第一篇：國有企業績效考核中的問題及解決措施

國有企業績效考核中的問題及解決措施

籍麗宏

摘要：績效考核不僅僅關系到個人利益,更牽涉到整個組織命運。績效考核作為檢驗績效運行結果的一種管理手段,在工業組織中已得到廣泛推廣和應用。然而,許多國有企業依然不能很好地駕馭它。文章針對國有企業在績效考核實施過程中存在的主要問題進行了深入分析,有針對性地提出了一些解決措施。

績效考核是對組織或個人的工作成績和效果進行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗績效運行結果的一種管理手段,績效考核在工業組織中已得到廣泛推廣和應用,是一項探索性很強的工作,極富開創性和挑戰性。績效考核已成為我國各級組織和企業管理的重要部分,幾乎所有的企業都曾實施過績效考核。

對員工進行有效績效考核能夠對員工在一定時期內的工作態度、工作能力、工作業績等方面進行全面的、客觀的評價,達到最終提高企業的生產效率和經濟效益的目的。績效考核就如一把雙刃劍,它既可以發揮組織的激勵約束作用,改善組織的績效,同時實行不好也可能對組織起到副作用。

如何把績效考核與企業的實際緊密結合,發揮好績效考核的激勵約束作用,必須根據企業的實際情況量體裁衣,設計有可操作性的方案,才能達到預期效果,反之則會產生更多矛盾和危機。國企績效考核實施過程中存在的一些主要問題

1.1 人員素質不能滿足績效考核工作的需要

國有企業的人力資源管理水平參差不齊,許多還停留于人事水平階段,這往往和該企業的人力資源工作者水平密切相關,依靠他們來建立和完善企業,建立科學的績效管理體系顯然不太現實,而在第三方協助設計和導入績效考核的過程中,他們所起的作用也更多只是操作執行者,達不到改革和創新的要求。

從國有企業員工方面來看,仍然存在較多的抵觸情緒,認為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗,目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業工作,或者長期從事于某項工作,習慣了按部就班、得過且過,積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效,便底氣不足、怨聲載道,甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉,對考核造成極大障礙。

1.2 工作分析不足

績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障,在企業的人力資源管理與開發過程中,工作分析,即明確部門和崗位職責,以及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責,才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核,判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據。

在當前的國有企業中,大多數企業的工作分析工作并未得到有效的開展,不少企業連簡單的崗位說明書都沒有,對企業內部各工作團體及人員工作職責的界定大多是模糊不清的,這是國企多年沉淀下來的一處弊病,自然導致難以對員工工作完成的好壞進行衡量。

1.3 指標設置不合理

許多國有企業曾出臺過績效考核體系,該體系在指標方面注重主觀非量化指標的評價,缺乏客觀可量化指標的考核,各定性考核指標評價的主觀性較大,也沒有具體的可套用的詳細等級標準說明。舉例來說,在部門考核指標中,有服務質量、工作效率等等,這些考核指標的判斷一般是分為幾個等級,如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等,但究竟如何清晰而又準確地套用這些等級,比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級明確的定性描述來進行多維度評價,考核者往往是根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分,甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素,這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個問題是國有企業績效考核工作中普遍存在的一個問題。

績效考核的關鍵就是“績”和“效”,也就是員工的工作成績、效果。但是,許多國有企業績效考核往往避重就輕,在工作態度、工作能力等方面下工夫,而對工作績效即實際的可以量化的工作成果則簡略帶過,更不用提KPI了,這是國有企業長期存在的體制矛盾的一個縮影。

許多國有企業的績效考核指標往往不從企業的實際出發,只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車,指標考核體系與企業的戰略目標脫節,從而使績效考核發揮不了有效的激勵約束作用。

1.4 人情分嚴重

人情分問題往往是諸多國有企業難以跨越的又一道鴻溝,傳統的國有單位氛圍,大鍋飯思想依然存在,部分主管甚至高層領導也不重視績效考核,不把績效考核作為一項重要的工作來完成,只是簡單應付了事。

另外,一部分領導為了穩定上下級關系,照顧私人感情,或者出于其他的原因,不愿意嚴格地去執行績效考核政策;國有企業一些管理者多為技術、操作工人出身,缺乏精細化的管理意識,不愿花費精力進行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻煩,人情分現象嚴重,考核具有更多的隨意性,不愿意進行嚴格考核,最終導致各級人員對考核工作不重視,考核結果不能反映工作業績,無法同薪酬掛鉤,最終流于形式。

對于這些國有企業績效考核實施當中普遍存在的問題,如果不處理好,績效考核就很難推行,即使勉強推行,也不會產生好的效果,甚至會怨聲載道。國有企業績效考核問題的解決措施

2.1 做好績效考核前的各種準備工作

首先必須得到公司決策層的大力支持,這是推行績效考核的強大動力。績效考核的實施推進是企業管理手段和管理方法的一個重大改革,必然要牽扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企業的最高管理層不斷地支持、幫助,人力資源部門才能更有信心協同各部門共同完成這項偉大的事業。

其次要為推行績效考核做好宣傳貫徹的準備。在績效考核實施前要對主管和員工進行必要的培訓,要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧,使得每個部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會運用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵管理自己的部門和下屬;要培養員工對績效考核的感性認識,讓員工明白績效考核對他們的好處,他們才樂意接受,才會配合部門主管做好績效考核工作,這樣,績效考核實施起來阻力就會小一些。

最后要策劃好考核工作的開展方案,比如成立績效考核工作組,明確各部門甚至個人的工作職責、任務、工作進程等等,并在指標設計的過程中,在一定時期內建議將績效考核完成情況作為各部門負責人的考核指標之一。

2.2 制定好崗位(職務)說明書

這一點是績效考核工作的前提,因為績效考核實際就是考察員工崗位職責的執行情況及工作任務的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段,收集工作崗位足夠的信息,在充分收集信息的基礎上,制定好各崗位的說明書。崗位說明書主要包括體力活動、文化程度、專門職業準備時間和才能等方面的內容。如果企業自己編制崗位說明書有困難,建議引進專業的咨詢公司幫助企業編制崗位說明書。咨詢公司可以發揮在工作分析方面的優勢,也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位(職務)說明書,就為績效考核工作的順利開展打下了堅實的基礎。

