第一篇：六大問題阻礙設計院產能放大和組織效率提升

1六大問題阻礙設計院產能放大和組織效率提升

隨著市場能力的逐漸形成，以及國內工程建設市場的不斷擴大，很多 設計院 的經營問題得到了較好的解決，然而相對于經營可實現的業務量而言，生產能力不足和組織效率不高問題日益凸現。產能放大和效率提升成為現階段制約 設計院 發展的突出問題。很多 設計院

隨著市場能力的逐漸形成，以及國內工程建設市場的不斷擴大，很多設計院的經營問題得到了較好的解決，然而相對于經營可實現的業務量而言，“生產能力不足”和組織效率不高問題日益凸現。產能放大和效率提升成為現階段制約設計院發展的突出問題。很多設計院在提升組織效率和放大產能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘測設計一體化推行進展緩慢、嚴格質量控制導致更加頻繁的設計變更、專業所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項目部”障礙重重，業務完成能力提高不大，經濟效益改善效果不明顯，甚至有倒退現象，等等。上海復斯管理咨詢公司根據為設計院提供管理咨詢服務的經驗，研究發現，現階段的設計院，尤其是勘察、設計一體化的大院，阻礙效率提升、產能放大的問題，主要有六個。

問題

一、專業間的生產協作缺乏有效的內在激勵和外在約束

設計生產活動因專業分工，而被分解為多專業環節的生產活動和多環節間的接口關系。一般的工程設計都具有專業環節多、環節間接口多、接口標準化程度低等特點，這使得環節間的接口時間在實際生產時間中占有相當大的比例。因此，能否有效縮短專業間接口占用的時間，是設計院提高生產效率、進而提升生產能力的重要領域。

從管理角度看，降低專業間接口占用時間可有兩類做法：一類是改進協作方法，即通過制訂接口間有關技術與操作的程序、方法、標準等制度和工具來改進接口效率，如制定詳細接口標準、監督接口程序準確執行;另一類是提高協作意愿，使得各專業環節主體愿意按照或能夠按照協作方法的要求去做。然而，目前設計院提高專業間協作的努力主要表現在第一類做法上，如重視生產調度會的及時協調、建立公共數據庫、提倡專業間互提資料、推動勘測設計一體化等有關技術與操作方面的規定，而對于提高協作意愿方面，有效的做法甚少，主要表現在兩個方面：

1、對專業間的協作缺乏內在激勵

要想各專業之間產生協作的動力，需要建立協作的激勵機制，使各個專業主體都能夠共享由專業協作產生的效率提升的收益。事實上，很多設計院都沒有做到這一點。減少專業間接口占用時間，但該時間減少所帶來的收益，要么被院級單獨享有，比如互提資料使整個生產進度提前;要么被后序專業獲得，比如公路設計中，地質專業提供滿足橋梁專業需要的電子資料，減少的是橋梁專業的再次輸入工作。而對執行這些規定和采用這些方法的大多數專業而言，其行為本身并不能給自身帶來直接的收益，多數專業主體自然根本不會產生生產協作的內在意愿。

2、專業間協作缺乏考評的必要約束

上海復斯管理咨詢公司在咨詢中發現，很多設計院為強調專業接口，規定了很多處罰政策，減發責任單位效益掛鉤的部分。但是，從這些規定和政策的實踐結果來看，專業間很多簡單協調仍嚴重依賴于計劃管理部門、甚至是高層領導，互提資料實現的不多、勘測設計一體化推進遲緩、進度延誤后處罰責任主體難以界定等問題依然存在，專業環節間的效率并沒有得到明顯改善。之所以這些約束性政策沒有發揮效用，除了其本身制訂可能存在缺陷以外，更重要的是，這類“外約束”性質的政策只有在這樣的基礎環境下才有執行的可能：(1)各專業環節工作的完成時間事先能準確確定，以使考核有客觀依據;(2)專業接口工作的標準化程度比較高，可使責任易于界定;(3)專業接口不多，且生產過程中對設計生產作業計劃很少需要調整，以保證外在約束的主體，如計劃

本文摘自：《管理前線》http://www.tmdps.cn（轉載請保留）

管理部門有足夠精力進行監督且成本不高。事實上，很多設計院根本不具備上述外約束政策有效執行的條件。在這種情況下，僅靠計劃部門以集中監督的方式去考核、監督執行過程，根本無法及時發現和處理這么多專業在協調中出現的問題，最多只能等問題出現以后再去追查責任——而每每此時，已有相當的時滯，影響已經擴散，各專業主體的責任問題糾纏在一起，再難作出清晰的責任界定，結果只能是不了了之。

因此，在缺乏有效內在激勵和外在約束情況下，專業協作必然缺乏強烈的愿望，自然會出現類似“一些專業對勘測設計一體化反應冷漠”、“前序專業的設計已經發生變化，后序專業還不知道，仍在原來的圖紙上進行設計”等一系列不愿看到的典型現象。無論是從內在激勵上去解決也好，還是從外在約束上去解決也好，總之協作意愿問題不解決，所有從協作方法上開展的“技術流派”，都均難有好的效果，這就是管理。

問題

二、設計生產資源使用過于分散，專業生產規模經濟損喪嚴重

同類生產資源集中使用，有利于實現專業生產的規模經濟，從而可以提高生產能力，因此它也是實踐中提升企業生產能力的常用方法。設計院核心性生產資源是各類專業設計生產資源，從目前設計院對各類專業設計生產人員的配置和使用情況看，分散現象比較突出，專業生產規模經濟損喪嚴重，主要表現在以下兩個方面：

1、多元業務小綜合發展使設計資源配置分散

很多設計院都進行了多元化發展，并紛紛成立相應的分院從事該類業務的經營和生產。比如從事鐵路設計的設計院，開始進入城市軌道交通設計和公路設計領域，成立了軌道分院和公路分院。由于多元業務之間，對設計人員的要求相似，設計人員則被分別綜合配置到各個業務分院，各專業設計力量事實上被分散配置在多類業務中，導致同類生產資源的分散使用。

由此產生的問題非常明顯，如院內同一專業人員忙閑不均，設計生產資源不能有效利用;并且，分散在各個分院的專業設計人員，由于每個專業人員數量少，專業建設和技術提升受到很大制約，長久下去，這些分院專業技術水平下降程度將越來越嚴重，這會在一定程度上縮減專業設計生產能力。多元業務小綜合發展打散了專業設計資源，使專業生產的規模經濟遭到損害。

2、勘察及項目現場占用大量設計人員，導致設計資源分散使用

工程設計需要設計人員進行現場勘察，獲取設計所需的相關數據和資料。很多設計院在進行勘察組織時，往往要求各個專業按照規定的配備要求，派遣設計人員跟隨勘測大隊一起分別參與開展各自的勘察工作。這種生產組織方式，實際上使專業設計人員在勘察階段被分散在各自的勘察現場，結果導致設計人員表面上是被集中配置在各專業處室，在使用過程中卻實際上被嚴重分散，同樣破壞了專業生產的規模經濟性。以鐵路設計中的橋梁專業為例，外業勘察工作中一般要安排5～6個專業設計人員，如果勘測任務繁忙，同時有多個項目，那么，就會有大量的設計人員在參加外業勘察。這一方面直接減少了專業設計生產的規模效益，專業領導苦于“家里沒人”;另一方面，由于是跟隨勘測大隊進行外業勘察，雖然各專業勘察工作存在明顯的階段性忙閑不均，而外業勘察人員卻不再可能利用空閑時間參與其它項目的生產。這些都導致專業設計生產能力的發揮受到嚴重限制。

