第一篇：宏澤電器產能提升實施動作

宏澤電器產能提升實施動作 ——2010年12月20日

一、企業簡介

宏澤電器制造有限公司成立于1998年，主要生產電熱咖啡壺、電熱水壺等，產品主要銷往歐洲市場；公司先后通過了TUV、ISO9001和ISO14000以及QC080000的認證，導入了ERP、OA、e-HR、CPC等智能化管理平臺；公司占地面積1.6萬平米，規模近700人，年產值近2億；

二、項目進程：

8月25日管理變革正式啟動、動員會； 9月17日調研結束、陳述調研報告； 9月21日正式實施、誓師大會； 12月2日階段性總結； 項目實施118天(含節假日).三、十二月份產能提升實施動作

動作一:物控員與采購一起制定十天進料計劃(規定:5號做10號—20號的進料計劃,15號做21—30號的進料計劃，25號做下個月1號—10號的進料計劃)； 動作二:增加周物料排查動作（每周六排查）；

動作三:每天在“三天排查”基礎上增加一天，做四天排查，提前發現問題做出調整；

動作四:針對排查過程中發現的交期問題采購及時與供應商一起排定生產計劃。動作五：12月份勞動競賽

1.確定本月目標：入庫產量31.5萬（27天，9條拉）2.確定勞動競賽方案 附件：

宏澤電器制造有限公司十二月勞動競賽活動方案

（一）活動目的：提升品質，穩定產能，提高員工勞動積極性，提高企業凝聚力。

（二）活動時間：2010年12月4日-2010年12月31日

（三）活動組織：（1）勞動競賽領導小組：

組長：李子月 顧問：項目組老師

成員：張建軍、劉春雨、唐勇、黃為灼、楚勝、楊萬昌、黎天穗、郭麗群、肖啟春、胡秀華、羅文新、阮靖生。（2）勞動競賽監查小組：

組長：鄧孝春 顧問：項目組老師 成員：吳梅月，鄭煥花（3）其它組織 A.行政部錦旗制作。

錦旗：“今天我第一”、“勞動競賽周冠軍”、“勞動競賽周亞軍”、競賽月冠軍”四面； 黃旗：“我們要加油！”一面

B.營運管理中心領取獎金，并負責保管、發放。

（四）勞動競賽領導小組職責：（1）負責制定、修訂勞動競賽規則；（2）組織勞動競賽的有序進行；（3）保證勞動競賽的順利開展；（4）堅持公平、公正的比賽原則。

（五）勞動競賽監查小組的職責：（1）監督整個活動的公平、公正的運行；（2）處理員工投訴事項，追究相關責任。

（六）競賽活動方案：

（1）參賽單位：裝配車間各拉線

勞動 “（2）比賽項目： A、品質得分: B、評分標準:各拉線產成品QA每天抽檢品質成績(占20分),有一個致命缺陷扣20分，一個主要缺陷扣5分(每多一個加扣5分),一個輕微缺陷扣2分(每多一個加扣2分)扣完為止。（注：致命缺陷，主要缺陷，輕微缺陷的標準按QA驗貨報告為標準）

C、QA抽檢判定退貨，則在執行2.2.1條款的同時加扣20分.D、客戶驗貨異常：客戶驗貨退貨次數（40分/次）

E、產出成品數：按人均小時系數產量計算（30分）,即人均小時產量*30分（3）比賽周期及獎懲設立：

（4）拉線(含LQC)評比計分標準: A、產量得分：產量得分=人均小時系數產量× 30分，不設上限。注：當天入庫數必須完成80%以上，否則拉長和物料員不能參加評獎 B、品質得分（占70分）：品質得分=70分-QA抽檢成績-QA退貨扣20分-客戶驗貨退貨扣40分/次，扣完為止。C、總分值=品質得分+產量得分 D、月冠軍：當月得分排名第一為冠軍 E、周最差：每周得分最低者為周最差（5）激勵及處罰的兌現

A、每天由品質中心提供前一天的品質成績給生控部,由生控匯總公布，每天早會向排名第一的拉線發“今天我第一”錦旗1面，獎金則每周二全體早會上兌現； B、每周二早會時，將黃旗當場發給上周最差拉線，該拉每位成員樂捐5元。從當月工資中扣除，計入員工愛心基金。