2.3 科學設置KPI及BSM指標

企業經營目標應該可以分解,企業的戰略計劃指標可以分解為年度經營指標,企業年度經營指標可以分解為企業月度、季度經營指標和個人的年度任務指標等。指標只有做到一步步的分解,才能進行一步步的落實,績效考核也才能進行準確的評估。

目前,以KPI和BSM為核心的考核指標體系在各企業中應用較為廣泛。企業在設置KPI及BSM指標時,必須將企業的戰略目標和各級人員的具體工作結合起來,通過價值邏輯分析、企業績效目標分解和工作行為標準界定把企業目標分解匹配到每個員工身上,指標不能過高,也不能過低,職工通過努力才能實現的目標是最科學、合理的,對員工才能真正起到激勵作用,也才能讓不努力工作者無處藏身,不勞則無獲,讓努力工作的人得到獎勵,保證企業每個層次的人員都能夠努力有效地工作,給員工以明確的奮斗方向。

經過深入的調查分析及全面衡量,在設置KPI或BSM指標時,還必須堅持二八法則,找出關鍵指標,才不至于眉毛胡子一把抓;同時,盡可能地使用量化指標,通過扣分制或底限值、目標值、挑戰值等量化衡量標準的設計,指導各部門負責人掌握指標的提取和評價標準設計方法,使得企業在發展的過程中能夠隨著管理提升,學會動態修正指標,讓績效考核更好地服務于企業戰略目標的實現。

2.4 事先約定與溝通

績效考核不只是管理人員的一廂情愿,而是上下級雙方的一個互動過程。考核的關鍵其實在于管理人員能否在事前這一操作環節上保證員工對考核指標的足夠重視。績效考核過程中的溝通也是無處不在的,要讓員工參與績效指標的設定,要從考核指標的確立到實施過程的互動、結果的確定與應用,考核者與被考核者始終要平等溝通。所以建議在具體的操作過程中,事前通過雙方討論、確認好指標及其相應的評價標準、權重等,然后以契約的形式——績效合同——正式確定下來,在企業內部形成具有約束力的契約/法律關系。

訂立績效合同的內容要點除了績效指標及其權重、考核標準、數據來源等之外,更重要的是明確考核的上下級角色和信息來源的提供者,也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認。這意味著,合同訂立的關鍵意義在于,明確績效考核中各參與者的角色和責任。

2.5 考核關系的設置

針對國有企業,并不推薦360°或270°考核方法。表面上看,這種評價方法比較客觀、公正,能夠全面反映員工的工作能力和工作績效。但實際上,這種方法有很大的不可控性,會產生很多問題,尤其是在國有企業,員工之間對關系的處理非常敏感,“多一事不如少一事”,同級、下級、客戶的評價往往受多種因素的影響而作出了失真判斷。例如,員工的互評成績可能普遍偏高,基本上失去參考價值;而下級從自身的利益出發,對上級也都作出較高的評價,不敢講實話;另外,客戶受多種因素的影響也會作出過高或者過低的評價。因此,推薦簡單的直接上級對直接下屬考核的形式,部門考核由分管各部門的高管考核,總經理最終審核的形式,即各高層管理人員對分管的部門有考核權,總經理有審核調控權;員工考核采用直接上級考核,隔級主管領導下級主管領導有審核調控權。公司更高一級管理者有權對考核結果進行調整與控制,是為了避免考核失實與偏差的手段。當然這就要求各部門的主管有較高的管理素養,而不致出現不公平的現象。

2.6 績效考核結果要與員工利益緊密聯系

企業在每一個考核周期結束后要以最快的速度將考核結果予以明確應用,針對考核結果對相關人員進行加薪、獎勵、升遷、調崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵:一是員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現,不管是個人獎金還是職位變動,否則的話績效考核將難以實現激勵作用;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。

2.7 持續改進

持續改進雖然是質量管理體系原則,但照樣適用于績效考核工作。“不斷改進、持續提升”是績效考核的開發功能,或者說是績效考核的追求。考核結果出來后,大家特別關注結果的等級劃分以及其與獎金的掛鉤很正常,基于國有企業的氛圍,考核后更容易強調重改進,通過考核結果應用的手段調節,員工能夠從關注考核分數轉移到關注績效(改進)本身,從而實現開發功能與管理功能的協調。

績效考核還應認真聽取廣大員工的意見和提議,集思廣益,在實踐中不斷進行完善,只有如此,才能使績效考核在國有企業中順利推行。

2.8 逐步建立起高效的“績效文化”

企業的績效考核體系要長期有效運行,必須要有一種績效導性的企業文化氛圍,它注重績效,把有關人的各項決定向組織中的每一個成員闡述清楚,告訴組織成員管理層真正關注重視什么、鼓勵什么,這樣績效考核推行起來就順暢得多。

首先,績效考核要以本企業的企業文化為指導。如果企業營造的是一種理性的、以任務為導向的文化氛圍,那么績效考核就要更注重結果;如果企業營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍,績效考核就要更注重過程。績效考核究竟要更關注什么,要因企業的具體情況而定,從而塑造具有本企業特色的績效文化。其次,企業應根據績效文化及其實際情況,設計基于企業愿景和使命的指標體系,體現出績效管理的文化特征。文化理念指標化,使得企業的考核指標更加豐滿和生動,也更能為廣大員工所接納。

第二篇：國有企業績效考核中存在問題及對策

國有企業績效考核中存在問題及對策

--以北京市熱力集團為例

一、績效考核相關理論

（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結果反饋給員工的一個過程[1]。換言之，所謂績效考核就是管理者或相關人員對員工的工作行為及其結果進行評價的過程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過績效考核確認員工的績效水平，并通過對考核結果的各種合理運用達到激勵員工努力工作的目的。即績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。

（二）績效考核的作用

有效的績效考核,會對企業業績的提升起到良好的促進作用,會有效地提高每個員工的工作積極性,能使強者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動力,最終促進企業目標的實現。所以績效考核是促進企業與員工的共同成長，且能通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

二、北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題

（一）北京熱力集團公司簡介

北京市熱力集團有限責任公司是京能集團全資子公司，是首都基礎設施行業的骨干企業，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國有獨資公司，是擁有多個分公司、子公司、參股公司的大型企業集團。截止至2014年底,公司職工總數8000余人，固定資產凈值220億元人民幣，供熱面積達到2.23億平方米，管網長度1400公里，熱力站總數為3277座。北京熱力集團擔負著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃氣供熱廠和12座自營供熱廠熱能的生產、輸配、運行與管理；負責黨中央、國務院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機關、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業用熱。

