第一篇：力美廣告CEO-舒義

鐘靈毓商機 掌中玩互動

作為國內新興的移動終端廣告運營商，力美廣告日前在3月份獲得IDG1000萬美金的投資。其發展壯大之勢不容小覷。公司還在開曼做了海外離岸架構，在香港和北京做的外資架構。值得一提的是，力美廣告創始人舒義的創業經歷引人注目...26歲，他的名字叫舒義

19歲剛進大學就開始創業，2006年夏天，舒義上了《成都晚報》，報上的他是一個80后的另類青年，因為他同時在3家IT公司擔任重要職位，5年后，舒義上報，他的名字出現在了《財富》(中文版)雜志發布的“中國40位40歲以下的商界精英”的榜單上，他是榜單上最年輕的一位。作為一名創業者，他沒有浮躁，更多的是自信，在堅持了7年的創業長跑的路上，是什么樣的一種力量讓他能夠一如既往的堅持?7年時間怎樣走過的呢?現在又在做些什么呢? 記者通過ADWorld2011微博匯認識到了北京力美廣告傳媒總經理舒義，采訪的整個過程讓我感受到了舒義的自信、謙虛、以及成熟。

創業是一場艱辛的長跑

舒義在念大學時就開始創業，有些時候，機會總是與之擦肩而過，成功總是與他背道而馳。

2004年，在讀大一的舒義，那個時候，Web2.0剛剛興起。他說：“那個時候對Web2.0的熱愛，就像對現在的移動互聯網一樣那么熱忱。所以我才會義無反顧的選擇并從事Web2.0這個行業。”。當時，舒義在網上偶然認識了紐約大學畢業的華裔Edwyn，當時Edwyn正在西部創業。在試探性地給Edwyn發了一封郵件之后，舒義收到了回音，兩人隨后創建了網站“blogku”，做的比方興東還要早。那段時間，美國什么模式火，舒義和他的搭檔就做什么。盡管沒有成功，但舒義并不灰心，他接下來又創建了一個高校SNS，并獲得了新希望集團高層的100多萬元投資。此外還有一家校園電子商務公司。

如同許多缺乏經驗的大學生創業者一樣，舒義的這幾次嘗試均以失敗告終。當然這期間他也憑借賣字典，擺小攤，做小商販賺來了2萬塊錢。靠著自己的雙手解決了大學期間一大部分的開支。

當記者問道舒義在大學期間的幾次創業中，當時都遇到了什么難題和阻力時，他略顯自信的說：“談不上什么陰影，年輕沒有什么陰影，陰影就是沒錢。其實歸其主要原因，就是錢的問題。我當時就是一是沒錢，還欠人家幾萬塊；二是沒學歷，因為當時才讀大一；三是父母不支持，我們家那里是農村，家長是不允許孩子不讀書而去創業的。”

那大學時候的舒義為什么選擇翹課去做互聯網？那個時候的創業動力來源于哪里？

“當時創業的動力有兩個：第一個原因是對于互聯網的熱愛；第二原因就是經濟原因——沒錢！”他笑道~“想掙錢啊。學生都想掙錢，自己掙錢讀書。所以，當時的創業動力就是掙錢。”

似乎是上天對于不斷追求夢想的人的眷顧，也似乎是對孜孜不倦的奮斗青年的賞賜。隨之而來的一個機遇，不是每個人都能遇到的，能把握的。當時騰訊來成都開設地方分站，舒義意識到，這是力美必須拿下的大客戶。當時他的渴望就是：企鵝（騰訊）并不是所有創業者的噩夢，來自成都的，四川師范大學的學生舒義依靠這個“巨無霸”挖掘到了人生中的第一做巨大的金礦。23歲憑借為騰訊做地方網站賺到第一桶金。

創業的這幾年來，舒義先后投資了多家公司，摔的跟頭多了，自然知道痛在哪兒了；學的東西多了，自然就領悟能力強了。畢竟創業是一場長跑，互聯網給創業者的空間已經不多，舒義決定去移動互聯網領域試一試。安逸之后繼續選擇前行

其實看那幾個比較成功的80后，像李想、戴志康，都是在踏實地做業務。經過了初期連續幾次的失敗后，舒義漸漸找準了創業的節奏，先打下現金流的扎實基礎，再向未來有發展潛力的新市場擴張。

在08年，舒義確實賺了不少錢，當時在成都就有將近一千萬的經營資產。一個二十二，三歲左右的小青年。突然間，從一窮二白到身家千萬，讓舒義感覺到了一種暴發戶的狀態。那時候，既買房，又買車，并且還一口氣買兩個車。一個牧馬人，一個CRV，他還說：“當時，剛開始買了CRV覺得不過癮，再買一個牧馬人。確實有些膨脹。”

09年的舒義開始陷入迷茫，覺得區域互聯網要發展，必須是幾個媒體一起互動起來。但當時力美只做騰訊一個媒體，前兩年還可以賺到錢，到了第三年，它就會壓制你。區域互聯網廣告具有一定的局限性。所以就是看中了下一個目標——移動互聯網。那時候的舒義，沒事兒的時候就坐飛機去各地出差。去參加各種移動互聯網的會議。所以，在09年，舒義用了半年的時間去做調研和做研究。當時舒義就看好了移動互聯網，所以才出來做移動互聯網這個行業的。因為之前的業務主要是做騰訊區域互聯網，舒義本人也想換換門面。當時他也看到互聯網當時在北京，上海，廣州已經成熟了。而在地方上，廣告客戶們也已經認可了百度，谷歌等品牌。“當時只是沒有認可互聯網門戶這個類型。所以，要想打入這個市場應該很容易做起來。事實上，我的判斷是正確的。”舒義講到。

到了2010年的時候，舒義就和幾個朋友商量說：“不如我們一起去北京發展吧？”于是在2010年就來到北京。

社交媒體帶給力美嶄新機遇

所謂聞道有先后,術業有專攻，說明人們會有意識地進行選擇。現在中國有8億多，將近9億部手機。9億部手機中有3億的網民。未來這些網民所使用的手機將會逐步轉變成智能手機。等到那個時候，當身邊的人都是用智能手機去上網，上微博，玩游戲了。那么，像力美廣告這樣的移動互聯網媒體的價值就存在了。

公司的定位就是做新興市場。新興市場我們有兩個方向：一個傳統手機廣告——移動互聯網廣告：二是社交媒體化發展。這也是這幾年最熱的幾個概念之一。

早起比較熱的概念是互聯網廣告，搜索廣告。包括現在開始火起來的視頻廣告。未來幾年的話，移動互聯網廣告和社交媒體廣告會不斷增多。所以，力美廣告的定位就是以移動和社交媒體為主。

手機廣告的市場主要是由于互聯網和社交媒體的到來，特別是移動互聯網時代的到來。在這個市場里面，廣告是一個永恒的行業。在每個行業里面，每個媒體企業一定有不俗的廣告作品。包括早期的：華揚聯眾，好耶這些公司。要把市場做大，只有兩頭覆蓋。現在業內有很多小型的手機廣告公司。他們都是做智能手機廣告。同樣一個問題擺在面前：第一團體小；第二技術產出少；第三收入少。

“其實要是說引領行業的增長，那不是我們干的事兒，那是像騰訊，新浪，電信那些媒體大巨頭干的事兒。而我們現在要做的事兒就是隨著用戶的自然增長，然后媒體細分化，精準化，最后分到我們的一杯羹。”舒義說。

