第一篇：如何理解成功的領(lǐng)導(dǎo)力

如何理解成功的領(lǐng)導(dǎo)力

--明陽天下拓展培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)能力一直是會議室與商學(xué)院課堂探討的話題，盈利的多少或股東總回報的高低通常被視為衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)。然而，這并非是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳標(biāo)準(zhǔn)。在這篇文章中，安德魯-里奇爾曼（Andrew Likierman）向我們展示了領(lǐng)導(dǎo)者如何衡量自身的成就，選拔領(lǐng)導(dǎo)者時應(yīng)看重候選人的哪些特質(zhì)，以及如何評價領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績表現(xiàn)。

凱撒大帝是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？成吉思汗呢？拿破侖呢？答案很明顯，因為他們中的每個人都取得了重大的軍事勝利。盡管拿破侖最終被打敗了，我們能說他是一個失敗者嗎？畢竟在滑鐵盧戰(zhàn)役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近二百年的管理體制奠定了堅實的基礎(chǔ)。

現(xiàn)在讓我們來看看政治家。你覺得比爾-克林頓是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者？喬治-布什呢？托尼-布萊爾或者普京呢？這是一個更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會說現(xiàn)在做出結(jié)論還為時過早。有關(guān)布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決于伊拉克未來20年的境況。那些了解俄羅斯的人應(yīng)該已經(jīng)對普京有了自己的評價和看法。

再轉(zhuǎn)到商業(yè)領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者的才能一般直到去世后才會得到認(rèn)可，雖然有一些特例，例如比爾-蓋茨、赫布-凱萊赫（西南航空公司）和杰克-韋爾奇。對于亨利-福特和阿爾佛雷德 P.斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現(xiàn)今的CEO來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)行為只是半成品，在事情進行到一半的時候做出判斷是危險的—貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機前都被稱贊為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

對于那些想要衡量自己領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，那些任命領(lǐng)導(dǎo)者的高層管理人員和評價領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)的外部人員（包括分析師和競爭者），一張領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的評價清單是不夠的。我們需要的是了解衡量領(lǐng)導(dǎo)力的困難所在以及克服它們的方法。

我們需要一些預(yù)備步驟來確保評價體制的全面性。預(yù)備步驟1：對評價標(biāo)準(zhǔn)達成一致

你是否也像沃倫-本尼斯一樣感到領(lǐng)導(dǎo)才能很難去界定，但當(dāng)你面對出色的領(lǐng)導(dǎo)者時又能辨別出來？如果這樣，那你所遇到的麻煩就是當(dāng)談?wù)撌裁词沟妙I(lǐng)導(dǎo)者獲得成功時，因為對成功的領(lǐng)導(dǎo)所解釋的定義不同，而存在陷入互相誤解的危險。

這種問題可以通過對眾多領(lǐng)導(dǎo)力的定義來證明。斯圖爾特-克雷納在領(lǐng)導(dǎo)力理論中總結(jié)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的九大特質(zhì)：偉人、品質(zhì)特征、權(quán)力、影響力、行動主義者、應(yīng)變性、意外處理能力、執(zhí)行力、變革力。

倫敦商學(xué)院的研究者羅布-戈菲（Rob Goffee）和加雷思-瓊斯（Gareth Jones）一直強調(diào)真實性和技能；吉姆-柯林斯（Jim Collins）認(rèn)為謙虛非常重要；亞伯拉罕-扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）注重個性特征；約翰-阿代爾（John Adair）主張重視團隊協(xié)作和滿足個體需求；詹姆斯-麥格雷戈-伯恩斯（Jame Macgregor Burns）側(cè)重有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者的變革力；而約翰-科特（John Kotter）則看重領(lǐng)導(dǎo)者選擇方向、調(diào)動員工、激勵員工的能力。

在對領(lǐng)導(dǎo)力的定義上達成一致對于衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)是一個重要的開端，因為它避免了日后可能出現(xiàn)的問題。但這僅僅是開始，而不是結(jié)束。成為領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著已經(jīng)成功，就像進入駕駛室不意味著已經(jīng)成為好的司機一樣。

預(yù)備步驟2：關(guān)注結(jié)果，而不是投入

由于大部分關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的文獻資料關(guān)注的都是一個人要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的特質(zhì)和能力，因此，人們大都認(rèn)為具備這些能力和特質(zhì)就會取得成功。

但成功絕不僅是擁有技能（戰(zhàn)略、運營等方面的）或者個人特質(zhì)（有靈感的、開放的）。領(lǐng)導(dǎo)者可能具備所需的所有的技能和特質(zhì)，但還是不能取得成功，因為技能和特質(zhì)對于成功而言只是一個必要不充分條件。成功強調(diào)的是結(jié)果，而不是特性。如果股東們認(rèn)為你正在將公司引向一個錯誤的方向，那么即使你因為自己有非凡的領(lǐng)導(dǎo)魅力而將自己定義為成功的領(lǐng)導(dǎo)者也是沒有意義的。CEO的高流動率恰恰證明人們將成功與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，而不是風(fēng)格或特質(zhì)。英國航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為英國的模范管理者，但是他們都由于沒能給公司帶來好的績效而被革職了。這對于公司的創(chuàng)立者來說也是一樣的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情況。

預(yù)備步驟3：盡可能確保數(shù)據(jù)的全面性

數(shù)據(jù)的全面性是績效評估中重要的實踐性問題之一。比如你想將自己作為一位領(lǐng)導(dǎo)者與其他領(lǐng)導(dǎo)者相比較，那些人，尤其是你的競爭者可能并不會透露出你所需要的信息，尤其是他們已經(jīng)制定但并未實施的計劃。你所獲得的關(guān)于他人的信息遠(yuǎn)不如你對自己的了解。因此，你不得不依據(jù)所得到的信息做出自我判斷。

領(lǐng)導(dǎo)者并不適合評判自己的領(lǐng)導(dǎo)力，因為很多人傾向于為自己的過錯辯解而不是承認(rèn)自己的過失。這也是領(lǐng)導(dǎo)者對自己的評價并不可信的原因。

企業(yè)外部的人對于數(shù)據(jù)的完整性更敏感。正如斯大林曾說道：“誰投的票并不重要，重要的是誰在計票。”領(lǐng)導(dǎo)者們對數(shù)據(jù)的收集和呈現(xiàn)方式往往有很大的影響，這不僅僅因為公關(guān)部門是向他們匯報的，而是在質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)所說的話時員工肯定會有一絲猶豫。只有在公司處于危機的時刻，才會對報告的正確性進行嚴(yán)格的審查，就如杰夫-斯基林在安然時或者強大的坦?jié)易逶谂连斃貢r的情況一樣。對于任何不能被獨立核實的成功聲明，我們都必須謹(jǐn)慎對待，而不能只看表面現(xiàn)象。