（二）北京熱力集團績效考核的現狀及存在的問題 1.北京熱力集團績效考核管理現狀

追溯熱力集團的績效考核體系可大致分三個階段：

（1）計劃經濟時期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀50年代起，國家實行計劃經濟體制，即按照產品經濟方式組織社會再生產。在這種環境下，煤氣熱力公司與其他國有企業一樣，目標和使命是完成上級交辦的任務，執行上級指令：一切生產要素，人、財、物都納入計劃分配，人員的管理基本沿襲戰爭年代的方式和做法，從中央到企業，自上而下，職工分兩個系統管理--干部和工人，從組織上保證政治路線的貫徹執行。職工的收入采取職級管理制度，每年分單位按1%確定職級晉升的人數，職級晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質，中層領導干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個方面的特點：一是干部職工收入沒有分開檔次，因為職工基數大，增長職級職工的比例小，所以大多數職工沒有增長工資的資格和機會，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結果是對大多數人來說干與不干沒區別，工作成果好與壞也沒區別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開放以來（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀70年代未80年代初期，我國開始推行改革開放政策，原有的經濟環境發生了實質性的變化，開始實行政企分開。熱力集團與全國的大中型企業同步，依照中央精神，以自主經營責任制的方式，確定企業經營權力、經濟責任和經濟利益，確立企業與職工的經濟權益與經濟責任關系。由于自主經營改變了原來外部經濟環境對企業的約束方式，即原來的行政權力約束變為經濟責任和經濟利益約束，與此相應的把工資、資金與責任掛鉤，調動全體職工的工作熱情和責任感。在這種條件下，熱力集團的績效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔的責任和義務情況進行考核，為工資和獎金的發放提供依據，這就是經濟責任考核。這是一種按承包經營責任制方式建立起來的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實、全面地體現出職工的知識水平、工作能力和個人價值之間的差異，沒有科學的、規范的考核體系。這樣的考核雖明文規定了考核標準、考核對象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結果的應用等內容，但在形式上沒有體現考核對象的特點，沒有完善的考核制度，尚未建立起一個比較客觀公正和有效的績效考核管理系統。

（3）市場經濟初期（2000年至今北京市熱力集團公司）： 從20世紀90年代初起，我國開始實行社會主義市場經濟，這就從根本上改變了我國社會主義的生產方式和經濟形態。在市場經濟環境下，熱力集團的自主經營權相對獨立，主要根據公司的需求和市場環境謀求發展的空間和策略。由于在市場經濟初期，燃煤熱電聯產的設備相對落后，人員素質相對較低，熱力集團為充分調動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產經營戰略的一個組成部分。其主要任務和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調配、教育培訓等方面的待遇，最大限度地調動廣大中層管理人員的積極性和創造性，發掘其潛能，激發其熱情與干勁，創造出成果和業績，為實現熱力集團的生產經營目標做出努力。目前熱力集團的績效管理經過深入改革已經發生了而根本性的變化，這種變化主要表現在以下幾個方面：

(1)部門考核制度的改革：

目前熱力集團績效考核主要內容分為日常工作和列入集團重點工作的完成情況與部門間協同情況2個方面，并采取分和季度的百分制進行綜合評分。

部門目標考核總得分的權重為：部門自評分占40%，集團領導班子成員評分占50%，企業評分占10%。計算方法為： 部門目標管理考核總得分=部門自評分×40%+集團領導班子成員評分×50%+企業評分×10%。

季度考核集團領導班子成員對部門進行季度目標管理考核評分，部門季度考核的分權重為：主要領導評分占40%，業務主管領導評分占40%，其他領導評分占20%。對于部門的考核從以往的主要領導評分，變為多層領導共同參與考核，能夠更客觀的評價部門的工作成果、協調配合能力等。由于熱力集團主營產業是負責全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點是保障供熱，提供供暖服務，第二季度和第三季度這是設備檢修、保養、排查隱患和收費工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對不同工作階段的考核點，便于加強管理力度和企業核心競爭力。

(2)管理人員績效考核的基礎發生了根本性的變化。績效考核主要由原來建立在干部的選拔和任用基礎上，轉變為建立在具有推動技術進步，促進企業生產經營發展的方針目標基礎上。考核的主要內容包括思想政治素質、工作能力和態度、工作業績、廉潔從業等四個方面。考核評分采取百分制，其中思想政治素質考核為15分、工作能力和態度考核為30分、工作業績考核為55分。廉潔從業為扣減得分項。個人考核與部門考核同樣分為考核和季度考核。

計算方法為：

個人考核得分=思想政治素質得分+工作能力和態度得分+工作業績得分-廉潔從業扣分。個人違反廉潔從業行為規范被一票否決的，個人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負責人應提出對其安排培訓或調整工作崗位的建議。熱力集團還規定連續出現兩次考核得分低于60分的，可依據《勞動合同法》解除勞動合同。

這一改變標志著熱力集團對個人績效考核方法有了本質的變革，該管理辦法需要主管領導對企業需要的四點員工素質進行考核，最明顯的是對工作能力和態度的專項考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態度”是指包括業務知識水平、工作態度、團隊協作能力、協調能力、創新能力等方面的內容。此舉有效的激勵員工進行管理和技術的創新，業務知識水平與績效掛鉤更加大了員工學習和鉆研業務的熱情，有效的推動技術進步和提高服務質量。

(3)熱力集團需對公司內各種活動進行觀察、記錄、分析和評價，即要求全體職工工作績效的考核形成完整和科學的體系；這個考核體系中包括系統一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實施動態而持久的考核，推動人才競爭，需要改變過去那種經驗式、相對靜態的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業的發展離不開人才的儲備，熱力集團在提供公平競爭前提下，建立了人才庫，職工在公平競爭中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎勵、接受教育培訓的機會，在工作和學習中取得突出成果的也會得到更多關注，建立了有效的激勵機制。自2011年起，熱力集團設立“科技創新專項獎勵資金”，獎勵在設備技術、管理技術等有突出創新貢獻的團體和個人，這一獎項更激發了部門和職工的創新熱情。因此，現行職工的績效考核制度已經成為約束、引導、激勵、指導和幫助職工為實現熱力集團生產經營目標做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團的績效管理中存在的問題（1）與政府關系特殊，績效管理體系不完善 國有企業是指國家或者國家授權的部門所有或直接、間接控股的經濟實體，包括全民所有制企業、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計劃經濟時代，政府越俎代庖，所有權與經營權統攬于一身；現在的大多數國有企業在行使充分的經營權時，還被政府委托為國有資產的代表，所有權與經營權始終捆在一起推來拋去。