C、每周二早會時，將錦旗當場發給上周冠、亞軍拉拉長，并發獎金。

（七）LQC質量PK的評分標準（獨立于拉線外進行排名和獎勵）：（1）LQC滿分為100分，QA抽檢發現問題點對應扣分標準如下：

有致命缺陷當天分扣完,發現有主要缺陷一個扣10分(多一個加10分),有輕微缺陷一個扣5分(多一個加扣5分)扣完為止；

（2）每個LQC的得分排名情況由品質中心依據QA驗貨報表每天進行排名公布；（3）每周第一名獎勵50元，每周第二名獎勵30元,每周第三名20元,每周最后一名樂捐5元;（4）所有獎勵和樂捐每周二上午全體早會兌現；

（5）每月排名前三位的LQC評為“星級LQC”。第一名獎100元,第二名獎80元,第三名獎60元，每月最后一名樂捐10元；

（6）若出現排名相同則參照所在拉線產量指標得分情況，按周拉線勞動競賽排名情況排定最后名次。

（八）PQC評分標準：

（1）PQC所負責拉線的質量得分總數/所負責的拉線數＝評比分數（2）依評比分數高低依次排名.（3）凡出現客戶退貨，該PQC扣20分/次，出現QA退貨扣10分/次

（九）旅游獎勵：

（1）獎勵的前提：截止12月31日成品入庫數量≥305萬臺（即年度產量目標達成）

（2）獎勵對象：

A、在公司服務滿一年以上的生產中心員工； B、12月份勞動競賽排名前2名拉線的員工；

C、生產中心的脫產管理人員(含文員),工程技術人員；（3）旅游標準： 珠三角內一日游

（4）兌現時間： 2011年1月中旬左右（視生產情況選擇具體時間）（5）以上獎勵如不參與則視為自動放棄,公司不作額外補償.（十）“事事有人管，人人有事管”實施細則：

（1）裝配車間以拉線為單位，進行“事事有人管，人人有事管”管理項目實施；（2）“事事有人管，人人有事管”扣罰規定：

A、稽核專員按“事事有人管，人人有事管”標準稽核，發現不符合項分別處罰執行者和監督者各2元/項次，同一問題重復出現時則翻倍處罰（如：同一問題第一次出現則扣罰執行者和監督者各2元/項次，第二次出現則處罰此二人4元/項次，第三次出現則處罰8元/項次??）

B、“事事有人管，人人有事管”月度扣罰不得超過100元/月（此扣罰在工資中扣除）。

（3）每天12：00由稽核公布各線的昨天扣罰情況。

（十一）活動實施：

活動最終解釋權歸公司所有，經總經理批準即執行！核 準：

3.12月3號進行12月份勞動競賽啟動

動作六：裝配車間效率提升攻關 1.做好產前準備，轉拉前物料配送到崗位，PQC對LQC進行質量標準培訓，拉長和多能工對崗位操作工進行操作培訓；

2.生產異常的快速處理；(按生產異常處理控制卡進行操作)3.主管和IE每天9：00巡線，對拉線瓶頸工位進行調整并固化； 4.引進設備提高工序效率：

A.每條拉在安全測試工位增加冷卻線一條，加快產品冷卻的速度； B.增加自動排電木粒設備(12月20日送樣,計劃做3臺)； C.更換現在煲水設備(12月20日送樣,計劃做9臺);5.項目攻關達不到預期目標老師與攻關項目小組成員一起接受處罰。

動作七：縮減轉拉時間（目前轉拉時間為2個小時，計劃通過攻關實施后減少至0.5小時）

動作八：規定各拉線每天8:35分必須有成品產出,稽核專員和歐博管理咨詢師跟進檢查；

動作九：裝配車間每天晚上九點碰頭對當天生產狀況進行“小結”，會上檢討當天目標產量達成狀況，明天各拉線的預防的問題點；

動作十：規定每條拉線當天產量完成后可以提前下班，每周計劃產量未完成周日加班完成；

動作十一：關鍵崗位動作標準化

圖.1 內檢工位控制卡

圖.2 煲水工位控制卡

動作十二：稽核圍繞小時產量，生產異常，小攻關展開稽核確保日計劃的達成。1.稽核堅持早，中，晚三碰頭確保所推出的攻關動作落到實處。2.每天現場車間正反兩個案例爆光，改變員工的工作習性，從而提升生產力。