梳理完以上這些預(yù)備步驟后，衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)力將會容易得多。第一步：建立框架 首先，對目標(biāo)達成共識。

一旦確定了領(lǐng)導(dǎo)力的定義，我們需要制定出更精確的目標(biāo)。我們的工作是重組這個組織還是使一個已經(jīng)經(jīng)營得相當(dāng)好的公司運作得更加精簡、發(fā)展得更快？用行話來說，這是轉(zhuǎn)型還是在做交易呢？是關(guān)于團隊重組還是為了培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者？是關(guān)于收購、兼并或僅僅是確保生存？

在更大的企業(yè)里，設(shè)定目標(biāo)應(yīng)該是每年度正式評估程序的組成部分。而在較小的企業(yè)里，這個程序可能不是那么正式，但是理順這個程序仍是非常重要的，而且最好以書面形式寫下來。對于那些想指派領(lǐng)導(dǎo)者去領(lǐng)導(dǎo)一個組織的決策者來說，設(shè)定目標(biāo)有利于選擇出符合要求的候選者。

但是一個交易型領(lǐng)導(dǎo)者的成果，例如更高效的運作、更旺盛的士氣或者更好的人才管理計劃，比那些追求收購或多元化戰(zhàn)略的改造型領(lǐng)導(dǎo)更難以跟蹤和收集。

在評價“隱形冠軍”時會遇到更大的問題，比如赫爾曼-西蒙提出的德國世界級公司Mittelstand.這類公司的領(lǐng)導(dǎo)很少有家喻戶曉的，不僅是因為這些公司不是上市公司，也由于它們常常是由交易型領(lǐng)導(dǎo)所管理的，他們對維持公司運作所付出的努力比起那些變革型的領(lǐng)導(dǎo)者來說更鮮為人知。所以需要借助于可識別的子任務(wù)來跟蹤交易型領(lǐng)導(dǎo)者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為。

其次，尋找合適的參照物。

一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者是相對的，而不是絕對的。最開始的出發(fā)點很可能與最終的目標(biāo)相背離，但這些計劃都是需要被預(yù)先設(shè)定出來的，要根據(jù)不斷改變的環(huán)境對計劃做出調(diào)整，而且也不是每個計劃都能實現(xiàn)。但領(lǐng)導(dǎo)者對于其所制定的目標(biāo)的實現(xiàn)程度將是衡量其成功與否的重要因素。例如約翰-布朗通過一系列重大收購實現(xiàn)了他要讓英國石油公司進入世界石油巨頭聯(lián)盟的雄心和目標(biāo)。這也是他被評為“21世紀(jì)初期極其成功領(lǐng)導(dǎo)者”的原因之一。另一方面，無法實現(xiàn)自己的目標(biāo)恰恰是使得希特勒被斷定為失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的原因之一。

但僅僅實現(xiàn)目標(biāo)是不夠的，正如只是定義領(lǐng)導(dǎo)力一樣。目標(biāo)設(shè)定在何種難度水平是許多因素共同作用的結(jié)果，其中一個因素便是通過把目標(biāo)設(shè)定在低水平來達成目標(biāo)，因此參照物可以是與公司相關(guān)的同行。股價可能會下跌，但如果該企業(yè)下跌的程度小于其他企業(yè)（正瀕臨破產(chǎn)），這就很可能是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。相似地，如果股價上漲的比例遠(yuǎn)低于競爭者上漲的幅度，不成功的領(lǐng)導(dǎo)力可能被市場看做是致使股價下跌的因素之一。

再次，衡量對機會的把握能力。

正如對目標(biāo)和同行競爭者的對比一樣，第三種比較是你是否把握住了機會，還是讓機會悄悄溜走。區(qū)分優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的方法之一是，前者更關(guān)注已制定的計劃和目標(biāo)，而后者同時更關(guān)注隨之而來的機會。人們大都需要很長時間才能意識到自己錯過了機會。阿諾德-溫斯托克在英國通用電器公司任CEO最后的任期內(nèi)，被人們稱贊為“偉大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”。但當(dāng)我們回顧他的任職經(jīng)歷時，不難發(fā)現(xiàn)他在任職末期浪費了一些寶貴的機會。

把握機會是不能以計劃為基礎(chǔ)的，因此內(nèi)部對比是不相關(guān)的。我們需要的是和其他公司在特定部門和領(lǐng)域進行對比的基礎(chǔ)，運用判斷力去找出他人是如何把握機會的或是如何浪費機會的。以約瑪-奧利拉（Jorma Ollila）為例，他領(lǐng)導(dǎo)諾基亞由一個芬蘭的地方性企業(yè)，發(fā)展成為有能力與像愛立信、摩托羅拉這樣的行業(yè)巨頭進行長期競爭的大公司。另一個例子是宜家家居這一零售業(yè)的創(chuàng)始人英格瓦-坎普拉德。

第二步：用判斷力去詮釋

與既定目標(biāo)相比，與相關(guān)行業(yè)競爭者相比，與處理機會的能力相比，這兩種比較極少是很明顯的。比如說，世界上大的銀行和公共事業(yè)是處于極度不同的管理環(huán)境中。而那些在建筑工程和醫(yī)藥方面的巨頭運作在許多不同種類的市場，并提供不同的產(chǎn)品組合。因此，決定誰是銀行或任何其他行業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)者，將永遠(yuǎn)是一個判斷的問題。這也是為什么那些有關(guān)誰是最好的總裁的爭論（或總的來說，總理或總統(tǒng)）在20世紀(jì)是如此不能令人滿意。

另一個在理解當(dāng)中的關(guān)鍵因素是滯后效應(yīng)。當(dāng)那些被看做是成功的領(lǐng)導(dǎo)者下臺后，通常伴隨著對他們成就的祝賀和他們永遠(yuǎn)不會被替代的永恒信念的聲明。然而，在數(shù)周內(nèi)，懷疑和問題便會出現(xiàn)，比如，那次收購真的如此成功嗎？我們真的需要開拓那片市場嗎？片面地看，這是對新領(lǐng)導(dǎo)體制的調(diào)整。但更本質(zhì)的問題是通常涉及到的領(lǐng)導(dǎo)者在任期內(nèi)或早些時候所采取的行動的滯后效應(yīng)。

這種滯后效應(yīng)在最近次貸危機的受害者身上特別明顯。他們的問題可以被看做是植根于很多年前他們做出的將自己曝露于金融工具之下的決定，就像美國國際集團作出的從Drexel Burnham Lambert聘請一批金融衍生工具專家的決定一樣。回顧起來，結(jié)論都很好，但是在后果變得明顯之前，關(guān)于推遲效果的判斷是非常有必要的。到2009年底，昂貴的 50美元對沖石油價格究竟是天才之舉還是代價高昂的錯誤呢？