對于兩權分離后的國企來說，為了有效保證國有資產的保值增值，就必然要求在所有權和經營管理權[3]之間，建立一套明確權利義務、權利監控和績效管理的體系，表現在行使經營權上，政府應當建立授權經營者的職能和管理體系，選擇高素質的經營者群體并對他們的經營績效進行有效地監控和管理。但是在調查過程中我們感覺到，政府在改革和建設國企經營者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監控和管理經營者的方式方法上還非常簡單和粗糙，致使許多國企經營者的素質和行為，遠不能達到使國有資產保值增值和領導國企面向市場的要求。在調查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國企領導素質和責任感低下，造成許多人為的和不應該出現的經營失誤，濫用職權和以權謀私現象也時有發生，卻極少有人為此承擔應有的責任和相應的處罰：另一方面是普遍存在的經營行為短期化，即注重企業和個人的短期效益，雖然重視企業科技開發、新產品研制和技術改造，但是服務質量等保值增值長遠能力方面卻未能得到的建設和積累。長此以往，企業在市場環境競爭中呈現缺乏核心競爭力的頹勢。國有企業現行干部管理體制不作根本性調整，不跟上資產關系的調整步伐，則國有企業改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績效考核的“整體協調”理念缺乏

績效考核工作一般由公司的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現將其理解為被監管，懲罰，壓力的現象。在熱力集團的績效考核管理辦法中規定和季度考核中分數超過90的人數不能超過本部門人數的20%，在考核過程中，采取了種種自我保護的措施，大部分部門領導只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“整體協調”理念，是企業績效考核的當務之急。

（3）關鍵業績考核指標體系不完善

關鍵業績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環節績效管理各個環節工作不到位，績效計劃制定沒有依據，忽略績效輔導過程，績效考核環節隨意性大，績效結果應用不合理，績效反饋處理不當。

（4）績效考核的目的不明確

企業考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現出無相關性和隨意性，僅僅體現長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續性遭到了破壞。熱力 集團績效考核中獎勵部分遠遠大于懲罰部分，規章制度中的懲罰部分在實際工作中執行起來也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態度是“不求有功，但求無過”，就算出現過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴重破壞了績效考核的嚴肅性，和整個企業的文化氛圍。

（5）績效考評不能充分進行考核溝通，考核結果無反饋 考核結果無反饋的表現形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前熱力集團的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。

國有企業制定的考核制度中反饋績效這一項不夠完善。考核結束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進行有效的反饋。企業對考核過程不重視，導致考核的結果不能被充分利用。企業中的被考核者也無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業的考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團績效考核存在問題的原因分析

目前，熱力集團的績效管理仍然沿用市場經濟初期的管理模式和方法，我認為這種方法和手段雖然相對于計劃經濟時期有了很大的改進，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現在以下幾個方面：

（一）領導對績效考核的認知度不夠

有部分主管甚至高層領導雖然重視績效考核，但是只把績效考核看作為一種分配績效工資和獎勵的參照指標，忽略其中觀察、記錄和分析的過程。他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執行績效考核政策。

（二）考核管理指標不夠細致，沒有完全的量化

在具體的考核管理指標當中多的還不夠細致，沒有完全的量化，一定程度上存在粗放的現象。如果要實現對全體職工的科學化管理，在績效管理的過程中，就必須有細致、量化的指標作為依據。目前熱力集團的績效管理體系還存在著指標不夠細致、沒有完全量化的缺陷。如對職工的考核管理中最重要的一項是職工 對企業的貢獻度，但是在貢獻上沒有如技術創新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對模糊，沒有量化、細致的缺陷。

（三）考核指標設計不夠科學

我認為績效指標與組織戰略、業務流程之間的關聯程度較低，考核指標沒有獨立性、針對性及可操性。沒有執行PDCA，持續性改善,甚至KPI指標扔停留在市場經濟初期的管理模式，該國有企業的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優罰劣的層面上。

（四）缺少對職工工作態度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態度，才能夠完成各項工作，目前熱力集團的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態度不積極、上班期間干私活等工作態度上的考核管理。

（五）缺乏績效考核溝通

績效考核作為管理的一種方式，應該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機會。但是目前熱力集團的績效管理仍然堅持自上至下管理，強制考核的方式，不利于充分調動職工的積極性。

（六）缺乏對職工技術管理創新的激勵

企業如果要實現發展，就必須不斷地創新。目前熱力集團對創新的激勵僅僅存在于在獎金發放的過程中，針對難點問題、方案改善提案和重大技術創新上給予適當的獎勵，沒有把全體職工的技術創新與薪酬分配有效結合，不利于充分調動全體職工不斷創新的積極性，形成創新的良好氛圍。

四、北京熱力集團公司之績效考核問題的解決對策

（一）績效考核管理與企業戰略相一致

如果績效考核管理與企業戰略相脫節, 就會使企業的戰略無法得到有效地實施,企業的可持續發展能力受到限制。這就要求企業中的所有人員從戰略高度認識到績效考核管理對于整個組織的重要性。通過實施績效考核管理促進組織和個人績效的持續改進和不斷提升, 進而保證企業戰略目標的實現[5]。在確定了清晰的戰略目標的情況下,企業可通過績效考核管理工具將戰略目標轉化為可衡量的指標,分解到各個業務單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標加以落實,提高個人績效,進而提高組織績效。因此,為了中小企業自身的長遠發展,企業應從戰略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標與企業戰略目標[6]相聯系,把員工的行為引向企業戰略的方向,并通過持續有效的績效溝通和績效激勵實現績效改進,最終實現組織戰略。

（二）力求績效計劃的制定合理、規范

力求績效計劃的制定合理、規范，要求： 1.制定程序要科學合理

在制定績效計劃時, 應提倡參與式績效計劃的“雙向互動”，既強調“自上而下”的指標分解，也強調“自下而上”，是一個讓領導與員工共同協調、充分參與的全方位管理過程。領導要清楚地了解組織戰略及規劃，指導下屬層層分解戰略目標，每一個員工則應該根據組織戰略規劃和上級的指導，具體地參與設計自己的績效目標計劃，并與領導達成一致。2.績效指標設置應強調以人為本 績效指標應以人為本，即不管是考核指標的設計還是考核體系的實施都要從員工出發，激勵員工的積極性。績效管理者運用績效評價的結果數據是為了影響次級管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進組織中個體的行為是績效管理的一個重要目標，因此就要求我們應更加關注組織中人的特性和行為，實現以人為本的經營理念。