3.圍繞每天第一臺成品機8：35分產出進行稽核，確保產前準備工作落實到位，并形成習慣。

四、變革感悟 滾動排查是基礎 異常處理是關鍵 稽核檢查是保障

五、點評

1.增加排查的提前量（增加周物料排查）和頻次（排查由三天增加為四天）。2.將管理延伸到供應商處，與供應商一起排定生產計劃，加大了管理的提前量。3.對員工的動作從細節上進行規范，對影響產能的因素從細節上進行分析控制，對異常進行快速處理。總之：控制要細，反應要快。

4.稽核跟進要頻繁（早、中、晚三次碰頭），重點問題要聚焦放大（案例曝光）。

第二篇：產能提升心得體會

產能提升心得體會

作為一名農行工作了六年的員工，我經歷了沈巷支行的兩次轉型過程。在轉型之前我們行與其他銀行有一些營銷上的差距，這些都體現在員工思想上還有崗位設置方面。過去我們沒有專職的理財經理和客戶經理，而且網點設施落后，所辦理的業務都相對簡單，對新產品了解很少。并不能與我行的國有大行的身份相匹配。通過這次轉型，市行業務部門現場指導，我們秉承著“由交易核算型”轉向“服務營銷型”的理念，全面提升了營業網點優質文明的服務水平，提高了綜合競爭力，認真學習現代銀行的管理經驗。從穩健經營出發，根據隊伍的現狀，改善員工的的知識專業結構，全面提高員工整體素質，逐步適應農業銀行的發展需要。通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業務，提高經濟效益。希望市行業務部門今后加強新業務、新產品培訓，使我們每位員工及時了解新業務、新產品，能更好的營銷給客戶。

自轉型至今，我覺得有幾個方面是我們需要牢牢的轉型的主線：

一、加強領導

我們要對網點轉型的意義、內容、步驟、目標和要求都進行明確的了解，把這些理論作為我們在具體施行網點轉型工作的指導思想，把推進完善網點轉型作為提高員工責任感和客戶滿意度提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，增強員工執行力，以實現工作目標的重重之重的工作來抓。

二、統一標準

用統一的標準，來規范網點的服務營銷模式和營業模式，比如定置定位和服務禮儀的統一標準，實現服務標準化和客戶體驗的一致性。在提高客戶滿意度的同時也提高了我們對產品的營銷能力，從而提高網點功能的全面轉型，實現企業效益的穩步提升。

三、制定合理的考核辦法

網點轉型的一個重要的內容就是改變了對與員工績效考核的方式。現在施行的積分制在很大程度上就是一個檢驗對轉型落實的情況。各部門要對網點轉型標準的執行情況進行全面檢查、監督和評價考核，以確保網點標準化建設的質量和效果。通過積分制來調動員工熱情服務和積極營銷的積極性，來落實轉型的執行力。只有制訂了真正合理的考核辦法，才能在約束員工行為和鼓勵員工行為上收到切實的效果，做到獎有所依，罰有所據，才能講轉型進行的更順暢，更徹底，效果才會更加的明顯。

四、增強員工責任感

員工是網點的靈魂。一個富有活力富有凝聚力的團隊必定是一個充滿責任感的團隊。對于每一名員工，不管其工作崗位是理財經理還是高貴柜員，不管是領導還是普通員工，都要充滿對自己崗位的責任感，更要充滿對整個網點，整個農行的責任感。每一名認真負責的員工都是網點的一塊寶。只有當員工都充滿了責任感，各司其職，才能讓整個團隊出現欣欣向榮的局面，才能使整個網點一直都處在高速發展的道路上。