極少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能躲避滯后效應(yīng)的傷害，即使是管理天才杰克-韋爾奇。自從他卸任后，是他，而不是他的繼任者杰夫-伊梅爾特，由于慘淡的通用電氣股票價格，而受到人們越來越多的批評。人們認(rèn)為，通用電氣應(yīng)該保持在一個良好的位置繼續(xù)增長。滯后效應(yīng)可能是衡量在位領(lǐng)導(dǎo)者績效的眾多因素中最具挑戰(zhàn)意義的一項。這就是為什么急于判斷今天的CEO的成就是一個危險的現(xiàn)象，認(rèn)識到這是一個問題對衡量成功是至關(guān)重要的。

最后，需要對在正確的地點和正確的時間擁有好運氣和成功的領(lǐng)導(dǎo)加以區(qū)分，就像我們需要區(qū)分失敗和在錯誤的地點錯誤的時間倒霉一樣。正如格言所說，水漲船高。成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會自動與利潤掛鉤，以及與達到股東回報率、現(xiàn)金收入或經(jīng)濟利潤掛鉤。

麻煩的是，光環(huán)效應(yīng)籠罩著公司的成功，我們需要用判斷力來確定公司的成功與領(lǐng)導(dǎo)是沒有關(guān)系的。

第三步：盡可能地協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者的需要

你可能不會把解雇你的人評價為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，抑或是如果你知道企業(yè)利潤的增長是建立在剝削孟加拉童工的基礎(chǔ)上，你不會稱贊公司的總裁是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。不同的利益相關(guān)者對于領(lǐng)導(dǎo)者的評價不一定一致。所以對于成功的衡量就必須意識到觀點的多樣性的問題。在民意調(diào)查中，理查德-布蘭森被看做是一個非常成功的商業(yè)領(lǐng)袖，但是湯姆-鮑爾所寫的關(guān)于布蘭森傳記的這本書呈獻給讀者的卻是布蘭森的尖刻和他匱乏的成就。作為一個外部評論，這本書可以被認(rèn)為是完全公正、不受別人影響的或是一種極為不公正的公開詆毀。但是除非維珍集團破產(chǎn)，否則是不可能有單一的評價布蘭森的成就的觀點。

成功的領(lǐng)導(dǎo)力

成功的領(lǐng)導(dǎo)力并非指領(lǐng)導(dǎo)們做了些什么或是他們的地位如何，亦不僅僅是他們所取得的成就。成功的領(lǐng)導(dǎo)是在結(jié)合了業(yè)內(nèi)競爭和把握機會的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了超出既定目標(biāo)的效應(yīng)。

我們需要清楚，領(lǐng)導(dǎo)并不僅僅屬于那些處于高位的人。這篇文章所給出的關(guān)于知名CEO的例子解釋了這個論點。但我們同樣需要從各個層次去衡量領(lǐng)導(dǎo)力。對于那些想要衡量自身成就的領(lǐng)導(dǎo)者來說，下面是所需的要素：

◎

確保你明確了自身的目標(biāo)（從結(jié)果的角度出發(fā)，而不是從投入的角度），這樣他人就明白你的目標(biāo)是什么，特別是那些將要評估你成就的人。

◎

尋找相關(guān)比較物。

◎

對于如何把握機會有明確的認(rèn)識，無論是那些被抓住的機會還是已失去的。

◎

細(xì)致分析信息，找出衡量方法中存在的問題，并采取行動去緩和矛盾。如果你是交易型領(lǐng)導(dǎo)者，確保有可定義的目標(biāo)。如果滯后效應(yīng)是一個問題的話，那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎

意識到結(jié)果只是一個判斷的問題。如果你不相信自己的判斷，找一些非利益相關(guān)者幫你出謀劃策。

對于那些想衡量他人領(lǐng)導(dǎo)力或根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的高低來挑選候選者的人來說，同樣需要以上的要素。對于那些組織外的人來說，進行判斷的要素很明顯將更加重要，因為他們極可能不清楚公司的目標(biāo)和對機會的把握程度。相反，對于一個組織內(nèi)的人員去衡量同事的領(lǐng)導(dǎo)力（就像主席評價CEO的業(yè)績一樣），相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)和做出評價的基礎(chǔ)必須是相一致的。

在衡量自身或同事的領(lǐng)導(dǎo)力時，提前定義目標(biāo)所獲得的利益，尋找相關(guān)比較對象，以及明白把握機會的重要性這三點比單單得出結(jié)論重要得多。衡量的過程也能幫助你尋找到忠實的朋友。對于外人來說，這正是一個將模糊的印象轉(zhuǎn)化成可靠判斷的過程。成功的領(lǐng)導(dǎo)力是一個難以簡單表述的概念，它值得用各種層次的標(biāo)準(zhǔn)去衡量。

第二篇：課程領(lǐng)導(dǎo)力的理解

校長課程領(lǐng)導(dǎo)力的理解

課程領(lǐng)導(dǎo)力主要指校長領(lǐng)導(dǎo)教師團隊創(chuàng)造性實施新課程,全面提升學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量的能力。在校長的諸多職責(zé)和能力要求中,對課程的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是校長的首要能力,是所有能力要求中的核心能力。這是由校長崗位和學(xué)校管理的特殊性所決定的。課程絕不等同于課堂、科目，也不僅僅是指學(xué)生所應(yīng)學(xué)習(xí)的學(xué)科總和及其進程與安排。課程是指學(xué)校為實現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)而選擇的教育內(nèi)容及其進程的總和，它包括學(xué)校所教的各門學(xué)科和開展的有目的、有計劃的教育活動，也就是學(xué)校提供給學(xué)生在學(xué)校期間得以獲取知識、能力、人格以及學(xué)習(xí)經(jīng)歷等一切活動的總和。具體來說，大到學(xué)校的總體布局、硬件設(shè)施、辦學(xué)思想，小到教師的課堂教學(xué)乃至日常指導(dǎo)、勉勵、批評學(xué)生過程中的措辭，均屬課程的范疇。