（三）健全績效考核體系

1.明確績效考核目標與原則

考核目的應包括了解工作績效, 考核目標體系的可實施性, 為知人、用人、激勵人提供依據完善組織工作, 為崗位變動提供依據、為分配體系的落實提供依據、為人力資源規劃、財務預算和經營提供信息、為改革和發展的決策提供依據, 同時監督檢查改革和發展的進程與成效。績效考核要做到客觀、公正、科學、準確，定性與定量相結合，考核方法要科學、考核周期要適當、考核計分要合理，考核過程要規范化制度化。

2.注重績效溝通

績效管理溝通是指在績效管理的過程中，管理者和員工之間就工作績效相關問題進行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進績效考核結果的公平合理，促進個人與組織績效的改進，促進員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協調、公開、公正的過程。

結 論

隨著企業的發展和社會的進步，企業的績效管理也在處在不同的環境，對人員的管理也要隨著社會的發展而不斷完善。無論是其他國企，還是針對熱力集團，在大的市場競爭環境之下，企業對改革的需求都是迫切的，只有改革才能發展核心競爭力。績效考核的改革有陣痛是必然的，從管理機制的改變到對新規則的運作，都會遇到重重阻力，但作者認為績效管理體系改革是企業改革的核心內容之一，雖然面對的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動改革。熱力集團績效考核制度正在不斷發展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問題和困難，但是只要遵守績效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴格執行，將績效考核堅持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業管理水平登上新的高峰。

績效的概念很廣，它可以是一個結果，也可以是我們工作的效率、工作產生的效益或對待工作態度、人際關系、勤奮等等。可以這么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業現狀進行的分析，這樣可能會導致國有企業在采取相關措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業中的感受以及簡單的市場調查提出相關措施，當前多數國有企業在績效考評實施中存在困難，績效考核與發展戰略相脫節、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產生逆反心理，達不到考核的預期目標本研究的相關對策將在以后的研究中繼續關注和分析。

參考文獻

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報告撰寫的指導，定題，資料的收集，文章結構的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環節，郭老師都盡職盡責、孜孜不倦，以嚴謹的學術理論和豐富的實踐教學經驗，指導我能夠更好的完成本文的寫作，提高了本文的質量和閱讀的價值。讓我深深地感受到了郭老師嚴謹的治學態度和對學生春天般的關懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長的學科領域向我們傳授有用的知識和信息,使我的論文寫作和工作實踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學校學習的這段時間，他們無微不至的照顧與關懷,才使我順利完成學業。心中充滿著感謝之心，感恩！

第三篇：淺析國有企業績效考核的問題及改進措施

淺析國有企業績效考核的問題及改進措施

摘要

國有企業在新的形勢下，如何學習實踐科學發展觀，實現科學發展。在績效管理方面，實施科學有效的績效管理，是提高國有企業的組織運營效率和員工工作效率的根本途徑。剖析我國企業人力資源績效管理存在問題及其原因，在此基礎之上對建立和實施有效的企業人力資源績效動態管理體系過程中的難點和應該考慮的主要因素進行了闡述，提出了一系列在中國企業推行人力資源績效動態管理體系的有效措施。

關鍵詞：國有企業；績效管理；有效措施

前言

價值分配國有企業的高績效是由兩個因素來保證的，一是強有力的領導體系，二是有高度認同感和奉獻精神的員工隊伍。一個企業的高績效必須通過科學的績效考核來完成，而績效考核是把雙刃劍，用考核解決一些問題的同時，還會產生一些意想不到的副作用。那么該如何看待目前提倡的全員考核制度以及如何解決績效考核中存在的諸多弊端，這是目前國有企業中亟待解決的問題。

一、績效管理的內涵與作用

隨著經濟全球化和信息時代的到來，企業之間的競爭日趨激烈，國有企業在市場經濟的環境下既面臨機遇又面對挑戰。如何增強國有企業的競爭優勢，如何提高員工的積極性，科學有效的績效管理將發揮重要的作用。績效管理的意義主要體現在如下幾點：

（一）績效管理的基本含義

績效管理是識別、測量和發展個人和團隊績效并使其與組織的戰略目標一致的連續過程。績效管理的定義包括兩層含義：1.與戰略目標一致。是指績效管理要求管理者確保員工的行為和付出符合組織的目標，并協助組織獲得有競爭力的優勢。績效管理就是在員工績效和組織績效之間建立一個直接的聯系，績效管理使員工對組織的貢獻清晰。2.連續過程。是指績效管理是連續的，它是一個設定目標和任務→觀察績效→不斷地給予、接受指導和反饋的永不停止的過程。

（二）績效管理對企業管理的作用

1.實現企業的戰略目標。我公司提出了承建項目“精、細化管理”的要求，這是我們的企業使命和遠景。但如果不能轉化為日常的具體目標，就很容易變為口號和宣言，失去激勵員工的價值。而績效管理系統通過目標體系與指標體系，將企業的戰略目標與員工的日常工作活動緊密地聯系在一起，并通過各種監控指標，隨時了解企業的戰略執行情況并及時采取必要的措施，才能夠保障目標的實現。

2.激發員工的工作熱情。業的績效管理，不是用來考核和控制員工的，而是用來激勵和培養員工的，它是凝聚員工激情的力量，是指引員工奮進的燈塔，是讓員工展現才華、實現價值的舞臺。通過目標體系的建立和層層分解，使員工認識到自己的日常工作與企業的戰略目標是息息相關的，從而激發員工的成就感

和使命感，當這種信念轉化為實際行動后，員工將會更加自覺主動地做好自己的本職工作。如我公司“精、細化管理”這個指標，經分解到部門和崗位，員工才能深刻地感受到自己工作的好壞與項目建設成本及項目安全質量有著密切的關系，如果技術管理人員有著超前的方案，成本運營部能夠估算出最優的成本計劃，人力資源配置合理一點，公司的工程質量及安全文明指標成為國內領先水平將不再是建筑企業的口號。