另外，很多設計院為了迎合客戶的要求或者其它原因，在項目生產組織過程中，在現場配備了大量的設計人員。由于工程設計一般歷時較長，并且，不同專業的勞動量有很大差異，這就導致現場專業設計人員經常面臨階段性的忙閑不均。很多設計院都存在“外閑內忙”的現象，這種現場工作方式，導致設計生產資源被分散在各地使用，不僅不能發揮專業的規模經濟，而且還會嚴重影響到設計人員技術水平的有效進步。

因此，設計人員一方面被分散配置在各個分院，一方面在具體使用過程中，又被分散在不同地方，最終導致專業生產規模經濟不存在，難以發揮規模經濟優勢，生產效率自然難以提高，實際產能當然也嚴重受限。

問題

三、缺乏充分的管理分工，管理的分權化與專業化程度較低

管理分工同生產性勞動分工一樣，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表現在兩個方面：管理的分權化和管理的專業化。管理分權化，是指管理權限及管理活動在組織各層級上的分配，比如成立分院，將該類業務的生產管理活動和相應權力配置給分院的領導或專職管理部門;管理的專業化，是指管理活動的專業分工程度，表現為業務職能管理部門設置的精度。目前，設計院一般生產勞動分工相當精細，但管理的分工程度卻相對較低，主要表現在兩個方面：

1、采用集中計劃、集中監督的管理模式，管理分權化程度較低

這主要是一些多專業、大型設計院普遍存在的問題(一些較小的設計院恰恰相反，往往存在過度分權的問題)，該類設計院在生產管理上，是集中計劃、集中監督的模式。計劃部門根據項目完成所需要的專業進行計劃分解，下達指令，并由自己集中進行監督和控制，直至整個項目的生產完成;同時擁有生產組織管理需要的財權、人事調配權、分配、考核權等。這種生產組織管理模式有效的一個必備前提條件是，信息的充分性。即計劃者必須有充分信息知道該項目可以由哪些專業人員完成、可完成到什么程度、需要多少時間、各專業處室生產能力剩余還有多大等，只有掌握了這些信息，才有可能做到計劃的科學、合理。正因為如此，這種生產組織管理模式比較適應于業務單

一、生產規模較小、生產過程簡單的企業。而對于多類型業務、每類業務數量和規模都很大的設計院而言，使用這種組織管理模式存在很大的困難。計劃部門制訂計劃所需要的信息越來越復雜，計劃制訂本來就難以做到科學、合理和有效;而且，項目方案多變，所需的作業計劃必須進行不斷調整，因此，計劃更是不可能做到周詳、及時。結果導致生產資源的系統性浪費現象非常嚴重、專業生產處室的抱怨越來越多、計劃部門與專業生產處室之間的矛盾日益突出。

2、管理的專業化分工程度較低，尤其表現在項目管理上，專業化分工尚未形成，不利于設計項目(包括工程總承包項目)管理的質量提高和能力培育

設計院的業務一般都是項目式的，但很多設計院目前為止還沒有形成真正專職的項目經理，更沒有形成真正的專業項目管理人員，包括進度控制人員、費用控制人員、合同管理人員、采購或分包管理人員等。往往由計劃部門實際負責合同管理、進度控制、費用控制、分包等專業性很強的職能管理工作。這種做法，一方面，無法提高對項目的專業職能管理水平。參與項目專業管理的人員因不是專業從事該項職能管理工作的人員，缺乏必要的專業知識準備或豐富的項目管理經驗;另一方面，不利于項目專業管理知識的積累。在這種方式下，參與項目專業職能管理人員所積累的知識，都內化在個人身上，無法通過一種工作過程中的組織化的方式，形成組織的知識。這樣，要么個人的知識用不到新項目上，要么一旦這個人離開，內化在這個人身上的項目管理經驗和知識也就隨之被帶走。

管理的分權化、專業化程度較低，造成管理資源無論質上還是量上，都無法滿足業務生產管理的需要。而生產資源應有產能的釋放，又需要相應管理資源的匹配，如果沒有培育和積累一定質和量的管理資源，或者對已有管理資源沒有恰當的配置，都將嚴重阻礙現有生產資源應有產能的充分釋放。

問題

四、適應于項目生產的業務運行方式沒有全面建立和有效完善

設計院的各類業務，從業務生產特點看，是典型的“項目式”業務，類似于制造業的“單件、單批”。因此，在業務生產組織與管理方式(這里統稱業務運行方式)安排上，應適合這種“項目式”業務生產的客觀需要，宜采用 “項目管理”的業務運行方式。而現在的設計院，包括分院內部，依然采用傳統的“以項目為對象的集中計劃管理”的生產組織方式，由計劃部門按照項目編制專業生產計劃，并下達到具體的專業設計部門(崗位)，由計劃部門統一進行監督、考核。這種模式在較少的項目數量上還可以勝用，一旦項目較多，管理能力不足問題就會突出的暴露出來，并嚴重制約效率和產能的進一步提高。

有很多設計院已經認識到了這一點，紛紛設立了項目部，但都只是對“以項目為對象的集中計劃

管理”方式在形式上的改進嘗試，在形式上和管理上都不完善。一般來講，一個成熟的項目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：

第一，現場和后臺有明確的界限?，F場人員主要負責現場落實、現場指導、與業主及其它有關主體的溝通等工作，后臺人員負責具體的生產工作和管理工作。這樣，后臺人員遠大于現場人員，多項目的生產和管理成為可能;

第二，兩大資源專業化。管理資源和生產資源是項目生產中的兩大資源。在成熟的按項目部模式運行的組織中，不僅設計生產專業化，而且管理資源也專業化，即有專業的業務職能管理部門負責專門化的管理，如進度控制、風險控制與合同管理、采購或外協管理、質量控制、費用控制、施工管理等——這樣，不僅能使后臺對現場管理人員形成有效支撐，也是用以保證整個項目的管理過程置于企業嚴密的管理程序之中，避免搞項目部，搞出一大堆小老板的現象發生;

第三，嚴格的項目核算和基于項目的收入分配。嚴格項目過程管理，過程中的考核決定各設計生產人員的實際產值和基本收入;嚴格項目核算管理，項目經理等主要人員的收入和項目收益高度相關?？傊?，一定要把項目部中各有關主體的利益捆綁在一起，并賦予項目經理考核和獎懲權(當然要按照項目經理部的規定，同時，各種考核要依托于專業職能管理人員，不是一個人說了算，更不是拍腦袋)。

實際上很多設計院的項目部，在根本上可以說它是“以項目為對象的集中計劃管理”方式的現場化——參與項目生產的人員現場化，參與項目管理的人員現場化。并不具備“項目管理”的實質內涵，只是徒有其表，依然不能適應設計院“項目式”業務的特點需要，生產效率自然難以得到實質性的改善。

問題

五、適合較大業務量的、多元業務項目生產的組織結構沒有形成 對于一個具有多元業務的企業而言，組織結構本身對生產實現能力影響很大。而現在的設計院，從組織結構上看，主要有兩種模式：專業所模式和綜合院模式。專業所模式一般都按“集中計劃、集中監督”原則設置生產管理部門，包括計劃處、技術處等，按“專業生產分工”原則設置業務生產部門，包括各個專業處、或專業所。生產組織過程主要由計劃部門負責，統一制訂設計項目的生產計劃，然后將生產任務下達到各專業設計處(所)，并負責生產協調工作，最后專業設計生產工作由各專業設計處(所)實際完成。這種生產組織管理方式和相關部門的職能定位，就是直線職能制的組織結構和