基于我們學(xué)校現(xiàn)狀我把對課程的領(lǐng)導(dǎo)主要歸于對課堂教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)校的中心工作是教學(xué)，教學(xué)的核心環(huán)節(jié)是課堂，課堂的有效性是提高教學(xué)整體質(zhì)量的關(guān)鍵。首先，課堂是學(xué)校教學(xué)工作的核心環(huán)節(jié)。這是因為：其一，課堂是實施教學(xué)的主渠道。從時間維度看，教學(xué)的主要環(huán)節(jié)分為課前、課中、課后三個階段，而課堂教學(xué)是教學(xué)的主要實施階段，是教學(xué)的核心環(huán)節(jié)。其二，課堂是教師和學(xué)生成長的主陣地。從空間維度看，課堂主要由教師和學(xué)生這兩個要素構(gòu)成。教師在每一堂課的教學(xué)中，實踐教育理念，實施教學(xué)策略，展示教育智慧；在對每一堂課的反思中，積累實踐性知識，提高專業(yè)素養(yǎng)，促進專業(yè)發(fā)展；課堂是教師的立業(yè)之本，建功之地。課堂也是學(xué)生發(fā)展成長的主陣地，他們在這里汲取知識，學(xué)習(xí)技能，鍛煉思維，培養(yǎng)情感、態(tài)度、價值觀，獲得進步與發(fā)展。因此，我們經(jīng)常說：“三尺講臺維系著教師的生命價值，課堂質(zhì)量關(guān)系著學(xué)生的素質(zhì)水平。”其三，課堂是課程改革的主戰(zhàn)場。在課改實踐中，我們認(rèn)識到：課改的成敗在課堂。文本課程要轉(zhuǎn)化為真實的實施課程，落腳點在課堂；教育理念要轉(zhuǎn)換成教學(xué)現(xiàn)場可以實際操作的策略、方法，落腳點也在課堂；課程再豐富、理念再先進，沒有課堂教學(xué)的有效實施，就不能真正落到實處。因此，課堂教學(xué)是學(xué)校教育最基本的形式、最主要的渠道、最核心的環(huán)節(jié)。其次，有效的課堂教學(xué)是提高教學(xué)整體質(zhì)量的關(guān)鍵。我們所說的課堂教學(xué)的有效性是指：課堂教學(xué)要合規(guī)律、有效果、有效益、有效率，摒棄低效、無效、負(fù)效的教學(xué)，在有限的課堂教學(xué)時空里。更好地減負(fù)增效，促進學(xué)生最大的進步和發(fā)展。有效教學(xué)既是一種教育理念，也是一種教學(xué)策略和行為。抓住了課堂教學(xué)這個教學(xué)的核心環(huán)節(jié)，抓住了有效性這個核心要素，就能促進教學(xué)質(zhì)量的整體提高。基于以上思考，我們一直倡導(dǎo)學(xué)校關(guān)注有效的課堂教學(xué)，促進學(xué)生的健康成長，促進教師的專業(yè)發(fā)展，促進課改的深化推進，促進學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的整體提高，促進地區(qū)教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，滿足百姓對優(yōu)質(zhì)教育日益增長的需求。深入課堂，加強領(lǐng)導(dǎo)，是優(yōu)化校長辦學(xué)行為的關(guān)鍵。對于校長到底是教學(xué)和課程建設(shè)方面的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜遥€是巧于平衡學(xué)校各項工作的“經(jīng)理”，我們的觀點是，校長應(yīng)該加強對課程建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)，尤其應(yīng)該深入課堂，并以課堂為軸心，加強對教學(xué)工作的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)辦學(xué)行為的優(yōu)化。深入課堂。有利于校長的正確決策。課堂能反映出教與學(xué)的現(xiàn)狀，蘊涵著豐富的信息。校長進入課堂，可以深入了解教師的教育理念、教學(xué)行為、教研文化、經(jīng)驗和不足、困惑和困難，以及改革要求與教學(xué)現(xiàn)狀的差距，先進理念與傳統(tǒng)行為的落差，了解學(xué)生的學(xué)習(xí)現(xiàn)狀和需求，了解學(xué)校管理的運行現(xiàn)狀等，掌握來自一線的真實情況，以便站在新的高度，從新的視角，對學(xué)校工作作出調(diào)整，形成新的規(guī)劃，從而對學(xué)校教學(xué)不斷發(fā)展作出及時、科學(xué)、正確的決策。深入課堂，有利于校長的科學(xué)引領(lǐng)。課堂教學(xué)中有具體的、活生生的、情境化的教育事實，校長通過對教學(xué)現(xiàn)場的觀察，獲得課堂教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的話語權(quán)，并從事實層面(教什么)、技術(shù)層面(如何教)、價值層面(為什么)作出指導(dǎo)和引領(lǐng)。其中，價值思想的引領(lǐng)是首要的和最為重要的，價值思想缺席，教學(xué)工作就會缺乏靈魂。因此，校長要把握教學(xué)改革的價值思想，關(guān)注教師教學(xué)行為背后的教學(xué)理念，鼓勵和指導(dǎo)教師用先進的理念在課堂中進行創(chuàng)造性的教學(xué)活動，科學(xué)地引領(lǐng)學(xué)校的教學(xué)工作。深入課堂。有利于校長的有效管理。現(xiàn)代教學(xué)管理中最活躍、最重要的要素是人，校長唯有走進課堂，才能真正走近教師、了解教師，才能真切把握教學(xué)中的問題、困惑和需求，找出制約課堂教學(xué)有效性的因素。在此基礎(chǔ)上，研究和完善教學(xué)管理的目標(biāo)、過程、方法，制定和修改教學(xué)管理措施、規(guī)則和制度，充分運用管理手段，提高課堂教學(xué)的有效性，提高教學(xué)質(zhì)量。校長唯有深入課堂、研究課堂、服務(wù)課堂，才能提高教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力，從而整體優(yōu)化辦學(xué)行為，促進學(xué)校辦學(xué)水平的整體提高。

第三篇：淺談對領(lǐng)導(dǎo)力的理解

淺談對領(lǐng)導(dǎo)力的理解

日本京瓷公司的創(chuàng)始人稻盛和夫先生曾說：“人們的命運為集團領(lǐng)袖所左右，好的領(lǐng)袖可以使集團發(fā)展壯大，壞的領(lǐng)袖把集團帶向悲劇的深淵。不管什么集團，集團領(lǐng)導(dǎo)人決定組織的盛衰，領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)對組織具有巨大的影響。”可見，在市場競爭日益激烈的當(dāng)今社會，領(lǐng)導(dǎo)人對組織的發(fā)展至關(guān)重要，決定著組織的命運。那么，何為領(lǐng)導(dǎo)力？

從古至今，人們對領(lǐng)導(dǎo)力有不同的認(rèn)識，從將領(lǐng)導(dǎo)者意志施加于被領(lǐng)導(dǎo)者的能力到影響他人、影響組織的能力再到說服、激勵別人的能力，領(lǐng)導(dǎo)定義經(jīng)歷了從“施加——影響——激勵”的演進過程。管理學(xué)之父彼得·杜拉克這樣描述經(jīng)理人的基本任務(wù)：決定目標(biāo)，分配工作；分層管理，制定衡量標(biāo)準(zhǔn)；評估員工，獎罰分明。而當(dāng)我讀了李開復(fù)的《21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力》，使我對領(lǐng)導(dǎo)力有了新的認(rèn)識：“一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術(shù)。”。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質(zhì)這三個范疇的內(nèi)容（如下圖所示）：

