第一篇：企業如何進行“人情味兒”管理

企業如何進行“人情味兒”管理

--明陽天下拓展培訓

談起企業經營管理，時下最流行的便是流程管理，很多企管類書籍為讀者提供了大量的流程范式、實操工具、規范化樣板。這是西方工業文明帶給世界的偉大發明之一，它們同大規模的機械化設備、電子元器件一起，共同構成了當今世界冰冷的燦爛文明。中國作為傳統的農耕大國，在世界一體化的大潮中華麗轉身，但西方規范化、流程化的企業管理模式，在中國仍遭遇水土不服，為什么它們仍難以融入中國企業的血脈？

企業如何進行“人情味兒”管理 企業如何進行“人情味兒”管理

東方人對自身價值的追求、對情感溫度的追求，永遠高于規章制度的教條。這也正是為什么那么多制度、法律，在東方永遠是“上有政策、下有對策”的深層原因，激不活人們內心的情感認同，再嚴密周到的程序設計最終都將流于形式，被“人情味兒”很濃的中國人架空。

什么是人性化管理？所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃等等。人性化管理是將人性學理論應用于管理，按照人性基本屬性進行管理的管理哲學。人性化管理是一門管理的藝術。企業的生命在于人力，企業的最大資產是人才。這一理念是提升企業凝聚力，建設企業文化的最重要準則。秉承這一理念，眾多企業建立了自己杰出的團隊。一個領導者親和力的大小，是判斷其領導力的重要指標。一個優秀的管理者，不在于其自己有多大能力，而在于其確定的方向是否正確，能否號召大家一起努力。一個企業如何用好人，決非小事，它直接影響著企業人力資源的開發和效益的增減。人是企業的靈魂，是活的資本。離開人，企業只能唱“空城計”。

筆者認為人性化管理的精妙就在于“內方外圓”：“方”在“圓”中，“圓”融于“方”：“方”是原則，“圓”為通達。從“靠領導的魅力影響人，靠雙贏的理念吸引人，靠忠誠的法則留住人，靠和諧的管理感化人，靠卓越的文化激勵人，讓員工自動自發地工作”六個方面記述了人性化管理的精髓部分，給所有想做強做大的企業管理者們指明了一個方向，可以稱之為“管理之魂”。

20世紀80年代，“日本式團隊”企業管理模式引起全球企業關注，其特點是讓職工把公司當成自己的“家”，并效忠于這個家，鼓勵成員參與“家庭”事務，同時服從家長，必要時為“家庭”而犧牲自己的利益——當然不是被逼的。它讓日本人樂于“抱團”，甘愿為企業拼命。若從人性角度分析，這也許是“人之初，性本善”的“性善論”之反映，是以職工為中心的人本導向管理。美國人吸取了“日本式團隊”精髓，在重新構建公司的系統工程中，構建了“美國式團隊”，即人性化管理模式。在當今這個以人為本的社會里，人的主體地位和價值應得到充分的尊重。企業管理不應忽視人的存在價值，而管理的人性化不僅凸現了管理者的決策水平和管理能力，而且更主要的是，這樣的管理符合社會發展和文明進步的需求，也符合作為個體的人的心理期望。筆者表示一個優秀的管理者所要努力做的，就是為員工提供或創造愉悅的工作環境，使員工體會到工作的樂趣，使員工滿懷信心與希望，使員工深切感受到企業與自己息息相關。人性化管理能夠讓員工充分挖掘自身的潛能，奉獻自己的熱情和汗水，為企業的振興、發展，從優秀到卓越作出盡可能多的貢獻！

筆者發現大多數企業家習慣以“管住人”為目標，只要看到員工在規規矩矩的呆在公司，管理任務就算完成。因為我們最害怕的是員工不努力、亂來，所以為了預防這一點，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒有亂來的制度來證明一切良好，至于員工“努力”過后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內了。胡老師提醒中小企業注意：如果你想把一個企業做大做強，那么，你就去做規范化管理，因為管理能夠為你堵住很多漏洞；如果你想把一個企業搞垮搞死，那么，你也去做規范化管理，因為管理本身就足以把你拖入生死一線的邊緣！

管理要講制度，但是不能講制約，管理要講人性，但是不能講人情，在制度合理的地方，需要人性化來彌補，在人性不可控的時候，需要制度化來約束。人性化管理，就是在整個企業管理過程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。人性化管理可以包含很多要素，諸如對人的尊重、充分的精神關懷、給人提供各種成長與發展的機會、注重企業與個人的雙贏戰略等。人性化管理是一個不斷發展的過程，是對人的自然屬性和社會屬性的表現形態進行有序組織和改造的過程，也是企業文化與員工的個人意識或文化意識進行整合的過程。

為什么要培訓人性化管理？我常聽見有些領導抱怨：中國人難管！我們的回應則是：誰叫您管中國人？上司管部屬，觸犯了部屬不喜歡被管的人性弱點；而即便部屬覺得喪失了尊嚴，也不敢明目張膽地有所抗拒。在這個時候，部屬表面上順從，暗地里卻在想盡辦法，要把上司活活“氣死”。這便是不重視人性管理的惡果。筆者表示，“管理”一共兩個字，一個是“管”，一個是“理”。作為管理者，既不能“不管”，也不能“不理”，要“管事理人”。上司看得起部屬。部屬就會更加用心地把工作做好。這是人性管理的要領。中國人愛面子，最怕被別人看不起。但是，要有面子，希望別人看得起自己，最好的辦法，即在于自覺、自反和自律。

