來的戰略方向。

三是百麗的股權看似很松散，百麗總部、各銷售區域及生產部門的所有高級管理人員均為公司股東。“管理層持股很受資本市場喜歡，這意味著他們的利益和投資者利益一致。”瑞士信貸中國投行董事總經理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯席承銷商。

“百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個區域的分公司這一塊，每個分公司有很多人，比如最大的一個分公司有900多人，最小的一個有100多人?！币晃皇煜ぐ冫惖臉I內人士說。

他介紹說，一般的企業實施矩陣式管理會比較困難，因為涉及到分權和集權的合理度，而百麗把主要的權力放給一線人員，即分公司總經理，他們還往往兼著總公司的副總裁，權力很大，不僅可以進行合理的資源調配，向總部拿到更多的資源，還可以協調分公司的事務，因為百麗所有品牌從總部發出后，都集中在分公司進行分發和銷售，“倉庫管理、行政服務等是共享的，而品牌又是分開的?！?/p>

其實，除了矩陣式的管理架構外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。“百麗任何一個大區的總經理在他管轄的區域內，對任何一家商場的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個專柜、有幾個銷售人員、商場折扣等，都能清楚說出來。精細化管理做到這個程度，這在中國的零售業很罕見?！鄙鲜龅陌冫愅顿Y方的高層對此感到很驚訝。

而在記者的采訪中，百麗普通工作人員對業務的精細度同樣令人驚訝。當記者問及華北區加盟部的王姓工作人員時，他已經走遍百麗在華北區沒有開店的任何一個“盲點”，對那些次級城市的經濟情況、消費水平等指標了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說出，百麗在那里是否開店，當地的經濟情況是否適合百麗開拓渠道。

“膽大心細?！边@是伴隨百麗從創始時期走來的一位員工對百麗的評價。他認為百麗這些年的運氣很好，但是讓它抓住機會的，卻是蔓延到每個神經末梢的精細化管理。■

百麗的任正非

盛百椒崇拜任正非，也像任正非一樣精明、低調、勤勉。

“進公司10多年了，我從來沒有見盛百椒笑過?！卑冫惖囊晃焕蠁T工回憶說?？墒窃?月23日百麗國際在香港聯交所上市那天，百麗創始人、董事局主席鄧耀和CEO盛百椒都笑得很快意。

在媒體上很少能看到盛百椒的影子，而百麗投資方一位高層卻毫不吝惜地贊他“思維活躍，是一位商界奇才”。

百麗登陸香港聯交所后一舉成為內地零售市值王，令CEO盛百椒非常振奮

盛百椒祖籍寧波，長在上海，天生就有江浙人做生意的精明頭腦，善于抓住機會，而其后一段的大學教師經歷，令盛百椒善于從現象中總結理論知識，提升出一套體系。盛百椒認為：“人不是神仙，都有可能犯錯，關鍵是犯錯后如何去糾正?！被谶@一理念，他針對計劃、開發、生產、銷售等各環節重點設計防錯機制，每一款新品先投放50%到市場上，隨后不斷地根據市場反應，返回設計師處修改不滯銷的款式，以不停補單、不斷完善的模式來規避風險。

據熟悉的人講，盛百椒最崇拜的人是華為總裁任正非，他的理由很簡單：一是華為2005年一年上繳的稅收就有37億元；二是其擁有的眾多自主專利和技術，非任何中國企業能比。

百麗創始于1979年，由現任百麗國際董事局主席兼執行董事鄧耀創立。1981年鄧耀在深圳創立百麗國際的前身麗華鞋業有限公司，將內地的皮鞋銷往香港。1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業有限公司，這時候，盛百椒加盟百麗，成為深圳百麗的總經理，和鄧耀一起打拼天下，其后，鄧耀逐漸放權給盛百椒，直至今日盛百椒和一幫職業經理人團隊管理著整個百麗集團的運營。

盡管企業已經上市，但是盛百椒仍然認為應當以勤勉、專注業務的態度去追趕歐美的企業。他的觀點是：“中國現階段應該容許加班，同時也應該給予更多的加班工資，因為歐美今天的繁榮是以過去幾十年的加班為基礎的，現在中國是落后于別人，不加班不努力憑什么超越別人？”

盛百椒對任正非和華為的年輕員工的一個橋段唏噓感慨。當時任正非對員工說：“你談什么累、要休息、不加班？我有心臟病、糖尿病、高血壓不一樣還在加班？” 那位小青年反問到：“任總，按您的意思，那我是不是得了心臟病、糖尿病、高血壓才能不加班休息？”盛百椒認為年輕一代和50年代出生的一代有著很大的代溝，“想超越就一定得多動腦、多付出！”他幾乎是喊出了這句話。

盛百椒勤勉的態度影響著手下一批的職業經理人。當年和盛百椒一起在百麗國際創業的曾韶敏現在是華南區總經理，在百麗的老員工眼里，他同樣很有商業頭腦?！鞍冫惖牡谝患业暝谏钲诘臇|門老街開的，那是上世紀90年代初，那兒還很荒涼，很多做生意的人都不敢把店開在這里。可是曾韶敏去那里一站，就已經能判斷這里會不會火爆。”就是憑著毒辣的眼力，百麗第一家店開了不久后果然生意興隆，成為黃金旺鋪。之后百麗乘勝追擊，店面越開越多。時至今日，百麗如果要新開店，各大區的總經理必然要親自去選址。

和在媒體的“不作為”不同，在企業里的盛百椒表現出銳意進取的姿態，百麗國際上市后一路高歌猛進，在其新近公布的半年報中，截止到2007年6月30日，百麗國際的營業額相比2006年同期增長了148.9%，達到51.31億元。半年多的時間，百麗國際的自營零售網點新增了953家，達到4816家。另外，素以多品牌為營銷戰略的百麗國際，8月份收購了Fila中國商標及其相關權益。在其半年報里，表明要在未來一兩年內，繼續發展和并購新的品牌和業務。這一切，都讓投資者很歡喜。作為百麗國際的股票聯席承銷商，瑞士信貸伴隨了百麗國際的每一次IPO路演。“投資者很喜歡以盛百椒為首的管理團隊，他們很務實，對業務很精通。”瑞士信貸股本資本市場董事周紀恩認為這是百麗國際IPO大獲成功的重要原因之一。周紀恩說，盛百椒追求完美的個性在路演中體現無疑，在美國的最后幾天，百麗國際的管理團隊仍然爭取任何一個和投資者見面的機會。

“資本市場上會看到越來越多的像百麗管理層一樣的本土企業家，他們生長在本土，沒有海歸背景，但是對本土經營環境的深刻認識和對企業運作的精通，令投資者信服?！比鹗啃刨J中國投行董事總經理蘇琪說?！?/p>