上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力：

? 宏觀決策：前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)

愿景比管控更重要

信念比指標(biāo)更重要

人才比戰(zhàn)略更重要

? 管理行為：溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)

團隊比個人更重要

授權(quán)比命令更重要

平等比權(quán)威更重要

? 個人品質(zhì)：真誠與均衡的藝術(shù)

均衡比魄力更重要

理智比激情更重要

真誠比體面更重要

李開復(fù)通過自身經(jīng)歷對九種最重要的領(lǐng)導(dǎo)力進行了深入淺出的分析，使我感觸頗深，結(jié)合自己的工作實踐，我認(rèn)為應(yīng)從“愿景管理、激勵員工、授權(quán)管理、有效溝通”等方面培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

一、愿景管理

要成為領(lǐng)導(dǎo)者必須有跟隨者，要使人心甘情愿地追隨你，首先就要為組織建立愿景，積極地描述組織的未來和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，包含目標(biāo)、使命、價值觀。一個組織，如果缺乏愿景，依賴自上而下管控、監(jiān)督，會使組織失去方向、喪失前進的目標(biāo)，會使員工失去對組織的認(rèn)同感，被動地工作，無法調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。建立愿景和目標(biāo)，能夠增加團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別在組織面對風(fēng)險和危機時，好的愿景，常常能夠堅定信念，幫助組織渡過難關(guān)。

美國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)家瑪麗·帕克·福萊特曾說“最為成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到尚未變成現(xiàn)實的圖景。它能夠看到自己當(dāng)前的圖景中孕育生發(fā)卻仍未露頭的東西??，最重要的是他要讓周圍的人感覺，這不是他個人所要達到的目的，而是大家的共同目的，出自于整個團隊的愿望和行動。”

可見，領(lǐng)導(dǎo)者除了建立愿景，還必須通過感召成員，使團隊成員真心接受所

設(shè)定的愿景，動員大家為了共同的愿景而努力奮斗。這使我想到我曾工作過的公司，開始幾年，不注重愿景的分享，只有一些業(yè)績指標(biāo)，大部分員工不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在工作繁忙、任務(wù)重的時候，聽到的大多是員工的抱怨，叫苦叫累，而后來，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)意識到這一點，通過建立愿景、加強企業(yè)文化的宣傳，讓員工了解公司價值理念、發(fā)展目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)員工抱怨明顯減少了，積極性提高了。看了李開復(fù)的《21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力》，我想如果真能讓員工接受企業(yè)的愿景、認(rèn)同企業(yè)的價值觀，充分理解領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，參與目標(biāo)制定，大家擁有相同的努力目標(biāo)，那么，企業(yè)將會擁有無窮的動力。

二、人才管理

21世紀(jì)的競爭，是人才的競爭，擁有優(yōu)秀的人才、優(yōu)秀的團隊，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠為企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才、留住人才。在企業(yè)里，常聽到一些部門負(fù)責(zé)人抱怨人事部門沒有為他們招到合適的人，沒有很好的培訓(xùn)體系、激勵機制，造成他部門的人才流失。其實，每一個部門負(fù)責(zé)人都應(yīng)該責(zé)無旁貸地把自己當(dāng)成HR經(jīng)理，為自己的團隊尋找、培養(yǎng)人才，并且通過不斷激勵員工，發(fā)揮他們的潛能，為組織創(chuàng)造價值。維持工作，僅需發(fā)揮人們潛力的20%~30%，而激勵可以使同樣的人發(fā)揮出潛能的80%~90%，所以領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)了解員工需求，采取各種激勵方法，運用各種激勵技巧，激勵員工充分發(fā)揮他們的潛能、創(chuàng)造性。

三、授權(quán)管理

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會通過授權(quán)進行管理。如果領(lǐng)導(dǎo)者不進行合理的授權(quán)，事無巨細(xì)，事事親力親為，那么，既不利于下屬的培養(yǎng)，也不利于自身的提高。彼得·德魯克說：“非常有效率地完成一件根本就不應(yīng)該去做的事情，是最無用之舉”。可見，授權(quán)是有效工作的關(guān)鍵。而實際工作中，一些領(lǐng)導(dǎo)者往往因為不放心，怕下屬做不好；或授了權(quán)，下屬沒做好；或害怕失去權(quán)力，而不愿進行授權(quán)。事實上，沒有授權(quán)，員工會認(rèn)為自己不受重視、信任，降低工作的滿足感，員工才智和潛

能無法得到充分發(fā)揮，很難在工作中得到鍛煉、提升，過分依賴領(lǐng)導(dǎo)。而管理者也會因工作壓力大，質(zhì)量低下，導(dǎo)致工作延誤，或因會忙于鎖事而影響重要事項，影響戰(zhàn)略計劃，甚至失去工作方向。相反，科學(xué)的授權(quán)，既可以增加管理者的時間，減緩你的壓力，同時可以激勵員工，成就他人，給員工更多的空間，充分地調(diào)動員工的積極性，最大程度釋放他們的潛力，讓他們不斷成長，從而提高整個組織的效率。

四、有效溝通

有效的溝通是領(lǐng)導(dǎo)力的一個重要方面，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，有效溝通不容忽視。沒有信息意味著不可能作出正確的決策，而信息只能通過溝通得到。而一旦作出決策，又要進行溝通，否則決策就無法實施。上述建立愿景、激勵員工、授權(quán)管理，也都要通過有效溝通，才能實現(xiàn)。在組織中，營造一個開放的溝通環(huán)境，建立豐富的溝通渠道是非常重要的，能夠增進成員之間有效溝通的機會。領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)，積極主動地傾聽，同時抱著真誠、換位思考的態(tài)度進行溝通，針對不同對象應(yīng)采用不同的溝通方式，這樣能夠達到更好的溝通效果。我所在的企業(yè)鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者與下屬進行非正式溝通，在輕松的環(huán)境下，了解員工更多的想法，鼓勵員工提更多的意見，解決了很多工作中存在的問題和障礙。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該結(jié)合自己的管理經(jīng)驗不斷探索和提高有效溝通的技巧，才能不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力。

總之，正如李開復(fù)所說“領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的的藝術(shù)”。社會不斷發(fā)展，對管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力將不斷提出更新更高的要求，管理者需要在工作實踐中不斷培養(yǎng)、提升自已的領(lǐng)導(dǎo)力，通過有效領(lǐng)導(dǎo)行為和模式，提高組織效率，促進組織發(fā)展。