所以，力美要保持的就是“行業的共同成長”所以，在這種環境下，就需要做解決方案。包括廣告平臺和精準分析。

分析市場后再做廣告的投放，并且要走創意發展路線，再之才會有錢賺。所以力美的定位會更加的專注，然后把現在的一系列產品進行打造，力美基本上產品就分為兩端：一是面向客戶，做WAP，APP；二是面對媒體，做網絡平臺。類似于易傳媒。所以，我們就專注在手機領域上，再把它做精，做準，做專。

展翅于移動互聯的天空 移動互聯網，就是將移動通訊和互聯網二者結合起來，成為一體。在最近幾年里，移動通信和互聯網成為當今世界發展最快、市場潛力最大、前景最誘人的兩大業務，它們的增長速度都是任何預測家未曾預料到的，所以移動互聯網可以預見將會創造怎樣的經濟神話。、互聯網創造了經濟神話。

一個國家的創新能力，最終是這個國家所掌握的創新的技術在市場競爭中的表現。中國移動互聯網發展歷程：2010年的5.17電信日顯得格外讓人矚目。雖然世界電信日已經走到了第42屆，但是真正讓普通消費者感覺無窮威力的，恐怕要從今年開始；移動互聯網這個概念從2010年開始，已經徹底從神壇走向了生活。

“手機就是人的第二電腦，第二終端。這就是為什么做移動互聯網廣告！”舒義講道。力美公司早期時候的客戶群，包括兩塊市場：一塊是針對WAP，第二塊市場是智能手機起來以后的市場。我們現在在給各種各樣的品牌做APP，包括：三星，賽百味等各種國際品牌。但力美做的APP，不單純是做一個APP，而是在做這種解決方案，也就是移動互聯網營銷方案。現在力美公司推出兩個解決方案：一是針對移動互聯網的解決方案，一是針對微博的解決方案。現在主要是移動互聯網的解決方案。

分析市場后再做廣告的投放，并且要走創意發展路線，再之才會有錢賺。所以，舒義決心將移動互聯網業務放到了北京。在客戶的選擇上，力美只為騰訊、新浪等幾家大網站服務。

針對目前的移動動互聯網競爭激烈的現狀，記者請舒義談談力美的優勢。舒義答道：“幾方面吧。早些時候，在我創業的時候覺得微軟做的夠大了，不可能有人會超越微軟了；后來發現谷歌做的夠大了，不可能有人會超越谷歌了。所以，每個公司是有自己的領域的”“現在很多互聯網公司的CEO，雖然他們知道移動互聯網是的的到來，但面對事業的激情和專注度卻不是很高。所以，我覺得我們是有機會的。而且我們的實力也并不比他們差。因為我們是一家新興的廣告公司。但單憑我們得到IDG的投入的1000萬美元的投資，所以在資金方面并不缺，對行業的熟悉度也并不差，差就差在經驗和時間上。所以我們現在需要第一發面：是時間，是經驗的積累；第二就是：客戶群。”

“現在我們正在招聘渠道人員，尋找對移動互聯網很有熱情，對移動互聯網非常看好的人員。極具熱情，同時又十分擅長，很懂的人。打造出這樣一家，有著專業性團隊的一個新興廣告公司。”

年輕沒有上限 進取永無止境

一個優秀經營管理者應具備較高的現代化的經濟、技術知識，眼界開闊，思路敏捷，敢于吸收國內外先進技術和成功的管理經驗。優秀的經營管理者的知識素質包括許多方面：有科學文化基礎知識、專業技術知識、現代經營管理知識和領導科學知識等。而現在的舒義，每天幾乎要瀏覽一千個新聞，一般都是定制行業內的專業性的新聞。這樣一天一天的充實著自己，充實并快樂著。對現在的生活狀態，舒義也挺滿意。平時喜歡呆在家里看書，外出開車，去各地旅行。

分析世界市場現狀，舒義說：“中國移動互聯網和國外移動互聯網的的差距并不大。去年我去了日本，呆了一個多月，發現其實我們之間的差距主要在于網速問題。現在的中國移動互聯網并不次于美國。差就差在創新意識和消費習慣上。”“中國的移動互聯網還有很大的發展空間。現在的力美僅僅是屬于剛把WAP做好。然后在APP做好布局，在未來的3年內，全換成智能手機了。在這3年內，我會相信我們的力美的能力和資本儲備的力量。包括IDG為什么投資我們。這幾年，我們賺的幾千萬，我們全部投在技術上，今年一年我們就有一億的收入。把自己賺的錢投在技術上，不斷打造移動互聯網技術的新環境。”

采訪結束時，記者請他說說為力美構建的藍圖，舒義笑了：“未來三年五年內，做到國內移動互聯網廣告領域里面的前三。在移動互聯網和SNS，最主要就是移動互聯網。打造中國前三。”

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。21世紀廣告雙周刊記者---侯凱。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2011.7.20

第二篇：舒蕾廣告

舒蕾是英文“SLEEK”的音譯，核心功能體現“自然真我，健康最美”。舒蕾是德國Beiersdorf公司在華子公司絲寶日化旗下的一個專業研發、生產、銷售個人護理產品的中高檔品牌。

自1996年創立至今，已發展成為擁有洗發露、潤發露、發膜、沐浴乳、香皂等5大類數十款產品，銷售覆蓋全中國、年營業額逾十億元人民幣，深受廣大消費者喜愛的國內著名洗化領域領導品牌之一。

在絲寶集團的品牌戰略中,舒蕾鎖定的潛在競爭對手是寶潔公司的潘婷洗發水潘婷的潮流、生活、富足、健康確實給消費者耳目一新的感覺將潘婷比喻成體貼入微、善解人意、熱愛生活的鄰家大姐絲毫不過,潘婷在廣告調性上表現出的親和力,讓消費者產生了強烈的品牌信任感！娓娓道來、好不做作、細致入微的細節描寫展現了潘婷關心您的生活品質形象沒有浮躁之氣,更無虛偽表情相對于潘婷的品牌世界,我們發現舒蕾給我們的品牌感受首先是比較單薄、膚淺,明星的使用偏重于借名出名以及明星生活情境的描述,而潘婷的明星策略偏重于對頭發形態的表達,親切自然,增加了品牌的厚重感；其次是品牌世界的信息傳達顯得紛雜與混亂,舒蕾的幾條廣告片傳遞的品牌信息相對顯得比較龐雜,風格迥異,而潘婷的廣告片風格始終如一表達的信息單

一、簡潔、明快,對品牌積累十分有利；最后,舒蕾與順爽品牌的區隔并不明顯,與風影區隔比較明確,這也是我們在分析品牌廣告傳遞風格時應注意的,反觀寶潔公司,飄柔的養護二合一大眾化品牌信息、潘婷的潮流化品牌形象,海飛絲的專業去屑與酷的定位、沙宣的超順職業形象定位、潤妍的養護形象通過廣告風格很好地得到了區分而舒蕾與順爽在廣告風格上并不能獲得這種比較明快的感覺,因此一個品牌的存在與提升至少在公司內部要形成明確的差異化定位,否則就是品牌資源的嚴重浪費 潘婷：對于潘婷強大的廣告攻勢，以及相近的價格與功效，舒蕾最要做得就是提升自己品牌知名度，大眾面前樹立一個良好的品牌形象，離開原來的小家子氣。飄柔：飄柔在中國采取的是走低端路線，她的“發質動人，氣質動心”系列更是深入人心。面對飄柔，舒蕾更需要強調的是自身產品的功效。讓追求質的人成為自己的消費者。