鞋業的“新制造”階段

融合了各種價值要素的品牌提升，令中國的鞋企有了走向世界的機會。

“5月23日是個分水嶺，它改變了中國鞋業的歷史?！眾W康集團總裁王振滔逢人便說。這一天百麗國際在港交所的上市，刺激了幾乎所有國內鞋業企業的神經。

溫州鞋業企業素來不上市的頑固開始松動，王振滔近期將聯絡他的20多家投行圈定在5家。同在溫州的紅蜻蜓集團有限公司董事長錢金波則表示，百麗是紅蜻蜓的學習對象。今年9月，紅蜻蜓的股份有限公司開始掛牌。在百麗的老家廣東，佛山星期六鞋業股份有限公司在今年3月獲得聯想投資一筆風險投資，也準備明年上市。

作為全球最大的鞋類生產國和出口國，目前我國制鞋企業有2萬多家，鞋產量占全球總產量的60%以上，去年生產各類鞋100多億雙，出口鞋78億雙。在擁有如此大的產能背后，是產品檔次較低、單價較低的現狀。以奧康、紅蜻蜓、佛山星期六等品牌為代表的鞋業企業早在上世紀90年代開始了品牌建設，如今正面臨一個爬坡的時期。

“上世紀90年代是只要生產出鞋子，就能賣出去?，F在不同了，做鞋的企業已經進入了一個品牌時代，包括品牌的開發、包裝和管理?！狈鹕叫瞧诹瑯I股份有限公司總經理吳長江說。王振滔也認為鞋業行業進入一個新的“制造”階段，即制造鞋子的品牌附加值。百麗國際顯然走在了同行前面，要知道，和排名市場第二的達芙妮相比，百麗女鞋的銷量少，銷售額卻更高。

啞鈴結構

9月4日在上海新國際展覽中心召開的2007中國國際皮革展上，5個展廳擠滿了的鱗次櫛比的展臺和熙熙攘攘的人群。在一些鞋類配飾、原材料的柜臺前，排隊索取資料的長龍達10多米。

“從去年起，皮革等制鞋的原材料就已經漲價了，可是我們的成品鞋必須維持在差不多的價格水平，否則很難有競爭力。”佛山星期六鞋業股份有限公司總經理吳長江說。和佛山星期六齊齊出現在皮革展上的，還有奧康、康奈、富貴鳥等國內知名品牌的皮鞋企業，他們同樣在為原材料漲價而焦慮。

“整個皮鞋行業的凈利目前差不多是8%?！眳情L江認為。由于佛山星期六具有較高的品牌附加值，在行業原材料、勞動力等成本上漲的情況下，超過了行業平均水平。

構成佛山星期六品牌獨有競爭力的一個重要因素是自主設計?，F任佛山星期六董事長的張澤民至今仍然兼任設計總監，和百麗創始人鄧耀的經歷類似，張澤民在早些年是鞋款設計師，因此在公司創立后，親自主抓設計。目前佛山星期六旗下有ST&SAT（星期六）、FONDBERYL(菲伯利爾)、SAFIYA（索菲婭）這3個品牌，其中ST&SAT在去年女裝鞋市場的銷售額排名第三，僅次于百麗和達芙妮。

要知道，在以往，尤其在女鞋行業，買手模式很流行，即采購ODM供應商的產品，貼上自己的品牌銷售?！斑@種模式可以作為供應鏈的補充，如果完全沒有自己的設計，買手模式在鞋業越來越容易被復制?！眳情L江說。

其實，很多品牌皮鞋企業都意識到自主設計的重要性，并加強了設計研發的投入。奧康目前在廣東東莞建立了一個3000平方米的國際研發中心，聘請了意大利和德國的設計師，為新品開發作儲備。而紅蜻蜓則投資了2億多元，在溫州建立了一個運動皮鞋的研發和生產基地。不久前，紅蜻蜓和比利時運動鞋技術研發企業愛思康（RSscan）公司簽署協議，將其技術引進到運動皮鞋產品的開發中來。后者是歐洲著名運動鞋人體力學設計分析和運動鞋測試系統研發企業，一直為包括耐克、阿迪達斯等知名運動品牌提供技術服務。

“有的技術會讓一雙鞋提高5元錢，有的技術卻能讓一雙鞋提高好幾百元！”紅蜻蜓董事長錢金波說。他顯然期望通過與愛思康的合作，能為紅蜻蜓品牌的運動皮鞋帶來更多的利益空間。

“和服裝、首飾等時尚類產品以廣告為主的品牌建設不同，鞋類產品的品牌，是通過渠道來推動發展的?！眳情L江說，當具備特征鮮明的品牌后，大規模擴張的渠道可以令品牌盡快滲透到消費者心中。產業鏈上設計與渠道這一頭一尾的膨脹的啞鈴型結構已經非常明顯。

在創辦佛山星期六以前，張澤民是百麗在國內的經銷商。和百麗曾經的合作，令佛山星期六汲取了百麗的很多精髓。吳長江很慶幸佛山星期六的渠道建設模仿百麗，走了一條高端的路線，先從一級城市的百貨商場進入，再慢慢滲透到二級和三級城市?！耙驗橹挥懈叨说钠放撇拍苓M駐一級城市高端的百貨商場。”

2000年之前，佛山星期六的渠道重點是發展專賣店模式，而從上世紀90年代末期到本世紀初，百貨商場逐漸成為主要的鞋類銷售渠道，佛山星期六于2000年調整渠道策略，集中精力建設百貨商場渠道。

吳長江介紹，高端的商場對品牌非常挑剔，即便進駐進去，如果銷售額沒有達到預期，同樣有可能被踢出商場，被其他品牌代替。因此，和百麗一樣，“做好百貨商場渠道的維護，是一種終端的品牌管理，通過產品去接觸消費者，傳遞品牌的內涵和價值?！?/p>

目前佛山星期六擁有1000多家銷售網點，其中包括70%的自營店和30%的加盟店。與溫州皮鞋企業在早期的輕資產擴張渠道，實行加盟連鎖的模式相比，吳長江認為鞋業行業采用自營的模式能更加有效地維護品牌形象。

這樣的觀點在溫州鞋業身上已經得到認同，奧康董事長王振滔表示，目前奧康的自營店和加盟店各占50%，而今后自營店要達到80%，三年之內自營的專賣店要達到100%。他告訴記者，渠道規模大了以后，近年來和加盟商的溝通成本很高，“每年開代理商會議，又要請吃飯又要頒獎，如果不這樣激勵，做得不好會毀掉奧康的品牌。”而他認為如果是自己自營的渠道，總部一個指令，下面就會很順暢地執行。

當渠道網點足夠多時，多品牌成為以百麗為首的知名鞋業企業的發展策略?！斑_芙妮的單一品牌網點比百麗多，但是總體銷售額不如百麗，投資市場看好百麗，是因為它的每個品牌都做得很好，而且在進一步的發展上有很大空間?！比鹗啃刨J股本資本市場董事周紀恩指出。

永恩國際自擁有達芙妮后，近年來推出“鞋柜”品牌，去年除達芙妮銷售點增加500個以外，鞋柜增加了164個銷售網點，為永恩國際帶來強勁增長。由此摩根斯坦利等機構調高了對永恩國際的目標價以及2008年財年預期。