400年前，瑞士一個鐘表匠，塔-布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘，考證結果為，金字塔的確是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的。為什么四百年前的一個鐘表匠能準確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經過調查，原來，塔-布克是從鐘表的制造中推斷出這個結論的。

塔-布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，塔-布克發現無論監獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初，塔-布克以為是制造鐘表的環境太差，后來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時，他才發現制造鐘表時真正影響鐘表準確度的不是環境，而是制作鐘表時的心情。

在塔-布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，比登天還難??金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去”，而事實證明，他的推斷是正確的。

在過分嚴格監管的地方很難創造出優秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發揮出最佳水平。筆者表示，這一理念與我們現在很多企業的管理思想大相徑庭，我們很多的企業在強調紀律、制度的時候忽視了一個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學的工作程序、嚴格的管理甚至是超時工作等。如果對于單純的重復性勞動，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復雜、創造性強的工作來說，是不可想象的。

現在一些企業實行股份制就是一種充分調動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術、勞動等方式參股，這并非是企業沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關鍵性員工能發揮出自己能力的極限，并不斷進取，而企業的存亡與發展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的動力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動力，對企業的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

第二篇：企業的人性化管理與人情化管理

企業的人性化管理與人情化管理

企業管理模式經過了許多年的發展和變革，由最初的家族制企業管理逐漸演變成適應現代市場發展的企業管理模式（即稱現代企業管理模式），如今的市場發展迅速，市場環境變幻莫測，現代企業管理模式的發展已經跟不上企業發展的需要，經過長期在管理變革中的嘗試，有一些企業提出人性化管理，認為人是企業發展的第一要素，企業要想在激烈的競爭中獲得勝利，就必須要把握好人這一要素。說到底現代企業的競爭，事實上就是人才的競爭，各企業為了留住人才使企業獲得盡可能多的市場份額，提出在日常企業管理中，在不違背企業管理的原則下，盡可能給予員工更多的關注和關心，培育員工的主人翁意識，讓員工在企業有歸屬感。這一時期日本的松下企業塑造了“家”的理念，意為企業就是一個大家庭，應盡可能給與員工關心；松下公司讓員工家屬到企業來參觀，讓他們知道他們的親人是在什么樣的環境下工作，讓員工的家人知道了解企業，可以讓他們的家人放心，并支持他們的工作；甚至，松下幸之助還會親自給員工的家屬寫信，感謝他們的父母為松下公司培養了一個優秀杰出的人才，讓他們的家人放心，他們的親人在公司工作很出色；松下公司從各方面給員工以家的歸屬感，讓職員在企業中有家的感覺，從而愿意盡心盡力為公司工作。

可以看出，人性化管理就是對現代企業管理的一種有效延伸，在以前只需要原則的基礎上，注入了人性化的概念，即在嚴格遵守企業法規的基礎上，加重了對企業內、外部人這一因素的重視。然而在實際的企業管理中，有的企業把人性化管理和人情化管理混淆在一起，甚至偷換人性化管理和人情化管理的概念，認為在法治環境下的企業沒有人性化管理，而人性化管理的機制下沒有法治概念的管理行為，實事上如今的現代企業管理實際上已經包含了人性化管理這一重要因素。

人性化管理與人情管理的區別是什么呢？人性化管理是以嚴格的公司制度作為管理依據，是科學而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據，單憑管理者個人好惡，沒有科學依據，非常主觀。作為管理的對象———員工，是有惰性的，而人類最大的弱點是喜歡或容易縱容自己。所以如果沒有一個規范來約束人的行為，企業的管理就會成一盤散沙、人心渙散。因此，必須有相應約束及壓力才能讓員工產生動力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終產生的結果就會不一樣。

企業制度的缺失會滋生員工的惰性，導致企業對員工的管理行為失控，造成企業的管理混亂，從而嚴重影響企業的生存和發展。因此，一個企業要想規范化就必須走制度化、模式化管理的道路，而企業的成長也要求他的行為必須要制度化、模式化，概不是家長制也不是所謂的拋棄了制度化的“人性化”模式，說到底拋棄了制度化的人性化管理事實上是企業的一種人治行為（即人情化管理），并不是人們常說的人性化管理，他的一切行為措施沒有相關的標準控制，沒有相關的法規監控，一切以人的主觀意識為準則。

放眼世界，縱觀全球每個知名企業，沒有哪個不是在嚴格的企業法規管控下才使企業得到了持續健康的發展，無論是IBM、可口可樂、諾基亞還是國內的海爾，他們的制度不但科學而且還相當嚴謹，一旦他們的員工觸犯了某一條令，就會受到相應的嚴厲懲處。在海爾員工有了問題，相關的主管領導也會受到牽連，甚至是更為嚴厲的處罰。另外，海爾的“日事日畢，日清日高”之所以能夠得到很好的執行，無一不是體現了海爾制度的科學性和嚴謹性；海爾管理的嚴謹性還體現在，海爾獨有的市場鏈管理，在海爾的市場鏈管理體