管理模式;綜合院模式則主要是在多元業務發展狀態下，按照業務成立一個個分院，院將相應的權力下放給各個綜合院，由各分院分別獨立從事相應業務的經營和生產組織。這種生產組織管理方式和相關部門的職能定位，就是事業部制的組織結構和管理模式。很多設計院在考慮組織結構時，往往在專業所模式和綜合院模式之間搖擺不定。在國內同一行業的設計院，兩種結構模式并存現象非常普遍。其實，無論是采用綜合院模式，還是專業所模式，對于設計院生產能力放大、組織效率提升而言，都不能徹底解決問題。設計院若采用綜合院模式，雖然因管理分權提高了設計院的生產管理能力，但由于專業設計人員被分散配置在各個分院，專業生產規模被破壞，實際的產能上限下降了;如果采用專業所模式，雖然各專業生產的規模經濟得到了保證，但由于生產管理集中在院計劃部門，管理能力又成為制約產能放大的瓶頸。因此，無論是綜合院模式、還是專業所模式，都不能同時既提升企業的生產能力(產能)，又提升企業的管理能力(管能)。最終表現出來的實際產能總是受到“管能”上限和“產能”上限兩者之中某一“短板”制約。目前，設計院普遍沒能很好解決專業所和綜合院的矛盾，一直沒能建立起適合于較大業務量的、多元業務項目生產需要的組織結構和相應管理模式。

問題六：以項目為基礎的經濟核算和收入分配機制沒有建立

設計院的資源主要是人力資源，設計人員的積極性對產能放大和組織效率提升影響重大。目前設計院采用的收入分配方式主要是“崗位績效工資”，院通常以專業處室或者分院作為收入分配的核算對象，將分配額核算到各個部門，由各個部門進行二次考核發放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷。

首先，對設計人員的激勵較弱。各個項目的設計人員在項目經理(負責人)領導下開展工作。但是設計人員的收入分配和考核與項目經理關系較小，其績效考核與工資、獎金的發放主要由其派出的處室負責。一方面，設計人員遠在現場，專業處室領導很難隨時掌握設計人員的工作狀況，績效考核難以實現;另一方面，專業處室缺少績效依據，只能根據室平均水平發放獎金。這樣，實際參與設計的人員既缺少考核約束，又缺少分配激勵，故而難有積極性，最后，也只能依賴設計人員本身的思想覺悟和責任意識了。

其次，缺乏關聯成本約束，導致無效勞動。按照專業處室進行分配，使各專業人員只關注本專業利益。各個生產作業流程環節關系緊密，任何一個專業單位提出的資料出現差、錯、漏、碰等問題，都會殃及相關生產單位，使相關生產單位在其原來提供的資料基礎上所做的設計部分無效，甚至必須重新做，這種因某專業原因而導致其它專業增加的成本，是關聯成本。目前的設計院

在分配中普遍缺乏關聯成本約束，結果導致大量無效勞動的出現，既影響了產能放大，也影響了經濟效益。

第三，按照專業部門進行分配，有激勵增加成本的傾向，導致存在不經濟的勞動。以勘測、設計為例，勘測根據完成的任務量取費，完成的勘測量越多，收入也就越多，這樣做有利于激勵勘測人員盡可能的多承擔勘測任務;而勘測任務量的多少，由設計人員確定，設計人員根據需要提出勘測要求。對于設計人員而言，勘測的越仔細，掌握的資料越多，承擔的風險就越小，而在收入分配上，勘測成本的大小與其所在專業處室的收入沒有關系，主要由院承擔。因此，作為設計人員而言，則盡可能的按照最高的標準提出勘測要求，作為勘測人員而言，激勵上也樂意多承擔勘測工作量，這樣做的結果，院的成本就大大增加了。這可能導致不經濟的勞動產生，本可以不需要勘測的勘測了，或者在標準范圍內，可采用較少的勘測，卻可能按照最高標準勘測。這種激勵導向，不僅使院增加了成本，而且增大勘測的工作量，勘測工期難以縮短，進而影響到后序的相關設計。

上海復斯管理咨詢公司研究發現，之所以存在上述問題，關鍵在于設計院沒有建立一套科學的以項目為基礎的核算和收入分配機制。這當然主要與目前設計院沒有引入或者沒有完善項目管理的業務運行模式有關。如果以項目為對象，將項目生產過程作為核算主線，在項目核算過程中考察每個單位、個人參與項目生產的貢獻，并以此作為部門、員工收入分配的基礎，則可以有效理順各個專業、分院、項目組、設計人員之間的關系，保證整個收入分配的公平、合理。相反，如果繼續沿用傳統的基于部門的財務核算和收入分配機制，則難以衡量各個主體在項目實際生產過程中的貢獻，也就無法做到每個人的勞動付出、創造的價值與其收入對等掛鉤，更難以做到讓每個設計人員都能夠從項目本身的經濟性、進度、質量上去考慮問題，結果，項目設計人員積極性難以提高，組織效率和生產能力進一步難以提升。

2設計類院所亟待突破戰略發展和產能放大兩大難題

時間:2009-10-21 22:34來源:未知作者:admin 點擊:

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1985年正式啟動的科技體制改革是以促進科技與經濟結合為目標，以科研機構尤其是國屬大院大所 改制 為重點展開的，迄今已取得很大的成績。但隨著改革的深化，一些深層次的問題不斷顯現。如以轉制后發展較好的 設計院 為例，國內著名的上海復斯 管理 咨詢公司

1985年正式啟動的科技體制改革是以促進科技與經濟結合為目標，以科研機構尤其是國屬大院大所改制為重點展開的，迄今已取得很大的成績。但隨著改革的深化，一些深層次的問題不斷顯現。如以轉制后發展較好的設計院為例，國內著名的上海復斯管理咨詢公司研究發現，現階段面臨著兩個尤為突出的問題，即戰略發展問題和產能放大問題。

隨著時間的推移和改革的深化，這些設計院較好或基本解決了轉制初期所面臨的經營問題和人力資源管理問題。然而，近兩年我國在交通、電力、市政建設等許多領域的較大建設投入，“生產能力不足問題”開始凸現出來，成為制約許多發展較好設計院進一步發展的緊迫問題。以上海復斯管理咨詢公司提供過管理咨詢服務的幾家大型設計院情況為例，它們都只能完成當年經營任務的50%左右。對這些設計院而言，如果不能有效放大產能，則不僅不能進一步提高當年的經營收入，而且也喪失了提高市場份額和增強市場競爭率的機會。

實踐中，雖然很多設計院在積極解決產能放大問題，但都未能取得突破性進展。這是因為設計院是以優秀人力資源為主的企業，很難像制造企業那樣進行生產資源的迅速擴張;設計院由于轉制時間不長，行業的市場化分工體系尚未形成，單個設計院自身的市場擴張機制也遠未形成，所以也很難像成熟行業和成熟企業那樣，采取分包和收購、兼并的方式實現生產規模的擴張。近期內，設計院提高生產能力的最現實的方式，只能是內部挖潛。而在內部挖潛上，很多設計院普遍遇到組織模式突破困難的問題——采用專業所模式(直線職能制在科研院所的具體表現)，還是綜合院模式(事業部制在科研院所的具體表現)?前者雖可發揮專業生產資源的規模經濟，各專業的生產能力達到最大化，但生產管理能力卻相對較低;后者雖使得生產管理能力達到最大化，但由于專業生產資源分散，各專業的生產能力卻又被弱化。結果，無論采用哪種模式，都會在專業生產能力和生產管理能力之中出現一塊“短板”，最終影響著實際生產能力的提高。現在，很多設計院在這兩種組織模式間變來變去，一直沒有找到一種可以在現有資源基礎上，能實現專業生產能力和生產管理能力同時提高的組織模式。解決上的困難性，使得設計院面臨的生產能力不足問題變得更加嚴重