目前奧康旗下擁有5個品牌，奧康紳士鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人時尚女鞋、GEOX呼吸鞋以及紅，而紅蜻蜓旗下擁有紅蜻蜓、捷路、火辣辣等多個品牌。與百麗一樣，這些知名鞋業企業將渠道作為品牌延伸的手段，通過發展不同定位的品牌，旨在提升企業的盈利空間。

制造回歸

今年夏天，奧康旗下的美麗佳人品牌賣出6萬雙涼鞋，遠遠沒有達到王振滔的預期。令他惱火的是，本來說好4月20日上柜，可是直到5月20日左右才上柜，這批鞋遲到了整整一個月！

令王振滔無奈的原因是工廠的生產跟不上。奧康目前有3個制造中心，年產900萬雙鞋，由渠道而帶動的銷量在不斷增加，奧康將40%的生產外包出去?？墒墙衲赀@批遲到的涼鞋令他不得不考慮建設新的生產基地。

他向記者坦言，皮鞋制造的錢越來越難賺，目前奧康在皮鞋制造的凈利還維持在10%，但是各種成本的上升，制造的利潤會急劇下滑。

如果說以皮鞋制造起家的奧康開始建新的生產基地不足為奇，以銷售起家的百麗也正在擴大生產基地，正在建新的百麗工業園。而永恩國際于2006年在江西建立新的加工廠房，并且計劃在泰州再建一座新廠房。

既然制造環節不賺錢，以追求高利潤的知名鞋業企業，為何還要在生產上大力投入？

“不僅是鞋業，現在整個快消品行業都在建生產基地，以前整個產業崇尚抓住設計研發和渠道建設，目前這種啞鈴結構正在逐漸趨于平衡。”奧康CFO余雄平認為。

和以前投產大規模生產基地、以生產作為盈利點不同，這一輪的制造回歸，歸根結底是鞋業企業對整個產業的供應鏈掌控能力。

在皮鞋行業，賺錢是依靠供應鏈的補貨速度來完成的。任何一個鞋業品牌在每一季的新品投放時，都不敢將所有的貨鋪向市場，而是先進行小批量地投放，根據市場的反應進行補貨。各品牌拼的內功便是供應鏈的速度，如果生產跟不上，便會出現今年奧康那樣的煩惱：渠道已經鋪開，新貨卻跟不上。百麗采用的方式是先鋪50%的貨到市場去測試反應，再快速補貨，佛山星期六則是通過銷存比節奏來控制整個季節大環境的供應數量，甚至細化到對單一的品牌、單一品類以周為周期，進行銷存比的跟進。吳長江認為銷存比的理想狀態是銷售占到進貨的80%。

無論是采用哪種供應鏈管控模式，生產都是一個異常重要的環節。尤其是當企業已經擁有強大的設計能力和渠道后，生產的脫節會令整個供應鏈失衡，因此，盡管制造已經日漸利微，但是將其跳出單個環節的局限，放到整個產業鏈來看，制造的意義仍然在于為企業帶來更多的價值空間。

“在新一輪的制造回歸趨勢中，并不僅僅是狹義的擴大生產基地，如七匹狼、美特斯邦威一樣建立緊密的生產聯盟也未嘗不可，最核心的要點是要將生產掌握在自己手中?！庇嘈燮秸J為，未來各快消品品牌的競爭是供應鏈的競爭，而不是各企業間單一地較量某一項能力。

資本市場亮相

“在以前，我們和百麗的差距并不大，可是現在卻被甩在了后面！”一位國內知名品牌的皮鞋企業CEO說，他認為百麗上市不僅擁有了更加充足的現金流，而且經過上市前的重組等流程，企業的管理在一個規范化的平臺上。另外，更為重要的是，百麗借上市，站在了國際舞臺上。

吳長江認為從2003年開始，國內的鞋業開始走向資本時代。令他印象深刻的是擁有千百度品牌的鴻國國際在新加坡上市，通過上市前的股份制改造，引進一批國際著名的投資基金及投資人，鴻國國際在管理上逐漸和國際接軌，為未來的發展奠定基礎。

王振滔對百麗高層的忠告記憶憂新，他們曾告訴王振滔，上市是沖著加強公司運營去的，而不是沖著錢去的。這讓資本市場在王振滔眼里第一次有了吸引力：“奧康是家族企業，卻不是家族管理?！彼Ｍㄟ^上市的“磨練”，令奧康未來在一個更加健康的軌道上運營。

無論是奧康、紅蜻蜓，還是佛山星期

六、富貴鳥等國內知名鞋業企業，最近都成了投行的寵兒。今年資本市場的熱潮，令之前各自關門練內功的國內鞋業品牌企業變得活絡起來，他們有了更多的亮相機會，甚至在海外亮相的機會——在中國作為世界鞋類第一出口大國的背景下，這些企業的亮相不再是以單個的產品，而是以企業和品牌的方式出現在全球公眾投資者的眼中，無疑將有力地提升品牌附加值，并且優化鞋業的產業結構。

“上市可以使企業的監督機制更加健全，管理更國際化，上市后所有權和經營權的相對分離，可以使鞋業企業更加容易地請到職業經理人。”吳長江認為，如果到海外市場去上市，會獲得和更多同行交流的機會。

吳長江透露，和佛山星期六去年接近10億元的銷售額相比，聯想投資投入的風險投資金額較少，但是他認為這是在資本市場上提升品牌形象的一個策略。就如百麗要接受奢侈品集團LVMH和鼎暉旗下的Cephei基金投資一樣，其目的不在于融資，而在于將獲取知名投資機構的信息傳遞給資本市場，以在IPO時吸引更多投資者。

佛山星期六的計劃是在上市融資后發展消費品，“除了銷售皮鞋，還可以銷售飾品、運動服飾等消費品?！眳情L江認為只要建好了消費品的渠道，以后做什么都很容易。不過，無論是建渠道、加強供應鏈還是上市，這一切的最終目的，是為了企業做大做強?！?/p>

第三篇：案例分析--百麗

案例分析報告

----百麗國際的供應鏈模式分析 引言

進入21世紀后，制造利潤的逐漸微薄、消費者需求結構的變革使服裝行業開始面臨一場從大規模、統一式生產向小規模、高頻次甚至是大規模個性化定制時代的變革，中國企業必須謀求轉型之路，獲得產業鏈中的話語權，而中國服裝企業面臨著如何迎合消費者從盲目追求流行與品牌回歸到更理性、更個性的消費心理，通過變革與創新，上演從制造到品牌的破繭蛻變。

百麗的發展歷程為中國服裝制造業提升在全球服裝行業產業鏈中的地位提供了較為現實的參考。早在1992年-1995年，初生的百麗同眾多國內服裝加工企業一樣以加工貿易立足；1995年后，伴隨著消費者需求的演進，百麗開始謀求脫離下游制造業的手段，嘗試“以各大商場及區域經銷商為依托，產、供、銷聯合一條龍式”的直線連鎖經營方式，并建立品牌零售網絡；步入21世紀，百麗進一步整合零售網絡資源和進行業務多元化，順應了服裝市場“小批量、多品牌、多規格”的競爭方向，實現了企業規模和利潤的結合。而在背后支撐百麗變革成功的關鍵因素就其縱向一體化的供應鏈模式。