系中，如果因上一道工序而影響到下一道工序的工作，下一道工序有權向上一道工序進行索賠。如果企業的管理沒有一個標準、沒有嚴格而科學的制度來保證，海爾的“日事日畢，日清日高”“市場鏈管理”能做到嗎？相信做不到！人都有惰性，如果沒有一個好的監管體系，自覺性在好的員工也會滋生惰性。然而，這些企業并沒有因為有了嚴厲的管理制度而缺少人性化的管理行為，如海爾讓員工和顧客參與到產品的設計中來，為員工提高福利待遇，請員工的家屬來海爾參觀等等這些，難道不是體現了海爾以人為本的人性化管理戰略嗎？

人性化的管理是什么？人性化管理就是要重視企業內外最重要的“資源”——人，以人為本位的企業管理。企業的人性化具體體現在什么地方呢？在日常的管理中關注、關懷我們的員工，讓其體會家的溫馨和關懷，培養員工主人翁責任感，并讓這種熱情轉化到工作中去。如：為公司每月過生日的員工派送生日禮物、開PARTY、為員工做職業規劃、讓員工參與企業的管理、幫助員工提高工作技能、尊重員工等等。所謂的人性化管理，就是在企業制度允許的情況下，讓員工參與企業管理，關心企業的每一個員工（包括：關心員工的生活、事業等等），而不是放棄企業的管理制度聽之任之。企業管理者，在企業的日常管理行為中一定要分清楚人性化管理并不等于人情化管理，否則就會給企業的生存和發展帶來危機。

企業能否有效實施人性化管理，關建在于企業能否建立科學、健全的管理制度和管理機制。而這一切最終決定于企業的治理結構。

企業管理模式經過了許多年的發展和變革，由最初的家族制企業管理逐漸演變成適應現代市場發展的企業管理模式（即稱現代企業管理模式），如今的市場發展迅速，市場環境變幻莫測，現代企業管理模式的發展已經跟不上企業發展的需要，經過長期在管理變革中的嘗試，有一些企業提出人性化管理，認為人是企業發展的第一要素，企業要想在激烈的競爭中獲得勝利，就必須要把握好人這一要素。說到底現代企業的競爭，事實上就是人才的競爭，各企業為了留住人才使企業獲得盡可能多的市場份額，提出在日常企業管理中，在不違背企業管理的原則下，盡可能給予員工更多的關注和關心，培育員工的主人翁意識，讓員工在企業有歸屬感。這一時期日本的松下企業塑造了“家”的理念，意為企業就是一個大家庭，應盡可能給與員工關心；松下公司讓員工家屬到企業來參觀，讓他們知道他們的親人是在什么樣的環境下工作，讓員工的家人知道了解企業，可以讓他們的家人放心，并支持他們的工作；甚至，松下幸之助還會親自給員工的家屬寫信，感謝他們的父母為松下公司培養了一個優秀杰出的人才，讓他們的家人放心，他們的親人在公司工作很出色；松下公司從各方面給員工以家的歸屬感，讓職員在企業中有家的感覺，從而愿意盡心盡力為公司工作。

可以看出，人性化管理就是對現代企業管理的一種有效延伸，在以前只需要原則的基礎上，注入了人性化的概念，即在嚴格遵守企業法規的基礎上，加重了對企業內、外部人這一因素的重視。然而在實際的企業管理中，有的企業把人性化管理和人情化管理混淆在一起，甚至偷換人性化管理和人情化管理的概念，認為在法治環境下的企業沒有人性化管理，而人性化管理的機制下沒有法治概念的管理行為，實事上如今的現代企業管理實際上已經包含了人性化管理這一重要因素。

人性化管理與人情管理的區別是什么呢？人性化管理是以嚴格的公司制度作為管理依據，是科學而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據，單憑管理者個人好惡，沒

有科學依據，非常主觀。作為管理的對象———員工，是有惰性的，而人類最大的弱點是喜歡或容易縱容自己。所以如果沒有一個規范來約束人的行為，企業的管理就會成一盤散沙、人心渙散。因此，必須有相應約束及壓力才能讓員工產生動力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終產生的結果就會不一樣。

企業制度的缺失會滋生員工的惰性，導致企業對員工的管理行為失控，造成企業的管理混亂，從而嚴重影響企業的生存和發展。因此，一個企業要想規范化就必須走制度化、模式化管理的道路，而企業的成長也要求他的行為必須要制度化、模式化，概不是家長制也不是所謂的拋棄了制度化的“人性化”模式，說到底拋棄了制度化的人性化管理事實上是企業的一種人治行為（即人情化管理），并不是人們常說的人性化管理，他的一切行為措施沒有相關的標準控制，沒有相關的法規監控，一切以人的主觀意識為準則。

放眼世界，縱觀全球每個知名企業，沒有哪個不是在嚴格的企業法規管控下才使企業得到了持續健康的發展，無論是IBM、可口可樂、諾基亞還是國內的海爾，他們的制度不但科學而且還相當嚴謹，一旦他們的員工觸犯了某一條令，就會受到相應的嚴厲懲處。在海爾員工有了問題，相關的主管領導也會受到牽連，甚至是更為嚴厲的處罰。另外，海爾的“日事日畢，日清日高”之所以能夠得到很好的執行，無一不是體現了海爾制度的科學性和嚴謹性；海爾管理的嚴謹性還體現在，海爾獨有的市場鏈管理，在海爾的市場鏈管理體系中，如果因上一道工序而影響到下一道工序的工作，下一道工序有權向上一道工序進行索賠。如果企業的管理沒有一個標準、沒有嚴格而科學的制度來保證，海爾的“日事日畢，日清日高”“市場鏈管理”能做到嗎？相信做不到！人都有惰性，如果沒有一個好的監管體系，自覺性在好的員工也會滋生惰性。然而，這些企業并沒有因為有了嚴厲的管理制度而缺少人性化的管理行為，如海爾讓員工和顧客參與到產品的設計中來，為員工提高福利待遇，請員工的家屬來海爾參觀等等這些，難道不是體現了海爾以人為本的人性化管理戰略嗎？