當我們竭盡全力服務客戶的時候，社會也在回報著我們．我們的成長需要更多客戶的關愛，農行的發展需要更多客戶的支持．完善的設施，科學的機制會讓我們發揮潛能，相信明天會更好。讓我們行動起來，按網點轉型的要求努力學習提高業務技能，增強營銷能力，力爭迅速突破作出更大的業績。

第三篇：淘汰落后產能實施措施

一、指導思想

全面貫徹落實科學發展觀。走新型工業化發展道路，將建設資源節約型、環境友好型社會與保增長、調結構結合起來，把淘汰落后產能作為推進產業結構調整、轉變經濟發展方式的突破口和重要抓手，增強淘汰落后產能的自覺性，不斷提高經濟增長質量和效益，促進經濟社會全面協調可持續發展。

二、基本原則

（一）發揮市場作用。充分發揮市場配置資源的基礎性作用。通過市場競爭和優勝劣汰，使落后產能順利退出。

（二）堅持依法行政。充分發揮法律法規的約束作用和技術標準的門坎作用。依法淘汰落后產能。

（三）完善政策措施。強化政策約束和激勵。建立健全促進落后產能退出的政策體系。

（四）落實目標責任。明確各部門、地方和企業的責任。搞好督促檢查，確保完成目標任務。

（五）加強協調配合。建立主管部門牽頭。加強組織領導和協調，形成工作合力。

三、目標任務

年我市工業行業淘汰紡織科技有限公司的平網印花機、烘干定型機等設備共23臺（套）淘汰落后生產能力為3232萬米。根據政辦發[]50號和政辦發[]118號文件精神。

四、淘汰標準

防止落后產能設備轉移、異地再建。拆除淘汰落后設備，嚴格淘汰落后工作考核標準。拆離原生產場所并予以銷毀。

五、工作步驟

市淘汰工作的具體步驟為：按照省、市淘汰工作統一部署和要求。

（一）調查摸底。月初。確定關停企業（生產線）名單；市經貿局按照市下達的淘汰落后產能目標任務，制訂全市淘汰工作實施方案報市政府。

（二）組織實施。督促企業切實承擔淘汰落后產能的主體責任。認真貫徹落實國家產業政策，積極履行社會責任，主動拆除落后產能設施裝置。市人民政府將按市的要求組織并監督企業淘汰落后產能，拆除落后設施裝置，舉行落后產能現場拆除儀式。

（三）考核驗收。市政府對淘汰落后產能任務完成情況考核驗收。

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第四篇：加速產能提升產贏高產

加速產能提升產贏高產

6日，我廠生產正式啟動，迎來新一輪生產高峰。加速業務優化進程中的新工廠，開足馬力，加速產能提升，確保打贏業務優化以來的首場“高產攻堅戰”。

今年下半年以來，在市場下行、競爭加劇的大盤下，xxxx繼續保持逆勢上揚的良好態勢。xxx季度，xxx預計將進入新一輪高產期。據悉，10月份，xxxx本部排產突破1.1萬輛，xxx作為xxxx生產中心，5條裝配線日產需形成650輛產能，才能滿足市場需求。據10月份第三版排產計劃，xxxx月排產達11462臺，xxxx裝月排產550臺，均達到滿負荷生產。提升效率和產能成為確保生產任務完成的關鍵。

為應對xxx季度高產需要，從xxx月份開始，xxx（9月29全面投產的xxx工廠生產線）班產將由月初72輛/天（單班生產）進一步提升至10月中旬90輛/天（單班生產），能力提升面臨嚴峻挑戰。針對xxxx班產90輛目標，工廠成立了CFT（跨職能）團隊，對生產瓶頸，實施改善，并開展OEE（（設備綜合效率，由時間開動率、性能開動率、良品率三個關鍵要素組成）指標管理專題會，實施開動分析，提高裝備效率；完善4線檢測和入庫的生產流程，確保入庫計劃，全力做好產能提升與拉練。在能力拉練的同時，新工廠全體員工比斗志、強素質，挖潛能、戰高產，凝聚團隊力量，精雕細琢出精品，確保質量與產能一起提升。