一、公司簡介

百麗集團創建于1992年3月8日，自主經營4個著名鞋類品牌：百麗、思加圖、天美意、他她，代理經營6個著名品牌真美詩、耐克、阿迪達斯、新百倫、李維斯，獨家代理全球分布最廣泛的鞋業品牌之一BATA。

2007年5月百麗在香港交易所掛牌，已成香港交易所市值最大的內地民營零售類企業。百麗自上市以來一直積極并購，目前旗下擁有Flia中國、妙麗、森達等多個鞋類知名品牌。

百麗的戰略定位是“國內領先的鞋類品牌零售商”，立志成為“全球營業規模最大的鞋類零售商之一”。

二、供應鏈模式分析

在鞋業，百麗的業務模式獨樹一幟，其采取縱向一體化的業務模式，包括產品設計和開發、生產、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應鏈。該模式一個最大的好處就是可以賺足產業鏈上每一環節的利潤，從而提升公司的毛利率。從 2006年的財務數據來看，百麗國際綜合毛利率達到56.1%，高于業務狀況類似的永恩國際、李寧45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在這種業務模式下，由于公司直接管理零售網絡，就能夠迅速對市場趨勢做出應變。

實行縱向一體化的業務模式，為百麗國際實行以市場為導向的供應鏈管理提供了基礎，便于公司對供應鏈的各個主要環節進行及時、直接和有效的控制，以縮短產品上市時間，并可以根據分銷和零售環節的信息反饋調整庫存數量種類等，進而減少非暢銷產品的生產。而其中一個最主要的優勢是生產線能夠根據市

場需求迅速補貨，從而提高存貨周轉率，減低對資金的占用，提升公司的流動性。

對于遍及全國的零售網點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時、準確的決策。

而通過龐大的銷售網絡，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發出反映最新時尚趨勢的產品，同時由于季節性因素造成的地區需求差異，百麗國際會根據各地的實際需求來調整產品供應類別。因此，為保障生產與實際市場需求一致，各銷售地區的首批訂單量往往僅占預計當季需求總量的50%，而隨后的生產將依據新產品上市銷售的實際情況，通過各銷售區域每周下達的補單進行生產。這一快速反應的供應鏈機制，使得百麗國際可在接獲補單后15到20天內出貨給零售終端。

百麗國際的這種以市場為導向的供應鏈機制，其另一個好處就是能夠優化庫存結構、數量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的 產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

零售業務中，鞋類產品因受益于縱向一體化業務模式，產品附加值較高，具有相當的規模經濟效應，因此與永恩國際、李寧等業務類似的上市公司比較來看，百麗國際業務毛利率較高；而同時百麗國際應收款周轉天數為9.89天，處于較低水平，這就意味著公司變現能力較強，資金被占用時間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業務模式提高了公司的運營效率和管理水平。

2007年8月14日，百麗國際收購了運動服飾品牌Fila中港澳商標，公司表示將會借鑒鞋類業務縱向一體化模式的經驗，逐步建立Fila業務從品牌、產品研發、采購、生產制造、分銷、零售縱向一體化經營模式，以一種全新的運動服飾經營方式去迎接市場的競爭。

百麗旗下各品牌在研發運營上保持獨立，在倉儲和物流環節開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物。

不過，百麗的女鞋并不是以OEM和ODM為主。百麗創始人鄧耀在20世紀70年代已經是香港著名的鞋款設計師，他在和內地頻繁的皮鞋貿易中，看到了國內鞋業的軟肋，因此在百麗創始早期便強調自主設計。10多年的積累，百麗強大的研發能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。

百麗每個品牌每季度平均推出300-400款新鞋樣式，其設計團隊由設計師和產品研發團隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設計概念。

當各品牌的設計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產出來后，貨品部會將數據交付給各品牌的營運部，由營運部負責核對產品，并且向位于全國10個大區的配送中心發送數據。各大區將依據對本區的消費者的喜好發出首批訂單，其中包括詳細的產品款式和數量。

為了保證消費者總能在店鋪中及時地看到新款式和新商品，多品牌經營的百麗在倉儲物流上進行了資源整合。為降低庫存成本和增加發貨速度，百麗取消了產品的成品倉庫，也就省去了在成品倉庫拿貨提貨的環節。產品從工廠生產出來后，直接裝箱發送到各地，在各區域的配送中心開始匯集，所有的品牌都在同一的倉庫存放，并通過統一的物流中心發貨。

百麗的鞋以自主研發為主，外部采購為輔。如果將每一季的設計都押在自己的設計師身上，風險會很大。通過外購設計，這樣既能保證自己的研發優勢，又能針對市場需求進行靈活應對。

因為中國是一個多元化的市場，為了更好地迎合各地區消費者不同的生活需求以及審美情趣，根據人文、地理、經濟以及科技等因素，百麗將中國分為10個銷售區域，并將采購以及銷售的權利下放到各個銷售地區。在百麗，任何一款產品的首批訂單永遠是50%，其余的單子會結合市場的反饋通過補單的方式來完成。當首批產品投放上貨架后，各區貨品部的產品經理會根據銷售情況，預測余下的50%的產品的銷售情況，再在每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產。

百麗也不會浪費這段時間，當第一批貨投放到市場去后，各品牌的設計師將親自到一線去查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進行改良，以應對市場需求。這樣，百麗可以從獲得競爭優勢的角度出發，或者根據客戶提前期、供應鏈提前期及靈活性來制定不同的訂單履行策略。實際上，百麗往往不止制定和執行一種訂單履行策略。有時候，訂單履行策略會因產品系列或者產品系列中某個產品而變。并且，訂單履行策略也一直會根據提前期、客戶期望、市場條件或者競爭對手的行動進行相應的調整，從而為客戶提供產品的最佳個性化設計和即時供應鏈服務。這種扁平化的決策程序可以更好地適應快速的市場變化，也提升了公司的銷售和盈利能力。

貨物從百麗的工廠生產出來后，保持著勻速的節奏發往各大區的配送中心。其實，貨物在工廠就已經開始進行分發，外地的貨物會直接發往各大區的配送中

心，由各大區的配送中心再次分發到各個城市的配送中心。這樣，百麗的產品在流通上實現了快速直達。

在百麗的急速供應鏈體系中，對消費者需求的反饋和把握是重中之重，也是百麗商業模式成功的命脈，而零售終端作為與消費者接觸的一線陣地，自然肩負著反饋消費者需求的重任。在百麗的零售終端中，電腦中的銷售系統能夠讓售貨員對每天新貨配送情況，如鞋的數量、款式和號碼一目了然。而在打烊后，售貨員也會把銷售情況錄入到系統里，進行補單、調配貨的工作，這使得百麗的每一個終端零售店面都和供應鏈的其他環節實現了相通。