戰略發展問題是發展較好設計院面臨的另一個相對突出的問題。雖然這個問題一直都很重要，但轉制之初的幾年內，由于階段性工作的重點在“事業單位企業化”上，所以當時更加迫切的問題是經營問題和人力資源管理問題，而非戰略發展問題。在這些問題基本得以解決后的最近兩年，戰略發展問題才開始真正成為發展較好設計院面臨的迫切問題。發展較好的設計院，雖然生存不再是問題，業務量也較以前有很大的增長，但也普遍意識到現有業務形式本身在發展空間上的局限性，如果僅僅依靠咨詢和設計業務本身，企業很難實現突破性的發展。另外，隨著我國設計服務行業的開放，面對外國工程咨詢顧問公司的競爭，很多設計院在傳統業務上又感到了很大的經營壓力。在這種情況下，很多發展較好的設計院強烈感到思考戰略發展問題的緊迫性?，F在很多設計院在思考戰略發展問題時，普遍遇到的是戰略定位的抉擇問題：定位為咨詢顧問公司，還是定位為工程公司?如果定位為以工程總承包為主的工程公司，那么，萬一工程總承包業務發展不起來，而原來的設計業務又受到影響，怎么辦?——事實上，工程總承包業務單值大，要求高，確實不易開展，這一點，設計院都有充分的認識;如果繼續定位為以咨詢、設計為主的咨詢顧問公司，則缺乏足夠的戰略空間和遠景吸引，況且，顯而易見的價值機會也確實在喪失。因此，絕大多數設計院在戰略定位上舉棋不定，猶豫不決，仍然處于討論、甚至拖延之中。

根據為設計院提供管理咨詢服務的經驗，上海復斯管理咨詢公司認為，設計院內部存在很大的產能提升空間，在實現上，僅在專業所模式和綜合院模式之間進行選擇是無濟于事的，有效的做法是，首先改變傳統上“以項目為對象的集中計劃管理”的業務運行方式，建立起真正意義上的項目管理業務運行方式;然后，在組織結構上，構造矩陣制組織結構(對于一般中小設計院)，或者超矩陣制結構，即在矩陣制組織結構基礎上增設“多業務管理單元”(對于大型設計院);而對于戰略發展問題，上海復斯管理咨詢公司認為，PM、EPC等各類工程承包形式，是設計院傳統業務的自然延伸和內在的價值關聯領域，有條件的設計院

3構造設計院基于項目管理的組織結構

時間:2009-10-21 22:32來源:未知作者:admin 點擊:

201次 專業模式和綜合模式是 設計院 現行的兩種非彼即此的組織模式。實踐中，很多 設計院 從初期的專業模式變革到綜合模式，現在，又有很多 設計院 再次回到專業模式，同時，還有為數眾多的 設計院 仍處于痛苦的兩難選擇之中。兩種組織模式分別存在嚴重的實踐缺陷

專業模式和綜合模式是設計院現行的兩種非彼即此的組織模式。實踐中，很多設計院從初期的專業模式變革到綜合模式，現在，又有很多設計院再次回到專業模式，同時，還有為數眾多的設計院仍處于痛苦的兩難選擇之中。兩種組織模式分別存在嚴重的實踐缺陷，使設計院在兩種組織模式間搖擺，難以走出組織模式設計的困境。上海復斯管理咨詢公司根據長期的實踐經驗研究認為，設計院只有完善項目管理，并在此基礎上構造專業矩陣制結構或超矩陣制組織結構，才能真正解決設計院在組織模式設計中遇到的問題，步入設計院組織發展的良性軌道。

一、設計院現行組織模式及其缺陷

專業模式和綜合模式是設計院現行的兩種基本組織模式。本質上，專業模式是直線職能制組織結構在設計院的具體表現，綜合模式是事業部制組織結構在設計院的具體表現。

在專業模式下，專業生產資源按專業集中配置在各個專業所(或專業處)，管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對所有項目的計劃管理——從編制生產計劃，到組織落實、專業協調和監督檢查，由各專業所(或專業處)按院生產作業計劃要求完成本專業的設計生產任務;在綜合模式下，各專業生產資源按各業務需要，分散配置到不同的二級綜合院內，管理資源也根據各業務需要分散配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負責本院內所有項目的計劃管理，并由二級綜合院內的各專業生產 資源完成自身的項目生產任務。

由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導致這兩種組織模式優缺點的差異。生產資源按專業集中配置，有利于形成各專業的規模經濟，各專業的生產能力較高;管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進行管理分權和業務類型管理的專業化，即“管理分工”，如同“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設計院業務管理能力(包括經營能力和生產管理能力)較高。因此，對于一個既定的設計院而言，專業模式的優點在于其較高的專業生產能力，缺點在于其較低的業務管理能力;綜合模式的優缺點與專業模式相反：業務管理能力高而專業生產能力低。

除此之外，兩種組織模式還分別存在各自的其它缺陷，尤其是綜合模式，對專業建設和技術進步的破壞性很大，目前很多采取綜合模式的設計院，也已經越來越明顯的感受到了這方面的問題。

二、項目管理是走出設計院組織模式困境的基礎

從當前設計院產能和組織效率不高角度看，兩種組織模式都不是很好的選擇。

對設計院而言，實際生產能力受制于兩個因素：各專業生產能方和生產管理能力。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設計院的實際生產能力取決于“產能”和“管能”中某個“短板”的水平。在專業模式和綜合模式中，“專業生產能力”和“生產管理能力”好似“蹺蹺板”，兩者呈現相互矛盾的反比例變化，結果無論采用哪種模式，始終都存在制約實際生產能力的“短板”，導致兩種組織模式都不能最大程度的發揮潛在生產能力，都存在產能低、效率差的問題。

必須改變現行的業務運行方式，才能走出設計院組織模式的困境。集中計劃管理的業務運行方式是當前許多設計院普遍采用的業務管理方式——很多設計院雖然引入了項目管理，但由于完善程度不夠及組織環境的支撐性不強，導致業務管理方式的實際轉變不大，最多不過是“以項目為對象”的集中計劃管理而已。該管理模式主要是通過常規組織體系的行政指揮系統實現的，而、旦通過常規組織體系的行政指揮系統完成業務，則整個業務運行的實現過程必然需要行政權力作為保障，而一旦如此，則必然導致設計院在組織模式上出現困境：采用綜合模式時，各個二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的生產資源(專業設計生產人員)納入其行政指揮系統內，即將生產資源分散配置到各個二級綜合分院，于是專業生產規模經濟必然被破壞;若采用專業模式，生產管理就必然只能由院集中進行，而不可能進行管理分權化，于是業務管理能力必然下降。

項目管理的業務運行方式不需要大量借助常規組織的行政指揮系統，而是在項目管理制度制約下，通過項目部和內部各業務單位之間的商務關系完成項目生產工作。這樣，就自然避免了“集中計劃管理模式”下設計院組織模式的設計困境。在項目管理基礎上，即使采用專業模式，也仍然能通過管理的專業化和分權化實現綜合模式管理能力高的優點。上海復斯管理咨詢公司在為機械部二院、鐵道部第三勘察設計院等的管理咨詢中，通過引入和完善項目管理，并在此基礎上進行相應的