據生產管理科報表顯示，xxx月6日，xxx4條裝配線共裝配汽車457輛,完成xxx月份第一個工作日生產任務，實現節后生產“開門紅”。

第五篇：燒結機擴容后產能提升的生產實踐

燒結機擴容后產能提升的生產實踐

周茂軍

王躍飛

〔寶鋼股份寶鋼分公司煉鐵廠，上海

202141〕

摘要：寶鋼燒結機擴容后，仍面臨工序對應緊張的生產格局，燒結工序已經成為公司生產組織的物料瓶頸。文章分析了寶鋼燒結在燒結機擴容后產能提升所面臨的生產組織現狀和物料、設備、工藝等方面的問題與形勢，有針對性地在穩定與優化原燃料結構、完善和優化設備性能、厚料層燒結深入開展等方面采取了改良措施，優化燒結生產工藝，從而使得燒結礦產量三年來逐年攀升。并由此提出了大型燒結機提高產量或運轉率的措施與技術思路。

關鍵詞：燒結

擴容

生產率

運轉率

前言

寶鋼分公司煉鐵廠歷時三年，利用年修時間完成了對三臺燒結機的擴容改造。三臺燒結機面積均由450m2擴容為495m2，從根本上提高了燒結工序產能。但是，隨著2005年4月份新建四號高爐的投產以及2006年12月份二號高爐大修擴容完成，高爐工序對燒結礦的需求量進一步提升。燒結與高爐之間形成了“三對四〞的工序對應格局，燒結工序已經成為公司生產物流組織上的一個瓶頸。因此，燒結工序需要在燒結機擴容后繼續挖掘產能潛力。

燒結機擴容后兩年多以來，寶鋼燒結克服用礦條件變差、設備高負荷運轉等困難，適時優化生產工藝，完善設備管理、診斷與改良，實現了燒結礦年產量逐步提升的新局面。

燒結機擴容后現狀與形勢

2.1

原燃料條件劣化

2.1.1

褐鐵礦配比大幅提高

世界范圍內鋼鐵行業的快速開展促進了鐵礦業的開展和擴張，而傳統優質赤鐵礦資源日漸貧乏又促進了褐鐵礦資源的開發。褐鐵礦儲量豐富，替代赤鐵礦成為燒結行業主要鐵礦石資源已成必然趨勢。與赤鐵礦相比，褐鐵礦鐵品位低、硅含量高、燒損較大，燒結性能不佳。但是，褐鐵礦本錢優勢對降低寶鋼配礦本錢具有重要意義。因此，褐鐵礦使用比例逐年增加。

寶鋼燒結用礦中褐鐵礦配比在2001年首次超過30%，2005年該比例近38%。2006與2007年，燒結使用褐鐵礦配比分別為47.3%和46.5%。大量配入褐鐵礦后，燒結工序曾在較長時期內出現透氣性變差、成品率偏低、固體燃耗較高等問題，從而導致生產率難以改善。

2.1.2

生石灰質量不穩定

燒結工序使用的生石灰有自產與外購兩個來源。外購生石灰由寶鋼外部小型冶金輔料廠進行加工，其原料質量不高，工藝簡單，故其CaO含量較低。再加上需經過較長距離運輸，故活性度也較低，遠低于自產生石灰。自產生石灰由廠內加工，原料質量好，工藝穩定，保證了較高CaO含量水平，活性度較高。

2.1.3

固體燃料結構不穩定

燒結使用固體燃料包括粗焦和無煙煤。煉焦工序的焦炭產量及其強度影響著粗焦發生量，由天氣變化引起無煙煤水分變化影響其破碎作業，從而影響無煙煤使用量。因此，固體燃料結構不穩定，焦粉與煤粉的比例常有變化，容易導致熱量投入產生頻度較高的異常波動。

隨著產能的提升，一二燒結共用的粗粉焦加工系統運轉時間增加，運轉率已高達90%以上。棒磨機裝棒頻度也隨之升高，出口粒度不夠穩定。焦粉與煤粉槽位穩定度低，易產生粒度偏析。三燒結設有獨立的粗粉焦加工系統，但是粗焦篩與粉焦篩均只有一臺，在煤焦共用時系統能力較為緊張，也影響到固體燃料槽位穩定。