人性化的管理是什么？人性化管理就是要重視企業內外最重要的“資源”——人，以人為本位的企業管理。企業的人性化具體體現在什么地方呢？在日常的管理中關注、關懷我們的員工，讓其體會家的溫馨和關懷，培養員工主人翁責任感，并讓這種熱情轉化到工作中去。如：為公司每月過生日的員工派送生日禮物、開PARTY、為員工做職業規劃、讓員工參與企業的管理、幫助員工提高工作技能、尊重員工等等。所謂的人性化管理，就是在企業制度允許的情況下，讓員工參與企業管理，關心企業的每一個員工（包括：關心員工的生活、事業等等），而不是放棄企業的管理制度聽之任之。企業管理者，在企業的日常管理行為中一定要分清楚人性化管理并不等于人情化管理，否則就會給企業的生存和發展帶來危機。

企業能否有效實施人性化管理，關建在于企業能否建立科學、健全的管理制度和管理機制。而這一切最終決定于企業的治理結構。

第三篇：企業的人性化管理與人情化管理

企業的人性化管理與人情化管理

企業管理模式經過了許多年的發展和變革，由最初的家族制企業管理逐漸演變成適應現代市場發展的企業管理模式（即稱現代企業管理模式），如今的市場發展迅速，市場環境變幻莫測，現代企業管理模式的發展已經跟不上企業發展的需要，經過長期在管理變革中的嘗試，有一些企業提出人性化管理，認為人是企業發展的第一要素，企業要想在激烈的競爭中獲得勝利，就必須要把握好人這一要素。說到底現代企業的競爭，事實上就是人才的競爭，各企業為了留住人才使企業獲得盡可能多的市場份額，提出在日常企業管理中，在不違背企業管理的原則下，盡可能給予員工更多的關注和關心，培育員工的主人翁意識，讓員工在企業有歸屬感。這一時期日本的松下企業塑造了“家”的理念，意為企業就是一個大家庭，應盡可能給與員工關心；松下公司讓員工家屬到企業來參觀，讓他們知道他們的親人是在什么樣的環境下工作，讓員工的家人知道了解企業，可以讓他們的家人放心，并支持他們的工作；甚至，松下幸之助還會親自給員工的家屬寫信，感謝他們的父母為松下公司培養了一個優秀杰出的人才，讓他們的家人放心，他們的親人在公司工作很出色；松下公司從各方面給員工以家的歸屬感，讓職員在企業中有家的感覺，從而愿意盡心盡力為公司工作。

可以看出，人性化管理就是對現代企業管理的一種有效延伸，在以前只需要原則的基礎上，注入了人性化的概念，即在嚴格遵守企業法規的基礎上，加重了對企業內、外部人這一因素的重視。然而在實際的企業管理中，有的企業把人性化管理和人情化管理混淆在一起，甚至偷換人性化管理和人情化管理的概念，認為在法治環境下的企業沒有人性化管理，而人性化管理的機制下沒有法治概念的管理行為，實事上如今的現代企業管理實際上已經包含了人性化管理這一重要因素。

人性化管理與人情管理的區別是什么呢？人性化管理是以嚴格的公司制度作為管理依據，是科學而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據，單憑管理者個人好惡，沒有科學依據，非常主觀。作為管理的對象———員工，是有惰性的，而人類最大的弱點是喜歡或容易縱容自己。所以如果沒有一個規范來約束人的行為，企業的管理就會成一盤散沙、人心渙散。因此，必須有相應約束及壓力才能讓員工產生動力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終產生的結果就會不一樣。

企業制度的缺失會滋生員工的惰性，導致企業對員工的管理行為失控，造成企業的管理混亂，從而嚴重影響企業的生存和發展。因此，一個企業要想規范化就必須走制度化、模式化管理的道路，而企業的成長也要求他的行為必須要制度化、模式化，概不是家長制也不是所謂的拋棄了制度化的“人性化”模式，說到底拋棄了制度化的人性化管理事實上是企業的一種人治行為（即人情化管理），并不是人們常說的人性化管理，他的一切行為措施沒有相關的標準控制，沒有相關的法規監控，一切以人的主觀意識為準則。

放眼世界，縱觀全球每個知名企業，沒有哪個不是在嚴格的企業法規管控下才使企業得到了持續健康的發展，無論是IBM、可口可樂、諾基亞還是國內的海爾，他們的制度不但科學而且還相當嚴謹，一旦他們的員工觸犯了某一條令，就會受到相應的嚴厲懲處。在海爾員工有了問題，相關的主管領導也會受到牽連，甚至是更為嚴厲的處罰。另外，海爾的“日事日畢，日清日高”之所以能夠得到很好的執行，無一不是體現了海爾制度的科學性和嚴謹性；海爾管理的嚴謹性還體現在，海爾獨有的市場鏈管理，在海爾的市場鏈管理體系中，如果因上一道工序而影響到下一道工序的工作，下一道工序有權向上一道工序進行索賠。如果企