在零售終端的建設上，百麗整合旗下資源打包進入的方式為百麗獲得了很強的議價能力，百麗能夠同商場實現“按照每月銷售收入的百分比來計算租金”的模式，這使百麗極大的降低了庫存壓力和資金鏈斷裂的風險。

三、結論

總體來看，效率的喪失必然給收入和利潤帶來嚴重的負面影響。為了以更低的價格向客戶提供更新款式的、更好質量的鞋子，百麗總是尋求更多富有創新的方法來改善業務流程，以縮減不必要的成分負擔和管理費用。

百麗集團于2008年開始規劃電子商務體系，作為線下具有雄厚運營基礎和市場影響力的企業，電子商務領域是百麗基于現有業務模式的一個延伸。百麗未來的發展趨勢，肯定是線上線下渠道的融合，線上渠道要拓展到線下，線下要拓展到線上。百麗應該制定完整的戰略計劃，根據營銷環境的變化，將網絡營銷和實體店鋪進行整合營銷，實現線上線下完美結合，在兩者相輔相成，齊頭并進下全面推進企業的快速發展。

參考文獻

[1] 《百麗在中國鞋企中脫穎而出的發展模式》.女裝網.2010.5

[2]嚴文強.《百麗模式分析：解讀百麗----16年的美麗傳奇》..2011.10

[3]《百麗鞋業的縱向一體化模式》.環球鞋網.2009.2

第四篇：百麗面試資料

首先是筆試：筆試內容相當于公務員的行測 推理計算 論述 論述和職業有關

以下資料的筆試要用到的基本資料

再次是面試面試是以下資料一定對你有用 還有就是無組織討論競爭相對來說不是很大 一般是3:1的比例

1.銷售系統：10個，分別為：東北、華北、西北、魯豫、華東、華中、華南、廣州、西南、云貴銷售分公司。

2.生產系統：譚羅、虎門、百麗、秭歸生產基地。

3.新百麗鞋業（深圳）有限公司是百麗國際控股有限公司旗下的一個核心子公司,是集大型鞋類生產、開發、銷售于一體化企業。是中國大陸著名的鞋類品牌連鎖經營集團化公司。注冊資金：3200萬美元。

4.發展階段：

▼公司發展的五個階段

（1）加工貿易期（1991年—1992年）

? 主要為香港麗華鞋業有限公司在香港的零售業務及海外的批發業務提供產品。

? 1992年3月8日，百麗第一家工廠——新百麗鞋業（深圳）有限公司正式投產，中國大陸

第一雙百麗牌女皮鞋誕生；本日也被定為百麗公司的誕生日。

（2）國內批發期（1992年8月—1995年）

這一階段公司主要經營批發業務----

? 1992年8月，公司首選黑龍江省會哈爾濱市開展女式皮鞋的內銷批發業務，第一批1500對

鞋在7天之內銷售一空。

? 1994年，百麗公司第二家工廠——麗港鞋業（深圳）有限公司注冊成立。

（3）單品牌連鎖經營期（1995年—1998年）

這一階段公司開始了自己的連鎖經營，但僅限于“百麗”品牌。

（4）多品牌連鎖經營期（1998年—2002年）

這一階段百麗引進多個品牌，進入了多品牌經營時期。

◎2001年10月，百麗公司第三家工廠——麗天鞋業（深圳）有限公司正式投產，工廠地址位于深圳市寶安區龍華鎮石觀工業區。

（5）多元化發展時期（2002年——

此階段公司除經營鞋業外，開始涉足房地產、道具、服裝等領域

（6）內部結構調整優化期（2005年——

為滿足市場多元化快速化發展需要，從2005年開始公司調整內部組織結構，以品牌為基礎逐步建立事業部，使管理趨于扁平化、對市場的反應更迅捷，極大的釋放了生產產能----

a.2005年12月28日成立百麗事業部；

b.2007年1月29日成立天美意事業部；

c.2007年7月26日成立他她事業部；

D2008年5月23日成立思加圖事業部

d.麗天鞋業（深圳）有限公司、麗港鞋業（深圳）有限公司分別于2005年12月26日、2007年統一更名為新百麗鞋業（深圳）有限公司；

??

（7）快速發展期（2007年——

★2007年5月23日“百麗國際”在香港證卷交易所成功掛牌上市，股票代碼為1880；

★2007年8月，“百麗國際”斥資3.8億元收購Fila（斐樂）；

★2007年10月29日，百麗國際控股有限公司以6億港元收購MIL LIE＇S（妙麗），目前MILLIE＇S品牌連鎖店在香港、澳門地區及內地超過150家。

★2007年11月11日，我公司與江蘇森達訂立重組協議，新百麗將以16億元人民幣收購其若干在中國從事生產及零售男、女裝鞋品的公司和相關資產；此次收購的森達旗下資產包括：江蘇森達鞋業、秭歸永緒鞋業、森達三峽鞋業、上海百思圖鞋業，以及上海璽威登國際貿易有限公司等。

★2007年11月20日，百麗國際控股有限公司以5.63億元人民幣收購江蘇森達旗下的一家男女鞋品原設備制造商———上海永旭鞋業有限公司

★2008年1月1日，生產系統ERP正式上線，標志著生產系統的管理模式逐漸走向成熟。2005-2006年快速規模增長階段

鞋類業務多品牌經營進一步增強，形成了多個自有品牌系列百麗(Belle)、思加圖(Staccato)、天美意(Teenmix)、他她(TaTa)、伐拓(Fato)、Jipijapa 和代理品牌（真美詩Joy&Peace、芭塔Bata）。成為中國最大的女裝鞋零售商。

2006 年，取得運動服飾品牌： NIKE（耐克）、ADIDAS（阿迪達斯）中國全國代理（不含港澳臺）資格，成為全球頂尖運動品牌中國最大合作伙伴。

5.收購方面：

2007年11月13日，我集團將通過在國內的全資附屬公司新百麗以16億元人民幣收購內地鞋類零售商江蘇森達旗下若干目標公司和資產.2008年2月19日，百麗國際（1880.HK）宣布以每股6港元，總價16億港元全面收購香港上市公司美麗寶（1179.HK）。此次收購是集團發展中、高檔休閑鞋品業務的又一行動，將進一步豐富集團品牌組合。美麗寶于1996年在香港聯交所上市，主要從事鞋品零售、批發和生產。旗下品牌包括Mirabell(美麗寶)、Joy＆Peace(真美詩)、Fiorucci(芙蓉天使)、Innet(意樂)等。