力士：對于力士這個國際大品牌，她的弱點在于她還不夠貼近中國的消費大眾，這一點舒蕾就有優勢的，因此要好好走親民線路，真正做到深入人心。夏士蓮：對于注重本草功用以及價格更加低廉的夏士蓮，舒蕾從產品上硬碰硬是不明智的，因此，面對夏士蓮，舒蕾更加需要提升自己的品牌價值，樹立更勝一籌的品牌形象。

海飛絲：對于海飛絲這個一線去屑品牌，她婆婆聲譽好，但價格較高，故舒蕾需要強調自己的護發功效。

沙宣：沙宣一向注意的是頭發的造型方面，并且價格較為昂貴。舒蕾要做的是明晰自己的市場定位，爭取做成主流消費者的第一護發品牌。

一 洗發水行業現狀

簡而言之，中國洗發水市場現在市場潛力巨大，競爭十分激烈。

自從1989年寶潔這個跨國公司進入中國以來，就在中國洗發水行業掀起的一個又一個讓人嘆為觀止的波瀾。并且，在此后漫漫十年的時間里，以營養、柔順、去屑為代表的寶潔三劍客潘婷、飄柔、海飛絲幾乎壟斷了中國洗發水市場的絕對份額——它們不僅占據著中國洗發水市場的前三位，并以總和超過50%的份額處于絕對壟斷之勢。想在洗發水領域有所發展的企業無不被這三座大山壓得喘不過氣來，無不生存在寶潔的陰影里難以重見天日。

然而，洗發水市場巨大的市場空間和高額的行業利潤空間，吸引了眾多中國自有品牌的積極加入，改變了洗發水市場的格局。據專家估計，中國洗發水的消費量呈不斷增加之勢，市場規模會不斷擴大。據統計，目前中國的洗發水市場銷售量早已超過日本、接近美國，但以人均合算還低于這些發達國家。洗發水市場每年有數以百億計而且仍不斷增長的市場空間。

這一廣闊的市場空間及洗發水市場相對高的市場利潤吸引無數的新生品牌前赴后繼地加入這一白熱化的行業。這一點從電視廣告上可清晰地看出，因為洗發行業的特殊性，傳統上大家都把電視廣告作為推廣品牌最主要的手段。2001年拉芳、蒂花之秀、好迪、飄影、柏麗絲先后在CCTV密集投放廣告，大舉進軍全國市場，給本已競爭激烈的洗發水市場火上加油。據中央電視臺2001年5月廣告龍榜顯示，好迪、亮莊、拉芳、柏麗等品牌洗發水已沖破飄柔、潘婷、夏士蓮、花王等合資品牌的陣線，位居該臺當月洗發水廣告花費前四名。

除了從電視廣告投入量反映出中國洗發水市場風起云涌外，國產洗發水實質上已對老牌合資洗發水的地位造成沖突。1995年奧妮向寶潔發起挑戰，推出皂角洗發膏，打出“植物一派，重慶奧妮”的口號，以天然植物成份反擊洋品牌化學洗發路線，使之聲勢大張。再加上1997年成功推出百年潤發，并配合經典廣告作宣傳，使其市場占有率飆升，達到12.5%，單品牌的占有率僅次于飄柔。1996年，絲寶集團推出的舒蕾在1999-2000年取得突破性勝利。據AC尼爾森對2000年中國廣告市場的調查統計，舒蕾與飄柔、夏士蓮、海飛絲成為2000年洗發水廣告花費最高的品牌。2000年中國商業信息中心對全國300個大型商場調查統計顯示，舒蕾2000年銷售近20億元人民幣，與寶潔的飄柔、海飛絲進入洗發水品牌前三名。絲寶集團超過聯合利華、花王，躋身洗發水市場第二位。

舒蕾可以說是眾多中小洗發水品牌的代表，它是怎樣做出這樣的成績的？ 二 舒蕾的終端運作 舒蕾是麗花絲寶的一個品牌。舒蕾從一個名不見經傳的小品牌迅速地成長到一個市場占有率第二，品牌價值超過了寶潔的海飛絲、潘婷，僅次于飄柔的知名品牌，絲寶集團特色的終端戰略功不可沒。

（二）舒蕾的終端運作

在舒蕾的推廣中，絲寶集團避開和寶潔正面交鋒，采取了不同的模式。《商界》曾對此做了詳細的分析，那就是堅決放棄總代理制，花大力氣自建網絡。1997—1998年，舒蕾先從終端入手，在人員宣傳、產品陳列、柜臺促銷上大做文章。舒蕾利用麗花絲寶積累的網絡資源，采取“先兩極，后中間”的渠道拓展原則，重點抓大賣場和零售店的鋪貨，從而帶動中型店的開發。另外，舒蕾還在各大商場設立了1000多個專柜，不惜一切代價，讓舒蕾的堆碼、燈箱、POP海報占據賣場最顯眼的位置。同時還組建銷售小分隊，隨時為居民區的雜貨店、小超市、發廊補貨。據悉，目前舒蕾的網絡已遍及全國30多個城市，幾乎每個二級、三級市場都有舒蕾紅色的身影。而這種代價也不菲，舒蕾一次大型推廣會的費用就高達500萬，從現在舒蕾坐上洗發水市場第二把交椅的奇跡來看，這種投入也正如絲寶人自己所說的那樣是值得的，也是必須的。貼近競爭對手，實施終端壓制

廣告是營銷中的一個重要因素，電視廣告在洗發水行業的作用更是居功至偉。寶潔公司花了一大筆咨詢費從世界營銷戰略大師杰克特勞特中得到的建議就是：把資金集中在電視廣告投放上。所以大規模的空中轟炸大多是由寶潔發起。成為領導者后，寶潔更是大規模運用電視廣告，在競爭中筑起一道強大的堡壘。這是寶潔公司一直以來領先的秘訣。也成了洗發水廠商模仿的入市模式：一般的洗發水廠商都是先用廣告拉動，打響知名度后，再找經銷、代理商，鋪墊渠道，達到產品上市的目的。

然而，對于初上市的舒蕾而言，對手是占據了中國洗發水市場半壁江山的寶潔、聯合利華等，異常強大。無論從資源、實力還是市場地位上舒蕾都毫無優勢可言。如果盲目的打廣告、搞營銷戰，只能和百年潤發一樣被逼近死角。因此舒蕾只能集中精力發掘對手的脆弱之處，將自己的全部進攻力量集中于該點，才能克敵制勝。所以舒蕾沒有像一般品牌推廣一樣從廣告做起，他們選擇了終端戰役。寶潔、聯合利華品牌推廣注重實行“高端轟炸”，期望通過廣告將人流吸引到終端賣場其產品的柜前。舒蕾看中了那些強大對手帶來的豐盛的客流，在各賣場緊靠競爭對手，爭取與競爭對手擁有相仿甚至更多的陳列空間，以期最大限度的發揮終端溝通優勢，促進購買競爭品牌的消費者轉而購買自己的品牌，提升自我的品牌價值同時遏制了競爭對手。