組織設計，很好的破解了設計院組織設計的困境，既保證了設計資源按專業配置的專業模式的優點，又實現了對綜合模式優勢內容的兼容性設計。

三、建立專業矩陣制結構和超矩陣制組織結構

項目管理的良好運行離不開所在的組織環境——組織結構、收入分配和業績考評體系等，為此，設計院需要對整體的組織結構和相關制度進行變革。

根據上海復斯管理咨詢公司的研究，業務類型單一的小型設計院和業務類型多元的大型設計院，在組織結構的設計上有不同的取向;對于業務類型單一的小型設計院，應建立專業矩陣制結構，即在專業模式基礎上建立專業項目管理部門，完善業務管理部門不夠專業化的現行矩陣制結構。這種模式的組織結構是由專業所(室或處)加院專業項目管理部門組成。在對院業務管理部門進行整合和專業化設置時，應根據項目管理的成熟程度和院業 務量的大小，掌握專業化的精度，合理設置項目經營部門、項目管理部門和各類項目控制部門等。

對于業務類型多元的大型設計院，如鐵道部的四個大型設計院，人數都在三干人以上，業務類型涉及傳統的鐵路設計和新發展起來的城市軌道交通設計和公路設計等。這樣的設計院適合構造“超矩陣制”組織結構。超矩陣組織結構是上海復斯管理咨詢公司為大型設計院管理咨詢過程中創新出來的，整體構架由“專業所(處)+業務管理單元+院職能管理部門”組成。業務管理單元可以繼續稱分院，但其資源構成和功能不同于原綜合性分院。首先，它的資源構成中不包括設計資源，所有的設計資源都集中配置專業所(處)中，所配置的全部是項目管理資源;其次，它的功能不包括設計生產功能，而僅是生產管理功能和部門經營管理功能。不同類型的業務，由不同的業務管理單元指派項目經理和設計經理，并通過特定的資源提出和確認程序，由院級管理部門負責落實完成項目部的組建;組建后的項目部(組)，在相應的業務管理單元的控制和協調下完成全部生產任務;項目部(組)和業務管理單元協調失靈時，由院級管理部門負責協調，并依據最后的責任認定裁決對相關部門的制度處罰。

無論是建立專業矩陣制結構，還是構造超矩陣組織結構;都需要同時在 預算管理體系、業務管理制度、項目的收入分配制度和業績考評制度等方面上作出配套性的變革，以實現組織管理模式的整體變革，否則，結構本身不過徒有形式而已。

需要強調的是，項目管理是專業矩陣制結構和超矩陣制結構建立的基礎，因此，在根本上需要設計院加強對項目管理的理解，完善項目管理體系的建設，并在此基礎上，根據項目大小、難易等特點，靈活選擇不同的項目部(組)組織形式，運用不同的項目業務程序體系、項目專業職能管理與控制體系，和項目業績管理體系，以實現與項目特點的最佳匹配。

4價格背后的博弈

時間:2009-10-21 23:30來源:未知作者:admin 點擊:

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危機，前所未有的危機，這是很多企業和商家此時最真實的感受。出口市場遇困，很多企業今年都將戰線回縮，將目標瞄準了廣大的農村市場，但是農村能解救目前摩托車行業的困境嗎?民工返鄉潮的出現，農產品價格的疲軟，農民社會保障體制的不完善，這些都使農村

危機，前所未有的危機，這是很多企業和商家此時最真實的感受。

出口市場遇困，很多企業今年都將戰線回縮，將目標瞄準了廣大的農村市場，但是農村能解救目前摩托車行業的困境嗎?民工返鄉潮的出現，農產品價格的疲軟，農民社會保障體制的不完善，這些都使農村的消費能力和欲望空前低落。除了這些大環境的影響，一些摩托車行業的巨頭也正在著手利用這次原材料價格波動的契機，親自操刀為行業進行洗牌。

2008年的摩托車行業，注定充滿戲劇化的變數。

價格背后的博弈

豪爵最近全國性的降價在行業中一石激起千層浪，很多品牌的商家都在關注這件事情，并且期望自己的品牌能有對應的舉措，但是這么些天過去了，企業方面還是依然靜悄悄的，沒有明確的反應。

分析現在的摩托車市場，企業降價一般都出于這幾個目的，或者是摩托車利潤空間有所增長，品牌獲利豐厚;或者是清理庫存和積壓，加快資金流動;還有就是實力雄厚者以降價襲擊競爭對手，壓制競爭對手的成長。前兩點都好理解，畢竟現在原材料價格確實下降了，企業在利潤空間提升的基礎上，為了銷量拿出一部分利潤打開市場，這些都無可厚非，但是如果出于第三個目的，那么降價背后就掩藏著一個巨大的陰謀：在價格敏感期，利用自身的成本和規模優勢加速行業洗牌。據傳，行業某企業在價格調整會議上，其省級經理當著全體與會商家的面宣稱，此次價格調整的目的是打死三線，打垮二線，這樣的口號想起來都讓很多企業感覺寒氣逼人。

權 衡

其實關于價格的問題已經引起企業方面的高度重視，很多一線品牌都在召集緊急會議，希望能有一個有效的應對措施，但問題是企業跟風降價是否會刺激銷量的提升?降多了，企業根本沒有那么大的利潤空間，降少了消費者根本不買你的賬，到時候你舍了孩子卻沒有套住狼，“跟風式”的盲目降價實際是在從側面在為豪爵打廣告，畢竟人家已經在市場上占了先機。更可怕的是，如果價格降下去，經濟復蘇后，原材料價格再往上漲，那時候師出無名，難度就更大了，強行切換只會給市場帶來波動。

眾所周知，摩托車企業所用的原材料一般是提前采購的，其價格波動反映到終端摩托車價格上會有一段過渡期。因此，目前企業的庫存摩托車，幾乎都是原材料高成本時期生產的摩托車，如果這些庫存摩托車不能迅速被市場消化，以獲取回籠資金，摩托車企業將無法享受到現有原材料降價帶來的成本優勢。針對上述情況，短期內摩托車價格松動的可能性很小(現今市場有些摩托車在降價，都是采取部分摩托車降價策略以及原先高利潤摩托車進行降價)。但是一些代理商卻不依不饒，都是吵著要摩托車企業降價，甚至以不進貨為要挾，導致現今摩托車市場，旺季不像旺季，更多的時間不是拿來做市場，而是在摩托車價格上廠商進行生死博奕去了。

除此外，目前企業面臨以下三個現實的命題：首先是年底到了，很多企業早已經為這個傳統旺季籌備糧食，如果現在價格下調，額外的成本誰來負擔?但是如果不降，這些摩托車生產的成本會嚴重影響到公司資金的正常周轉，其次，在降價風盛行的時候，很多代理商都在持幣觀望，盼望廠家把價格進行下調。原材料價格持續下降，促成了代理商持幣觀望的心態該怎么解決?現在商家已經沒有大規模進貨的，大家都是走走看看;三是來年的營銷策略該如何制定?如果原材料價格持續下降或者突然間反彈，那么摩托車價格該怎么定?市場費用又該怎么預留?這些問題的擔憂，導致企業在價格下降面前的猶豫。在這種擔憂下，廠家都很矛盾，摩托車價格降還是不降，不降萬一競爭對手降，來搶占市場怎么辦，面對金融危機，消費需求降低的情況，各摩托車品牌都不在是做蛋糕，而是在為搶蛋糕做準備，萬一競爭對手降，到時就會搞的很被動;其二，摩托車將價格真的降了下來，那前期的代理商庫存要不要補差，如要補差又是一大筆費用的投入。而對于代理商也會存在著以下疑慮，一是現在臨近年終，公司都在定明年的營銷計劃，如果現在每月要壓貨，萬一摩托車降價了怎么辦;二是原材料一天一個價，現在也只有“看菜吃飯，少做定單多觀望”;三是原先進來的高價摩托車，廠家會不會補差。在這種實際情況下，廠家與代理商關系將非常微妙，廠家為了完成任務，會要求代理商壓貨，代理商看著原材料每天一個價格，肯定會持幣觀望，因此廠商之間肯定會產生很大的博奕。同時，消費需求的降低，生意沒有以前好做等等原因，也影響廠商之間的合作關系