6品牌：

公司自有品牌：BELLE、STACCATO、TEENMIX、TATA、FATO、JIPIJAPA.各品牌含義：

1).百麗（Belle）——百麗公司第一品牌

◎ 歷史Belle，20世紀70年代由鄧耀先生創于香港。

◎ 含義取義法語“美麗的女人”，推崇“走過四季，依然百麗”的精品穿著概念。

◎ 主體風格舒適、簡約、職業、成熟。

2).思加圖（Staccato）——百麗公司第二品牌

◎ 歷史Staccato，20世紀80年代創于香港的著名品牌。

◎ 含義拉丁文中形容“跳動的音樂”，寓意現代都市富有節奏感的生活。

◎ 主體風格清新、獨特、時尚、典雅。

3).天美意（Teenmix）——百麗公司第三品牌

◎ 天美意誕生于1999年，2003年為我公司的第三個自有品牌。

◎ 含義Teenmix取義“Life for fun, style for teens”（情趣人生，個性青春），并依此為口號，象征年輕一族新新人類的時尚文化生活。

◎ 主體風格休閑、前衛、新潮、運動。

4).他她（TATA）——百麗公司第四品牌

◎2004年3月，百麗公司自創的第四個品牌TATA誕生，它秉承“You smile,I smile”的服務口號。

◎含義ta英文原意是“謝謝”，TATA代表“感恩的心”，崇尚人與人之間真誠的付出。宣傳口號是“Walk the way of love”, 寓意“走在愛的路上”。

◎ 主體風格獨立、個性、時尚、追求超值的購物享受。

5).伐拓（FATO）——百麗公司第五品牌（也是唯一以男鞋為主的品牌）

◎歷史：2006年4月正式登陸中國，是公司最新推出的高檔商務男鞋品牌。全新的形象和產品

開拓市場空間，旨在為商務男性提供最優質的產品和服務。

◎含義: 源自圣經啟示錄22章13節:“I am the Alpha and the Omega，the first and the last，the beginning and the end.”

意味“弘揚堅定不屈，積極進取，樂觀向上的精神”。

◎主體風格：簡潔、莊重、典雅

◎目標：“現代社會商務男鞋的領航者”

6）JIPIJAPA: Happy Hapa（自由快樂的葉子）

歷史：原屬西班牙品牌，06年10月成為公司品牌。

定位：年齡段在25-35歲左右，象征年輕一族。

風格：休閑、舒適、自由。

授權品牌（共2個）

Joy & Peace（真美詩）Bata（芭他）

收購品牌： FILA斐樂、MILLIE’S妙麗、BASTO百思圖、MIRABELL美麗寶、SENDA森達、代理品牌： NIKE、addidas、PUMA彪馬、KAPPA、李維斯LEVI’S、度雅適DOCKERS、紐百倫NEW BALANCE銳步Reebok美津濃Mizuno李寧Li Ning

7.理念：

經營理念：用腦做事，用心做人。用做人的方式做生意。

以人為本，以質為先，團結奮進，追求卓越。

經營戰略：供應鏈控制最大化、供應鏈運行快速化

管理戰略：秉承 “用做人的方式做生意”的經營哲學以及“勤奮、科學、合作”的企業精神，公司在管理上“以人為本”，充分重視人才在企業經營中的作用，將“以分散式，開放式的管理，實現人才培養的持續化，人才能力釋放的最大化”

企業精神：勤奮換得成功，科學爭得領先、合作贏得輝煌。

企業道德: 用做人的方式做生意,誠信公正平等關愛

企業口號：百麗人，一個人。

公司內刊：百麗之聲、履緣、板報

企業愿景: 世界領先的鞋類零售企業

9、ISO9000方面：

什么是ISO？它的工作是什么？

ISO是國際標準化組織（International Organization for Standardization）的英文縮寫，是由各國標準化團體（ISO成員團體）組成的，它是一個世界性聯合會組織。ISO的工作是負責起草國際標準。我公司現采用和推行的體系為：ISO9001：2000質量管理體系

八項質量管理原則 ：

1.以顧客為關注焦點2.領導作用

3.全員參與4.過程方法(通過滿足顧客要求,增強顧客滿意)

5.管理的系統方法6.持續改進

7.基于事實的決策方法8.與供方的互利合作關系

文件類：QM ——質量手冊QT ——外來文件

QP ——程序文件QS ——三級文件

QR ——表單及質量記錄

產品類：BELLE——代表“百麗”品牌(BL)

Teenmix ——代表“天美意”(TM)

STACCATO——代表“思加圖”(ST)

TATA——代表”他她”品牌(TA)

質檢類：QC——品質檢驗QA ——品質控制

IQC——原材料檢驗

質量方針

以顧客滿意為目標，不斷開發新產品，持續改進產品質量和服務

質量目標

提供顧客滿意的產品和服務，保持中國名牌的 領先地位，爭創國際知名品牌。

質量承諾

保證BellE系列品牌皮鞋舒適、時尚、耐用、衛生，對客戶實行質量三包。

5S：整理（SHIRI），整頓（SHITON），清掃（SEISO），清潔（SEIKETSCI），素養（SHITSUK）

認證：由可以充分信任的第三方證實某一經鑒定的產品或服務符合特定標準或規范性文件的活動。（采用ISO/IEC指南2：1986定義）

審核：為獲得和客觀地評價審核證據，以確定滿足審核準則程的系統、獨立和文件化的過程； 內審：組織或者以組織名義進行的內部審核過程，是組織進行自我評價的有效手法；

外審：由第二方或者第三方進行的審核。第二方審核通常由與組織有利益關系的組織進行，而由認證公司或者認證機構進行的審核為通常叫做第三方審核。

推行或者通過ISO9001:2000的組織每外審前做至少一次內審，并組織一次管理評審，以至少保證順利通過認證審核或者復審。

通常，認證機構每年對認證通過的組織進行一次復審，因質量管理體系資格證書有效期為三年，故認證機構每三年還要對組織進行一次換證審核。

PDCA指計劃、實施、測驗和改進，強調持續改進是一種適用性廣泛的管理思想和改進手法。因其為戴明首先提出，故又稱之為戴明環。

P：Plan計劃，未雨綢繆，策出萬全；

D：Do實施，依計行事，全力以赴；

C：Check測驗，時時檢討，計過自訟

A：Action改進，有則改之，無則加勉

任何人員（含外來客人）攜帶成品鞋出公司，除必須持有“出門單”外，還須查驗付款收據，方可放行。我公司的定點醫療機構是龍華社區健康服務中心，地址在龍華二小旁（原龍華村委辦公樓）。信函、員工郵件、員工私人郵件憑本人廠牌領取。

百麗人的領袖，新百麗鞋業（深圳）有限公司執行董事、總經理——盛百椒先生

百麗品牌的創始人、新百麗鞋業（深圳）有限公司董事長、法人代表——鄧耀先生。香港麗華鞋業貿易有限公司董事長，香港皮鞋業鞋材業商會會長。

百麗公司生產系統領導人執掌模塊

a).總 經 理：宋曉武先生對生產系統全盤負責

b).副總經理：董為民先生主抓開發、技術和生產

C).財務總監：金義奮先生主抓財務、人力資源、行政

第五篇：百麗模式1

[推薦]百麗：縱向一體化

百麗國際（1880.HK）是內地最大的女裝鞋零售商，截至2007年6月底，其自營零售 網點達到4816間，比2006年底增加988間。公司目前經營8個鞋類品牌，其中下屬四大品牌2006年在內地市場占有率達到17.7%。不僅如此，百麗國際還是耐克及阿迪達斯兩大運動品牌在內地最大的零售代理商。百麗國際的成功固然有著中國經濟持續向好以及“她時代”經濟的興起等宏觀因素，但采用縱向一體化的連鎖商業模式，巧妙安排上下游資金流入及流出的節奏以及輕資產運營策略，卻是其成功的關鍵所在。