在舒蕾的精心策劃下，曾出現過這樣的情況：在某些超市，品種齊全的寶潔公司系列洗護產品集中在一兩個貨架上且偏于一隅；而品牌集中品類單一的舒蕾洗發水卻闊闊氣氣地占據了三四個貨架，搶盡了風頭。舒蕾就是用這種終端戰略，搶占了寶潔、聯合利華等大品牌的不少市場份額，逐步成長壯大。打造聲勢，吸引終端賣場的眼球

通過緊貼競爭對手的競爭策略，大量的客流涌到舒蕾的柜前。然而，怎樣吸引住顧客注意力，讓他們樂得看、愿意買舒蕾的產品，又成了舒蕾終端賣場急需解決的問題。上市之初，舒蕾沒有強大的廣告支持，也沒什么名氣，只能通過打造賣場聲勢來留住顧客。首先，舒蕾會確定最佳賣場尋找客源。這樣做的好處在于客流量最大的地方可以吸引人氣，便于活動開展，同時最佳賣場的銷售額相對也是最多的，對爭奪市場份額也非常重要。接著，舒蕾制造宏大氣勢吸引顧客。舒蕾曾在武漢某超市賣場促銷，店面周圍有幾十條舒蕾的廣告旗幟，廣場上還懸掛2條橫幅，超市的主樓墻體上貼滿了舒蕾的POP廣告，超市主通道上立有要幾個舒蕾產品的大堆頭。進入主賣場，消費者第一感受就是來到了一片紅色海洋中，整個賣場的布置錯落有致，極具震撼力，給顧客留下深刻的印象。最后，舒蕾用簡明生動的賣場信息留住顧客。舒蕾的終端賣場的傳播原則是：傳達越少，消費者接受的越多。的確，現在的廣告信息太多，消費者樂于接受的是簡單明了的信息。舒蕾在終端賣場總是力求清楚簡明，不論是產品包裝、店頭宣傳、店內陳列都令消費者一望便知。不僅便于消費者的品牌識別，也方便了消費者的購買。一方面加大了銷售量，也有效的傳播了品牌知名度。獨特的終端促銷策略

舒蕾的銷售是從賣場終端做起的，打破了洗發水一貫的高端轟炸的游戲規則，不在廣告、派發方面比拼，省下這些費用，用于終端賣場促銷上。

舒蕾首先在終端賣場實施人海戰術，安排了很多促銷、導購人員，讓舒蕾有更多的機會與消費者接觸，吸引顧客的注意力。進而憑借舒蕾優良的品質，讓消費者對產品產生需求，成為忠實的顧客。最后以這種終端力量拉動上級的渠道去銷售舒蕾的產品，很快就產生鋪天蓋地的影響力。并且，舒蕾的促銷人員很專業化。這些促銷人員都要經過專門的培訓，對產品知識了如指掌，可以隨時為消費者解惑，而且一個區域里還有一名組長負責巡視不同的賣場，檢查促銷人員的工作。這些促銷人員向消費者解說有以下幾個步驟：一是請看，二是請聽，三是請試，四是請買，實際上到了最后一個步驟，消費者已經在這種強大的攻勢下乖乖掏腰包了。

其次，舒蕾的終端促銷很有競爭力：（1）舒蕾的促銷產品豐富且不斷更新。雖然和舒蕾一樣做終端的廠家也不少，但很多不如舒蕾見效，原因就在于這些廠家還固守在老一套的買一送一模式。而舒蕾除了買一送一，還配了很多新奇的贈品，像便攜式吹風機，打火機，雨傘，迷你小風扇……花樣翻新的促銷品自然吸引了消費者的目光，又買又送讓雙方皆大歡喜。（2）舒蕾注重了促銷的點面結合。在大賣場，舒蕾經常利用節假日進行大規模的現場促銷表演，有時裝秀，有歌唱賽，中間再穿插與產品有關的有獎問答，熱鬧非凡，進一步也提高了產品的銷售。而一些空間比較小的賣場，舒蕾則緊緊守住店門口，進行小規模的促銷。這樣做，不放過每一個賣場，消費者就被包圍在一片紅色海洋中。

最后，舒蕾采用終端對抗促銷，以鞏固終端。終端對抗促銷是集中體現在快速消費品行業的一種針對行業競品的促銷策略，其特點是：反應迅速，對手一露頭立即先發制人，進行對抗促銷。舒蕾被譽為是競爭對抗性促銷策略的專家。舒蕾的終端促銷原則是：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；在終端賣場促銷舒蕾的活動不斷，時間上與競爭對手一致，促銷方式多種多樣，如贈品促銷、人員促銷、節日促銷、聯合促銷等，不斷帶給消費者驚喜，加強舒蕾“永遠給顧客以真正價值”的形象。舒蕾的這種終端促銷策略，使得舒蕾品牌“遇弱則強，遇強愈強，”產生了極大的市場促銷競爭威懾力。

三 絲寶集團終端運作的套路 終端市場歷來是商家們拼搶得最激烈的地方。為了搶灘終端，各企業軍團無不是想破腦袋，費盡思量。那么決勝終端的關鍵點何在呢？絲寶運作舒蕾終端的套路或許能有所啟示。渠道扁平化來運作市場，提高“市場單產量”

絲寶集團在各地設立分公司、聯絡處，對主要的零售點實現直接供貨與管理，從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統。并有廠家直接作市場推廣，實行適當的人海戰術，以贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯合促銷的營銷手段來與消費者溝通。絲寶的營銷觸角已延伸到三線城市，甚至是大型鄉鎮，依靠企業自身的營銷隊伍對市場進行精耕細作，提高“市場單產量”，實行盈利拓展。中國的人力成本低以及市場特性決定了企業利用終端人員的“口”這一媒體的可行性，這是效果最顯著、見效最快、最容易核算成本、操作最簡單的媒體之一。促銷營銷

絲寶成立了舒蕾的促銷突擊隊，對各小型區域市場輪流促銷，以促銷、人員推廣來和消費者直接互動溝通。中國中小城市的消費者對以促銷人員為媒介的互動式溝通很容易接受，對洗發水這樣的快速消費品而言，沒有比直接的促銷推廣更能立即促成購買行為的了。有些業內人士認為，絲寶是目前中國運用促銷最頻繁、規模最大、檔次最高、氣勢最大、覆蓋范圍最廣的企業之一。營銷費用支出中終端占絕對大頭 絲寶的營銷費用支出中終端占絕對大頭。絲寶的營銷實踐是對快速消費品而言終端占80％，廣告占20％，并根據產品特性、市場成熟程度、企業營銷模式等而有所變化。

贈品促銷

絲寶通過不斷創新的贈品來打動消費者，中國的消費者（尤其是中小型城市的）在接受產品的正常零售價時，如果有一點贈品，基本上就可以瓦解其對競品的忠誠度，也就是“降價二分錢，瓦解一切忠誠度”。

終端主動攔截消費者

終端已成為日用消費品最重要的營銷戰略性資源，你搶占了終端，競爭產品就少了相應的空間。企業搶占終端資源的多少，基本上就決定了其銷量的多少。（本案例選自萬后芬等《市場營銷教學案例》高等教育出版社2003）