第四篇：對領(lǐng)導(dǎo)力的淺顯理解

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)力：

“做具有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，領(lǐng)導(dǎo)他人，管理自己”——杰克·韋爾奇

領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力無關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)力的實質(zhì)是影響。領(lǐng)導(dǎo)力的核心是你能夠影響多少人，而不是你的權(quán)力有多大。真正的領(lǐng)導(dǎo)力不可能通過獎賞、指定和指派而獲取。領(lǐng)導(dǎo)力只能來源于影響力，不可能由外人授予。

2、GE成就，是杰克·韋爾奇及其領(lǐng)導(dǎo)的團隊共同實現(xiàn)的。杰克?韋爾奇被譽為全美頭號經(jīng)理。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來到1998 年，GE各項主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列“Fortune500”前列。

3、杰克韋爾奇用一句話總結(jié)了如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力：IT’S NOT JUST ABOUT YOU，分解開就是：在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)；成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)。-Before you are a leader, success is all about growing yourself.When you become a leader, success is all about growing others.這是思考的方法，沿著這個思路琢磨，慢慢就能體會其中的奧妙。

4、領(lǐng)導(dǎo)才能既有與生俱來的，也有后天培養(yǎng)的。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些則是在人生的各個階段逐漸培養(yǎng)的，如自信心、表達力、觀察力、歸納總結(jié)等。另外一些就是做人的根本--人品，誠實、坦誠、善良、值得人信賴等。

5、杰克韋爾奇提出了8條領(lǐng)導(dǎo)力原則（重點推薦）：④-Leaders establish trust with candor, transparency, and credit.以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感；⑤ 有勇氣、敢于作出不受歡迎的決定，常需要力排眾議。Leaders have the courage to make unpopular decisions and gut calls.⑦ 勇于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率-Leaders inspire risk taking and learning by setting the example.6、杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE成功的關(guān)鍵點：目標(biāo)簡單化追求高效、不屈不撓的執(zhí)行、變革與創(chuàng)新、培養(yǎng)人并造就成批杰出人物。

7、我的理解：

一、領(lǐng)導(dǎo)好自己——領(lǐng)導(dǎo)力的初級階段：一個人要想獲得的成功，首先要把自己管好，確定自己的發(fā)展目標(biāo)和愿景，尋找自己實現(xiàn)目標(biāo)差距，努力去彌補。這里涉及到幾個要素，不僅僅是學(xué)習(xí)成績，要包括體育鍛煉、身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、待人接物、做事的態(tài)度等到。一方面你要加倍地努力工作，另一方面，你要把自己對成功的渴望藏在心里。這樣，你就會迅速實現(xiàn)自己的夢想。要有恒心、毅力，始終不放棄自己的目標(biāo)。

二、領(lǐng)導(dǎo)好他人（或者叫影響到他人）——領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展階段：在成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功的全部內(nèi)涵就是提升你自己，成為領(lǐng)導(dǎo)（需要影響他人時）之后，成功的內(nèi)涵是提升別人，也就是說，讓你周圍的人更機敏，更成熟，更大膽。以前，你只需要做自己的工作。現(xiàn)在，你還要學(xué)會做別人的工作。

三、卓越領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)力的高級階段：卓越領(lǐng)導(dǎo)是對未來發(fā)展的一種駕馭和掌控。杰克?韋爾奇無疑是這樣的人。要有預(yù)計和遠(yuǎn)見，并用智慧帶領(lǐng)團隊駕馭和掌控未來，實現(xiàn)理想。

第五篇：十一個問題幫你理解領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)

成為變革的代理人需要非傳統(tǒng)的舉措。需要熟練掌控不確定的環(huán)境、與他人的復(fù)雜關(guān)系，還需要掌控自己。有人說，領(lǐng)袖氣質(zhì)是與生俱來的。事實是，經(jīng)過不斷的練習(xí)，任何渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人都能熟練掌握所需的技巧和信念。要想了解你是否是一個領(lǐng)導(dǎo)者或者你是否有潛力成為領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理人們可以通過誠實回答以下問題來獲得答案。

你如何處理自己和環(huán)境的關(guān)系？你能專注于未來嗎？

你傾向于專注于環(huán)境的哪些方面？你能保持關(guān)注新趨勢嗎？你對新知識有極度渴望嗎？你更關(guān)心即將發(fā)生的變化而不是維持日常狀態(tài)嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的心思和頭腦都專注于理解明天的問題、機會，和為了更好利用這些機會需要做出的調(diào)整，而不關(guān)心使用今天的資源解決今天的問題。

卓越領(lǐng)導(dǎo)者必須具有前瞻思維。快速的技術(shù)變革、全球化、貿(mào)易控制的解除??對現(xiàn)有流程的微調(diào)已不能幫助企業(yè)保持競爭力。那些能夠想象全新商業(yè)模式的人才能成為領(lǐng)導(dǎo)者。在全球大部分企業(yè)都被過度管理的情況下，經(jīng)理人負(fù)責(zé)管理，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)創(chuàng)新。

你害怕改變嗎？

通常，經(jīng)理人隨著職位的提升，由于害怕失去控制力，更傾向于打安全牌。然而，領(lǐng)導(dǎo)者所害怕的是，當(dāng)世界不可避免地發(fā)生巨變的時候，自己無所作為所帶來的后果。卓越領(lǐng)導(dǎo)者喜歡在環(huán)境迫使改變發(fā)生之前，由自己來驅(qū)動改變。時不時地，企業(yè)必須主動嘗試自我淘汰、自我升級，這樣，那些沒有準(zhǔn)備的競爭者必然會被淘汰。

人們拒絕改變是有原因的。習(xí)慣成自然，當(dāng)日常狀況已經(jīng)變成自動狀態(tài)，改變的發(fā)生會讓人很不舒服，特別是在改變的需求還不十分明顯的時候。然而，當(dāng)改變的需求已經(jīng)很明顯，那些喜歡打安全牌的領(lǐng)導(dǎo)者們會失去組織里其他成員的尊重、信任和忠誠。

你認(rèn)為風(fēng)險即機會嗎？

風(fēng)險必須是領(lǐng)導(dǎo)者最好的朋友。不掌握所有事實就做出決策，要冒很大的風(fēng)險。做出錯誤決策的人要承受絕大部分的指責(zé)。然而，我們最欣賞的恰恰是卓越領(lǐng)導(dǎo)者們在面對未知抗力時所展示的勇氣。領(lǐng)導(dǎo)者都是機會主義者和樂觀主義者——他們在每一個困難中發(fā)現(xiàn)機會，正如悲觀主義者在每一次機會中發(fā)現(xiàn)困難一樣。