3.提高企業的管理水平

績效管理體系，通過強化管理層對企業方針目標及各項管理工作的落實，提高員工工作的主動性與創造性，促進企業管理水平的提升和員工個人能力的發展，實現管理過程的預控、可控和在控，確保企業目標的實現。各級組織及時對員工的績效表現給予評價并加以獎懲、激勵和鞭策，讓組織中的每個成員隨時都保持良好的、積極的、活躍的和健康的狀態，這是能夠讓人快樂工作的組織保障體系。

二、事業單位績效管理中存在的問題

經過長期的實踐和探索，取得了長足的進步，我國的績效管理的商業實體，并不斷完善，為企業改革和發展中有許多有用的經驗。但由于業務單元體系尚未理順，各種配套措施不到位，使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面：

（一）固有的管理模式和環境影響

國有企業的員工是固定的，如果你想開除員工，是比較困難的。因此，績效管理的真正實現難度是非常大的。員工薪酬，難以改變，優秀的員工加一點補償是不容易的，表現不好的員工減少補償也是不容易的。在這種情況下，它是很難的績效考核，特別是在當前以人為本的環境更加困難。在國有企業中，存在著復雜的關系，更多的效益好的企業，是有著悠久歷史的企業，網絡變得更加復雜，在這樣的企業績效管理的實施，可以產生員工能力之間的矛盾關系，與關系績效之間的矛盾。西方人講人力資源管理未能在國有企業中發揮作用。在人力資源管理的核心是西方人，即人力資源管理分為兩個方面，一是這個人是有價值的，是否能夠帶來對企業的價值；第二，人是否是稀缺的，很容易在市場上找到。但在國有企業理論沒有作用。國有企業的最佳實踐是兩個方面，一是關系，其次是能力。這一原則形成的國有企業人力資源管理，是80%的時間關系，20%的能力。內部規則，有兩種類型的企業中的規則，是一種在紙上寫的，另一種是不是寫在紙上，但可以在日常工作中發揮的作用。寫在紙上的規則是制度，沒有寫在紙上的是潛規則，但是在日常的行為和決定重大事項的更大的作用往往是潛規則。

（二）績效考核與評價不夠科學

指標設置不當。對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。主體不明確。許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

（三）對績效考核的認識不夠深刻

在管理過程中，績效考核的作用和意義的認識，管理者和員工不夠強。我們提到的檢驗，首先想到的是紀律問題，評價是重要的，但更關鍵的問題是如何提高和工作分配和提高工作績效，提高企業的綜合實力，所以檢查的功能遠遠超出了獎勵和懲罰的意義，這也是現代企業人力資源管理的差異性評價傳統的勞動人事管理。

三、事業單位績效管理的改進措施

企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須建立一套有效的績效管理體系。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標；宜明確不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。必須發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題，價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。

（一）提升績效管理理念

目前，在國有企業中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，即：

崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

（二）建立有效的績效管理系統

企業應根據形勢發展和戰略目標，確定績效管理的策略體系。同時，要善于充分利用其他的人力資源管理體系，加強對權力的機構和傳動機構績效管理，完善績效管理體系，加強溝通和輔導，最大限度地發揮績效管理的作用。績效管理是一個封閉的系統，可以作為一個項目，以項目管理的方式來促進它的實施。各部門主管建立目標和績效管理的任務可以開發員工的潛能，提高員工的工作能力，提高企業的性能。在績效管理的實施，應注意建立績效管理鏈。管理者的績效管理中的責任，應以員工做出客觀公正，并定性與定量評價相結合；管理者和員工績效管理積極參與，讓員工清楚地知道工作是按照標準執行，體現到任務，并記錄在工作，實現科學化、規范化，可以說，使管理者充分認識到員工的需求期望，不能只停留在我的腦海里，不斷地經常與員工溝通，使員工之間的相互支持，相互鼓勵，實現共同參與和承諾，以實現企業戰略目標的手段。

結論

績效管理是一個系統的、動態的。我們公司實施績效管理必須根據自己的情況,深刻理解其績效管理中存在的問題,上至領導,下到基層員工從觀念進行徹底改變，系統了解的績效管理,建立一個有效的績效管理體系,持續不斷溝通的過程中,績效管理,實現核心能力不斷提高和組織性能不斷提升。只有這樣我們的企業才能夠在激烈的市場競爭生存和發展。績效管理作為世界卓越企業管理工具,已被應用越來越廣泛,然而,在績效管理的過程中仍然存在許多問題,企業只有通過不斷探索、不懈的實踐，提高企業管理水平和工作效率,增強他們的市場競爭力,這樣才能在激烈的市場環境中發展。

參考文獻

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第四篇：倉庫問題及解決措施

倉庫存在問題及改進對策

小節內容：

1、倉庫管理混亂現有制度執行不到位

2、原料倉庫物料堆放雜亂，沒有規劃

3、區域劃分沒有，區域標識牌沒有

4、倉管員工作熱情度及積極心態不高

5、倉庫規劃平面圖沒有，需建立組織結構圖。

6、倉庫閑雜人員多，管理不善。

7、倉庫管員服務意識不強。領料員自己隨便找，隨便拿。

8、倉庫管理程序文件沒有，大門旁粘貼基本管理制度。

9、配件設備灰塵很多，很少清理。勤清理勤保養，舊如新。

10、配件生銹，沒有經常保養。

12、沒有倉庫工作計劃，13、建立崗位責任制，明確人員分工。

14、清理報廢、呆滯物料，整理亂堆，堆放物料

15、盤點數字準確、每日清點庫存、核對報表與系統庫是否相符。

16、倉庫物料卡做得蠻不錯，需要賬、物、卡、證，相符才行。繼續堅持。

大節內容：

一、人員業務水平有待提高

目前本企業倉庫已引進ERP管理軟件,但由于本單位的材料員和一些保管員學歷和業務水平較低，缺乏專業的庫房管理知識和計算機技能,所以應當全面提高倉庫管理水平嚴格執行倉庫管理制度，并納入相關人員績效考核。

隨著倉庫步入電子化專業化管理，對倉庫管理人員也提出更高的要求。保管員除了具備必須的業務知識外，還要擁有現代管理知識，按照生產與運作的管理知識，通過現代倉儲物流理論并不斷應用到工作實踐,熟悉庫存物資的屬性，應用6S進行倉庫現場管理，及時準確提供數據，充分發掘倉庫物資的經濟潛力，實現倉庫管理新的飛躍。因此,要定期對庫房管理人員進行培訓，并制定激勵措施,調動員工的積極性。