第三篇：力創美廣告有限公司簡介

深圳市力創美廣告有限公司是專業從事導示標識系統規劃設計制作、戶內外大型廣告創意、戶內外 廣告燈箱設計制作、戶外照明燈光、LED戶外廣告字體、導光光纖工程為一體的國內規模最大，水平最高的綜合性廣告企業之一。公司擁有精銳的研發部門，業界資深設計師、一流工程師和工藝師，擁有經驗豐富的安裝施工隊伍。公司位于深圳市龍崗區布吉坂田大光勘15號工業區，有近10000平方米生產車間，擁有耗資幾百萬的意大利先進激光切割機兩臺，標識、廣告燈箱制作所需的鈑金、噴油、絲印、有機玻璃制作、LED廣告字體制作生產線和雕刻及蝕刻全套生產工藝和設備。

我們一向以滿足市場和客戶的需要為己任，立足廣告行業，努力尋求產品多元化。目前我們與國內外著名高校專家合作，研發LED節能環保型超薄地鐵廣告燈箱，引領時代新潮流；LCD、LED等高科技產品的發展初具規模。

公司自2000年8月成立以來，以科學嚴謹的規劃設計，注重細節的制作工藝及誠信高效的售后服務深受新老客戶的高度贊譽、同時建立長期的合作關系。公司注重創意獨特、行業領先；以“誠信為本、質量第一”為宗旨。

第四篇：聚美廣告

Chen: I am Chen Jumei Youpin, founder.Dwelling, naked marriage, let us hit.Don't worry, struggle is just beginning, after 80 we are on the way.No matter how much pressure, also want to live out their color.Do the most beautiful themselves, believe us, believe us.I am Chen, I speak for himself.This video advertising words and no flowery rhetoric, not too much emphasis on product and brand.Both the current 80 after the difficulties encountered by young people, but also show the ideal and the vision of young people, causing a lot of 80, 90.Han Geng;I am Han Geng, Jumei Youpin spokesperson.Can be a lot of people love is a happy thing, I hope that the love of people can become more beautiful.Endorsement, is more important than power is the responsibility.Believe us, believe us.I'm Han Geng, for my beautiful endorsement.陳歐：我是陳歐，聚美優品創始人。蝸居，裸婚，都讓我們撞上了。別擔心，奮斗才剛剛開始，80后的我們一直在路上。不管壓力有多大，也要活出自己的色彩。做最漂亮的自己，相信我們，相信聚美。我是陳歐，我為自己代言。

此則視頻廣告詞并沒有華麗的辭藻，也沒有過多強調產品和品牌。既道出了當前80后年輕人所遇到的困難，也展現了年輕人的理想與憧憬，引起很多80、90后的共鳴。

韓庚；我是韓庚，聚美優品代言人。能被很多人愛是件幸福的事，希望愛我的人都能變得更美麗。代言，比影響力更重要的是責任。相信我們，相信聚美。我是韓庚，我為美麗代言。

You smell my perfume, do not see my sweat.You have your rules, I have my choice.You deny me now, I decide my future.You laugh at me nothing at all not to love, I pity you always wait for the.You can look down upon our young, we prove that who is this era.Dream is doomed lonely journey, the road without doubt and ridicule, but so what, even if covered all over with cuts and bruises, also beautiful to live.I am Chen, I speak for himself.你只聞到了我的香水，沒有看到我的汗水。你有你的規則，我有我的選擇。你否定我的現在，我決定我的將來。你嘲笑我一無所有不配去愛，我可憐你總是等待。你可以輕視我們的年輕，我們證明這是誰的時代。夢想是注定孤獨的旅行，路上少不了質疑和嘲笑，但那又怎樣，哪怕遍體鱗傷，也要活的漂亮。我是陳歐，我為自己代言

あなただけを感じる私の香水、私を見ていない汗。あなたのルールを、私の選択。あなたは私を否定した今、私は私の將來を決め。あなたを愛する資格がない私は一物もなくて、あなたはいつも私をかわいそう。あなたは私たちの若い軽視が証明して、これは誰の時代。夢は運命の孤獨な旅行、路上に欠かせない質疑と嘲笑、しかしそれではまたどのようですか、たとえ傷ついても、生きているきれい。私は陳歐、私は自分を推薦。

第五篇：唐舒爾茨中國CEO年會演講

2009中國CEO年會

時 間：2009年9月5日上午 地 點：中國大飯店 網絡直播：新浪網

下面有請唐舒爾茨先生。唐舒爾茨： 大家好！

北京秋天的天氣很不錯，不管是藍天晴空，還是其他的天氣，今天沒有，但我還是很榮幸能夠回來。今天早上，我主要想和各位探討一下剛才我們前面兩位發言人已經講過的一系列的問題。中國必須引導世界走出一條路來，中國有資源，中國有人力，中國有雄心，中國有能力。其實我要傳遞的一個信息就是絕對不要再跟著西方走了，因為你們已經看到在西方他們的錯誤管理最終會導致經濟的崩潰，關鍵的問題就是過去我們經常考慮的那些要素，認為可行的要素，現在不再值得依靠了，而且對我們來說也已經不再管用了。我們當前的時代是一個非連續的變革，所謂的非連續變革就是我們可以看到事情的發生，我們可以理解部分的事情，但是突然他們就超出了我們的想象，突然爆發了。所謂的爆發，其實指的就是去年。去年爆發的這場金融危機振動了全世界，所有我們過去所依賴的那些要素，所了解的知識不再管用。當然，這些變革為有些人創造了機遇，比如說為中國的奧運會創造了機遇，為美國創造了機遇，比如說他們誕生了一個新的*，倡導變革的*，但同時業帶來了挑戰。也就意味著有一些組織、有一些機構在以前從來沒有經歷過，從來沒有期待過，也不知道怎樣解決這些挑戰。所以今天我們要面臨的問題，也是我要談的一個話題，就是中國的企業如何在新的經濟環境當中成長，實現繁榮。中國企業需要做什么，才能擔任起全球領導者的地位。中國其實有各式各樣自己的特色，有一些特色一會兒會談到，我覺得中國的特色是獨特的，而且能夠幫助在座的各位企業家超越和其他國家和其他企業的競爭，并且能夠成為全球的領導者。首先看看我們的經濟挑戰，而且我們要重新思考以前對市場的假設，全球化就意味著我們的利益更加融合，我們更加相互依賴，全球一個地方發生的事情很快的就會影響到另外的地區，這也意味著我們的競爭越來越激烈了。面臨著不可預知的競爭者，而且我們的消費者購買能力增強。此外我們的消費者特別是顧客對于市場的了解和經驗越來越多，這是增長的一個趨勢。與此同時，我們還面臨著人群越來越大的挑戰，中國的機遇、中國的特色曾經是中國的企業，過去是一些成功的依據，但是如果繼續靠過去走到今天的成就，明天未必可行。比如說我們過去的勞動力比較低廉，生產成本比較低，而且在加入世貿組織之前有一些規則和規范。而且還有大量增長的出口市場，還有政府保護下的金融市場以及大量農村人口轉移進入城市，所有的這些機遇，未來未必存在。而且中國市場的特點也在改變，這對于在中國的營銷和傳播意味著什么？我想對于所有中國的企業來說，對于所有在座的各位有兩個主要的挑戰，第一個挑戰是如何才能發展充分的營銷技巧來抵御跨國公司進入中國的國內市場，因為所有在西方的人都看著中國說，他們想進入中國的市場，這是他們所有的人所關注的。他們會盡所有的努力和技能來進入中國的市場，那你們就面臨著這樣的挑戰，這樣的競爭。因為中國受到了全世界的關注，這是不可避免的。在這兒給大家舉一個例子，美國的百盛餐飲集團已經購買了中國的火鍋連鎖店小肥羊20%的股份，他們之所以這樣做是為了能夠擴大中國存在的市場。第二，要開發怎樣獨特的營銷和推廣的技能，確保你們能夠成功打入海外的市場。我在這里給大家舉一個例子，這是我上周找出來的例子，百度現在已經開始聚焦手機網，我想也許百度在這方面可能會做到全球最好，不僅僅是因為我們在中國面臨著巨大的機遇，而且這樣的機遇在其它地方也許是不能復制的，我在這里給大家舉三個情況，就是中國的高官面臨的三大選擇。大家也很普遍的能夠想到的實現公司增長的一個辦法，而且也是中國公司在過去30年當中大多數人都這么做的，也就是效仿國外跨國公司的做法，了解他們怎么做的，而且把他們那一套拿過來應用在自己的身上，使得他更加有效。而這樣做，開銷很高、時間更長，風險很高，使你的公司比較有競爭力，但是成不了市場的領跑者。更重要的一點，必須有一個預設的前提，也就是以前的這個模型在今天還能適用，而我覺得這很有可能在未來并不實用。如何才能利用中國特色，按照這樣的模式利用中國特色是不可行的。而且此外我們要牢記的一點，現在有大量的證據存在證明，西方的管理理念、方法、手段正是制造今天金融危機的一個主要成因。如果沒有這些管理的問題，也許就不會導致我們今天面臨的危機。也就是說我們需要創造新的方法論，而且必須是適用于中國，而不是簡單的學習西方的技巧和模型。