2007年5月23日，內地女鞋零售龍頭百麗國際控股有限公司（01880.HK，下稱百麗國際或公司）在香港正式掛牌上市，上市首日百麗國際收報于8.14港元，較6.2港元的招股價上升31%。按當日收盤價計算，百麗國際的市值達到789億港元，超過國美電器（0493.HK）當天360億港元的市值，成為香港聯交所市值最大的內地零售類上市公司。而在招股過程當中，百麗國際公開發售部分獲得了近500倍的認購額，凍結資金高達4380億港元，打破了工商銀行（1398.HK）2006年創下的凍結資金4156億港元的紀錄，成為香港資本市場在招股過程當中最受資金追捧的公司。

從近三年的財務指標來看，百麗國際的銷售收益和利潤均呈現出迅猛增長的態勢（表1），2006年百麗國際的銷售收入是2004年的7.16倍，利潤更是相當于2004年的13倍，高速成長的態勢甚是驚人。百麗國際有何特殊的經營優勢，能獲得如此高速的成長？

繞過政策限制，奠定發展基礎

百麗國際的前身為麗華鞋業有限公司，1981 年由公司主席鄧耀創立，并在香港從事鞋類產品的貿易。1991 年10 月，麗華成立中外合資企業深圳百麗鞋業有限公司(以下簡稱深圳百麗)，從事來單加工以及制造鞋類產品，隨后業務擴大至在中國批發銷售鞋類產品。

公司在積累了從事鞋類制造業務十年以上經驗后，在1998 年成立Staccato Footwear company Limited，在香港進行女裝鞋類產品的零售。同時公司亦開始擴大其全球零售網絡。截至2006 年12 月31 日，公司在香港、澳門以及美國共開設了35 間零售店。

而公司原定于1997年在內地開拓鞋類產品零售業務，但由于內地當時處于限制外商參與中國零售業的監管環境，使得公司在內地發展零售網絡受到了一定限制。1997 年，為創立及擁有自身的品牌以及提高公司鞋類產品在內地市場的占有率，百麗國際與內地各地區約16 家個體分銷商簽訂獨家分銷協議。由分銷商作為零售商將公司品牌鞋類產品在各地區獨家經銷，通過這種分銷安排，百麗國際在中國的品牌建立及市場滲透取得了重大進展。2001年，Belle女皮鞋成為中國同類產品銷量、銷售額雙項第一。截至2002年7月，這些分銷商在內地經營的零售店數目達到600間。

以股權紐帶與經銷商形成利益共同體，將蛋糕做大

2002 年7 月，各個體分銷商共同成立了深圳市百麗投資有限公司(簡稱為百麗投資)。公司即與百麗投資訂立類似的獨家分銷協議，代替先前與個體分銷商訂立的獨家分銷協議。百麗投資的大部分股東均為個體分銷商，但同時創始人鄧耀家族成員和總經理盛百椒的家族成員合計持有百麗投資45%的股權，深度介入了這一主要由銷售網絡終端組建的公司。通過這種股權安排，鄧耀等創始人顯然加強了對下游銷售終端的控制力。

2004年4月，中國頒布了《外商投資商業領域管理辦法》，放寬了對外商投資的限制，而此時百麗投資在中國實際控制的零售網點已達到1681家。2004年底，百麗投資旗下1681家零售店開始逐漸通過改簽租約的方式轉移至離岸公司百麗國際旗下，門店的管理則以重新聘用銷售人員的方式實現轉移；而百麗投資旗下的辦公設備、汽車及無形資產則以6120萬元的價格出售給了百麗國際。

公司在2005年8月終止了與百麗投資的獨家分銷協議，并在2005年8月24日開始重組，2005年9月12日，摩根士丹利旗下的兩家基金公司Ms Shoes Limited、Ms Shoes II Limited 以及鼎暉投資旗下 CDH Retail Limited等財務投資者以約2366.4萬港元認購了百麗國際部分新股；在同一天，以百麗國際個體分銷商以及主要管理人員為實際權益持有人的三家BVI公司Handy、Essen、Profit Leader分別以7743萬港元、7688萬港元及29356萬港元的代價認購了公司部分新股。2005 年9 月完成重組后，有了充足資金的百麗國際開始迅猛擴展。截至2006年底，百麗國際在內地新增零售店1400多家，總數達到3828家連鎖店。目前百麗國際是中國最大的女裝鞋零售商，也是中國最大的運動服飾零售商之一。

產品定位覆蓋面廣，多品牌策略有利有弊

百麗共經營8 個品牌，其中6 個是自有品牌，包括Belle(百麗)、Staccato(思加圖)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，Fato(伐拓)以及JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美詩）及Bata 兩個授權品牌。產品價位從300元至2000元不等。而在同一目標群中，公司針對包括上班、休閑、正式和運動場合提供了相應的鞋類產品，產品的針對性較強。但從產品品牌定位圖可以看到，公司產品雖然覆蓋面較廣，但在較為休閑和時尚的鞋類產品中，缺乏高端產品（圖1）。而百麗國際表示未來準備自主開發、收購或者代理高端的休閑或者時尚品牌，來平衡產品組合，以達到收益的最大化。

經營多個品牌的百麗國際在品牌打造上也相當成功。根據CIIIC的統計，以銷售收入計，百麗連續十年是中國女裝鞋中的第一品牌（圖2）。而截至2006年12月31日，天美意、思加圖及他她分別在中國女裝鞋排名中位列第四、第八及第十。此外，于2007年1月30日，商務部將百麗評為中國五大最具競爭力的鞋類品牌之一。

多品牌策略一方面使得公司產品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。公司在細分市場方面的優勢（十個銷售區域）也使其可以通過多品牌策略獲得各個細分市場的不同消費者，從而使得公司獲得穩定的收益。而且，由于采用不同的子品牌還可直接憑借品牌名稱、商標，以及廣告語進行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經營不善或者其他問題而影響集團的品牌。但另一方面，百麗不強調宣傳公司整體品牌，對于市場推廣而言，廣告費用的支出會較多，也不能夠起到協同作用。不過，此次百麗國際上市無疑是對公司整體品牌的一個最好的宣傳，投資者對于百麗國際的產品以及公司策略有了一個全面的了解。