失 衡

不但是整車企業經受這樣的煎熬，配件企業同樣也在經受價格的考驗。

“由于錯誤地估計了市場形勢，我在上半年投入大量資金，開足馬力生產了大批配套摩托車，由于下游整車企業大量減產，造成了我的摩托車配件大量積壓。每月銷售額連50萬元都達不到，而此前一般都在300萬元以上，現在公司資金鏈已經斷裂，那么多的配件要銷往何方?更急人的是，等到年底銀行、機構、個人催款的時候，我該怎么應對?這些愁得我覺都睡不著?！敝貞c一位配件企業老板憂心忡忡地說。

據了解，重慶摩配企業目前至少有20%～30%處于停產或半停產狀態，也就是有兩三百家?！?/p>

無獨有偶，最近有媒體報道，廣東江門摩托車出口也出現大幅下滑，企業的平均利潤也將由原來的15%回落到5%左右，江門市經委有關官員對記者表示：“在未來3～5年內，我們希望出口能保持在20%左右，將內銷提高到80%?！痹摴賳T同時表示，他們已經開始整合江門6家摩托車整車企業、300余家配套企業資源抱團作戰，應對

金融危機對出口的影響，向國內市場轉移，同時出口戰略向非洲、南美傾斜。

如果原材料還在持續下降，企業在市場和利潤的天平上就會失衡，摩托車價格集體跳水將是一個不得不為的必然結果，所以廠商一定要盡快達成共識，如要降價，方式與方法應該是有策略性的。筆者建議：一是不要直接降價，降價意味著補差，這對于每個廠家都是黑洞;二是摩托車直接降價還會引起連鎖反應;三是摩托車一但價格下調將很難回升，特別是在目前原材料價格最終沒有定性的前提下。

有專家建議說，這次的危機可以通過加大促銷力度，來彌補價格的缺失。如加大贈品力度，加大促銷資源的匹配，加大培訓與推廣活動力度等軟性資源彌補;其次，摩托車終端讓價，不如進行渠道讓價。廠商雙方應該趁此機會，回歸到一個合理價格空間。以前做摩托車生意，不管廠商之間，都有搬運工的稱呼，也就是資金投入大，回報率低，所以造成很多摩托車代理進行叛逃，此時可以梳理一下營銷價值鏈，重新審視利益分配鏈，讓各個環節贏得合理利益回報空間，這樣才保證摩托車能快速地在渠道流通并且實現銷售。

第二篇：六大問題阻礙設計院產能放大和組織效率提升[復斯管理]

原文發表于2006年10月26日《中國建筑報》

六大問題阻礙設計院產能放大和組織效率提升

上海復斯管理咨詢公司總經理 趙春明

隨著市場能力的逐漸形成，以及國內工程建設市場的不斷擴大，很多設計院的經營問題得到了較好的解決，然而相對于經營可實現的業務量而言，“生產能力不足”和組織效率不高問題日益凸現。產能放大和效率提升成為現階段制約設計院發展的突出問題。很多設計院在提升組織效率和放大產能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘測設計一體化推行進展緩慢、嚴格質量控制導致更加頻繁的設計變更、專業所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項目部”障礙重重，業務完成能力提高不大，經濟效益改善效果不明顯，甚至有倒退現象，等等。上海復斯管理咨詢公司根據為設計院提供管理咨詢服務的經驗，研究發現，現階段的設計院，尤其是勘察、設計一體化的大院，阻礙效率提升、產能放大的問題，主要有六個。

問題

一、專業間的生產協作缺乏有效的內在激勵和外在約束

設計生產活動因專業分工，而被分解為多專業環節的生產活動和多環節間的接口關系。一般的工程設計都具有專業環節多、環節間接口多、接口標準化程度低等特點，這使得環節間的接口時間在實際生產時間中占有相當大的比例。因此，能否有效縮短專業間接口占用的時間，是設計院提高生產效率、進而提升生產能力的重要領域。

從管理角度看，降低專業間接口占用時間可有兩類做法：一類是改進協作方法，即通過制訂接口間有關技術與操作的程序、方法、標準等制度和工具來改進接口效率，如制定詳細接口標準、監督接口程序準確執行；另一類是提高協作意愿，使得各專業環節主體愿意按照或能夠按照協作方法的要求去做。然而，目前設計院提高專業間協作的努力主要表現在第一類做法上，如重視生產調度會的及時協調、建立公共數據庫、提倡專業間互提資料、推動勘測設計一體化等有關技術與操作方面的規定，而對于提高協作意愿方面，有效的做法甚少，主要表現在兩個方面：

1、對專業間的協作缺乏內在激勵

要想各專業之間產生協作的動力，需要建立協作的激勵機制，使各個專業主體都能夠共享由專業協作產生的效率提升的收益。事實上，很多設計院都沒有做到這一點。減少專業間接口占用時間，但該時間減少所帶來的收益，要么被院級單獨享有，比如互提資料使整個生產進度提前；要么被后序專業獲得，比如公路設計中，地質專業提供滿足橋梁專業需要的電子資料，減少的是橋梁專業的再次輸入工作。而對執行這些規定和采用這些方法的大多數專業而言，其行為本身并不能給自身帶來直接的收益，多數專業主體自然根本不會產生生產協作的內在意愿。

2、專業間協作缺乏考評的必要約束

上海復斯管理咨詢公司在咨詢中發現，很多設計院為強調專業接口，規定了很多處罰政策，減發責任單位效益掛鉤的部分。但是，從這些規定和政策的實踐結果來看，專業間很多簡單協調仍嚴重依賴于計劃管理部門、甚至是高層領導，互提資料實現的不多、勘測設計一體化推進遲緩、進度延誤后處罰責任主體難以界定等問題依然存在，專業環節間的效率并沒有得到明顯改善。之所以這些約束性政策沒有發揮效用，除了其本身制訂可能存在缺陷以外，更重要的是，這類“外約束”性質的政策只有在這樣的基礎環境下才有執行的可能：（1）各專業環節工作的完成時間事先能準確確定，以使考核有客觀依據；（2）專業接口工作的標準化程度比較高，可使責任易于界定；（3）專業接口不多，且生產過程中對設計生產作業計劃很少需要調整，以保證外在約束的主體，如計劃管理部門有足夠精力進行監督且成本不高。事實上，很多設計院根本不具備上述外約束政策有效執行的條件。在這種情況下，僅靠計劃部門以集中監督的方式去考核、監督執行過程，根本無法及時發現和處理這么多專業在協調中出現的問題，最多只能等問題出現以后再去追查責任——而每每此時，已有相當的時滯，影響已經擴散，各專業主體的責任問題糾纏在一起，再難作出清晰的責任界定，結果只能是不了了之。

因此，在缺乏有效內在激勵和外在約束情況下，專業協作必然缺乏強烈的愿望，自然會出現類似“一些專業對勘測設計一體化反應冷漠”、“前序專業的設計已經發生變化，后序專業還不知道，仍在原來的圖紙上進行設計”等一系列不愿看到的典型現象。無論是從內在激勵上去解決也好，還是從外在約束上去解決也好，總之協作意愿問題不解決，所有從協作方法上開展的“技術流派”，都均難有好的效果，這就是管理。