在這里給大家舉一些例子，就是所謂的西方管理的結果，通用的破產、關閉，或者是導致業績大量下滑，這就是西方管理方式問題的所在，也是大家需要盡量避免的。第二個解決方案，通過兼并來實現擴張，比如說我們買國外的品牌，買市場，購買資源，購買跨國企業的技術和技能，通過收購品牌，打入外國的市場。但問題就在于之所以這些價格現在看起來超低吸引人，就是因為這些品牌所陷入的困境當中，比如說IBM的個人電腦，以及沃爾沃、悍馬，這種兼并擴張的手段問題在哪里，之所以這些品牌陷入了困境，就是因為他確實存在困境當中，之所以能夠下手收買他，是因為他存在問題。而且這些買來的品牌沒有人能夠擔保他確實有價值，現在這些品牌就像我所說的存在困境，而且還存在文化上的挑戰。這些能不能為中國受眾所接受？而且買來這些品牌之后，而且是否具有全球增長的潛力，是否具有出口的潛力。這些所謂的有名的品牌，不見得能夠給各位帶來機遇。一般人的假設，他只要是一個名牌，一般他都是有價值的，可有的時候這個價值可能是負面的，如何把存在困境當中的品牌讓它翻身，這一點也是很不容易的。

在方案二當中，如果選擇了這個模式，再利用中國特色的過程當中，我們面臨著局限性，也有風險性，我想比較適合的位置就是聯想的例子。當時聯想買了IBM的個人電腦，希望能夠利用中國低成本的制造基地來增加全球附加值在個人電腦方面的市場，但問題在于要整合很困難，你不可能一方面在中國用中國式的管理，在國外換一套管理方式，這樣的方式是不可行的，所以結果就是中國公司的*被迫要整合所有的管理模式。而且他們提出一點，要實現企業的成功，必須從中國開始，我想這個思路他們是對的。你必須在本國的經濟內，必須本身做的很好，才有可能在海外做的好。而要做到這一點，必須依賴中國經濟很強勁，只有這樣才能夠成功拓展海外的市場。

第三個解決方案，通過創新、通過變革實現跨越式的發展。什么是變革，什么是創新？就是這個創新并不是大公司的強項，反而是中小企業在這方面更強，而且也更愿意冒一些風險，而且在創新方面走的更快。因為只有這樣，他們才有未來，才能生存。對于中國特色，用好中國機遇，就是你們有敏捷度，有文化、有**政策、有創新，有勤奮努力的精神，而所有的這些都是在當今世界的經濟當中的成功關鍵。現在全球經濟與混亂當中，過去的模式不再用了，我們必須開發新的思路才能創造新的機遇。

我想幾個月之前，大家還看到我們沒有希望了，沒有未來了，但是現在呢？我們必須要創造出一個21世紀的模型，而不是把20世紀西方的模型改換頭面拿來用。而且要建設中國自己的內在的能力，也就是說，不再是利用20世紀老的模型，把他們改進以后拿來再用。我想你們是可以的，因為中國的市場之大，在中國的市場中有一些問題需要改進，但是總而言之中國的特色、中國的能力是能夠很好應對這個問題的。我為什么要談跨越式的發展，是因為在二戰剛剛結束的時候，日本是要重建，他們當時決定要重建他們的工業，去模范西方的模式，去減少成本，他們把這樣的思路投入了實踐。結果日本制造在西方人看來就變成了破爛貨的代名詞。但是他們認為，他們引進了西方的技術，他們了解到世界希望高品質的產品，如果你的產品質量足夠好的話，你能夠獲得足夠大的市場份額，所以日本的工廠在他們的工藝流程過程中引入了統計數據，他們在有限的產品領域，試圖生產出高品質的產品。這就是汽車、光學產品、電子產品，他不希望全面的擴張，而是專注于少數幾個領域。20年后的今天，全世界所有的跨國公司都去模仿日本，以他們為基準，試圖能夠改善他們，但很多時候卻做不到這一點。日本人造出了體積很小的汽車，美國人說世界上的消費者不會要這種很小的汽車。所以這種微型汽車的市場完全被日本人占領了，并且品質、質量很好。他們改變了市場競爭的規則和框架，我想向大家反復強調的一點，你必須改變行業的競爭格局，只有這樣你才能成功。僅僅是和跨國公司去競爭，而同時跨國公司有很多的資源、經驗，在這樣的情況下你和他們競爭很難成功。所以你必須要改變競爭的場所和格局，要做到這一點必須專注于某幾項技能，如果你是一個中小公司的話。前面的發言人的講話是對的，必須找到新的競爭的方法，而不是試圖去模仿固有的技術和模式。在中國的內外市場中，所謂的中國式的特征是非常明顯的，中國所潛在的有哪些優勢？有以下這些。

第一個優勢，中國他有經濟發展的勢頭，PPT顯示，最上面的這條線是歐洲，中間是美國，紅線是亞洲的發展中國家。1980年亞洲發展中國家占全球GDP只是7.1%，但是到2010年將上升到22.8%，與此同時歐美的份額都在下降。這些還會產生一些連帶的效應，所以我想在亞洲，在中國有很大的機遇。

第二個優勢，你們有機會去發展中國的軟實力，包括聯盟、投資，各種關系和世界各地搭建這種關系的網絡。比如說中國向巴西石油公司，向俄羅斯最大的石油公司提供貸款，得到的是他們長期的供油。西班牙電信，正在向華為提供援助，幫助他們在南美搶占市場。中國在電信方面也很有優勢，并且已經進入了非洲市場。這會為非洲帶來巨大的發展機會。因為他們可以從中國移動這兒引進很多的技術，中國得到的就是原材料的供給。現在在財富500強中已經有了37家中國公司上榜。10年前只有8家公司排在全球500強的前列，我想這是這么多年來發生的很大的變化。比亞迪所生產的電動汽車，在市場上已經超過了美國、日本。中國人是會創新的，是有能力的，但你必須很好的用好你的這種優勢。但是你必須要拋棄那些傳統的、過時的管理模式，你必須要改變整個系統，改變你做事情的方式。