業的管理沒有一個標準、沒有嚴格而科學的制度來保證，海爾的“日事日畢，日清日高”“市場鏈管理”能做到嗎？相信做不到！人都有惰性，如果沒有一個好的監管體系，自覺性在好的員工也會滋生惰性。然而，這些企業并沒有因為有了嚴厲的管理制度而缺少人性化的管理行為，如海爾讓員工和顧客參與到產品的設計中來，為員工提高福利待遇，請員工的家屬來海爾參觀等等這些，難道不是體現了海爾以人為本的人性化管理戰略嗎？

人性化的管理是什么？人性化管理就是要重視企業內外最重要的“資源”——人，以人為本位的企業管理。企業的人性化具體體現在什么地方呢？在日常的管理中關注、關懷我們的員工，讓其體會家的溫馨和關懷，培養員工主人翁責任感，并讓這種熱情轉化到工作中去。如：為公司每月過生日的員工派送生日禮物、開PARTY、為員工做職業規劃、讓員工參與企業的管理、幫助員工提高工作技能、尊重員工等等。所謂的人性化管理，就是在企業制度允許的情況下，讓員工參與企業管理，關心企業的每一個員工（包括：關心員工的生活、事業等等），而不是放棄企業的管理制度聽之任之。企業管理者，在企業的日常管理行為中一定要分清楚人性化管理并不等于人情化管理，否則就會給企業的生存和發展帶來危機。

企業能否有效實施人性化管理，關建在于企業能否建立科學、健全的管理制度和管理機制。而這一切最終決定于企業的治理結構。

第四篇：人性化與人情化管理

人性化管理與人情管理的區別

人情化管理常導致：

1、領導對下級猜忌，想全面掌控下級而常搜集下級的隱私。

2、管理者幫助了很多老板發家致富，個體老板不會真正的心存感激。剛開始因管理者因為權力并控制資源，老板們不得不奉承巴結以求合作，業務過程中因利益關系而不得不屈從管理者。這使得他們從內心感覺缺失尊嚴，最終在業務結束后對管理者心存芥蒂而毫不講情面甚至在錢掙少了的情況下與管理者發生法律糾紛。一切建立在利益基礎之上，這種關系最終演化成隨著個體老板實力的增強反過來對管理者在業務上形成某種制約與控制，此時管理者反過來依賴上了個體老板。

3、管理者心理上不平衡，他自己認為他很有人情味也幫組了個體老板致富。而個體老板覺得自己沒有被尊重甚至有被利用的感覺，大家只是利益關系。后面根本不再與管理者講人情。

一味依賴人情管理，企業最終將失去自我改變的能力，走入一個越來越保守的死結。

人情管理的基礎是管理者與被管理者之間的相互信賴，為了讓被管理者“信”自己，管理者就不得不遷就和迎合被管理者，企業就不能“變”。“變”與“信”是相互矛盾的，“-變”帶來焦慮，“變”成了一種破壞。“不變”帶來安定，“不變”強化“信賴”，最終中小私企的管理文化成為了一種只能“守”、不能“變”的文化，中小私企失去了“變”的機制和能力，只能在封閉和保守中走向死亡。

所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。從管理的涵義看，管理就是對人的管理，即對人的行為進行控制。從字面上看，“管”者，制約也，是指對嚴格執行制度、絲毫不許偏差的監督、檢查，其表現狀態則呈剛性：“理”者，梳理也，是按照人的情感、思路及價值取向等對人和事進行號脈治理，其表現狀態呈柔性。“管”和“理”的結合，就是剛柔相濟的結合，我們現在之所以強調人性化管理，是因為過去相當長時間我們管得多、理得少，沒有達到“管

理”的真正境界。但也不能矯枉過正，人性化管理并非不要制度，也不是不執行制度，而是在制度執行中注入更多合理、人性的因素。

目前不少企業都在大力推行人性化管理，取得了很好的效果。但有些人對人性化管理陷入了認識上的誤區。企業加強制度管理，嚴格考核，嚴格按操作規程操作，就有人認為太死板，不近人情，違背了人性化管理。事實上，人性化管理是指在管理中更多地注入人性的東西，體現柔性的一面，但絕不意味著可以放松對管理的嚴格要求，絕不意味著可以對管理考核制度的軟化和任意打折扣。強化剛性管理，才是對以人為本的最好詮釋，才是對員工的最大關愛。

制度與人情似乎是一對永遠的矛盾，非此即彼，無法融合。然而對企業管理者來講，以規章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達到“剛性制度，柔性管理”的境界。企業倡導人性化管理，絕不能自由化、軟性化，更不能任性化。如果片面強調人性化，而放松了對員工的制約，就會使人性化管理變為任性化管理，就會使企業成為一盤散沙。

在企業班組管理中，要使人性化管理發揮其應有的效能，而不導致任性化。

首先，要正確理解人性化管理的本質。以人為本、人性化管理是以嚴格的規章制度為依據，將“人性”融入管理，使每一名員工能夠在富有“人情味”的管理下，自覺遵守各項規章制度，使得每一項管理目標能夠順利落到實處，從而提高管理水平與管理效率。