二、物資儲備不夠合理，導致庫存資金很大。

庫存控制是企業物資管理核心之一,目前公司在庫存控制方面存在兩種現象：一種是有的物資早已淘汰，超儲積壓，占用大量庫存資金,也為盤點、清理、對賬等工作帶來不便。另一種是因為倉庫管理的混亂不能準確掌握庫存情況有的材料庫存短缺,影響到企業的生產,增加急用料,使物流成本、采購成本上升。

我覺得改善措施：a：合理儲備物資,調整庫存結構，對于任何企業而言，保持一定的庫存是非常必要的，合理庫存可以使企業整體運作變得更為高效順暢，若庫存控制管理不當，將會給企業帶來缺貨率高，補貨不及時，庫存周轉不靈，或者無效庫存多，資金積壓，增加企業生產經營成本，給企業的生存與發展帶來影響。因此,對庫存進行有效的控制管理,合理安排物資品種和儲備比例尤為重。

b：建立對于多方有效的管理機制，對于多報不領或以領代耗的情況，應由用料單位和物資供應部門的相關人員進行溝通，建立一個對于多方都有效的約束管理機制。對于出現的缺貨、或者庫存物資過多的問題，不僅僅追究某個部門的責任，其他部門相關的人員也應承擔責任。否則用料部門多報計劃,物資供應部門全部采購，無法徹底解決庫存居高不下、物資供應部門的倉庫與用料單位的小庫并存的問題

c：供應與需求應更緊密的聯系 物資供應單位與需求單位需要更緊密地聯系起來。物資供應部門應多了解用料單位急用還是備用，具體什么地方用，用料單位應多了解庫存有多少,有沒有代用物資，有保障的供應時間長短等，減少供需過程中的脫節和超額采購問題。充分利用現有庫存，發揮庫存物資的作用，盡量提高庫存周轉率,減少報廢。d：及時處理倉庫里的退回物資和積壓呆廢料減少資金占用，退回物資應首先檢驗性能好壞以及能否再利用，可用物資重新入庫，且有優先使用權，不可用物資做報廢處理。物資供應部門應定期對庫存需要進行調整，對于多年不動的物資、超過使用年限的物資和確定今后不會再使用的物資及時進行處理報廢。報廢時可以根據當月的實際財務狀況調節報廢數量與金額這樣可以調節當月利潤，對公司有稅收的好處。積壓物資的處理應形成制度化和常態化,及時消化公司的不良資產,為公司減負。

充分發揮倉庫在庫存控制中的作用 不能以傳統的認識認為倉庫只是存儲物資的場所，實現對物資收發料動態管理，對倉儲物資動態、周轉天數等進行統計,及時反映物資收發存動態、超儲、積壓和不合理庫存物資信息,有利于庫存資金分析,優化庫存結構,加速資金周轉,為決策提供依據。

三、倉庫消防、防盜安全管理制度的建立。

1、倉庫防火安全管理

消防水池必須確保水源充足，并備有消防水桶；滅火器必須按時按規定進行藥物的更換，確保器材的有效使用，倉庫安全管理人員必須維護好所有消防器材和設施，確保其可靠有效，并掌握其使用方法及安放位置；對各類電源的控制部位要心中有數。

2、防盜安全管理。

監控系統管理規定： 監控系統24小時運行，每隔5分鐘自動存檔畫面一次，專職人員負責記錄，如畫面出現可疑人員，應馬上記錄時間及其相貌特征并上報，安全管理人員必須認真嚴格按照倉庫安全管理制度和工作要求，履行工作職責，確保倉庫安全，安全管理人員必須隨時進行安全巡查，對各個部位進行細心的檢查，特別是夜間的巡查。對嚴格遵守管理制度，并做出良好成績的將給予精神和物質的獎勵，對違反管理制度并造成不良后果的將給予嚴格的處罰(行政處罰 經濟處罰或并處解除勞動關系)；對玩忽職守，造成事故，產生嚴重后果的交由司法機關處置。

總結：

倉庫是企業存儲和保管物料的重要場所,倉庫管理是企業物流管理的核心工作是企業供應鏈管理中一個基礎環節,與其它部門息息相關。庫存控制水平代表了一個企業總體的管理水平,高效的庫存控制管理是企業經營革新、降低成本的重要一步,如何改進與提高庫房管理水平,對企業保證生產供應、節約成本、提升企業競爭力具有現實意義。要更好的實現企業倉庫管理,需要加強企業各部門的協調溝通順暢，生產才能正常有序的進行。倉庫管理在企業物流環節和價值環節中均是不可或缺的關鍵環節,是企業順利生產和高效運作的后勤保障。企業通過不斷提高倉庫管理水平,保證生產供應,節約物流成本,同時降低庫存資金占用,從而為企業創造良好的經濟效益。

第五篇：貧富差距問題及解決措施

如何縮小貧富差距

在現階段收入分配差距的不斷擴大的過程中，我們發現造成收入差距拉大的原因主要有以下三個方面:

一、歷史、社會自然條件、政策的影響。我國國土面積較大，由于各地區位置、自然資源條件等差別很大，造成我國區域之間經濟發展極不平衡，明顯地呈現出東、中、西階梯式發展的格局。加上改革開放以來采取由東向西的經濟梯次推進和區域不平衡發展戰略，客觀上拉大了東部和中西部地區經濟發展水平和居民收入水平的差距。另外之前中央對東部地區以及城市的政策優勢，使得這些地區快速發展起來，造成東西部、城鄉之間收入差距的擴大。

二、市場經濟的公平競爭秩序還未完全形成。自改革開放以來，社會主義市場體系不斷發展完善，市場競爭機制發揮著越來越重要的作用。競爭的結果導致不同勞動者或生產要素擁有者之間的收入差別。一方面，一些非經濟因素影響，使得經濟改革或體制變遷中發生了許多無序的問題，集中到尋租和設租行為、內部人控制、壟斷、腐敗等方面，成為形成收入差距的重要因素，另一方面，在經濟體制轉軌期間，不同地區、不同部門、不同單位的市場化程度有差異，形成相應的收入差距也是必然的。

三、社會保障制度嚴重滯后。隨著經濟的快速發展，社會保障制度建設因為種種原因遠遠跟不上經濟發展的步伐，主要是因為我國人過眾多，國情復雜，從而形成我國目前的“看病難”“上學難”“買房難”新三座大山。社會保障體系對貧困地區，下崗失業人員的扶持力度也不夠大。