第三個優勢，能夠緩慢的擴張現有的品牌，有很多品牌大師到中國來跟你們說，你們應該去美國和他們競爭，把你們的品牌拿到美國去，但是你為什么要到世界上競爭力最強的市場。為什么不好好的在中國發展？這有這么多的機遇，所以我發現在聯想、李寧，中國的鄰國都在探索，他們開拓的是全球市場，而不是中國市場。你是要去打造你的品牌，但是需要在你最有把握的市場去做決定。所以在地區市場這么做，就能夠幫助你打造很好的研發基地。你可以直接跟他們的研發人員交流，并且迅速的把握當地市場的變化。

第四個優勢，中國的消費者的購買力日益增加，即使在經濟危機中，中國的經濟還是能保證6%、7%的增長。大家必須看到這樣的機會，有一些奢侈品，過去中國人都在國外去買它們，過去日本人也是這樣，但現在有60%的奢侈品都是在國內買的。換句話說，他們是在中國消費，他們花的錢也留在了中國。

所以我們所需要做的就是要很好的利用中國日益增長的中產階級的市場，他很容易辨認，他不斷的在擴大。另外還有一個事情很有意義，就是公司所開發出的產品可以說特別適合中國消費者需求，像食品、飲料、時裝、鞋、醫藥等，這是中國市場上特別需要的。并且在國內開發市場，避免很多復雜的物流問題。你可以先在臨近的少數國家開發市場，物流的壓力也不是很大，然后再慢慢的擴張。所以對于中國的商業發展，最主要的挑戰是這樣的。絕對不能和已經錯誤的失靈的戰略跟的太緊，美國的模式只適用于美國，在過去的幾年當中我們已經發現，要把這種模式，在美國成功的模式轉移到別的國家很難生根。因為有的時候，有一些公司是全球性的，跨國性的公司，他們在全球各地都要賣他們的產品，比如說PMG，他們在中國賣洗手液，賣日化產品，也很成功。但是他們必須認識到中國的市場和美國的市場是不一樣的，我要提醒大家的是，千萬不要盲目從事西方已經失敗的策略，而是要從西方失敗的經驗上吸取教訓。

我想對于我們在西方市場一個很大的問題就是這個模式，西方大多數的公司認為他們的營銷市場，你是客戶，我可以向你發出公示，我就可以從你身上拿到錢，這是單向的所謂的推動的模式，可以把自己的意見強加于消費者。從傳統的角度來講，在西方的客戶身上，確實成功了。但是過去賣成功的產品不意味著今天也能做到這一點。西方的公司在媒體身上傳遞他們的信息，提供他們的激勵機制，說他們的產品有多么的獨特，他們能夠提出很優惠的價格，可問題在于他們花太多的精力在大眾傳媒身上，可是他們忽略的是什么？就是客戶個人的品牌體驗。而且現在我們已經有了新的信息傳播的方式，比如說網站、博客以及口碑相傳等等。而所有的這些新的媒體傳播方式，導致固有的媒體傳播方式落后了，跟不上時代了，這就導致我們現在需要一種推和拉相結合的一個模式，所謂推和拉，就是要能在客戶和你的公司之間形成雙向的傳播。這是以前我們在市場當中沒有注意到的，中國和中國公司他們有什么特點？有什么優勢？就是所謂的拉模式，他所產生的市場效應，他帶來的市場機遇遠遠大于在西方的市場上，我認為在中國之所以發生這樣的現象，有一個根本的原因。看看中國的手機市場，手機市場發展的多么快，在美國根本沒有這么快，你們有3G的先進技術，我們在美國3G在我們的寬帶上都沒有實現，關鍵就在于如果你們能夠認識到中國是一個獨特的市場，能夠認識到在這里的市場條件和其他地區都是不一樣的，其他的國家都沒有你們的經驗，都不知道怎么應對這樣的市場情況，那么你們就知道，你們是有優勢的，是有獨特優勢的。

在一個推動和拉相結合的市場當中，中國的特色就比西方的特色更有優勢。比如說中方的企業在**媒體，在網上，在及時通訊，在3G手機方面做的很強，這也許就是未來成功的經驗。我認為，今天的市場已經今時不同往日，是西方人過去發現的市場往往不同了。我認為在這樣一個新的時代，中國的企業可以走出一條新路，也可以在這個過程當中把中國的特色作為一個優勢，而不是作為你們發展的障礙。而且我認為，在中國市場上，這種推動和拉升相結合的模型比在西方市場發展的要快得多。這是在其它地方都沒有的一些市場機遇，比如說今天中國有近5億的手機用戶，有近2.5億的因特網使用者。今天波斯頓咨詢公司根據他們的統計，中國的消費者每天在網絡上花的時間達到2.7個小時，這就意味著每一天在中國上網的總時數達到5.7億小時。13億中國人當中有一半的人要么有電腦，要么有手機，要么兩者都有。中國在網絡2.0技術上引領西方，在技術應用上都超越了西方，包括及時傳訊，包括跨平臺服務，在這方面西方都要向中國學習經驗。我們做了很多的功課來研究中國的消費者，他們是使用什么樣的媒體渠道、媒體平臺，我們發現和西方是很不一樣的，我們把所有的數據進行了比較，在2002和美國的媒體消費者使用進行了比較，很明顯的一點，中國的消費者、中國的客戶，他們的媒體消費方式和媒體使用渠道，和美國是很不一樣的。大家可以先看一看PPT，上面的是中國，上面的是美國。在網絡上我們都是旗鼓相當，在美國我們還很依賴電視、E-mail，但是在中國在博客，在電子雜志，在電臺的使用方面都遠遠超過了美國。也就是說，可以看一下中國人在媒體平臺上花的時間遠遠超過了西方人，這是未來發展的方向，我要告訴大家這是機遇所在。

這個新的推動和拉升的模式和市場條件對于中國企業意味著什么？首先你們要發展別的經濟發展模型，而且要使你們的企業盡快適應這種推拉模式的市場模型。對于新型經濟體他們適合什么樣的模型，第一個是傳統的工業化模型，英國被美國學習，在西方得到大量的應用，特別是西歐。這些國家消耗了大量的自然資源，把這些資源變成了品牌的產品和服務，通過這些品牌創造品牌價值，最后把品牌價值所產生的經濟利益返還到母國。他們要實現這一點，要試圖主導別國文化。但是在日本，沒有人能夠把別的西方理念強加給日本人，他們所做的還有一點，要保證他們的競爭優勢，通過商標、版權以及其他的法律手段來保持自己的競爭優勢。

在日韓所發生的情況，很值得我們研究。日本和韓國都是自然資源稀缺的國家，所以他們主要是靠進口，把他們變成工業國家制品的翻版。日本并不是很多手機、家電的發明者，可是他們的品牌優勢在于更多的創新，在原來產品的更新換代上。而且更重要的一點是他們非常注重研發高素質的勞動力，他們應用于別的文化，并不是把自己的品牌強加于別的文化，從而實現了某些產品的供應商。比如說三星，也許他本來是一個韓國公司，可是現在這個公司總部是在韓國，但他所提供的是全球性的產品，他已經成為全球性的品牌。他們知道，如何提升自己的產品，如何保護自己的競爭力優勢，他們不需要公司。如果你能夠繼續創新，你根本不需要打官司就能夠贏得市場。