其次，要正確掌握人性化管理的方法。人性化管理的首要任務就是建立一套科學且行之有效的管理制度，同時，尊重人的本性，有的放矢地加以引導，塑造員工良好的習慣，營造員工認同的企業文化，利用文化規范行為。此外，在日常管理中，一句勉勵的話語、一個友情的提醒、一次有意義的活動，都是人性化管理方法的體現。

第三，引導員工科學的理解以人為本和人性化管理。俗話說，領導提倡什么，員工就

重視什么。如果對違章現象不加制止，睜一只眼閉一只眼，或者只善意提醒一下就完事，認為這樣員工就會對企業感恩，這恰恰背離了人性化管理的本意，使得人性化管理變成了自由化、軟性化、甚至變成了任性化管理。

人性化管理是以嚴格的公司制度作為管理依據，是科學而具有原則性的；人情管理則沒有制度作為管理依據，單憑管理者個人好惡，沒有科學依據，非常主觀。作為管理的對象———員工，是有惰性的，而人類最大的弱點是喜歡或容易縱容自己。所以如果沒有一個規范來約束人的行為，企業的管理就會成一盤散沙、人心渙散。因此，必須有相應約束及壓力才能讓員工產生動力，所以用制度還是用主觀意志來管理，最終產生的結果就會不一樣。

企業制度的缺失會滋生員工的惰性，導致企業對員工的管理行為失控，造成企業的管理混亂，從而嚴重影響企業的生存和發展。因此，一個企業要想規范化就必須走制度化、模式化管理的道路，而企業的成長也要求他的行為必須要制度化、模式化，既不是家長制也不是所謂的拋棄了制度化的“人性化”模式，說到底拋棄了制度化的人性化管理事實上是企業的一種人治行為（即人情化管理），并不是人們常說的人性化管理，他的一切行為措施沒有相關的標準控制，沒有相關的法規監控，一切以人的主觀意識為準則。

放眼世界，縱觀全球每個知名企業，沒有哪個不是在嚴格的企業法規管控下才使企業得到了持續健康的發展，無論是IBM、可口可樂、諾基亞還是國內的海爾，他們的制度不但科學而且還相當嚴謹，一旦他們的員工觸犯了某一條令，就會受到相應的嚴厲懲處。在海爾員工有了問題，相關的主管領導也會受到牽連，甚至是更為嚴厲的處罰。另外，海爾的“日事日畢，日清日高”之所以能夠得到很好的執行，無一不是體現了海爾制度的科學性和嚴謹性；海爾管理的嚴謹性還體現在，海爾獨有的市場鏈管理，在海爾的市場鏈管理體系中，如果因上一道工序而影響到下一道工序的工作，下一道工序有權向上一道工序進行索賠。如果企業的管理沒有一個標準、沒有嚴格而科學的制度來保證，海爾的“日事日畢，日清日高”“市場鏈管理”能做到嗎？相信做不到！人都有惰性，如果沒有一個好的監管體系，自覺性在好的員工也會滋生惰性。然而，這些企業并沒有因為有了嚴厲的管理制度而缺少人性化的管理行為，如海爾讓員工和顧客參與到產品的設計中來，為員工提高福利待遇，請員工的家屬來海爾參觀等等這些，難道不是體現了海爾以人為本的人性化管理戰略嗎？

人性化的管理是什么？人性化管理就是要重視企業內外最重要的“資源”——人，以人為本位的企業管理。企業的人性化具體體現在什么地方呢？在日常的管理中關注、關懷我們的員工，讓其體會家的溫馨和關懷，培養員工主人翁責任感，并讓這種熱情轉化到工作中去。如：為公司每月過生日的員工派送生日禮物、開PARTY、為員工做職業規劃、讓員工參與企業的管理、幫助員工提高

工作技能、尊重員工等等。所謂的人性化管理，就是在企業制度允許的情況下，讓員工參與企業管理，關心企業的每一個員工（包括：關心員工的生活、事業等等），而不是放棄企業的管理制度聽之任之。企業管理者，在企業的日常管理行為中一定要分清楚人性化管理并不等于人情化管理，否則就會給企業的生存和發展帶來危機。

企業能否有效實施人性化管理，關建在于企業能否建立科學、健全的管理制度和管理機制。而這一切最終決定于企業的治理結構。

第五篇：“人情化管理”與“制度化管理”

企業要發展，必須依靠管理致勝。而談到管理馬上就讓人想到“人情化管理”與“制度化管理”。人情化管理是以“個人情感”、“關系”為主的一種管理模式，其特點是以“情面”為主線，而制度化管理講究的是各部門法制健全，在管理中事事處處都有規章制度約束。那么，餐飲企業到底是“人情化管理”好，還是“制度化管理好”呢?