問題

二、設計生產資源使用過于分散，專業生產規模經濟損喪嚴重

同類生產資源集中使用，有利于實現專業生產的規模經濟，從而可以提高生產能力，因此它也是實踐中提升企業生產能力的常用方法。設計院核心性生產資源是各類專業設計生產資源，從目前設計院對各類專業設計生產人員的配置和使用情況看，分散現象比較突出，專業生產規模經濟損喪嚴重，主要表現在以下兩個方面：

1、多元業務小綜合發展使設計資源配置分散

很多設計院都進行了多元化發展，并紛紛成立相應的分院從事該類業務的經營和生產。比如從事鐵路設計的設計院，開始進入城市軌道交通設計和公路設計領域，成立了軌道分院和公路分院。由于多元業務之間，對設計人員的要求相似，設計人員則被分別綜合配置到各個業務分院，各專業設計力量事實上被分散配置在多類業務中，導致同類生產資源的分散使用。

由此產生的問題非常明顯，如院內同一專業人員忙閑不均，設計生產資源不能有效利用；并且，分散在各個分院的專業設計人員，由于每個專業人員數量少，專業建設和技術提升受到很大制約，長久下去，這些分院專業技術水平下降程度將越來越嚴重，這會在一定程度上縮減專業設計生產能力。多元業務小綜合發展打散了專業設計資源，使專業生產的規模經濟遭到損害。

2、勘察及項目現場占用大量設計人員，導致設計資源分散使用

工程設計需要設計人員進行現場勘察，獲取設計所需的相關數據和資料。很多設計院在進行勘察組織時，往往要求各個專業按照規定的配備要求，派遣設計人員跟隨勘測大隊一起分別參與開展各自的勘察工作。這種生產組織方式，實際上使專業設計人員在勘察階段被分散在各自的勘察現場，結果導致設計人員表面上是被集中配置在各專業處室，在使用過程中卻實際上被嚴重分散，同樣破壞了專業生產的規模經濟性。以鐵路設計中的橋梁專業為例，外業勘察工作中一般要安排5～6個專業設計人員，如果勘測任務繁忙，同時有多個項目，那么，就會有大量的設計人員在參加外業勘察。這一方面直接減少了專業設計生產的規模效益，專業領導苦于“家里沒人”；另一方面，由于是跟隨勘測大隊進行外業勘察，雖然各專業勘察工作存在明顯的階段性忙閑不均，而外業勘察人員卻不再可能利用空閑時間參與其它項目的生產。這些都導致專業設計生產能力的發揮受到嚴重限制。

另外，很多設計院為了迎合客戶的要求或者其它原因，在項目生產組織過程中，在現場配備了大量的設計人員。由于工程設計一般歷時較長，并且，不同專業的勞動量有很大差異，這就導致現場專業設計人員經常面臨階段性的忙閑不均。很多設計院都存在“外閑內忙”的現象，這種現場工作方式，導致設計生產資源被分散在各地使用，不僅不能發揮專業的規模經濟，而且還會嚴重影響到設計人員技術水平的有效進步。

因此，設計人員一方面被分散配置在各個分院，一方面在具體使用過程中，又被分散在不同地方，最終導致專業生產規模經濟不存在，難以發揮規模經濟優勢，生產效率自然難以提高，實際產能當然也嚴重受限。

問題

三、缺乏充分的管理分工，管理的分權化與專業化程度較低

管理分工同生產性勞動分工一樣，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表現在兩個方面：管理的分權化和管理的專業化。管理分權化，是指管理權限及管理活動在組織各層級上的分配，比如成立分院，將該類業務的生產管理活動和相應權力配置給分院的領導或專職管理部門；管理的專業化，是指管理活動的專業分工程度，表現為業務職能管理部門設置的精度。目前，設計院一般生產勞動分工相當精細，但管理的分工程度卻相對較低，主要表現在兩個方面：

1、采用集中計劃、集中監督的管理模式，管理分權化程度較低

這主要是一些多專業、大型設計院普遍存在的問題（一些較小的設計院恰恰相反，往往存在過度分權的問題），該類設計院在生產管理上，是集中計劃、集中監督的模式。計劃部門根據項目完成所需要的專業進行計劃分解，下達指令，并由自己集中進行監督和控制，直至整個項目的生產完成；同時擁有生產組織管理需要的財權、人事調配權、分配、考核權等。這種生產組織管理模式有效的一個必備前提條件是，信息的充分性。即計劃者必須有充分信息知道該項目可以由哪些專業人員完成、可完成到什么程度、需要多少時間、各專業處室生產能力剩余還有多大等，只有掌握了這些信息，才有可能做到計劃的科學、合理。正因為如此，這種生產組織管理模式比較適應于業務單

一、生產規模較小、生產過程簡單的企業。而對于多類型業務、每類業務數量和規模都很大的設計院而言，使用這種組織管理模式存在很大的困難。計劃部門制訂計劃所需要的信息越來越復雜，計劃制訂本來就難以做到科學、合理和有效；而且，項目方案多變，所需的作業計劃必須進行不斷調整，因此，計劃更是不可能做到周詳、及時。結果導致生產資源的系統性浪費現象非常嚴重、專業生產處室的抱怨越來越多、計劃部門與專業生產處室之間的矛盾日益突出。

2、管理的專業化分工程度較低，尤其表現在項目管理上，專業化分工尚未形成，不利于設計項目（包括工程總承包項目）管理的質量提高和能力培育

設計院的業務一般都是項目式的，但很多設計院目前為止還沒有形成真正專職的項目經理，更沒有形成真正的專業項目管理人員，包括進度控制人員、費用控制人員、合同管理人員、采購或分包管理人員等。往往由計劃部門實際負責合同管理、進度控制、費用控制、分包等專業性很強的職能管理工作。這種做法，一方面，無法提高對項目的專業職能管理水平。參與項目專業管理的人員因不是專業從事該項職能管理工作的人員，缺乏必要的專業知識準備或豐富的項目管理經驗；另一方面，不利于項目專業管理知識的積累。在這種方式下，參與項目專業職能管理人員所積累的知識，都內化在個人身上，無法通過一種工作過程中的組織化的方式，形成組織的知識。這樣，要么個人的知識用不到新項目上，要么一旦這個人離開，內化在這個人身上的項目管理經驗和知識也就隨之被帶走。

管理的分權化、專業化程度較低，造成管理資源無論質上還是量上，都無法滿足業務生產管理的需要。而生產資源應有產能的釋放，又需要相應管理資源的匹配，如果沒有培育和積累一定質和量的管理資源，或者對已有管理資源沒有恰當的配置，都將嚴重阻礙現有生產資源應有產能的充分釋放。

問題

四、適應于項目生產的業務運行方式沒有全面建立和有效完善

設計院的各類業務，從業務生產特點看，是典型的“項目式”業務，類似于制造業的“單件、單批”。因此，在業務生產組織與管理方式（這里統稱業務運行方式）安排上，應適合這種“項目式”業務生產的客觀需要，宜采用 “項目管理”的業務運行方式。而現在的設計院，包括分院內部，依然采用傳統的“以項目為對象的集中計劃管理”的生產組織方式，由計劃部門按照項目編制專業生產計劃，并下達到具體的專業設計部門（崗位），由計劃部門統一進行監督、考核。這種模式在較少的項目數量上還可以勝用，一旦項目較多，管理能力不足問題就會突出的暴露出來，并嚴重制約效率和產能的進一步提高。