因此，要解決貧富差距不多擴大的問題，必須從以下幾個方面入手：

第一，國民收入初次分配要兼顧公平與效率，再分配要更加注重公平。初次分配差距太大，再分配糾正的成本就會過高。初次分配既要體現效率，又要體現公平，關鍵是要提高居民收入在國民收入分配中的比重、勞動報酬在初次分配中的比重。我國應國民收入依法完善企業職工工資決定、正常增長和支付保障機制，完善并嚴格執行最低工資制度，建立健全工資支付保障金、欠薪應急周轉金等制度，努力促進職工尤其是一線職工工資收入與經濟社會發展和企業經濟效益同步增長。要建立健全收入分配的激勵機制和約束機制、規范社會分配秩序，加強對壟斷行業收入的監督和管理，強化收入分配稅收調節功能。要扭轉當前收入分配差距拉大趨勢，就必須要充分發揮再分配的作用，關鍵是要加快完善社會保障和公共服務體系。

第二，加強財稅調節。財政政策是縮小貧富差距的強力工具。在收入方面，應創造條件讓更多群眾擁有財產性收入，壯大中等收入群體；應充分發揮稅收調節作用，利用稅收杠桿達到“限高補低”的效果，比如完善個人所得稅收取方式、對高檔商品住房開征房產稅等。在支出方面，應建立起財政增加對民生投入的長效機制，確保財力向基層傾斜、向民生傾斜，比如硬性規定民生支出占財政支出的比重、省（區、市）向區縣轉移支付的占比等。通過提高執法力度，減少稅收漏洞，降低中低等收入所得稅在稅收總額中的比重，開征某些特殊的稅種如遺產稅、財產稅等，縮小貧富之間的收入差距。

第三，大力促進就業創業。充分就業是形成合理收入分配格局的重要基礎。促進就業創業，一靠發展，即通過加快產業發展創造更多的就業崗位和創業機會，比如支持內陸省份發展加工貿易和服務貿易，實現產業發展與勞動力優化配置等；二靠政策，即通過實施更加積極的就業創業政策，扶持更多新生勞動力和困難群眾就業，比如推行免費中職教育幫助農民工及新生勞動力提升就業技能，扶持微型企業發展以帶動大中專畢業生等群體創業等。“就業是民生之本”，擴大就業是縮小我國居民收入差距的根本途徑。要逐步確立有利于擴大就業的經濟結構和增長模式，千方百計增加就業崗位，加快發展就業容量大的第三產業、中小企業和勞動密集型產業，形成更多的就業增長點。

第四，促進城鄉教育均衡發展。縮小貧富差距，既要治標，更要治本。要充分發揮教育作為社會公平孵化器的作用，讓更多的人享受平等教育的機會，不讓處于弱勢的社會成員輸在“起跑線”上。促進城鄉教育均衡發展，關鍵是加大財政投入，補齊農村教育在“軟件”、“硬件”兩方面的“短板”，比如始終保持教育財政性投入占G D P的4%及其以上、加快推進農村中小學校舍標準化、教育照顧好農村留守兒童、完善困難家庭學生資助體系等。

第五，繼續完善社會保障體系。在縮小貧富差距的思路中，不能不考慮社會保障制度問題。從實際出發，既要逐步擴大保障的覆蓋面，又要合理確定保障水平，實現社會保障的可持續性。要進一步擴大基本養老、基本醫療和失業保險的覆蓋面，進一步完善城市居民最低生活保障制度。.政府要正視當前社會保障體制面臨的風險 提高政府的財政支出，切實解決困難地區的社會保障問題。在失業保障金的管理上，嚴厲打擊某些貪贓枉法者將“救命錢”挪作他用的行為。建立對弱勢群體的社會支持和幫助網絡，通過各種措施解決他們的難處。

第六，消除政策性因素，努力增加農民收入，縮小城鄉居民收入差距。我國構建和諧社會的重點在農村，最大的難點也是在農村。增加農民收入是當前經濟工作的重中之重。為此，應推進城市化，使農民向城市轉移，從根本上解決農民收入問題。(1)積極推進戶籍制度改革，減少農民進城的身份障礙。(2)加快勞動就業制度改革，消除農民進城的就業障礙。(3)深化土地制度改革，消除農民進城的產權障礙。(4)建立農村社會保障的基礎框架。

第七，加強法制建設，整治非法收入。要加強市場監督和管理，嚴厲打擊走私販私、假冒偽劣等違規、違法經營行為，要強化對權力的約束，增加執行公務的透明度，制止各種亂收費、亂攤派現象，要嚴懲貪污腐敗、整治非法收入。要通過立法規定公務員個人財產申報制度，增強公務人員辦事過程的公開性、透明性和程序性，完善權力的制約機制，完善稅法，加強征管，逐步消除非法收入形成的條件與環境。以《行政許可法》的實施為契機，加快政府改革，減少審批項目，不斷減少政府對經濟活動的干預，降低因“尋租”和“共謀”等濫用權力的行為而使“權力精英”和“經濟精英”獲得不當利益而引發的貧富差距。

第八，加強對壟斷行業的監管。當前，政府對壟斷行業高收入的調節，只限于個人所得稅，這既不會取消大大高于平均利潤的壟斷利潤，也不會對職工的高收入發生較大的影響。為了解決這個問題，必須借鑒成熟的市場經濟國家的經驗，以法律和規則的形式，對政府壟斷的范圍和壟斷價格等等加以限制。按照國際慣例提高一些壟斷行業的市場準入程度，引入競爭機制，縮小國家壟斷性行業的范圍，減小壟斷行業與非壟斷行業之間的收入差距。對少數必須由國家壟斷經營的行業，要加強對其收入分配的控制和管理，防止該行業與其他行業收入差距過大。

第九，加快西部開發和中部崛起戰略步伐，縮小地區經濟差距。國家應加大對西部地區的轉移支付，加強中西部地區基礎設施建設，鼓勵外地投資者到中西部投資，通過各種形式增強中西部地區的經濟實力，以經濟發展帶動中西部居民收入的增長，縮小與東部發達地區居民收入的差距。加強制度建設，杜絕腐敗和非法收入的渠道；加強收入管理，提高稅收的再分配作用；加快社會保障體制改革和城市化進程，切實保證社會弱勢群體的基本生活。

共同富裕是實現社會主義的根本目標，因此促進經濟發展，增加人民收入，縮小貧富差距對實現和構建社會主義和諧社會至關重要。