新興的市場一共有幾個模型？比如說在俄羅斯，在非洲、在中東他們的做法，就是賣沒有品牌的半成品或者部件，俄羅斯賣的是石油，中東賣的也是油，非洲呢？賣的是農產品。第二種模型就是收購這些自然資源，然后替發達國家制造一些品牌的產品，在我看來，好像中國的公司用的就是這種模型，購買自然資源，比如說從澳大利亞買，然后進行生產，然后又賣回去。第三種模型就是印度模型，印度是開發發展自己的內部資源，生產一些原產地認同的品牌。印度強調的是文化，強調的是服務，強調能力建設，他們如何才能使自己的工人提高素質。

問題是中國應該遵循哪一種模式？中國應該成為一個生產的工廠，成為生產機器還是說中國應該開發自己的資源？也就是說不再關注像西方這樣的資源，而關注人身上的資源，走出一條新的發展道路。我認為中印之間不是競爭，而是一種非常天生的合作伙伴關系，中國有生產方面的設備，而印度呢？則有服務的優勢，產品需要服務，這兩個是相輔相成的。大家可能聽說過，Gupta和王海燕聯合寫的書《如何國明白中、印》，其實寫到了我們如何利用中印之間的優勢，因為中國有制造能力，印度則有高科技，這兩個國家需要相互了解，需要通過精簡設計來了解另外的市場，因為兩個國家都有巨大的市場和潛力，如果看看西方的市場，他們主要關注的是高階級的人群。因為高階級的人群需要高級的產品，需要高級的服務，等等。中國和印度是否能通過精簡設計，通過和印度的合作發揮全世界的領導力。

使你的商業模式適應當今的局勢，要與時俱進。在我過去幾年的研究當中，我發現了三個主要基本的模型。第一個是生產商，第二個是分銷商，第三個是顧客和服務。我認為，對于中國企業的主要挑戰，你不能選擇其中的單獨一個，而是要把三個都抓起來。你即要生產，又要分銷，而且要了解消費者想什么、要什么，對于中國來說，挑戰還是很清楚的。這就是信息技術和能力，正從生產者，由對角線到右端的顧客需要多長時間能實現，在中國對角線上的遷移和變革發生的非常快，換句話說，公司必須非常擅于分銷，非常了解顧客的需求。歷史上的國家總得關注三個領域中的一個，我建議大家在未來，把三者都掌握，這是對于管理者的一個挑戰。因為我們都記得，在歷史上我們的管理系統，要么哪一點做的特別好，要么在別的國家也做這一點。但是我想說作為中國的管理者，你們必須要有更宏大的事業，看在這三個方面都能做的好，而不僅僅是在一個方面做的好。有兩種基本的商業模式，一個是供應鏈，一個是需求鏈。如果是供應鏈的話，你就是做一個，然后把產品賣掉，如果是需求鏈呢？你就更關注消費者他們想要什么，有一個傳統的4P的供應鏈模式，這是西方開發出來的。他的模式主要是由供應者主導，他們為產品創造附加值，并且他們認為消費者是會需要他們所創造的附加值。是由生產加工者，他們先生產產品，他們不知道消費者是不是要這個產品，只有把產品投放市場以后才能確認消費者是否需要。在這樣的情況下，他的價值在是內部創造的，顧客去購買產品或服務，以及他所含的附加值，競爭是基于如何提供創造特殊的價值，比你的競爭對手做的更好。所有的這些供應鏈的模式，都是西方企業所遵循的。美國人他們希望做大，能夠搶占更多的市場份額。但說實話，真正重要的不是你多大，或者說你有多少市場份額，西方現在所面臨的最大挑戰，就是他們的國內市場處于停頓狀態，所以他們改進的唯一辦法就是削減成本。

所以，他們希望能夠增加利潤率，他們希望在整個生產過程中能夠出現創新。跨越式發展是另外一種辦法，我認為他很有意思，那就是我們應該試圖去了解消費者想要什么，他們要我們提供什么。中國有很多的消費者，正因為消費者他們需要產品，他們有購買力，你如何滿足他們的消費需求？中國的中產階級日益擴大，隨著他們財富的增加，他們到底是會選擇更多的買西方產品，還是中國的產品。再一個，客戶主導的供應鏈里邊，生產者需要知道消費者的需求，并且對生產過程進行相應的挑戰。換句話說，就是把消費鏈整個掉了頭，由顧客來確定并且創造價值，要更明確消費者要什么，而不是你能做什么。你必須了解并且滿足顧客的要求，他不僅能夠給顧客提供他想要的產品，并且能夠為你的公司創造利潤。所以，你需要動作非常快，非常的激動、靈活。而大企業，他們要挑戰的話，需要很長的時間。相反，小公司在發現問題、解決問題的時候更加的靈活。這意味著什么？那就是你需要重新的考慮你的機構的構成，沒有必要繼續按照西方公司的組建方式去組建你的公司。那些豎井仍然會存在，但大家需要有一個全面的視角，要知道西方更多注重的是個人，而東方更注重的是整體，更注重的是集體的運作，而不是每一個個體。所以，你必須要迅速的挑戰，要激勵你的員工。這些都是管理的技能、管理的技巧。很明顯，中國人有很多的管理技能，只有中國人知道，中國人了解。因為中國人是不出口管理技能的，我認為在這個方面有很多的機會。你如何去了解那些成功的中國公司，他們是怎么做的。在你的公司、機構和國家內，甚至在全球范圍內去分享這些成功的經驗。很明顯，在今天西方的世界已經不太成功了，中國的模式是不是會比他們更好一些？

這就是我們目前面臨的系統，管理者永遠不會放棄這些豎井，因為這是他們管理最好的，但關鍵是要如何樹立橫向的系統，如何重新思考管理體系，那就是我不會把我的組織變成每一級往下都變成越來越小的機構，而是如何使得整個整體能夠獲得成功，這是管理者的挑戰，西方沒有解決這個問題，西方不認為這個問題能夠被解決，但沒準在中國能夠被解決。所以我想，這就需要一個整合的營銷、溝通的能力。我們開發出了這樣一種五步的營銷溝通的過程。它是一個循環，不斷的在改進自己。開始的時候，就是我的顧客是誰，我想賣給他什么東西，這是你關注的，而不是說我生產什么，要賣什么。他要求你在這個過程開始的時候，就要知道，你能創造多少利潤，以此來決定你的預算。

我在我的這本書里邊，就介紹了了怎么做的，我在這兒不是推銷我的書，而是介紹這個過程是怎么做的，如何實現整合營銷傳播。這個理念很早就傳銷到了中國，90年代早期就來了，他的基本理念非常簡單，就是如何實現成功的營銷。當時互聯網的時代還沒有到來，但之后我們向這個時代做了調整。現在這本書里邊已經包括了所有新的媒體，以及營銷的方式。我想任何成功、任何的想法，要想真正成功，就要不斷的適應市場的變革。

看生產者和消費者在推拉的過程中如何實現利益的結合。這種IMC五可以幫助企業實現跨越式的發展。他可以跨越目前我們看到的那些失敗了的營銷和傳播的理念，所以我希望大家去嘗試它，需要去認識到我們現在和90年代的世界已經不一樣了。

所以謝謝大家聽我的演講，很高興參加CEO年會（http://www.tmdps.cn/）！