在成功企業(yè)家和樂觀主義之間確實有很大的關(guān)聯(lián)，同樣需要謹(jǐn)記的是，盲目的樂觀也會產(chǎn)生負(fù)效果。沒有現(xiàn)實主義把關(guān)的樂觀主義可以讓人高估自己的能力，低估面對的挑戰(zhàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者不害怕失敗，因為他們知道通往成功的道路上布滿荊棘，他們也能夠從過去的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗。所有領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力應(yīng)對失敗，并通過積極尋求反饋來復(fù)原，然后他們通過新的挑戰(zhàn)來應(yīng)用他們的經(jīng)驗，并保證不重蹈覆轍。

你有明確的目標(biāo)嗎？

不管你的理由是什么，也無論遇到多少阻礙，堅定的信念都能夠助你一路前行。卓越領(lǐng)導(dǎo)者都有很強的自我意識，都是熱情的幻想家。這不僅提高了他們通過堅持不懈的努力獲得成功的概率，還可以吸引別人追隨他們的夢想。如果沒有這樣的激情，即使短時間內(nèi)可能建立一個品牌，但品牌的影響力一定無法持久。你知道對你最重要的是什么嗎？你對你的目標(biāo)有信心嗎？

明確的目標(biāo)有助于有效溝通。領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠在組織里清晰、一致地傳遞他們的價值。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)不明確時，他們看起來準(zhǔn)備不足、迷惑、無組織性。前后不一致的溝通會使重要信息變得模糊。這就是為什么危機中強勢領(lǐng)導(dǎo)者常常大有所為，人們需要明確的方向，傾向于追隨那些有戰(zhàn)略視野和說服力的領(lǐng)導(dǎo)者。

在扁平化組織中，一致性顯得更為重要。因為當(dāng)工作職權(quán)更加分散，組織中的每個人都需要關(guān)注同樣的核心問題。目標(biāo)不僅要清晰，還要振奮人心。從品牌推廣的角度說，企業(yè)一直應(yīng)該推廣高于一般意義的成功目標(biāo)。這樣的熱忱能激發(fā)員工的激情，更理想的狀況是，能夠提高客戶的體驗。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要“說到”，還要“做到”。那些光說不做的領(lǐng)導(dǎo)者很快就會被人們拋棄，就如同消費者會拋棄那些無法兌現(xiàn)承諾的企業(yè)一樣。

明確目標(biāo)與明確戰(zhàn)略并不一樣。世界瞬息萬變，企業(yè)戰(zhàn)略也必須保持彈性。就向指南針總是指向南方一樣，公司的方向必須和整體趨勢保持一致，不管這意味著戰(zhàn)略性的改變有多大。在今天，當(dāng)商業(yè)模式屢受干擾，對企業(yè)高管來說，專注于原則比專注于計劃本身更重要。員工會接受戰(zhàn)術(shù)的改變，只要目標(biāo)不變，但是如果目標(biāo)變來變?nèi)ィ瑔T工就開始無視目標(biāo)了。

你是卓越的管理者嗎？

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備制定計劃、標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略的管理技巧。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者看起來不具備承擔(dān)變革組織的能力，就不會有人跟隨他。

要想對未來有清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃，就必須理解：需要完成什么類型的工作，以及組織內(nèi)的哪些部門需要承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。

你如何與周圍的人相處？

相較于管理技巧，領(lǐng)導(dǎo)者更需要的是卓越的人際交往能力和情商。如果沒有人響應(yīng)，即使你具備之前提到的所有能力也于事無補。不管你如何高瞻遠(yuǎn)矚，領(lǐng)導(dǎo)者都需要掌控與上下級的互動。是否有追隨者決定了你是否是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

你是多面手嗎？

在一個強調(diào)個性化的世界里，普適的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略是不存在的。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠凝聚不同個性、年齡、文化的人，讓大家圍繞共同的目標(biāo)努力。要確保每個人都在朝著共同的方向前進，領(lǐng)導(dǎo)者必須會使用不同的方式與人溝通。

多面手的能力首先體現(xiàn)在理解力和感受力方面。領(lǐng)導(dǎo)者必須高度敏感，能夠理解每個人不同的價值觀，并相應(yīng)使用對方能夠接受的方式與之溝通。對普通人來說，很容易把自己的世界觀強加于人，對領(lǐng)導(dǎo)者來說，必須理解每個人的獨特視角，以及形成這些獨特視角的生活經(jīng)驗。每個人的生活經(jīng)驗都大相徑庭，特別是在全球化的工作環(huán)境中，多文化團隊已經(jīng)形成主流，領(lǐng)導(dǎo)者在充分理解團隊成員之后，才能根據(jù)他們的特長和能力分配工作任務(wù)。

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會根據(jù)自己偏好的方式來管理，而是用被管理者喜歡的方式來管理。有的人需要近身指導(dǎo)，另一些則不喜歡任何指令；有的人喜歡接受挑戰(zhàn)，另一些只在乎工資單；有的人喜歡受到關(guān)注，另一些會對公開的稱贊感到不舒服。總之，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格并不重要，重要的是要有效。多面手的能力可以確保有效領(lǐng)導(dǎo)。最棒的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是沒有風(fēng)格。

你會授權(quán)嗎？

高處不勝寒。一個孤獨的領(lǐng)導(dǎo)者是不會成功的。管理關(guān)乎掌控，領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)乎授權(quán)——即激勵其他人獨自克服困難的能力。經(jīng)理人告訴人們做什么，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)人們的創(chuàng)造力——為了激發(fā)潛能，會授予人們更大的權(quán)利。

權(quán)力和責(zé)任會對人們的行為產(chǎn)生巨大的影響，讓人們可以更好地關(guān)注信息、識別不同模式，同時更具有決斷力、更有能量、更樂觀。授權(quán)讓人們產(chǎn)生成就感，讓日常工作變得更有意義。授權(quán)還能令領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)酵，企業(yè)里會產(chǎn)生更多領(lǐng)導(dǎo)者，這一點是授權(quán)最大的意義所在。當(dāng)管理者創(chuàng)建的團隊可以自動運轉(zhuǎn)時，他們就有精力專注于其他能產(chǎn)生價值的工作。盡管這聽起來和我們想象的不同，但一個領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)就是讓他們自己變得無足輕重。

每個組織里都有一種非正式的信息傳播方式，通常被稱作“小道消息”。盡管許多領(lǐng)導(dǎo)者都不清楚它的運作方式，但組織里70%的信息流通是通過“小道消息”完成的。有研究顯示，在多重信息被散播的情況下——例如，一個信息通過演講傳播，另一個通過小道消息傳播——人們更傾向于相信小道消息。這不僅說明了高層保持信息連貫性的重要性，還說明通過授權(quán)讓更多組織成員持續(xù)準(zhǔn)確傳播信息的重要性。