降低風險的零售網點布局策略

因為中國是一個多元化的市場，為了更好地迎合各地區消費者不同的生活需求以及審美情趣，根據人文、地理、經濟以及科技等因素，公司將中國分為10個銷售區域，并將采購以及銷售的權利下放到各個銷售地區。扁平化的決策程序可以更好地適應快速的市場變化，也提升了公司的銷售和盈利能力。

截至2006年12月底，百麗在內地擁有及經營3828個零售點，分布在150個城市及30個省份，另有35個零售點設于中國香港、澳門及美國。公司的自營零售店主要包括百貨商場店中店以及獨立店鋪。截至2006年底，其百貨商場店中店的銷售占到總營業額的73.4%。公司采用給予特許銷售費與百貨商場合作，商場按照特許銷售費即零售店每月銷售收入的百分比計算租金。采用該方式，公司不需要繳付預定租金，在銷售淡季，避免了預定租金對公司利潤造成的不利影響。

獨樹一幟的縱向一體化模式

所謂縱向一體化模式，就是從產品的設計和開發、生產、營銷和推廣、分銷與零售等產業鏈上的各個環節全部由公司來完成（圖3）。目前百麗國際所采用的縱向一體化模式在鞋業當中可謂獨樹一幟，該模式一個最大的好處就是可以賺足產業鏈上每一環節的利潤，從而提升公司的毛利率。從2006年的財務數據來看，百麗國際綜合毛利率達到56.1%，高于業務狀況類似的永恩國際（00210.HK）、李寧（02331.HK）45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此種業務模式下，由于公司直接管理零售網絡，就能夠迅速對市場趨勢作出應變。

實行縱向一體化的業務模式，為百麗國際實行以市場為導向的供應鏈管理提供了基礎，便于公司對供應鏈的各個主要環節進行及時、直接和有效的控制，以縮短產品上市時間，并可以根據分銷和零售環節的信息反饋調整庫存數量、種類等，進而減少非暢銷產品的生產。而其中一個最主要的優勢是生產線能夠根據市場需求迅速補貨，從而提高存貨周轉率，減低對資金的占用，提升公司的流動性。

對于遍及全國的零售網點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態的第一手資訊，便于管理層針對市場做出及時、準確的決策。

而通過龐大的銷售網絡，百麗國際能夠了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發出反映最新時尚趨勢的產品，同時由于季節性因素造成的地區需求差異，百麗國際會根據各地的實際需求來調整產品供應類別。因此，為保障生產與實際市場需求一致，各銷售地區的首批訂單量往往僅占預計當季需求總量的50%，而隨后的生產將依據新產品上市銷售的實際情況，通過各銷售區域每周下達的補單進行生產。這一快速反應的供應鏈機制，使得百麗國際可在接獲補單后15到20天內出貨給零售終端。

百麗國際的這種以市場為導向的供應鏈機制，其另一個好處就是能夠優化庫存結構、數量及庫齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產品的生產及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

零售業務中，鞋類產品因受益于縱向一體化業務模式，產品附加值較高，具有相當的規模經濟效應，因此與永恩國際、李寧等業務類似的上市公司比較來看，百麗國際業務毛利率較高；而同時百麗國際應收款周轉天數為9.89 天，處于較低水平，這就意味著公司變現能力較強，資金被占用時間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業務模式提高了公司的運營效率和管理水平（表2）。

2007年8月14日，百麗國際收購了運動服飾品牌Fila中港澳商標，公司表示將會借鑒鞋類業務縱向一體化模式的經驗，逐步建立Fila業務從品牌、產品研發、采購、生產制造、分銷、零售縱向一體化經營模式，以一種全新的運動服飾經營方式去迎接市場的競爭。

利用網點優勢進行產品延伸，提升公司利潤水平

截至2007年6月底，百麗的自營零售網點達到4816間，當中包括4778間位于內地，38間位于香港、澳門及美國，較2006年底的數字增加988間，增幅達到25.81%，發展速度進一步加快。而為了充分利用網點優勢，提高公司的利潤，百麗國際還介入了運動服飾零售領域，目前公司僅從事運動服飾分銷和零售業務環節。盡管從2006年年報數據來看，運動服飾毛利率為36%，遠低于鞋類產品的62.9%，但由于業務模式較為簡單，不需要生產設施投入和品牌推廣，反而有助于降低整體費用率，提升整體的利潤率水平。2006年百麗國際運動服飾的銷售額達到15.77億元，占到銷售總額的25.2%，有效提升了公司整體利潤水平，由于公司龐大的銷售網絡，以2006年的銷售收入計，百麗國際已經成為耐克及阿迪達斯產品在中國最大的零售商。

優化產品結構提升毛利率

2006年，百麗國際的鞋類產品零售收入占到銷售總收入的67%，運動服飾零售收入占到銷售總收入的21%。從2004年至2006年的各項銷售數據來看（表3），毛利率較高的零售業務占比不斷擴大，而批發和OEM的占比則逐漸減少，毛利率較高的業務占比逐漸提高使得百麗國際的整體毛利率呈現逐年走高的態勢。

百麗國際迅速擴張的金融支點

百麗國際具有明顯的輕資產運營特征，公司2006年末的資產負債表顯示，固定資產僅占總資產的19%，而無形資產則占到了15%；2006年凈資產收益率高達37%，但公司的資產負債率卻僅為41%，說明百麗國際并不是依靠加大財務杠桿來提升公司的盈利能力，公司的核心競爭力一目了然。

由于百麗國際在資產負債表上的“輕”化，因此與國美、蘇寧等家電連鎖企業大肆占用上游供貨商資金進行擴張不同的是，百麗國際的迅速擴張并不需借雞生蛋。從公司應付賬款賬齡分析，99%的應付賬款賬齡都在30天以內，而這恰好與98%的應收賬款賬齡在30天內匹配，說明百麗國際主要依據應收賬款的節奏來同步確定應付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進行擴張。而同時，從2007年中期數據可以看出，2007年上半年百麗國際增加了988間零售網點，擴張速度迅猛，而公司同期的所有資本支出不過6.1億余元，低于2007年中期7億余元的經常性損益，表明百麗國際在輕資產運營策略下，網點的擴張并不需要太大的資本投入，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴張所需。

股權激勵計劃綁定人才

百麗國際擁有經驗豐富的管理團隊，主要管理人員有著平均超過10年以上中國零售和鞋類產品的從業經驗。為了確保管理層利益與股東一致，各銷售區域及生產部門所有高級管理層要員都是公司股東，并設立了包括雇員購股權計劃以及花紅計劃。設立有效的激勵計劃無疑有助于百麗國際招攬和挽留合適的員工。

未來之路隱憂尚存

百麗國際未來的發展面臨兩大不確定因素，首先就是市場開拓風險。百麗上市集資主要用于開拓二三線城市，由于百麗主攻中高檔路線，二三線城市的消費能力較一線城市為低，百麗面臨一定的業務風險；其二，百麗國際代理的特許品牌在2006年占其營業額的28.6%，百麗國際無法保證到期后仍然可以獲得續約（表4），若未能續約，將對公司業務帶來重大不利影響。