有很多設計院已經認識到了這一點，紛紛設立了項目部，但都只是對“以項目為對象的集中計劃管理”方式在形式上的改進嘗試，在形式上和管理上都不完善。一般來講，一個成熟的項目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：

第一，現場和后臺有明確的界限。現場人員主要負責現場落實、現場指導、與業主及其它有關主體的溝通等工作，后臺人員負責具體的生產工作和管理工作。這樣，后臺人員遠大于現場人員，多項目的生產和管理成為可能；

第二，兩大資源專業化。管理資源和生產資源是項目生產中的兩大資源。在成熟的按項目部模式運行的組織中，不僅設計生產專業化，而且管理資源也專業化，即有專業的業務職能管理部門負責專門化的管理，如進度控制、風險控制與合同管理、采購或外協管理、質量控制、費用控制、施工管理等——這樣，不僅能使后臺對現場管理人員形成有效支撐，也是用以保證整個項目的管理過程置于企業嚴密的管理程序之中，避免搞項目部，搞出一大堆小老板的現象發生；

第三，嚴格的項目核算和基于項目的收入分配。嚴格項目過程管理，過程中的考核決定各設計生產人員的實際產值和基本收入；嚴格項目核算管理，項目經理等主要人員的收入和項目收益高度相關?？傊?，一定要把項目部中各有關主體的利益捆綁在一起，并賦予項目經理考核和獎懲權（當然要按照項目經理部的規定，同時，各種考核要依托于專業職能管理人員，不是一個人說了算，更不是拍腦袋）。

實際上很多設計院的項目部，在根本上可以說它是“以項目為對象的集中計劃管理”方式的現場化——參與項目生產的人員現場化，參與項目管理的人員現場化。并不具備“項目管理”的實質內涵，只是徒有其表，依然不能適應設計院“項目式”業務的特點需要，生產效率自然難以得到實質性的改善。

問題

五、適合較大業務量的、多元業務項目生產的組織結構沒有形成

對于一個具有多元業務的企業而言，組織結構本身對生產實現能力影響很大。而現在的設計院，從組織結構上看，主要有兩種模式：專業所模式和綜合院模式。專業所模式一般都按“集中計劃、集中監督”原則設置生產管理部門，包括計劃處、技術處等，按“專業生產分工”原則設置業務生產部門，包括各個專業處、或專業所。生產組織過程主要由計劃部門負責，統一制訂設計項目的生產計劃，然后將生產任務下達到各專業設計處（所），并負責生產協調工作，最后專業設計生產工作由各專業設計處（所）實際完成。這種生產組織管理方式和相關部門的職能定位，就是直線職能制的組織結構和管理模式；綜合院模式則主要是在多元業務發展狀態下，按照業務成立一個個分院，院將相應的權力下放給各個綜合院，由各分院分別獨立從事相應業務的經營和生產組織。這種生產組織管理方式和相關部門的職能定位，就是事業部制的組織結構和管理模式。

很多設計院在考慮組織結構時，往往在專業所模式和綜合院模式之間搖擺不定。在國內同一行業的設計院，兩種結構模式并存現象非常普遍。其實，無論是采用綜合院模式，還是專業所模式，對于設計院生產能力放大、組織效率提升而言，都不能徹底解決問題。設計院若采用綜合院模式，雖然因管理分權提高了設計院的生產管理能力，但由于專業設計人員被分散配置在各個分院，專業生產規模被破壞，實際的產能上限下降了；如果采用專業所模式，雖然各專業生產的規模經濟得到了保證，但由于生產管理集中在院計劃部門，管理能力又成為制約產能放大的瓶頸。因此，無論是綜合院模式、還是專業所模式，都不能同時既提升企業的生產能力（產能），又提升企業的管理能力（管能）。最終表現出來的實際產能總是受到“管能”上限和“產能”上限兩者之中某一“短板”制約。目前，設計院普遍沒能很好解決專業所和綜合院的矛盾，一直沒能建立起適合于較大業務量的、多元業務項目生產需要的組織結構和相應管理模式。

問題六：以項目為基礎的經濟核算和收入分配機制沒有建立

設計院的資源主要是人力資源，設計人員的積極性對產能放大和組織效率提升影響重大。目前設計院采用的收入分配方式主要是“崗位績效工資”，院通常以專業處室或者分院作為收入分配的核算對象，將分配額核算到各個部門，由各個部門進行二次考核發放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷。

首先，對設計人員的激勵較弱。各個項目的設計人員在項目經理（負責人）領導下開展工作。但是設計人員的收入分配和考核與項目經理關系較小，其績效考核與工資、獎金的發放主要由其派出的處室負責。一方面，設計人員遠在現場，專業處室領導很難隨時掌握設計人員的工作狀況，績效考核難以實現；另一方面，專業處室缺少績效依據，只能根據室平均水平發放獎金。這樣，實際參與設計的人員既缺少考核約束，又缺少分配激勵，故而難有積極性，最后，也只能依賴設計人員本身的思想覺悟和責任意識了。

其次，缺乏關聯成本約束，導致無效勞動。按照專業處室進行分配，使各專業人員只關注本專業利益。各個生產作業流程環節關系緊密，任何一個專業單位提出的資料出現差、錯、漏、碰等問題，都會殃及相關生產單位，使相關生產單位在其原來提供的資料基礎上所做的設計部分無效，甚至必須重新做，這種因某專業原因而導致其它專業增加的成本，是關聯成本。目前的設計院在分配中普遍缺乏關聯成本約束，結果導致大量無效勞動的出現，既影響了產能放大，也影響了經濟效益。

第三，按照專業部門進行分配，有激勵增加成本的傾向，導致存在不經濟的勞動。以勘測、設計為例，勘測根據完成的任務量取費，完成的勘測量越多，收入也就越多，這樣做有利于激勵勘測人員盡可能的多承擔勘測任務；而勘測任務量的多少，由設計人員確定，設計人員根據需要提出勘測要求。對于設計人員而言，勘測的越仔細，掌握的資料越多，承擔的風險就越小，而在收入分配上，勘測成本的大小與其所在專業處室的收入沒有關系，主要由院承擔。因此，作為設計人員而言，則盡可能的按照最高的標準提出勘測要求，作為勘測人員而言，激勵上也樂意多承擔勘測工作量，這樣做的結果，院的成本就大大增加了。這可能導致不經濟的勞動產生，本可以不需要勘測的勘測了，或者在標準范圍內，可采用較少的勘測，卻可能按照最高標準勘測。這種激勵導向，不僅使院增加了成本，而且增大勘測的工作量，勘測工期難以縮短，進而影響到后序的相關設計。

上海復斯管理咨詢公司研究發現，之所以存在上述問題，關鍵在于設計院沒有建立一套科學的以項目為基礎的核算和收入分配機制。這當然主要與目前設計院沒有引入或者沒有完善項目管理的業務運行模式有關。如果以項目為對象，將項目生產過程作為核算主線，在項目核算過程中考察每個單位、個人參與項目生產的貢獻，并以此作為部門、員工收入分配的基礎，則可以有效理順各個專業、分院、項目組、設計人員之間的關系，保證整個收入分配的公平、合理。相反，如果繼續沿用傳統的基于部門的財務核算和收入分配機制，則難以衡量各個主體在項目實際生產過程中的貢獻，也就無法做到每個人的勞動付出、創造的價值與其收入對等掛鉤，更難以做到讓每個設計人員都能夠從項目本身的經濟性、進度、質量上去考慮問題，結果，項目設計人員積極性難以提高，組織效率和生產能力進一步難以提升。