你大公無私嗎？

要授權(quán)其他人，做對組織最有利的事，管理者需要很好地練習(xí)自我約束。太多人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是控制，其實，領(lǐng)導(dǎo)力是激發(fā)、指導(dǎo)和支持。你會愿意讓其他人有所作為、甚至大放異彩，從而脫離你的控制嗎？

領(lǐng)導(dǎo)者必須抑制想要事事插手的欲望。遇到棘手的問題，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該自己公布解決方案，而是要引導(dǎo)團隊成員通過必要的流程來解決。如果告訴一個人如何做可以得一分，讓他們自己找到解決方案就可以得十分。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是要做屋子里最聰明的那個人，而是要把聰明、有創(chuàng)造力、有能力的人聚集在一起，為他們提供適當(dāng)?shù)墓ぞ撸_發(fā)他們的潛能，然后讓他們大展拳腳。

當(dāng)我們想到偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，時常躍入腦海的是那些頗具個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，個性鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者一般都?xì)ёu參半。研究顯示，越來越多的員工認(rèn)為這類型的領(lǐng)導(dǎo)者是他們有效完成工作的障礙。當(dāng)員工開始覺得他們的成功與領(lǐng)導(dǎo)者無關(guān)，他

們就會傾向于另擇良木而棲。當(dāng)他們的領(lǐng)導(dǎo)者很明顯地居功自偉時，不信任的氛圍開始擴散，這會在組織內(nèi)產(chǎn)生一系列利己主義的行為。這與理想的團隊氛圍背道而馳。

在現(xiàn)實中，大部分成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是謙遜的，從不自吹自擂。這并不是說自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者不能成功。但是一個領(lǐng)導(dǎo)者必須先取得令人矚目的成就，然后他的權(quán)力欲望、自我中心的行為才會被接受和容忍。對大多數(shù)還處于成長階段的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這樣的行為會讓他們承擔(dān)失去團隊尊重、分散團隊注意力的風(fēng)險。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于做其他人的成功推手，克制自我膨脹的欲望。

你會鼓勵兼收并蓄嗎？

在商業(yè)全球化的背景下，組織開發(fā)、管理多元化團隊的能力決定了他們的未來競爭力。如果管理者害怕失去控制或看起來缺乏解決問題的能力，他們就無法鼓勵團隊成員進行顛覆性創(chuàng)新的討論。鼓勵團隊成員提出異議和個人觀點是提高績效的最有效方法，然而，在成功組織中，只有少于半數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者支持暢所欲言的文化。

不是每個人都有勇氣暢所欲言挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，但是關(guān)于如何改善現(xiàn)狀，他們都或多或少有一些想法。創(chuàng)意總是從最意想不到的地方產(chǎn)生，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵創(chuàng)意。要鼓勵開放的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)需要首先需要自我開放，經(jīng)常主動暴露自己的弱點和個性。這是非常重要的步驟；如果需要不斷地猜測你是什么樣的人，人們就很難與你深度配合。大家需要透明、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)造一個開誠布公的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)備好承擔(dān)相應(yīng)的后果。可以自由溝通的人們也傾向于表達恐懼、挫折和憤怒，這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握心理學(xué)技巧。在很多專業(yè)環(huán)境中，情感被有禮有節(jié)的表象掩蓋了。組織想要激情四射的團隊，能產(chǎn)生激情、創(chuàng)造力和活力的團隊。

你是萬人迷嗎？

一個成功領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)是受歡迎。一份基于25萬員工的研究顯示，與上級擁有溫暖、親密關(guān)系的員工可以帶來更高的客戶滿意度和投入度，并最終為組織帶來更高利潤。然而，一個沒人喜歡的人也可能是一個有效率的領(lǐng)導(dǎo)者，在最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者排行榜中，2000個管理者中只有1個排在被喜歡排行榜的榜尾。批評家認(rèn)為，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，仁慈就等同于軟弱。盡管如此，要員工能接受反饋并能自如地質(zhì)疑上級，必須有友好的關(guān)系為前提。有一種觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要有效領(lǐng)導(dǎo)，需要避免與下屬的親密關(guān)系，這種觀點可以追溯到軍 隊管理，在軍 隊里，軍官要把士兵派往危險的地方，親密關(guān)系對這種管理有害無益。但是在人們之間設(shè)置障礙要付出高額代價，人與人之間的親密關(guān)系是21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的要素。

管理者要如何才能修煉成“萬人迷”呢？把上面提到的所有要點都做到就差不多了。我們喜歡那些可以信任的領(lǐng)導(dǎo)者，不喜歡那些無法信任的，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出正直、公平、透明、通情達理。員工希望其領(lǐng)導(dǎo)者具有企業(yè)家精神，對他們所做的事有熱情、有信仰。人們對那些幫助他們成長、教給他們技能的教練

和導(dǎo)師都懷有美好的記憶，如果員工在組織里不僅僅是領(lǐng)工資，還能全方位成長，組織就更可能產(chǎn)生一種強有力的文化和創(chuàng)新的氛圍。在這種情況下，企業(yè)業(yè)績和人員都會蓬勃發(fā)展。

可見度也同樣重要。那些最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者都有一種務(wù)實的風(fēng)格，在辦公室里比較平易近人。這種易于接近的風(fēng)格讓人們能夠了解他們是誰。在外部的可見度也同樣重要。員工會感覺與國際媒體追逐的對象一起工作是一件很值得驕傲的事。當(dāng)人們定義自己的理想工作場所時，有威望的領(lǐng)導(dǎo)者是很重要的要素。

你是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

盡管以上提到的所有內(nèi)容看起來都是顯而易見的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，但例外也時有發(fā)生。研究顯示，公司在選擇領(lǐng)導(dǎo)者候選人時，失誤的比例高達82%。

有些人天生具有某些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，其他人則可以通過自學(xué)或被訓(xùn)練來成為領(lǐng)導(dǎo)者。因此，理解領(lǐng)導(dǎo)力的精髓是企業(yè)找到未來領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。在每一個組織中，都有一個具備領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的員工在等著被發(fā)掘。甚至有觀點認(rèn)為，每十個人中就有一個具備現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的必要素質(zhì)。

你認(rèn)為變化是不可避免的嗎？你會主動擁抱變化嗎？你希望解決明天的問題并挑戰(zhàn)現(xiàn)狀嗎？你的信念堅定嗎？你會根據(jù)接觸到的不同人來調(diào)整自己的狀態(tài)嗎？你真誠為其他人著想嗎？你有勇氣退居二線讓其他人領(lǐng)導(dǎo)嗎？要想成功激勵和授權(quán)，你作為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力必須建立在信任、尊重、友好、活力、前瞻、滿足其他人——不是你自己——的基本需求上。