2.2

主線設備高負荷運轉

2.2.1

主抽風系統

三臺燒結機均配有兩臺主排風機。受產量提升影響，主排風門開度均較高，低者60%，高者已近全開。主排氣負壓高時均可達19KPa及以上，高于設計值。其中，二燒結主排啟動裝置整體劣化，啟動成功率低，影響定修開機和生產穩定。二燒結主排風門開度已達上限，電流已較高，其主抽風系統漏風率也最高。

2.2.2

冷卻與整粒系統

燒結機擴容改造時，環冷機未進行同步改造。燒結礦產量提高后，環冷機負荷增大，冷卻效果變差。環冷出口處的成品溫度升高，曾一度達180℃以上，對皮帶損傷較大。

2.2.3

原料系統

原料系統的綜合輸送量已達1100t/h以上，混合機填充率升高。混勻礦槽壁附料增加，斷料現象頻發，導致原料系統停機增加，影響燒結礦產質量。

2.3

厚料層工藝突破難

2.3.1

高褐鐵礦配比燒結厚料層試驗

寶鋼曾于2006年初進行高褐鐵礦配比燒結工藝參數優化的燒結鍋試驗研究。試驗在Φ300×800的燒結鍋上進行，料層厚度600~800mm。原料取自燒結用混勻礦，褐鐵礦配比為50%。該試驗摸索了最正確燒結配水、配碳等工藝參數，并在此根底上探索料層厚度變化對燒結生產的影響。試驗結果說明，在高褐鐵礦配比條件下，700mm以上厚料層燒結生產將受限。

2.3.2

厚料層燒結探索

寶鋼燒結在褐鐵礦配比提高至51%水平時，對一號和二號燒結機的層厚與機速調整幅度較大。料層厚度的增加對燒結生產率的負面影響較為明顯，對成品率影響程度較小，對折算焦比影響的正面影響較為顯著，對FeO含量與TI影響不大。除固體燃耗明顯降低外，其它效果均難以表達。分析認為，層厚提高帶來的料層透氣性惡化以及燒結溫度下褐鐵礦快速同化進而脆化是兩條主要原因。

2.4

機組間差異大

受用料、設備等多方面因素影響，三臺燒結機之間的差異也較大。三燒結產能最高，層厚較高，過程較穩定；二燒結過程不穩定，臺時產量較低；一燒結風箱平均負壓與主抽風系統負壓偏高，層厚難以提高，產能水平居中。

主要改良措施及效果

針對以上種種問題，寶鋼燒結采取了一系列改良措施。

3.1

穩定與優化原燃料結構

3.1.1

以減小堆間差異促配礦結構穩定

褐鐵礦同化性好，混勻礦中配比高時，燒結過程中“爆裂〞現象多發，影響燒結熱態透氣性。考慮同化性等燒結性能，配礦過程中對礦種搭配進行優化，盡量減小其影響，同時還注意保持堆間平穩過度。

一二期混勻礦輸出與堆積能力吃緊，原料工序增建了三期混勻礦供一二燒結的皮帶機，以平衡兩個混勻礦系統的作業與檢修。現在一二燒結均固定接收局部三期混勻礦〔如圖3〕，正常配比為15~20%。

3.1.2

以合理配置資源促生石灰質量穩定

三臺燒結機過程穩定性和設備條件有所不同，對生石灰質量的適應性也不同，可據此調整生石灰資源配置結構。過程穩定性較高、配有生石灰消化器的一燒結可大比例使用外購生石灰，產能及其穩定性高的三燒結保持全部使用自產生石灰，而過程穩定性與產能穩定性均較差的二燒結要確保提高自產生石灰使用量。再考慮資源條件，適時提高生石灰配比。截止2007年底，一二燒結使用生石灰比例均為4.20%，三燒結為3.80%。