為了比較兩種管理的不同之處，我們選擇了案例一和案例二兩個PK方案。兩個案例各有其果，兩種管理各有所長，為此我們歸納出了如下四個觀點。

觀點一：“餐飲企業，管理方法無對錯，適合即是最好”。

兩個案例運用了兩種不同的管理方式，都取得了成功。這也告訴了我們每一家企業它的規模、發展階段、老板的理念、領導團隊的性格、員工的狀態不一樣，管理方式也會有所不同。“成功是不可以復制的”，我們認為，餐飲企業在選擇自己的管理方式時，切忌照本宣科或盲目模仿，而應結合本企業的實際情況，找出適合自己的管理方式。

觀點二：小型餐飲企業，“人情化管理”是一種不錯的選擇。

“人情化管理”是以“個人情感”、“彼此關系”為導向的管理模式，其特點是以“情”為主。在管理中領導大多運用個人的親和力、感染力、義氣、情面、親緣來凝聚團隊，同時運用禮物饋贈、用餐娛樂聯誼等方式進行關系的培育與鞏固。在這種模式下員工在以老板為主力的領導的人情攻勢下，快速的提高對企業的認同感，建立歸宿感，對企業產生濃厚的感情，形成一個穩定并具有戰斗力的團隊。員工中出現“士為知已者死”的強烈情懷，在這種情誼的促使下，團隊將形成以及迸發出一種極強的生命力。基本上9 5％以上的餐飲企業在創業期間都是采取“人情化”的管理模式。

如案例中貴陽中餐廳的李總，通過對團隊的了解，運用各種方式與團隊建立感情，在以“情”為核心的攻勢下，建立了自己的團隊，鞏固了企業的管理。所以，此方式對于李總的企業來講是適合的。

我們認為，“人情化管理”非常適合餐飲企業的創業期，企業規模不大，開店數量在一兩家、經營者白手起家，憑借著有限的啟動資金開始經營時。這—時期，經營者沒有過多的資金來聘請職業經理人，無法用豐厚的薪酬福利留住員工，企業生存問題處于待定狀態，更無從談起用后期發展來吸引員工，此時，“人情化管理”是再好不過的模式。這時的管理不需要過多的制度、太多的規范，身為老板，需要的是用自己的人格魅力建立—個以“情”為核心的團隊，帶領團隊—起去拼、去搏、去樂，并相互關心和扶持，去賺取人生的第一桶金。如果您有足夠的資金，您完全可以從頭開始規范，建立—套規范的管理體系。觀點三：中型企業，從“人治”到“法治”，應采用漸進式蛻變法。

企業發展至3家，憑老板一人已無法實現有效的管理，于是，“人治”則要向“法治”逐步蛻變。但前期切忌急躁，要采用循序漸進的方式。在轉型初期應以人情化管理為主，制度化管理為輔，后期逐漸用制度化代替人情化。同時在“人治”到“法治”的轉型過程中應采用漸進式蛻變法。

說到企業管理轉型中“度”的掌握，是讓很多老板極為頭疼的事。那么如何順利轉型呢？怎樣才能從“人治”到“法治”呢?我們認為需要做到如下幾點：

一、企業老板必須充分意識到“法治”對企業發展的重要性，并高度重視。

二、清楚何為“法治”，并知道如何建立企業的規章制度、流程、規范(這些可以通過朋友的支持、專業的公司或專項的學習中獲得)，在“規范”的建立中應嚴格按照“環環相扣、相互監督”的原則執行，保障企業管理零缺陷。

三、做好“個別人群”的安排(指與老板有特定關系、對企業有特殊貢獻但能力又無法滿足工作需求的人)，與他們形成共識、做出適當安排，力求能夠讓他們成為轉型中的助力器。

四、調整企業薪酬、工資結構及激勵、考核制度，建立企業各部門管理規范，讓員工

知道標準，并通過激勵機制，促進員工積極地執行規范。

五、從上到下，嚴格執行制度。

六、定期檢查制度的執行情況、不斷優化制度。這點對于“人治”向“法治”轉型的企業來講極為重要。因為，所有的規范只有不斷地實踐與完美才能達到最佳。

觀點四：大型連鎖餐飲企業，應采用“制度化管理”模式。

很多管理能力非常強的餐飲老板，在企業快速發展時，感受到的不是喜悅，而是更加的焦慮，普遍表現出精力不支。他們每天工作16個小時，苦于分身無術，感到各餐廳每個環節的管理都有問題，不在自己的掌控之間，心中沒著沒落。事實上，以上信號已經向管理者發出警示：企業管理模式滯后，跟不上企業發展，必須快速轉型。對于所有的餐飲企業來講，如企業發展至4、5家，甚至更多，若還在用“人情化”、以人治企的管理模式進行管理的話是根本行不通的，因為“情、人都有不到之處”，它根本不可能面面俱到。

而“制度化管理”恰恰彌補了這—缺陷。我們知道，制度化是在企業管理中強調依法治企，各部門規章制度健全，在管理中事事、處處都有規章制度約束，各項事務都有制度與規范約束，各部門、各環節講究的環環相扣、絲絲相連、相互監控。這種管理模式依靠的是把企業各有機組成部分（如組織系統、指揮系統、檢查系統、信息系統、激勵系統、決策系統等）規范化、制度化，使企業像人的各生理系統一樣，有機地融為一體。企業就像一臺有生命的機器一樣在運轉，它的運轉靠的是精心設計的機制、流程、程序、制度，不會因個人好惡而輕易偏移方向，也不會因某個人的離職而停止運轉。每個人、各部門照章行事、按流程與標準工作。所以，“制度化管理”模式的最大優點在于有量化的標準、有固定的模式，可以復制到不同地區、不同店，而這正適合了快速發展中的企業。它解決了讓企業老板頭疼的管理統一標準的問題。