表1

生石灰資源配置結構改良

燒結機

改良前

改良后

一燒結

“70%自產+30%外購〞至“全自產〞

“30%自產+70%外購〞至“全外購〞

二燒結

“30%自產+70%外購〞至“全外購〞

“70%自產+30%外購〞至“全自產〞

三燒結

“全自產〞

“全自產〞

3.1.3以粗焦物料平衡促固體燃料結構穩定

燒結生產過程中，固體燃料結構穩定至關重要。寶鋼燒結以粗焦物料平衡為切入點，動態穩定無煙煤使用量。粗焦發生量多時，可篩分小塊焦供高爐使用，篩下粗焦落地貯存在原料場。粗焦發生量與使用量平衡時，那么停止粗焦外排。發生量少時，可補進落地粗焦。為保證固體燃料供給，除落地粗焦保有一定貯存量外，原料場還備有不低于平安庫存量的事故焦粉。另外還利用原料輸出系統與破碎系統的相關設備，開發了備用煤粉生產工藝，在料場上儲藏了備用煤粉。以上多重措施確保了固體燃料結構穩定，緩解了固體燃料加工工序緊張的問題。

考慮煤焦共用因素，將煤粉槽與焦粉槽相對固定，可分別設置和調整配比，以防止貯礦槽中煤焦混裝，減小熱量投入波動。

對三期粗粉焦加工系統進行改造，增設一臺粉焦篩及相應皮帶機，根本實現煤焦分破分裝要求，緩解系統能力緊張問題。

3.2

完善和優化設備功能

3.2.1

提高燒結機運轉率

要提高產量，必須要穩定和優化設備，提高運轉率。燒結設備技術人員借助檢修工程范圍變更控制系統優化、作業活動分解與界定、工程集成方案等工程管理技術與工具，合理協調與平衡檢修人力資源、交叉作業與關聯工程的關系，在保證作業平安與檢修質量的前提下縮短檢修時間，壓縮施工進度，優化設備檢定修管理，不斷改良燒結機定修的范圍與進度控制模型。日常設備管理方面，實行狀態管理與周期管理相結合，加強設備隱患與功能缺陷的消除工作，以有效控制燒結非方案停機時間與次數。設備保障系數提高后，燒結機日歷作業率也隨之提高。2005~2007年，燒結平均作業率分別為98.99%、99.10%、99.40%，呈逐年上升趨勢。2006年三臺燒結機的日歷作業率均到達國內最好水平，如表2。2007年，在二燒結年修時間較長情況下，三臺機平均日歷作業率仍取得了97.26%的好水平，燒結綜合有效作業率提升至98.29％〔不包括二燒結年修〕，為歷史較好水平。

表2

國內大型燒結機2006年日歷作業率與利用系數比照

廠家

編號

面積

（m2）

日歷作業率

（%）

利用系數

（t/m2·h）

備注

寶鋼燒結

一號機

495

98.26

1.407

二號機

495

97.58

1.354

三號機

495

96.49

1.429

含年修6.07天

鞍鋼煉鐵總廠

360

85.36

1.229

鞍鋼東鞍山燒結廠

360

77.99

1.252

武鋼燒結廠

435

90.43

1.326

兩臺中最高

沙鋼集團

360

94.00

1.370

三臺中最高

本鋼煉鐵廠

360

79.61

1.228

邯鋼煉鐵廠

400

95.06

1.240

安〔陽〕鋼燒結廠

360

95.39

1.200

湘鋼煉鐵廠

360

95.35

1.170

韶〔關〕鋼燒結廠

360

96.56

1.211

太鋼煉鐵廠

450

80.56

——

新投產

南〔京〕鋼煉鐵新廠

360

85.65

1.260

注：選取360m2以上燒結機相關指標進行比擬。

3.2.2

優化設備功能

〔1〕改良燒結布料

用礦結構變化后，混合料槽積料漸多。為減輕其影響，對混合料槽錐體局部兩側襯板進行了改良，將原鋼制襯板更換為高分子襯板。為改良臺車邊緣布料，對布料主閘門內襯板和兩側小閘門襯板端部結構進行了改良。使橫向布料趨于均勻，臺車邊緣效應有所減輕。

三臺機的布料型式均為“圓輥給料機+反射板〞。反射板積料隨用礦變化而增多，為此將其襯板改良為高分子材質，然后又改良了清掃器結構型式。為減少泥輥下方松料器兩側易粘料與疏料效果不佳的現象發生，對燒結料的松料器結構材質等也進行了改良，并且優化了松料器的長度、層間距和安裝高度。

〔2〕改良過程檢測

為穩定混合料水分控制，改良了添加水控制。一燒結的一混出口增設紅外線水分儀，并試行一混添加水閉環控制。2007年5月，一二燒結還停止了OG泥噴漿，進一步穩定了添加水控制。

為了從廢氣成分獲取更多信息，衡量固體燃料投入，分析燒結過程狀態，三臺機還分別增設了主排廢氣分析系統，可對廢氣中的O2、CO、CO2等成分進行實時分析。

3.3

系統漏風整治

經驗說明：燒結機漏風率每降低1%，燒結礦電耗可降低0.12~0.15kwh/t-s。

燒結機頭部與尾部漏風較甚，約占總漏風率的20~30%，其中尾部又更甚。寶鋼燒結改良了機尾密封板結構，由連桿配重式雙排密封板改良為彈簧式單排新型密封板，密封板自身平安性與機尾密封可靠性得以提高。通過實施“精密點檢〞和“零等待焊補裂縫與破洞〞的設備維護方法，減少燒結機風箱、風箱支管、主排氣管伸縮節、ESCS電除塵器本體等處的靜點漏風。同時，還不斷改善風箱滑道與臺車滑板之間的動態密封。大煙道的雙重放灰閥由錐形結構改良為平板結構。對效率較低的ESCS電除塵器進行了改造，既可提高除塵效率，又可減小風阻和漏風。

一系列措施實施后，二燒結漏風率由47.5%降低至28%左右，一燒結與三燒結均保持在35%左右。

3.4

厚料層燒結的深入開展

2005年，二號燒結機曾進行了為期近4個月800mm層厚生產試驗。因該層厚不適應高生產率要求，故未能得以固化。但是，寶鋼厚料層燒結深入開展的腳步沒有停滯。近兩年來，在高生產節奏條件下，料層厚度仍得以提升。三臺機年平均層厚如表3。其中，受二燒結800mm層厚生產試驗影響，其2005年層厚與工序平均層厚均較高。

表3

燒結厚料層開展

單位：mm

燒結機

2005年

2006年

2007年

一燒結

689

695

727

二燒結

723

685

696

三燒結

718

735

757

平均

710

705

727

在不斷提高料層厚度期間，寶鋼燒結采取了相應改善透氣性的措施，包括上文中提到的優化原燃料結構、提高生石灰配比、改良布料、整治漏風等相關措施。還對混合機內襯板材質與結構進行了改良，以改善混合料制粒。為穩定環境除塵灰進入返礦的量和水分，對貯礦槽除塵和成品除塵的加濕機轉速設置及其放灰制度進行了優化，減小了返礦質量和發生量變化引起的波動。對返礦槽采取了單槽切出低料位控制措施，以減小返礦溫降，利用返礦余熱增強生石灰的消化。不僅有利于燒結料混合與造球，還提高了混合料溫度。

3.5

產能提升實績

從物料、設備、工藝等方面采取措施后，寶鋼燒結工序生產率與運轉率均有所提高〔如圖4〕，從而帶動了年產量的進步〔如表4〕。圖4中，2006年10月份與2007年11~12月份的運轉率較低，是三燒結與二燒結年修所致。

表4

寶鋼燒結生產實績

工程

2005年

2006年

2007年

產量〔萬噸〕

1709.52

1770.09

1795.19

生產率〔t/m2·d〕

32.93

33.51

34.05

運轉率〔%〕

96.40

97.44

97.26

結語

〔1〕通過技術攻關與挖潛改造，寶鋼燒結礦年產量逐年提升，現已到達1800萬噸產能水平。

〔2〕產能提升的關鍵是提高設備運轉率和生產率。寶鋼燒結生產率到達34

t/m2·d以上，運轉率到達97%以上，均為國內最好水平。

〔3〕優化和穩定原燃料結構是產能提升的根底，完善設備提高運轉率是產能提升的保障，工藝措施改良是產能提升的助推力。

〔4〕提升產能的同時還要注重厚料層燒結的深入開展和系統漏風整治，這是燒結節能的兩個重要方面。

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