同時，企業在全面導入“制度化管理”時需要注意的問題：

一、企業要有足夠的財力聘請職業經理人。

二、企業的薪酬、福利等綜合待遇標準，要領先于同行。

三、關注員工的成長，在制度高要求、高標準的同時，企業更要致力于建設一個與員工共同發展與成長的平臺。

四、要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴，在規范發展的過程中，通過淘汰與吸納，逐步建立自己的核心團隊。

需要提示的是，餐飲業無論做得多大，到哪個發展階段都離不開人情管理。作為企業老總、店總、管理層，制度再完善也要靠人來完成，而領導最重要的就是把人帶好，做好人的工作。綜上所述，對于餐飲企業來講，不同發展狀態下的企業有適合自己的管理體系，希望所有的餐飲經營者都能找到適合自己的管理模式，實現企業的快速發展。

案例一

貴州某中餐廳，2009年開業,經營地道貴州地方菜。餐廳面積500平方米。開業近兩年來，餐廳堅持以味道為先，憑借出眾的菜品質量，得到了客戶的認可，生意火爆。

企業老板李總原為廚師，對廚房出品及菜品創新非常有經驗，但對餐廳管理不在行。為規范企業管理，李總也多次外出學習，尋求企業管理的最佳方式。在學習中他發現，某餐飲同行運用制度化管理將企業管理得井井有條，于是他回到企業后，出臺了各類管理制度并加以實施。但問題來了，通過近兩個月的努力，四處的查找與參考借鑒，大部分的制度是有了，但卻執行不下去，原本工作積極的朋友、親戚及部分領導感到信任危機，團隊戰斗力急速下降，且出現凡事看制度，如沒制度就互相推諉的現象。

這種狀態出現后，李總陷入了矛盾中，到底是運用制度化管理還是人情化的管理?哪種方式才是最適合自己的?幾經思考，李總決定采用人情化的管理方式。主要原因如下：

一、店內各核心崗位的人都是自己比較放心的。

二、自己當前也沒有精力完善一套適合自己的制度。

于是，李總調整了管理方式，除企業必需的員工考勤、衛生制度及員工的服務標準外，管理上采用如下人情化的管理方式：

一、經常與各部門的領導、員工談心，定期舉行總經理接待日，了解領導與員工的想法，并給子及時的激勵與處理問題。

二、不定期地帶領各部門領導、骨干員工外出考察、用餐、娛樂等，在輕松的氛圍中建立與員工之間的情感。

三、送各部門領導及骨干員工生日禮物、以及用心編寫的問候短信。

四、親自給生病的員工制做病號餐，并為生活困難的員工送生活用品。

五、與團隊—起吃飯、一起下班，生意好啦，大家就加個菜、喝些啤酒、發些獎金等。于是，團隊活起來了，認為老板人真好，跟著這樣好的老板干舒心。

而最讓李老板高興的是，在當前餐飲企業招人難的情況下，自己所在店的員工流失率很低，甚至還有員工介紹朋友來工作。

用李總的話來講：“做企業還是人情化管理好，因為這是在中國，中國人就吃這一套。”案例二

2005年，深圳某豆撈火鍋店開業。店面面積1200平米，創始人王董對市場洞察力敏銳，并擁有自己—支技術團隊。王董憑借準確的市場定位，領先的產品技術，5年內開了6家店，生意不錯。

當店開到3家時，王董已感到巨大的管理壓力，店內領導配置不齊，員工領導工作沒有標準，某領導一離職，一個部門的工作都脫節。每家店、每個領導都有一套自己的管理方法，總部也根本無法實施有效的檢查。企業雖陸續從獵頭公司高薪招聘了一些職業經理人，但耗費巨資招聘的職業經理人，有的具備豐富的行業經驗，但卻無力結合企業的實際情況進行本土化的推廣，相反，卻一味照搬原企業的管理模式，硬行實施，導致水土不服而夭折……擺在王董面前的問題是，外聘職業經理人行不通，內部領導能力跟不上，各店管理脫不了手，各環節管理失控，而憑個人能力，管理完全無法顧及。于是，幾經周折后，王董咨詢了相關咨詢公司，采用了制度化的管理。

一、重新梳理了總部及分店的組織結構。

二、實施單店店總負責制，給予各領導相應的權責，清晰地劃分各自負責的事務、職責、流程等。

三、建立了包括員工福利、出勤、考核、衛生、采供、驗收、出品、收銀等管理制度，讓各部門管理有據可依。

四、建立單店標準化管理模式，規范領導每日流程、事務處理標準和關鍵環節的管理，同時，運用表單量化管理的方式，規范了各店領導的管理。

五、建立于企業培訓體系，規范了新員工人職接待，在職和新員工培訓標準及手冊、企業領導骨干員工職業生涯規劃及管理等，逐步建立企業人才梯隊培養機制。

六、建立了總部對分店營運的檢查、督導流程與標準。

七、以成本核算為核心，規范了企業與成本相關的各環節，如采購、庫房，儲存、加工、出品、下單、領用、盤存、報損、菜品標準成本卡及售價管理、成本異動處理方案等。通過系統規范的導入，歷時一年的努力，各店管理得到了規范并擁有明確的標準，外聘領導加入只需按照管理規范執行即可，領導培訓、各店的管理也統一了,真正實現了連鎖化管理。而這些都是制度化管理為企業帶來的變化。